SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN Direktionens årsplan 2015 Årsplan for udvikling af organisationen
1. Indledning og formål Direktionen udarbejder årligt en årsplan, som sætter retningen for organisationen det kommende år. En retning, som bidrager til opfyldelsen af de politiske, borgerrettede mål og det langsigtede arbejde for at indfri byrådets vision for Solrød Kommune. Formålet med årsplanen er: at give et billede af det kommende års strategiske udfordringer, som organisationen står overfor på tværs af afdelinger og institutioner (afsnit 3). at formulere fælles initiativer og mål for hele organisationen i 2014 (afsnit 4). Direktionens årsplan understøtter den sammenhængende styring fra byrådet og direktionen til institutioner og afdelinger. Beskrivelsen af de kommende års strategiske udfordringer baserer sig blandt andet på byrådets budgetaftale for 2015, drøftelser med Lederpanelet samt bilaterale drøftelser med de forskellige lederfora. Udmøntningen af de fælles initiativer og mål sker enten gennem udmøntning i de enkelte I/A s årsplaner hvor indsatser beskrives i egen årsplan og drøftes mellem direktør og leder. Eller gennem projekter, hvor der oftest nedsættes en tværgående projektgruppe, som rapporterer tilbage til direktionen med henblik på beslutning. Direktionens årsplan tager afsæt i det fælles organisatoriske grundlag, som ridses op i næste afsnit. 2. Det organisatoriske grundlag Det organisatoriske grundlag for de fælles indsatser, der iværksættes i direktionens årsplan udgøres af visionen for Solrød Kommune som organisation og arbejdsplads, God ledelse i Solrød Kommune og værdigrundlaget for organisationen. Organisationens vision understøtter byrådets vision for lokalsamfundet og sætter rammen for direktionens årsplan. Visionen for organisationen Solrød Kommune som organisation vil være en af landets bedst fungerende organisationer og bedste offentlige arbejdspladser. - Vi vil understøtte et demokratisk samfund ved at være en åben, enkel og kommunikerende organisation. - Vi vil målbevidst være i dialog og skabe effektivitet, helhed og kvalitet til gavn for borgerne. - Vi vil fastholde og tiltrække kompetente ledere og medarbejdere ved at sikre udviklingsmuligheder og ansvar. - Vi vil hele tiden være i udvikling, så vi lever op til omverdenens krav og forventninger. 3. Vilkår og udfordringer for organisationen i årene fremover Udviklingen i befolkningssammensætningen er fortsat en væsentlig udfordring for Solrød Kommune. Der er udsigt til at der kommer flere ældre, og at de erhvervsaktive borgere vil udgøre en stadig mindre del af den samlede befolkning. 2
Byrådets budgetaftale for budget 2015 identificerer flere generelle udfordringer for Solrød Kommune, herunder: Indretning af servicetilbuddene efter den ændrede befolkningssammensætning Fortsat orden i økonomien og stabilt serviceniveau gennem effektivisering og digitalisering Implementering af den kommende beskæftigelsesreform Den igangværende implementering af folkeskolereformen Hele organisationen arbejder for at opfylde de politiske mål og håndtere de generelle udfordringer fra byrådets budgetaftale, som det også er beskrevet i Mål & Økonomi. For at ruste organisationen til at håndtere de skiftende udfordringer og politiske mål, og samtidig sikre den løbende udvikling i den rigtige retning, identificerer direktionen årligt de væsentligste strategiske og tværgående udfordringer for organisationen det kommende år. For 2015 er de væsentligste strategiske og tværgående indsatsområder, der modsvarer de udfordringer, som kommunen står overfor: Innovation og effektivisering Styring og styringsmodel Trivsel og kompetenceudvikling Digitalisering og porteføljestyring Innovation og effektivisering Den demografiske udvikling og de fortsatte krav om nulvækst i de offentlige bugetter, kommer også fremover til at stille krav til kommunernes ydelser. Samtidig bevæger efterspørgslen efter kommunale serviceydelser sig kun i én retning, nemlig opad. Det skærpede krydspres mellem stigende forventninger og færre ressourcer, og den kun stigende efterspørgsel efter kommunale serviceydelser, gør det nødvendigt at kommunerne leverer mere for mindre. Hvis det skal lykkes, er det nødvendigt at nytænke og innovere opgaveløsningen. Med afsæt i de økonomiske udfordringer fra 2016, har direktionen igangsat en innovation- og effektiviseringsproces, der vil inddrage samtlige ledere og et større antal ansatte. Innovation- og effektiviseringsprocessen har flere formål: Den skal bygge videre på det afsluttede arbejde med beskrivelse af et fælles ledelsesgrundlag i Solrød Kommune. Innovation- og effektiviseringsprocessen skal foregå i et tværgående setup, fordi organisationen er nået til et punkt, hvor det er nødvendigt at alle ledere tænker nyt sammen og på tværs af organisatoriske skel. Lederne skal opnå en fælles forståelse af, hvordan vi i Solrød arbejder med innovation og effektivisering. Der skal i 2015 ligge et færdigt innovationskatalog til Byrådet med mulige omprioriteringer / effektiviseringer / besparelser. Alle ledere i Solrød Kommune indgår i innovation- og effektiviseringsprojektet, gennem arbejdsgrupper, og både tværgående og lokale indsatser. Processen understøttes af en task-force, der er nedsat til formålet, og sikrer direktionens og ledernes overblik over samtlige projekter, de økonomiske konsekvenser, og ikke mindst sikrer sammenhæng og fremdrift i processen. 3
Styring og styringsmodel På den styringsmæssige bane er der et løbende eksternt pres for mere viden om kommunernes økonomi, aktivitet og ressourceforbrug. Der efterspørges mere og bedre viden om, hvad kommunerne bruger pengene til og hvordan ressourcerne udnyttes bedst muligt. Dertil kommer, at der også internt i organisationen efterspørges aktivitetstal, der dokumenterer en udvikling på et område. Tal som kan bruges i den løbende styring og tilpasning af produktionen indenfor de enkelte fagområder. Som følge heraf vil der i 2015 blive fokuseret målrettet på at få FLIS det fælleskommunale ledelsesinformationssystem implementeret på de områder der allerede er en del af FLIS, eller som bliver det i løbet af 2015. Sideløbende hermed lægges op til en opdatering og justering af styringshåndbogen, som indeholder en beskrivelse af kommunens samlede styringsmodel. Styringshåndbogen er over tid blevet forældet som følge af, at der er sket en løbende udvikling af dokumenterne i vores fælles styringsmodel. Trivsel I en omskiftelig tid, hvor organisationen løbende skal kunne tilpasses til at løse nye opgaver, eller løse opgaver på en ny måde, er det vigtigt at den rummer de rigtige kompetencer. Det gælder både ved nyansættelser, men i endnu højere grad også i forhold til kompetenceudviklingen af de til enhver tid ansatte medarbejdere. En kortlægning i 2014 af ledernes oplevede behov for kompetenceudvikling har vist, at der er så store lokale forskelle på de enkelte lederes udfordringer, at der ikke er behov for én samlet model. Der er i højere grad behov for en række understøttende tiltag, som kan give et mere præcist overblik til planlægning, og for en lettilgængelig værktøjskasse, som lederne let kan tage i brug. Der bliver i 2015 gennemført en tværgående trivselsundersøgelse på tværs af hele organisationen, som vil give pejlemærker for kommende indsatsområder i forhold til at sikre den fortsatte trivsel for medarbejdere og leder. Høj trivsel og arbejdsglæde skaber resultater og tilfredse borgere der hvor vi arbejder. Og underbygger samtidig, at medarbejdernes kompetencer kan udfolde sig og komme i spil til det fælles bedste. Digitalisering og porteføljestyring Der vil i 2015 være et fortsat fokus fra direktionen på digitalisering og strategisk ITudvikling. En række nationale og fælleskommunale strategier og initiativer udfordrer såvel styringen af IT- og digitaliseringsprojekter som økonomien på området, ligesom det i stigende grad forudsætter specialist-kompetencer indenfor området. Dertil kommer borgere, virksomheder og medarbejderes stigende forventninger til digitale løsninger samt en meget stor vækst i antallet af enheder, som skal understøttes (pc ere, smartphones, tablets etc.). De nationale og fælleskommunale initiativer er i vidt omfang bestemmende for på hvilke områder, og i hvilken hastighed, en række nye IT-løsninger skal implementeres og arbejdsgange i forretningen omlægges. Det forudsætter en sund IT-økonomi, tværgående styring af IT- og digitaliseringsprojekter, ressourcer til implementering samt evnen til gevinstrealisering. Samtidig hermed stiller udviklingen og kompleksiteten på området sammenholdt med væksten i antallet af IT-løsninger samt forskelligartede enheder, der skal understøttes i stigende grad krav om forskelligartede kompetencer. 14 Kommuner i region Sjælland herunder Solrød Kommune - er gået sammen om at afdække potentialet i et forpligtigende samarbejde omkring digitalisering. Direktionen vil det 4
kommende år følge arbejdet med henblik på stillingtagen til, hvorvidt Solrød Kommune skal træde ind i samarbejdet. 4. Fælles mål for organisationen 2015 Med afsæt i udfordringerne har direktionen formuleret en række fælles tværgående mål, som organisationen skal implementere i 2015. Indsatserne vil bidrage til, at Solrød Kommune kan indfri de politisk vedtagne mål, der er beskrevet i Mål og Økonomi. Der er to typer mål i direktionens årsplan: Mål som alle I/A er skal udmønte i sin egen årsplan. Mål for organisationen som helhed/fælles projekter, som direktionen er ansvarlig for at udmønte, og som den enkelte I/A er ikke skal opstille mål for i egen årsplan. Det er tilstræbt, at de mål, som institutioner og afdelinger skal udmønte i egen årsplan, er formuleret, så der er metodefrihed til at vælge hvordan og hvad enheden vil gøre, for at nå de konkrete mål inden for rammerne af, at organisationen trækker i samme retning. Direktionen følger løbende op på udmøntningen af målene. I forårets samtaler mellem I/Aleder og direktør drøftes, hvordan mål som alle I/A er skal udmønte, er formuleret. Der følges op på de projektmål, som direktionen er ansvarlig for at udmønte, den 15. marts, 15. juni og 15. oktober. Udmøntningen af begge typer mål indgår herefter i den løbende dialog mellem direktør og I/A-leder(e) på baggrund af I/A ernes årsplaner. 4.1 Mål som I/A er skal udmønte i egne årsplaner Overordnede mål Den samlede sygefraværsprocent skal være højst 4,75 % Konkrete mål Institutioner og afdelinger med et sygefravær på over 6 % skal reducere fraværet med 20 % i forhold til året før (2014). Institutioner og afdelinger med et sygefravær på 6 % eller derunder skal reducere fraværet med 10 % - dog minimum til 4,75 %. Institutioner og afdelinger med et sygefravær på 3,5 % eller under skal fastholde niveauet. 4.2 Projektmål, som direktionen er ansvarlig for at udmønte Overordnede mål Konkrete mål 5
Implementering af innovations- og effektiviseringsprojekter Alle I/A-ledere deltager i en arbejdsgruppe om et eller flere af de udvalgte innovationsprojekter. Innovations- og effektiviseringsindsatser der kræver et større forarbejde og/eller investering for at kunne gennemføres, skal samles i innovationskataloget, som skal præsenteres politisk medio 2015. Innovationskataloget skal samlet anvise et tocifret millionbeløb i realiserbare effektiviseringsgevinster. Styringsmodellens dokumenter skal videreudvikles, og det fælleskommunale ledelsesinformationssystem (FLIS) skal implementeres. Styringshåndbogen skal opdateres, så den er tidssvarende og svarer til praksis. I 2015 skal implementeringen af FLIS gennemføres. Senest med udgangen af 2. kvartal 2015 skal de første nøgletal til det politiske niveau være udvalgt Trivsel og sygefravær Der skal gennemføres en tværgående trivselsundersøgelse i hele organisationen inden årets udgang. Der skal opstilles konkrete mål for undersøgelsen på bagrund af den seneste trivselsundersøgelse. Sygefraværsstatistikken skal forbedres, så den giver lederne bedre muligheder for differentieret ledelsesinformation. Der skal implementeres en række trivselsindsatser, som PEA er ansvarlige for. Implementering af nyt ESDH-system Senest med udgangen af 2015 skal et nyt ESDH-system være implementeret og i drift. 6
IT- og digitalisering Styringen af den samlede portefølje af IT- og digitaliseringsprojekter skal videreudvikles og forankres på tværs af organisationen. Der skal implementeres en ny økonomimodel på IT-området, som i højere grad sidestiller afdelinger og institutioner samtidig med at den skal kunne imødekomme, at det er forskellige enheder/hardware de enkelte I/A er efterspørger. Opfølgning på borgertilfredshedsundersøgelsen Indsats ift. god borgerbetjening Der skal gennemføres en afdækning af, hvad de faldende resultater ift. god borgerbetjening i borgertilfredshedsundersøgelsen dækker over. Der skal inden årets udgang iværksættes ét eller flere initiativer mhp. at øge tilfredsheden med borgerbetjeningen. Sund arbejdsplads Som beskrevet i budgetaftalen 2015-2018 skal det undersøges, om der kan iværksættes yderligere initiativer for at sikre, at Solrød Kommune fortsat er en attraktiv arbejdsplads. Der skal inden årets udgang være gennemført en undersøgelse af behov og muligheder, og være udarbejdet konkrete anbefalinger til evt. yderligere initiativer. Styrket image Som beskrevet i budgetaftalen 2015-2018 skal der udarbejdes et oplæg med forslag til systematisk at arbejde med at styrke Solrød Kommunes image/brand. Oplægget skal præsenteres politisk i 3. kvartal 2015. 5. Appendix: Opfølgning på 2014 projektmål Opfølgningen på mål tager afsæt i følgende kategorier: Målet er opfyldt, hvilket svarer til 90-100 % opfyldelse. Målet er stort set opfyldt, hvilket svarer til ca. 80 % opfyldelse. Målet er delvist opfyldt, hvilket svarer til 50-60 % opfyldelse. Målet er ikke opfyldt, hvilket svarer til ingen eller 5-10 % opfyldelse. 7
Set på tværs af organisationen er målopfyldelsen i 2014 samlet set god. Nedenfor ses den forventede målopfyldelse for de enkelte mål pr. ultimo 2013. For en mere detaljeret gennemgang henvises til Solnettes styringsportal under fanebladet Årsplaner : Konkret mål for 2014 Status pr. ultimo 2014 80 % af alle breve fra Solrød Kommune sendes og modtages digitalt i 2015. Kvaliteten af den telefoniske borgerbetjening skal højnes. Implementering af nyt ESDH-system Implementering af ny hjemmeside Fortsat optimering af kontaktcenterløsning Der skal gennemføres de nødvendige forberedelser som led i det fælleskommunale arbejde med at bryde det IT-monopol, som KMD har på en række helt centrale områder. Gennemførelse af borger- og brugertilfredshedsundersøgelse Målet er opfyldt. Implementeringen af den nye telefoniløsning gennemføres ultimo 2014-primo 2015. Der gennemføres brugerevaluering af systemet efter implementeringen. Grundet andre it-projekter er implementeringen af det nye ESDH-system skubbet til medio 2015. Designprocessen har taget længere tid end forventet. Tidspunktet hvor den nye hjemmeside kan gå i luften er derfor udskudt til starten af 2015. Kontaktcenterløsningen er testet og i drift. Systemet er afhængig af funktionaliteter i det nye telefonisystem, og er derfor forsinket tilsvarende det projekt i forhold til at opnå optimal drift. Arbejdet er i gang og vi er på omdrejningshøjde med deadlines for drejebogen. Der er dannet en uformel organisering der arbejdes på at etablere en mere fast organisation. Borgertilfredshedsundersøgelsen er gennemført. Rapport er behandlet af fagudvalg og byråd på møder i september. Brugertilfredshedsundersøgelse for dagtilbudsområdet er igangsat pr. 20. oktober. Dataindsamlingen vil pågå indtil 16. november. Resultaterne af undersøgelsen vil blive behandlet af fagudvalget på møde i januar 2015. Implementering af GIS som styringsværktøj Målet er opfyldt. 8
Definere og implementere model for systematisk og strategisk kompetenceudvikling. Personaleafdelingen har, ved hjælp af fokusgruppeinterview afdækket organisationens behov for en decideret model for systematisk og strategisk kompetenceudvikling. Konklusionen er at der i de forskellige dele af organisationen arbejdes målrettet og systematisk med kompetenceudvikling ift. de forskellige fagligheder og opgaver, der løses indenfor de enkelte fagområder. På den baggrund af Direktionen i oktober 2014 besluttet at der ikke skal udarbejdes en model. Det er ligeledes besluttet, at PEA inden årets udgang beskriver og kommunikerer hvilke muligheder, der er for central kompetenceudviklingsunderstøtning, herunder ansøgnings- og budgetproces etc. Yderligere vil PEA supplerer med yderligere værktøjer til kompetenceudviklingsværktøjer på Sol-nettet. Aktiviteten forventes afsluttet inden årets udgang, hvilket er forudsætningen for målopfyldelse på punktet. Opdatering af styringsmodellens dokumenter Dagsordnerne til det politiske niveau ved budgetopfølgningen er forenklet. Der er etableret et internt netværk for økonomimedarbejdere, som løbende drøfter forenklingen af dokumenter der anvendes ved budgetopfølgningen. Arbejdet med at fastlægge ledelsesinformation på fagområderne er i gang. Der er udvalgt to pilotområder - ældreområdet samt kultur og fritid med hvem der har været afholdt en række møder med henblik på indhentning og udvælgelse af nøgletal. Den endelige udvælgelse er ikke foretaget endnu, men forventes at ske snarest. Den fremadrettede proces i første omgang koncentrerer sig om de områder, der er inkluderet i FLIS-systemet (eller står overfor at blive det i nærmeste fremtid). 9
Implementering af det fælleskommunale ledelsesinformationssystem (FLIS) Direktionen har på møde den 30. oktober 2014 godkendt følgende plan for det fortsatte arbejde: Der nedsættes arbejdsgrupper på de relevante områder til at gennemgå dataene i FLIS og sikre valideringen af disse. Direktionen og udvalgte ledere indgår i et pilotforsøg med at få leveret ledelsesinformation via FLIS-app en til IPAD. På baggrund af erfaringerne herfra vil det blive klarlagt, om dette vil være den bedste form for formidling af ledelsesinformation til de resterende dele af organisationen. Relevante nøgletal vil fremadrettet blive inkluderet i eksisterende styringsdokumenter i form af økonomirapporter samt Mål og Økonomi. Implementeringen af dette vil finde sted senest fra medio 2015. Det nye kodeks for god ledelse skal udarbejdes på baggrund af det materiale, der produceres på DIA-konferencen 2013. Målet er opfyldt. 10