AXCEL ÅRSSKRIFT 2O11 WWW.AXCEL.DK

ÅRSSKRIFT 2O11

AXCEL ÅRSSKRIFT 2O11 WWW.AXCEL.DK

NYHEDER AXCELFUTURE.DK KAN VI FORBEDRE INVESTERINGSMILJØET? 10 24 AXCELS FONDE IV 34 AXCELS VIRKSOMHEDER STRATEGI OG NØGLETAL 28 AXCELS LEDELSE OG INDUSTRIAL BOARDS HVAD SKAL VORES BØRN LEVE Det er svært at spå om fremtiden. Men vi har regnet på det. Siden 2007 er bruttoinvesteringerne faldet med næsten 100 mia. kr., og danske virksomheder afskriver mere, end de investerer i nye maskiner, teknologi og bygninger. Det produktionsapparat, som 38 skaber job og velstand i Danmark, holdes ikke ved lige. Det kan vi ikke byde vores børn. Axcelfuture til dialog og dere invest AXCELS INVESTERINGSRESULTAT DANMARK SOM FREMTIDENS INVESTERING CSR HOS AXCEL OG I AXCELS SELSKABER 6 14 2 AXCEL ÅRSSKRIFT 2O11

OMSTILLINGSLEDELSE NÅR MARKEDSFORHOLDENE ÆNDRER SIG 18 AXCELS INVESTORER FORORD 36 4 AXCEL I HOVEDTRÆK YDERLIGERE INFORMATION OM AXCEL 12 40 HOVED- OG NØGLETAL FOR AXCELS FONDE ÅRSRESULTAT 2011 32 WWW.AXCEL.DK 3

OPBRUD 2011 var et år præget af opbrud, både politisk, samfundsøkonomisk og erhvervsmæssigt. De globale ubalancer har ført til gældskrise og ustabilitet i eurozonen samt fald i aktiekurserne og svage vækstudsigter. På den anden side har europæiske politikere taget ansvar for at løse pro- som Danmark tilslutter sig, vil bidrage til øget stabilitet fremover til gavn for det europæiske investeringsklima. De usikre tider har også påvirket Axcel. I sidste års årsskrift skrev vi, at Axcel kunne få et negativt investeringsresultat som følge af resultatet i 2010 på over 11 mia. kr., der i høj grad skyldtes børsnoteringen og den efterfølgende kursudvikling i PANDORA. Det kom desværre til at holde stik i langt større omfang, end nogen kunne have forventet, men siden er der i selskabet gjort en stor indsats for at ændre strategien og forbedre eksekveringen, hvilket der kan læses mere om senere i dette årsskrift. På den positive side tæller det, at Axcel formåede at frasælge tre selskaber i 2011, hvilket gjorde det muligt at betale 1,4 mia. kr. tilbage til investorerne. Det er essensen i kapitalfondsmodellen, at investorerne får deres penge tilbage, ved at der udvikles og efterfølgende sælges virksomheder med et godt afkast. Axcel har nu udbetalt 11,8 mia. kr. til sine investorer, som dermed har opnået en særdeles attraktiv forrentning af deres investerede kapital. Med Axcel IV har Axcel desuden muligheden for fortsat at gøre en stor forskel gennem investeringer i danske og svenske virksomheder, og fonden er allerede kommet godt i gang gennem tre interessante investeringer. Vækst kræver gode rammevilkår Såfremt man ønsker et velfungerende investeringsmiljø, er det afgørende, at EU s AIFM-direktiv, som regulerer kapitalfonde og en række øvrige unoterede aktivklasser, får den rette udformning, når det i 2013 implementeres i dansk lovgivning. Kapitalfondsbranchen har allerede overalt i Europa gjort et stort arbejde for at bedre kommunikationen og øge gennemsigtigheden via selvregulering. I Danmark er det sket i form af retningslinjer for god corporate governance i regi af DVCA, som alle betydende kapitalfonde i Danmark har været tilsluttet siden 2008. Regeringen har en vigtig opgave Det er afgørende, at de danske myndigheder griber opgaven med implementeringen rigtigt an. Det betyder for det første, at Danmark ikke gøre. Vi skal også undgå at stramme reguleringsskruen for hårdt, for hvis danske rammebetingelser kommer til at afvige markant fra det, man ser i andre lande, vil det blive endnu vanskeligere at tiltrække kapital til nye danske fonde, og det kan øge Danmarks underskud på Vi skal tværtimod have vendt udviklingen, så vi netto får mere kapital til Danmark, og det kan kun ske, hvis investorerne føler sig trygge ved de overordnede rammebetingelser. Det er en vigtig opgave for vores regering, navnlig hvis ønsket er, at vi skal bevare arbejdspladser i den private sektor og i eksporterhvervene. Afslutningvis vil jeg gerne takke Johannes Poulsen, der efter 10 års indsats i Axcels bestyrelse nu træder tilbage på grund af alder. Johannes Poulsen har gjort en stor indsats for Axcel, og jeg ønsker ham alt godt fremover. Samtidig kan jeg byde velkommen til tidligere bankdirektør Peter Schütze og til adm. dir. Lars Munch fra JP/Politikens Hus, som jeg er sikker på vil blive store gevinster for Axcel. Niels B. Christiansen Bestyrelsesformand 4 AXCEL ÅRSSKRIFT 2O11

WWW.AXCEL.DK 5

PANDORA TRÆKKER AXCELS RESULTAT FOR 2011 NED, MEN TRE GODE EXITS SENDER GODT 1,4 MIA. KR. TILBAGE TIL INVESTORERNE Axcels 2011 var præget af kursfaldet på PANDORA, der medvirkede til et underskud på investeringsaktiviteterne på næsten 7 mia. kr. Ser man bort fra PANDORA, ville resultatet være et plus på knap 100 mio. kr., hvilket svarer til et afkast på ca. 4% af den investerede kapital. I samme periode faldt OMXC20 med ca. 15%. Udbytter og salg af tre virksomheder i starten af 2011 gjorde, at Axcel kunne betale godt 1,4 mia. kr. tilbage til investorerne. Kursstigningen i PANDORA, der satte ind i begyndelsen af 2012, har isoleret set givet en opskrivning på over 500 mio. kr. i årets første to måneder. blev i høj grad præget af Axcels beholdning af PANDORA-aktier, hvor kursen faldt kraftigt primo august 2011, efter at PANDORA havde udsendt en opdatering af forventningerne til indtjeningen for 2011. Ser man bort fra beholdningen af PANDORA-aktier, tegner der sig imidlertid et mere nuanceret billede af Axcels investeringsresultat for 2011. De af Axcels selskaber, der er tungt eksponeret mod hjemmemarkedet, har været ramt af tilbagegangen i den indenlandske efterspørgsel, mens resten har klaret sig pænt igennem de turbulente markedsvilkår. Værdien af Axcels selskaber, fraset PANDORA, er således netto opskrevet med knap 100 mio. kr. investeringen i Cimbria og salget af HusCompagniet, Netcompany og EskoArtwork. Som følge af disse frasalg og udbyttet fra Axcels beholdning af PANDORA-aktier har Axcel været i stand til at betale 1,434 mia. kr. tilbage til investorerne. Også Axcel IV kom i mål i 2011 ning. Der er nu foretaget tre investeringer ud over Cimbria og Nor- Axcel har pr. 31. december 2011 udbetalt i alt 11,8 mia. kr. til investorerne, og de resterende 14 selskaber i Axcel har en bogført værdi på godt 4 mia. kr. En kapitalfonds resultat kan dog først gøres op, når fonden har solgt alle sine aktiver. Alene i Axcel III ejer Axcel fortsat syv virksomheder og en betydelig aktiepost i PANDORA, og der er således et stykke vej, før fondens endelige afkast kan gøres op. Derfor er det også relevant at måle Axcels præstationer ud fra aktivitetsniveauet. Bliver der udviklet og efterfølgende solgt nogle virksomheder med et godt afkast til følge, og vil vi være i stand til at foretage de rigtige investeringer fremover? AXCELS INVESTERINGSRESULTATER 5-ÅRS-OVERSIGT AXCELS INDBETALINGER OG UDBETALINGER pr. 31.12.11 (MIO. KR.) 2011 2010 2009 2008 2007 (MIO. KR.) AXCEL I AXCEL II AXCEL III AXCEL IV I ALT AXCEL I 1-13 2 - INVESTERET KAPITAL 1.336 1.964 2.461 562 6.323 AXCEL II 43-1 -49-132 465 UDBETALT TIL INVESTORERNE 2.107 2.691 7.035 0 11.833 AXCEL III -6,971 11.588 1.889 517 88 VÆRDISÆTNING AF VIRKSOMHEDER 109 716 2.732 562 4.119 I ALT -6,927 11.587 1.853 386 553 TILBAGEVÆRENDE VIRKSOMHEDER 1 4 7 2 14 6 AXCEL ÅRSSKRIFT 2O11

Axcel ser løbende på nye virksomheder i regi af Axcel IV og bruger mange ressourcer på at udvikle de virksomheder, vi allerede ejer. Aktivt ejerskab er således den væsentligste kilde til værdiskabelse i Axcels selskaber. I 2011 blev der i Danmark og Sverige ikke handlet færre virksomheder end året før, men størrelsen på transaktionerne var mindre. Det var et specielt år, hvor de første seks måneder var præget af fremgang og høj aktivitet, mens resten af året var præget af fornyet økonomisk usikkerhed på grund af gældskrisen og problemer har spredt sig til M&A-markedet i form af faldende aktivitet. del af året. I anden halvdel af 2011 blev vi igen ramt af usikre økonomiske fremtidsudsigter, hvilket gjorde det vanskeligere at gennemføre dre transaktioner, kunne det tyde på, at markedet er ved at tø op. Men det sker langsomt. Sælgere af virksomheder husker givetvis perioden i 2010, hvor økonomien var på vej tilbage på sporet, og man kunne opnå pæne priser på virksomheder. Omvendt var de to forudgående år meget vanskelige, og det medvirker til at gøre markedet svært at spå om. Men får vi en længere periode med stabilitet, og bliver problemerne i eurozonen lettet, vil markedet åbne sig op, for der er en ophobning af virksomheder, der reelt er til salg, men hvor en handel af forskellige årsager ikke lader sig gennemføre netop nu. Muligvis skal både miske cyklusser bliver kortere og mere uforudsigelige. Kapitalfonde er dog i nogen grad udfordret af, at industrielle købere i visse tilfælde kan have forventning om betydelige synergier ved et opkøb, som gør, at de vil være villige til at betale en forholdsvis høj pris for en virksomhed. Men der er fortsat mange virksomheder, hvortil der ikke er nogen oplagte industrielle købere, og samtidig nyder Axcel som kapitalfond fordel af at kunne reagere hurtigt, når en investeringsmulighed viser sig. Vi kan også i forbindelse med et sempelvis kan de være med på den fremtidige rejse som medejere det kan de industrielle aktører typisk ikke tilbyde. På den baggrund vil Axcel også være en betydende markedsaktør i de kommende år. Vi vil i den forbindelse udnytte vores tilstedeværelse i både Danmark og Sverige, som giver adgang til et stort marked med mange interessante investeringsmuligheder. Kapitalfonde er gode til omstillingsledelse Vi har været ramt af tilbagegang og usikkerhed før, men det viser sig rent faktisk, at kapitalfonde er gode til at omstille sig i krisetider. Derfor er Axcel heller ikke bange for at investere i virksomheder, blot fordi væksten i samfundet set under ét er lavere end tidligere. En sund virksomhed kan nemlig altid blive endnu sundere, hvis den strategisk overblik. En nylig undersøgelse fra CBS af 34 danske selskaber, der har haft en kapitalfond som ejer, viser således, at disse selskaber har haft en væsentlig bedre indtjening end andre sammenlignelige selskaber. De tilpasser hurtigere omkostningerne til et lavere aktivitetsniveau og hurtig genskabelse af rentabiliteten, men det sker ikke på baggrund af afskedigelser af medarbejdere. Det viser sig også, at fondene gerne være en betydende markedsaktør i de kommende år. Vi vil i den forbindelse udnytte vores tilstedeværelse i både indskyder ny kapital, og at de er mådeholdende med udbyttebetalinger. Det bidrager til at gøre selskaberne mere modstandsdygtige over for lavkonjunkturen. Det er et mønster, vi også ser hos Axcel, og det skal tilføjes, at vi også udvikler vores selskaber gennem strategiske tilkøb og frasalg og gen- me retning. Det er medvirkende til, at Axcel også fremover forventer at kunne levere afkast, der ligger over, hvad aktiemarkedet kan præstere. Læs i øvrigt mere om omstillingsledelse længere inde i dette årsskrift. WWW.AXCEL.DK 7

Organisationsudvikling og CSR hos Axcel I løbet af 2011/12 er der blevet tilført nye kompetencer til Axcel. I Danmark blev Casper Lykke Pedersen udnævnt til partner, og stockholmskontoret er blevet styrket, ved at Lars Österberg er tiltrådt som er tidligere bankdirektør Peter Schütze og adm. direktør Lars Munch fra JP/Politikens Hus kommet til Axcels bestyrelse. De kommer begge med tung ledelseserfaring og vil derfor blive et stort aktiv for Axcel. Vi gør en stor indsats for, at vores selskaber har en kompetent topledelse og bestyrelse i form af tung brancheerfaring og viden om at be- godt samarbejde mellem selskabets ledelse, bestyrelsen og Axcel som ejer i hvert enkelt selskab. Axcel trækker på et omfattende nordisk netværk, som er opbygget gennem en længere årrække. Uden dette netværk ville Axcel ikke være i stand til at skabe positive forandringer i sluttet, og den resterende del kommer med i løbet af 2012. Senere i dette årsskrift kan du læse mere om vores konkrete handlinger på CSR-området i vores Communication on Progress (COP). PANDORA er godt i gang med strategisk omstilling PANDORA er et af verdens tre største smykke-brands og har vist vejen for den danske design- og livsstilsbranche ved at opbygge et unikt brand og en global tilstedeværelse. Konceptets hjørnesten er charmsarmbåndet, der har skabt en meget stor gruppe loyale kunder. Styrken ved forretningen er, at PANDORA har fuld kontrol over hele værdikæden i form af egen produktion, distribution og markedsføring. Hidtil har PANDORA haft succes med hurtigt at opnå en stærk markedsposition, når virksomheden har opdyrket nye markeder rundt omkring i verden. PANDORA er først lige begyndt at etablere sig på højvækstmarkeder som Rusland og Kina, hvor andre aktører i branchen i dag har en langt højere andel af deres omsætning. at vores selskaber har en kompetent topledelse og bestyrelse. med forskellige kompetencer, som alle bidrager til at udvikle selskaberne sammen med de daglige ledelser og Axcels medarbejdere. I 2011 blev der afholdt netværksseminarer for alle CEO er og bestyrelsesformænd for Axcels selskaber, og indsatsen på dette område vil blive intensiveret i 2012. Samtidig mødes repræsentanter for alle Axcels selskaber til Axcel Company Day en gang om året for at netværke og opnå ny inspiration. Der bliver ligeledes afholdt et årligt netværksarrangement i Stockholm med et stigende antal deltagere. Det hører med til vores arbejde med governance at agere ansvarligt ud over det snævert økonomiske. Axcel tilsluttede sig på den baggrund i 2010 FN s Men Axcels ejerskab af PANDORA har været ramt af udfordringer. I august 2011 nedjusterede selskabet forventningerne til uændret om- den haft særligt fokus på at genoprette væksten ved at reetablere sin re den operationelle eksekvering. I februar 2012 offentliggjorde PANDORA sit årsregnskab for 2011, og Den 1. marts 2012 tiltrådte Bjørn Gulden som ny CEO for PANDO- RA. Han kommer fra den globale skovirksomhed Deichmann, der 8 AXCEL ÅRSSKRIFT 2O11

PANDORA FØR AXCELS EJERSKAB OG I 2011 FORUD FOR 2011 STIGNING AXCELS INVESTERING I PROCENT ØKONOMI OMSÆTNING 1,1 MIA. KR. 6,7 MIA. KR. ~ 500% INDTJENING (EBITDA) ~ 500 MIO. KR. 2,3 MIA. KR. ~ 360% CASH FLOW 1,7 MIA. KR. GEARING EN MEGET LAV FINANSIEL GEARING I NIVEAUET 0,1 x EBITDA STØRRELSE MEDARBEJDERE ~ 1.200 OVER 5.200 ANSATTE, HVORAF 3.600 ER ANSAT I THAILAND, MENS DEN RESTERENDE DEL ER ANSAT PÅ REGIONALE SALGSKONTORER OG HOVEDKONTORET I DANMARK ~ 333% ANTAL FABRIKKER 1 5 400% MARKEDSPOSITION KUNDEKLUB INGEN KUNDEKLUB PANDORAS KUNDEKLUB HAR MERE END 2,3 MIO. MEDLEMMER OG OVER 1,3 MIO. LIKES PÅ FACEBOOK MARKEDER TIL STEDE I 25 LANDE TIL STEDE I OVER 55 LANDE ~ 120% KONCEPTBUTIKKER <5 672 FORHANDLERE ~ 8.000 MERE END 10.500 ~ 25% årligt omsætter for 4 mia. euro og har ca. 30.000 ansatte og 3.000 butikker. Hos Deichmann var Bjørn Gulden Managing Director, og han har tidligere været ansat hos Adidas, hvor han sluttede som SVP med ansvar for salg af tøj og accessories. Axcel har på den baggrund stor tiltro til, at PANDORA vil udvikle sig positivt under den nye ledelse. Væksten er fortsat ulige fordelt i Norden Der er fortsat betydelige forskelle på udviklingen i økonomien i Danmark og Sverige. Mens Danmark har været tæt på nulvækst, har svenskerne indtil nu oplevet en vækst i økonomien på over 4%, drevet af både eksport, investeringer og privatforbrug. Det er en tendens, vi har set over de seneste 4-5 år, og som har gjort Sverige til en af Europas stærkeste økonomier. Den store aktivitet i Sverige understreges af, at der gennem de seneste selv om man tager højde for, at svensk økonomi er større end den danske. Det giver bedre grobund for vækst, fordi et nyt ejerskab ofte vil medføre et fornyet strategisk fokus, som kan gøre virksomhederne sundere og mere værdiskabende. En af årsagerne til, at Sverige har klaret sig bedre end Danmark gennem krisen, er, at der i Sverige er blevet ført en stram økonomisk politik og gennemført betydelige reformer inden for den offentlige sektor reformer, der bl.a. har åbnet op for, at private aktører i højere grad end i Danmark har mulighed for at drive offentlige velfærdsydelser. Axcel har selv taget del i denne proces gennem investeringen i JB Education, der er en af Sveriges største skoler. Den tendens ser delvist ud til også at have ramt Axcels svenske lo- men fortsat har høj indtjening. Derimod har borerørsproducenten Dri- mået at tage del i den værdiskabelse, der i de senere år er blevet råvareudvinding til del. Forventninger til 2012 Axcel tror på, at vi er ved at nå bunden i denne konjunkturcyklus, og at forventningskløften mellem køber og sælger er mindsket. Derfor er det et godt tidspunkt at købe virksomheder på. 2012 vil derfor for- vi har set i den seneste periode. virksomheder, for det er det antal virksomheder, der passer til fondens størrelse. Disse virksomheder skal gerne være opkøbt inden for de før- det er vigtigt at understrege, at Axcel kun investerer i kvalitetsvirksomheder, og at timing er afgørende for en god investering. Også i 2012 vil Axcels investeringsresultat komme til at afhænge af udviklingen i PANDORAs aktiekurs. Et udsving på 10 kurspoint vil således ændre Axcels resultat med godt 300 mio. kr. Axcels vision er at være blandt Europas stærkeste fonde målt på afkast. Den position har vi gradvist nået med Axcel III, men at fastholde den kræver hårdt arbejde også i årene fremover. Noget tyder dog på, at den svenske vækst i 2012 vil blive mere moderat og dermed i højere grad vil ligne det, vi ser i Danmark. Det skyldes, at det globale tilbageslag nu også er begyndt at påvirke svensk eksport, og at husholdninger og virksomheder derfor også er blevet mere tilbageholdende. Christian Frigast Managing Partner WWW.AXCEL.DK 9

NY PARTNER HOS AXCEL I STOCKHOLM AXCEL INVESTERER I CIMBRIA OG MITA-TEKNIK APRIL 2012 Den 1. april 2012 tiltrådte Lars Österberg som partner på Axcels stockholmskontor. Lars Österberg er 41 år og kommer fra en stilling som partner i kapitalfonden Triton, der har ca. 30 mia. kr. under forvaltning. Hos Triton havde Lars Österberg navnlig fokus på de nordiske virksomheder. Før Triton har Lars Österberg været ansat hos Goldman Sachs og McKinsey og har også Lars Österberg er civilingeniør fra KTH i Stockholm og civiløkonom fra Handelshøjskolen i Stockholm. Han har desuden studeret ved Graduate School of Business i Chicago. JUNI 2011 Cimbria leverer udstyr til behandling af såsæd og frø til landbrugssektoren, og Axcels mål er at videreudvikle virksomheden og dens markedspositioner i både Europa og globalt. Cimbria havde i 2010/11 en omsætning på 863 mio. kr. og en driftsindtjening på 98 mio. kr. Selskabet forventer fremover en betydelig vækst i såvel salget som indtjeningen. Cimbria har ca. 610 medarbejdere og produktionsfaciliteter i Danmark, Østrig og Tjekkiet samt salgskontorer i Europa, Asien og Afrika. Cimbrias kunder er primært store industrifarme og multinationale aktører inden for afgrøder. JANUAR 2012 Axcels investeringsmedarbejdere har besluttet at anvende en del af deres beskattede investeringsafkast til at danne Axcelfuture.dk, som gerne vil række bredt ud til forskellige grupper i det danske samfund og diskutere, hvad der kan gøres for at styrke investeringsklimaet i Danmark for dermed at bevare velstanden i Danmark. JANUAR 2012 Mita-Teknik leverer styringssystemer til vindmølleindustrien og andre industrier. Mita-Teknik blev grundlagt i 1969 af Hol- vikling. I dag er Mita-Teknik en af verdens ledende leverandører af styringssystemer til vindmøller og vindmølleparker. Mita- Teknik har domicil i Rødkærsbro og har udviklingsaktiviteter i Ukraine og salgs- og supportaktiviteter i henholdsvis Kina og Indien samt en salgsrepræsentation i USA. Virksomheden har 230 ansatte. 10 AXCEL ÅRSSKRIFT 2O11

CASPER LYKKE PEDERSEN UDNÆVNT TIL PARTNER I AXCEL PETER SCHÜTZE OG LARS MUNCH I AXCELS BESTYRELSE SEPTEMBER 2011 Casper Lykke Pedersen er udnævnt til partner i Axcel. Casper Lykke Pedersen har været hos Axcel siden 1998, kun afbrudt af et ophold hos Deutsche Bank i London, hvor han arbejdede med investment banking fra 2001 til 2005. Casper Lykke Pedersen har tidligere haft ansvaret for Axcels investering i HusCompagniet, der i april 2011 blev solgt til FSN Capital, og er i øjeblikket ansvarlig for investeringen i Driconeq. Casper Lykke Pedersen har tidligere indgået i en lang række af Axcels investeringer, herunder JB Education, EskoArtwork, Netcompany og LGT. OKTOBER 2011 Peter Schütze Schütze var som direktør i Nordea med til at danne Axcel i 1994. Han har tidligere været formand for Finansrådet og er i dag bestyrelsesformand for CBS og DSB. Han har tidligere også været medlem af regeringens Vækstforum. PANDORA JUSTERER SINE RESULTATFORVENTNINGER AUGUST 2011 Axcel og stifterne af virksomheden besluttede i 2010, at PANDORA skulle børsnoteres. Primo august 2011 nedjusterede PANDORA forventningerne til indtjeningen i 2011 efter et kraftigt fald i omsætningen i slutningen af 2. kvartal og en forværring af markedsforholdene i juli måned. PANDORA vil i den kommende periode have særligt fokus på at genoprette væksten ved at reetablere sin Affordable Luxury -markedsposition og ansatte pr. 1. marts 2012 Bjørn Gulden som ny CEO. Han kommer fra en stilling som Managing Director i Deichmann Group, der producerer og sælger sko globalt gennem egne butikker. Koncernen opnåede en omsætning i 2011 på 6.658 mio. kr. mod 6.666 mio. kr. i 2010. Overskuddet efter skat steg fra 1.871 mio. kr. i 2010 til 2.037 mio. kr. i 2011. JANUAR 2012 Lars Munch, der er adm. direktør i JP/Politikens Hus, blev primo 2012 valgt ind i Axcels bestyrelse. JP/Politikens Hus omsatte i 2011 for 3,6 mia. kr. og er dermed landets største og mest veldrevne bladhus. Lars Munch har tidligere været ansat i Bonnierkoncernen og er cand.merc. fra CBS. Lars Munch sidder i bestyrelsen for SOS-Børnebyerne og i en række bestyrelser med tilknytning til dagbladsbranchen. WWW.AXCEL.DK 11

AXCEL I HOVEDTRÆK De følgende illustrationer viser, under hvilke betingelser Axcel arbejder, hvilke selskaber Axcel har investeret i, hvem der købte selskaberne, og hvor længe Axcel har ejet sine selskaber. 70 60 50 40 30 38 30 41 36 54 46 65 26 41 27 DANMARK SVERIGE 40 34 20 15 10 20 12 20 14 13 15 15 5 5 10 0 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 0 UOPFORDREDE HENVENDELSER AXCELS NETVÆRK INVESTERINGSBANK DANSKE OG SVENSKE VIRKSOMHEDSHANDLER INDEN FOR AXCELS SEGMENT Axcels segment er opgjort som handler, hvor en kapitalfond er involveret, og hvor den opkøbte virksomhed har en omsætning på over 100 mio. kr. AXCELS DANSKE OG SVENSKE VIRKSOMHEDSOPKØB Axcels virksomhedsopkøb genereres i høj grad fra Axcels netværk, men også via uopfordrede henvendelser og gennem investeringsbanker og rådgivere. % 100 SERVICE Råstofudvinding: 7% 90 80 70 35% 31% DETAILHANDEL FREMSTILLING RÅSTOFUDVINDING Service: 13% Fremstilling: 73% 60 50 27% 24% Detailhandel: 7% 40 30 20 31% 44% 10 0 7% DANMARK 1% SVERIGE DANSK OG SVENSK INDUSTRISTRUKTUR AXCELS VIRKSOMHEDER FORDELT PÅ SEKTORER Den danske og svenske industristruktur er nogenlunde ens, dog har Sverige en overvægt af fremstillingsvirksomheder, hvor den danske industristruktur er mere ligeligt fordelt mellem service, detailhandel og fremstilling. Axcel har hovedsagelig købt virksomheder inden for fremstilling og service. 12 AXCEL ÅRSSKRIFT 2O11

2011: 7% 2012: 7% 1998: 7% 2000: 7% >225: 10 2010: 7% 2001: 7% <75: 11 2009: 7% 2004: 7% 2008: 13% 2006: 20% 150-225: 5 2007: 13% 75-150: 11 AXCELS EKSISTERENDE INVESTERINGER FORDELT EFTER INVESTERINGSÅR Hovedparten af Axcels eksisterende virksomheder er købt efter 2005. AXCELS INVESTERINGER EFTER STØRRELSE (EGENKAPITAL I MIO. KR.) Axcel investerer i mellemstore danske og svenske af Axcels egenkapitalinvestering. <2 år: 3 >8: 3 <3 år: 2 >6 år: 4 7-8 år: 2 3-4 år: 4 3-4 år: 3 6-7 år: 3 5-6 år: 3 4-5 år: 2 4-5 år: 3 5-6 år: 6 EKSISTERENDE VIRKSOMHEDER HVOR LÆNGE DE HAR VÆRET I AXCELS EJERSKAB Hovedparten af de nuværende Axcel-virksomheder har været ejet i mindre end fem år. EXITS HVOR LANG TID AXCEL EJEDE VIRKSOMHEDERNE Axcel har afhændet i alt 22 virksomheder, hvoraf hovedparten har været ejet i mindst fem år (ekskl. PANDORA, som blev børsnoteret 5. oktober 2010). Restrukturering: 6% Fokus på kerneområder: 15% Organisk vækst: 33% Kapitalfond: 3 Andet: 3 Afnotering: 6 Familie: 20 Industriel: 5 Opkøb (buy and build): 46% AXCELS STRATEGIER FOR VÆRDISKABELSE (EFTER VÆRDI AF INVESTERING) Næsten halvdelen af Axcels investeringer er såkaldte buy and build, dvs. investeringscases, hvor værdien skabes gennem organisk vækst samt gennem opkøb og realisering af synergier. HVEM AXCEL KØBTE VIRKSOMHEDERNE AF Axcel har primært købt virksomheder af familier. WWW.AXCEL.DK 13

CSR HOS AXCEL OG I AXCELS SELSKABER Axcel har forpligtet sig til at agere ansvarligt i forhold til de virksomheder, vi ejer, og i forhold til, hvordan vi i øvrigt driver vores forretning. Det sker ved, at Axcel sammen med vores selskaber har tilsluttet sig FN s Global Compact. Axcel tilsluttede sig i 2010 FN s Global Compact, og i løbet af 2011 selskaberne kommer med i løbet af 2012. Axcel støtter dermed FN s arbejder sammen om at understøtte de 10 principper for bæredygtig forretningsdrift inden for områderne menneskerettigheder, arbejdsmiljø, miljø og antikorruption. Axcel stræber efter at investere i virksomheder, der også agerer an- vores selskaber. Desuden er CSR i stigende grad blevet en nødvendig konkurrenceparameter. Derfor gennemfører vi også en miljømæssig, social og forretningsetisk due diligence af de virksomheder, vi investerer i. CSR i Axcels selskaber Axcel forventer, at vores selskaber: cipper til disse ventninger hvad angår supply chain management og code of conduct tion til CSR Axcel ønsker, at selskaberne selv anerkender, at CSR-arbejdet kan skabe værdi. Gennemførelse af et CSR-program skal i den forbindelse være baseret på en individuel vurdering af kritiske fokusområder og sættes i relation til, hvor mange ressourcer selskabet har til rådighed. Axcel har gradvist udviklet CSR-politikker ud fra vores syn på Corporate Governance, hvilket inkluderer dialog med interessenter og transparens i forhold til kommunikation og rapportering. I løbet af 2011 har Axcel gennemført følgende CSR-relatererede initiativer: skaber, hvor der har været trukket på eksterne eksperter, og hvor selskaberne har kunnet trække på hinandens erfaringer. Der har været afholdt møder, hvor emner som antikorruption og det praktiske arbejde med at udarbejde en Communication on Progress (COP) har været på dagsordenen. af hovedpunkterne. proces med CSR i disse selskaber primo 2012, og selskaberne vil blive tilsluttet Global Compact i løbet af 1. kvartal 2012. 14 AXCEL ÅRSSKRIFT 2O11

Axcel Management har støttet LøkkeFonden med 100.000 kr. i 2012. Formålet med LøkkeFonden er at forbedre mulighederne for drenge med problemer, så de har en chance for at få en uddannelse og et job og derved bidrage til udviklingen i samfundet. i Danmark. Det bliver vi nødt Lars Løkke Rasmussen, stifter af og bestyrelsesformand for LøkkeFonden Axcels selskaber og Global Compact I løbet af 2011 er Axcels selskaber for alvor kommet i gang med tilslutningen til og implementeringen af Global Compact. Axcel følger selskabernes arbejde og kommer med forslag til forbedringer. Flere selskaber har allerede udgivet deres første COP, og det forventes, at alle selskaber vil være tilsluttet Global Compact i løbet af første halvdel af 2012. Som det fremgår af nedenstående oversigt, har hovedparten af Axcels selskaber nu aktivt forholdt sig til elementerne i Global Compact. Alle Axcels selskaber vil således være tilsluttet Global Compact i løbet af 2012. De af Axcels selskaber, der afrapporterer for anden gang, har i henhold til intentionerne i Global Compact også gjort fremskridt i forhold til året før. På de følgende sider gennemgås tre eksempler på, hvordan tre Axcel-ejede selskaber arbejder med Global Compact. GLOBAL COMPACT-STATUS GLOBAL COMPACT-PRINCIPPER TILSLUTTET UDGIVET MENNESKE- ARBEJDSTAGER- MILJØ ANTI- GLOBAL COP RETTIGHEDER RETTIGHEDER KORRUPTION COMPACT BALL GROUP BB ELECTRONICS DRICONEQ GEORG JENSEN IDDESIGN JB EDUCATION JUNCKERS LGT NOA NOA NORDIC WATERPROOFING PANDORA ROYAL COPENHAGEN TCM CIMBRIA* AXCEL INVESTEREDE I CIMBRIA MEDIO 2011 MITA-TEKNIK* VPG AXCEL HAR INDGÅET AFTALE OM KØB AF SELSKABET * SELSKABET HAR 12 MÅNEDER TIL AT TILSLUTTE SIG GLOBAL COMPACT. WWW.AXCEL.DK 15

TILSLUTTET GLOBAL COMPACT 2011 BB ELECTRONICS BB Electronics tror på, at en bæredygtig tilgang til forretningslivet er afgørende. Selskabet gør en stor indsats for at reducere energiforbruget og for at reducere brugen af farlige kemikalier. Der er sat ambitiøse mål, og selskabet har allerede vist, at det kan producere elektroniske produkter i et miljø, der ikke skader det ydre miljø. BB Electronics fokuserer på tre områder inden for bæredygtighed: medarbejdere, leverandører og miljø. 1. Ud over kunderne er BB Electronics medarbejdere det vigtigste aktiv for virksomheden, og sundhed og velvære er et vigtigt fokusområde for ledelsen. Derfor gennemføres projekter til fremme af trivsel i samarbejde med Samarbejdsudvalget (SU) og sikkerhedsrepræsentanter. Gennem medarbejderudviklingssamtaler bliver der endvidere udarbejdet individuelle udviklingsprogrammer til alle medarbejdere. 2. BB Electronics fokuserer på at reducere energiforbruget i bygninger og produktionsprocesser. Desuden er der fokus på genanvendelse af affald og reduktion af papirforbruget. 3. Det er afgørende, at leverandører lever op til de krav og forventninger, som BB Electronics stiller. BB Electronics ønsker at respektere menneskerettigheder, sikre arbejdstagerrettigheder og miljø samt imødegå korruption, og krav hertil er formuleret i en code of conduct, som bygger på de 10 principper i Global Compact. Ved indgåelse af en kontrakt skal leverandørerne underskrive denne code of conduct. FØRSTE COP UDGIVET 2012 16 AXCEL ÅRSSKRIFT 2O11

IDDESIGN IDdesign er en af landets største virksomheder inden for boligindretning. Det medfører et ansvar for og en forpligtelse til at håndtere virksomhedens position på markedet på en ordentlig, ansvarlig og engageret måde. IDdesign ønsker at drive virksomhed med omtanke for andre. Det er vigtigt, at kunder, medarbejdere, investorer og samfundet oplever en redelig adfærd. IDdesign har tre indsatsområder for CSR-arbejdet: Personalepolitik Hos IDdesign har de ansatte ret til at organisere sig frit. IDdesign ønsker desuden at reducere personaleomsætningen. Energiforbrug IDdesign er en miljøbevidst virksomhed, som gør en indsats på de områder, hvor det er muligt. IDdesign ønsker at reducere unødig transport og gør en indsats for generelt at reducere sit energiforbrug. Ansvarlig leverandøradfærd IDdesign har ikke eget produktionsapparat. Alle produkter købes hos leverandører. IDdesign stiller krav til leverandørerne via en code of conduct, og ved udgangen af 2011 har alle leverandører underskrevet denne. FØRSTE COP UDGIVET 2012 TCM turerede tilgang til området blev påbegyndt i løbet af 2010. Det skete på bestyrelsesniveau ved udarbejdelsen af årsrapporten for 2010 og TCM har fem fokusområder inden for CSR de næste 3-5 år: of conduct. unge ind i uddannelsesjob i virksomheden. 1. Alt træ (som er virksomhedens væsentligste råvareinput) skal komme fra bæredygtige kilder senest i 2015. Desuden skal genbrug af træ øges. senest i 2020. WWW.AXCEL.DK 17

OMSTILLINGSLEDELSE NÅR MARKEDSFORHOLDENE ÆNDRER SIG Begrebet krise har de senere år ændret sig fra at være en markant, uforudset ændring i virksomhedens eksistensvilkår til at være næsten enhver markedsændring, der kræver en større omstille sig. rater på 3-4% hjælpe selv mindre godt ledede virksomheder, så de kunne overleve. I dag er vilkårene markant anderledes, for det er de færreste virksomheder, der får hjælp af markedet til at løfte væksten. De nye markedsvilkår kan til tider skabe et pres for at skære ned for at øge produktiviteten, men det kan både være godt og skidt. På den ene side kan man på kort sigt fastholde indtjeningen, men risikoen er, at man afskærer sig fra at vinde markedsandele og styrke forretningen, hvis væsentlige udviklingsaktiviteter skæres fra. Den situation har vi set siden 2008, og den kan godt fortsætte nogle år endnu, for intet tyder på, at vi kommer tilbage til høje vækstrater i dansk og international tion, hvor markederne udvikler sig for igen at bremse op. Mange har allerede været hele kompasset rundt og effektiviseret de steder i virksomheden, hvor de kunne. De bedste virksomheder er i stand til at opdyrke nye markeder og produkter for derved at sikre deres udvikling. Det er ikke uden risiko, for det koster ressourcer og kræver strategisk overblik at gå fra lokal til global. Arbejdskraft er et andet dilemma, som toplederne kæmper med. For mens de med den ene hånd skal tilpasse organisationen, er der også en stor ledelsesmæssig opgave i at holde på de bedste for at sikre virksomhedens konkurrenceevne og være klar, når konjunkturerne vender. Også Axcels selskaber har mærket dette opbrud. Men hvordan tænker Axcel som ejer over udfordringerne? Hvordan tackler ledelserne dem? Og hvad har udviklingen betydet for selskabernes økonomi? væsentlige ændringer i deres markedsvilkår, og som derfor har været tvunget til at tænke i nye baner. TO VIGTIGE NØGLETAL EBITDA EBITDA er et selskabs driftsresultat før renter, skat og afskrivninger på driftsaktiviteter og goodwill og fortæller således om en virksomheds evne til at skabe likviditet. ARBEJDSKAPITAL Arbejdskapital er kapital bundet i debitorer, kreditorer og lagre. Arbejdskapitalen skal være så lav så mulig, så der kan frigøres midler til nye investeringer. Omstillinger, der er påtvunget af væsentlige ændringer i afsætningsvilkårene, er et strategisk anliggende, der både vedrører ejere og ledelsen af en virksomhed. Det kan være komplicerede beslutninger, som rækker et godt stykke ud i fremtiden, og som derfor kan få afgørende 18 AXCEL ÅRSSKRIFT 2O11

UDVALGTE NØGLETAL FOR IDDESIGN MIO. KR. 2008/09 IDDESIGN I 2011 PROFORMA OMSÆTNING 1.950 1.660 DÆKNINGSBIDRAG 690 666 OMKOSTNINGER -841-749 EBITDA -151-83 EBITDA-MARGIN -7,7% -5,2% ARBEJDSKAPITAL I % AF OMSÆTNINGEN 2% -2% MARKEDSANDEL 16% 15% DET SAMLEDE MARKED 100 80 (FØR AXCEL = INDEKS 100) Note: I 2009 blev ILVA tilkøbt IDdesign. Ovenstående tal for 2008/09 er proformatal inklusive ILVA. Note: Omsætningen er faldet i IDdesign fra 2008/09 med over 300 mio, kr., hvilket skyldes den generelle nedgang i efterspørgslen efter møbler. På trods af den lavere omsætning er dækningsbidraget nogenlunde uændret. Omkostningerne er reduceret med næsten 100 mio. kr., og arbejdskapitalen er negativ, hvilket i høj grad skyldes, at der er blevet arbejdet indgående med at optimere kundetilgodehavender og leverandørkreditter. IDEMØBLER OG ILVA (IDDESIGN) PARTNER SØREN LINDBERG markedsposition i Danmark og spændende udviklingsmuligheder. Planen var at omdanne IDdesign fra en frivillig kæde til en kapitalkæde, Babysam og Matas. Vi så et potentiale i at samle en fragmenteret branche på nordisk plan, og derudover var der mulighed for at udvikle et internationalt franchisekoncept. Som et led i strategien valgte Axcel i 2008 også at investere i ILVA på grund af betydelige synergier og for at styrke kædens markedsposition. der medførte et fald i privatforbruget i Danmark og et betydeligt fald i efterspørgslen efter produkter til boligindretning. Det anslås, at markedet for møbler er faldet med mere end 20%, siden det toppede i er et hårdt slag for en detailforretning med høj operationel gearing, som er vanskelig at ændre på den korte bane. Axcel investerede i sin tid i IDdesign, fordi det basalt set er en sund forretning, som står stærkt i kundernes bevidsthed. Og ved at tilpasse omkostningerne kan vi skabe en god forretning, når ID-designs omsætning igen udviser positiv udvikling. ADM. DIREKTØR MICHAEL CHRISTIANSEN ILVA og IDEmøbler er varemærker, der står meget stærkt i danskernes bevidsthed. Men vi er stærkt afhængige af forbrugertillid og mobilitet på boligmarkedet og må konstatere, at niveauet er meget lavere, end vi har set i mange år. Derfor tror vi ikke længere på, at markedet vil hjælpe os på kort sigt, for med et fastlåst boligmarked og en lav forbrugertillid skal vi selv skabe væksten, samtidig med at vi reducerer omkostningerne. Det er baggrunden for, at vi har gennemført en række tiltag, som skal sikre, at vi ikke længere taber penge. Vi effektiviserer og forenkler alle processer, og det har på ét år reduceret vores omkostninger med over 100 mio. kr., svarende til knap 15% af de samlede omkostninger i tillæg til tilsvarende besparelser i forudgående år. Vi forventer en markant forbedring af vores resultat for 2011/12, fordi salget har stabiliseret sig, og omkostningerne er reduceret. Nu handler det om at skabe vækst ved at fokusere på butiksoplevelsen og vores sortiment. WWW.AXCEL.DK 19

UDVALGTE NØGLETAL FOR TCM FØR AXCELS INVESTERING (2005-TAL) 2011 OMSÆTNING 487 MIO. KR. 319 MIO. KR. EBITDA-MARGIN -1% 8% (10% NORMALISERET) ARBEJDSKAPITAL I % AF OMSÆTNINGEN 16% 4% MARKEDSANDEL 12% 15% DET SAMLEDE MARKED (FØR AXCEL = INDEKS 100) 4.000 MIO. KR. INDEKS 55 DÆKNINGSBIDRAG 34% 41% TCM består af tre varemærker Svane og Tvis, der er de to kvalitetslinjer, samt Concepta, der er private label-salg til byggemarkeder. TCM GROUP PARTNER PER CHRISTENSEN i Horsens. Oprindeligt stod vi med to ledelser, tre fabrikker og en ringe lønsomhed trods de gode konjunkturer. Arbejdskapitalen var ligeledes meget høj målt i forhold til branchens bedste aktører. Under en ny ledelse blev strukturen markant forenklet, og der blev reduceret i ledelses- og funktionærgruppen, en fabrik blev lukket, og der blev fokuseret på at forbedre dækningsbidraget og reducere arbejdskapitalen. ledes nu en pæn indtjening drevet af højere dækningsbidrag og meget effektive medarbejdere. Kombinationen af indtjeningsløft og en kraftig reduktion i arbejdskapitalen fra 20% af omsætningen til ca. 4% har muliggjort skabelse af en betydelig fri likviditet i selskabet igennem de senere år. Vi er ikke i tvivl om, at et bredt forankret incitamentsprogram har den øvrige ledergruppe har tænkt som ejere igennem hele vores fælles ejerskab og konstant jagtet både små og store forbedringer. ADM. DIREKTØR OLE LUND ANDERSEN udfordring var enorm, fordi virksomheden klarede sig mindre godt, allerede inden krisen satte ind. Der blev gennemført omfattende forandringer, og der blev trukket store veksler på medarbejderne, der igen- skyldes en fokuseret indsats med at udvikle butiksnettet i og navnlig uden for Danmark. Hertil kommer en målrettet produktudvikling, som gør, at vi skiller os ud fra konkurrenterne. Markedet er fortsat præget af overkapacitet og prispres, og det gør produktinnovation og kundens oplevelse i butikken endnu vigtigere. og i distributionsleddet, og virksomheden er derfor godt rustet til at levere solide økonomiske resultater, når markedet genvinder noget af fordums styrke. Vi sætter os dog ikke tilbage og venter på, at markedet skal løfte vores omsætning vi vil vokse selv i et trægt marked. 20 AXCEL ÅRSSKRIFT 2O11

UDVALGTE NØGLETAL FOR DRICONEQ 2007 2011 OMSÆTNING, MIO. SEK 175 272 EBITDA-MARGIN 26% 27% ARBEJDSKAPITAL I % AF OMSÆTNINGEN 10% 11% MARKEDSANDEL <5% >5% DRICONEQ PARTNER CASPER LYKKE PEDERSEN Axcel investerede i den svenske producent af borerør og tilbehør til entreprenørvirksomheder, energi- og minebranchen Driconeq i slut- nationalt og skabe en markedsleder på det globale borerørsmarked. Baggrunden for investeringen var den underliggende vækst i efterspørgslen efter råstoffer og energi. Sverige har stor tradition for minedrift og er fortsat et vigtigt marked efterspørgsel efter borerør ikke var tilstrækkelig til at sikre væksten, og at der lå et stort potentiale i at gå efter større markeder eksempelvis i Sydamerika, Afrika og Australien. Derfor besluttede Driconeq sig for at rette yderligere fokus på mineindustrien og at etablere sig på disse nye markeder med egne salgsstyrker. Resultatet af vores bestræbelser er en årlig organisk salgsvækst på Undervejs i processen er vi blevet mødt med udfordringer. Eksport af rør kræver transport over lange afstande, og de markeder, vi nu handler med, har andre kutymer, end hvad vi er vante med i Europa. Det kan i nogle tilfælde betyde længere kredittider og dermed øget kapitalbinding. Derfor holder vi konstant fokus på at holde arbejdskapitalen på et fornuftigt niveau, så vi får endnu bedre mulighed for at investere i forretningen. CEO MATS BLACKER Driconeq er gennem de seneste fem år gået fra at være en hovedsagelig lokalt forankret virksomhed til i dag at kunne begå sig globalt. godt 15 sælgere, der rejser overalt i verden for at sælge vores produkter. Vi har således bidt os fast på markeder i lande som Chile, Australien og Rusland samt i Vestafrika. at tilbyde vores kunder. Vi oplever fortsat stor vækst, fordi vi har udviklet vores salgsstyrke og øget vores kompetencer. Det har gjort det muligt for os at gå ind på markedet for tekniske undersøgelser (eksploration), hvilket er langt mere udviklingsorienteret og dermed også skaber grobund for højere indtjening. WWW.AXCEL.DK 21

ARBEJDSKAPITAL I % AF OMSÆTNINGEN 54,6% 41,1% 47,1% 44,9% 45,0% 28,4% 35,3% 33,9% 03/04 04/05 2006 2007 2008 2009 2010 2011 ROYAL COPENHAGEN PARTNER NIKOLAJ VEJLSGAARD somheder. Så selv om Axcels ejertid på 11 år er en lille del af selskabets liv, er det naturligvis en lang ejerperiode for en kapitalfond. Det har dog sine årsager, for Royal Copenhagen har siden årtusindskiftet måttet gennemgå mange omstillinger for at følge med udviklingen i kundernes præferencer. Det kræver en stor indsats og vilje fra medarbejdere og ledelse, som kan være udfordrende med så lang en historie i bagagen. Da Axcel købte Royal Copenhagen i 2001, var selskabet en integreret del af Royal Scandinavia-koncernen med mange traditioner og værdier, som skulle bevares for det er det, der gør selskabet til noget særligt. Men virksomheden skulle også fornys, for ellers ville den dø med sine kunder. Det er en stor opgave, og måske undervurderede Axcel opgaven med at tilpasse alle dele af forretningen på samme tid. På produktsiden var der behov for en fornyelse rettet mod et yngre publikum, selve produktionen skulle gøres rentabel, hvilket kun kunne ske uden for landets grænser, betydelige lagre skulle saneres, og selskabets omdømme hos forhandlerne skulle forbedres efter en årrække med mangelfuld evne til at levere på tilfredsstillende vis. Og alt dette skulle ske under nøje hensyntagen til, at kvalitet, håndværk og historie skulle sikres og styrkes. Royal Copenhagen lever i sidste ende af sit brand, som mange mennesker både i Danmark og ude i verden har en mening om. tilstedeværelsen blev udvidet, og på trods af hændelser som 11. sep- efterspørgslen efter luksusgoder voksede virksomheden, og indtjeningen blev vendt fra et stort minus til et pænt plus. Finanskrisen i slutningen af 2008 ændrede dog markant den positive vækstinitiativer, og planerne om at forbedre produktiviteten og oprydningen i kunde-, markeds- og produktportefølje måtte accelereres. Selv om det krævede dybe indåndinger, var fundamentet dog rimeligt på grund af de tiltag, der var blevet gennemført i tidligere år. Havde vi ikke handlet, så tror jeg ikke, virksomheden havde overlevet terne måtte lade livet. Alene vores tidlige fokus på at nedbringe produktionsomkostningerne sikrede, at vi i den periode kunne opretholde konkurrencedygtige priser. Eksempelvis ville en tallerken, der i butik- 22 AXCEL ÅRSSKRIFT 2O11

SALG (MIO. KR.) EBITDA (MIO. KR.) 401 429 484 486 489 476 451 470 492 62 62 25 44 45 14 34 03/04 04/05 05/06 06PF 2007 2008 2009 2010 2011-15 -34 Note: Den beherskede salgsudvikling siden 2003 skal ses i lyset af, at antallet af produkter og markeder er reduceret betydeligt, hvilket har bidraget til den øgede lønsomhed. 03/04 04/05 05/06 06PF 2007 2008 2009 2010 2011 ADM. DIREKTØR MADS RYDER kerne koster 450 kr., koste mindst det dobbelte, hvis vi skulle producere tallerkenen i Danmark og opretholde den samme indtjening, som vi har i dag. Men til den pris ville der næppe være mange kunder. Royal Copenhagen har altid været et internationalt kendt brand med eksklusive produkter af høj håndværks- og designmæssig kvalitet, som jeg personligt er stolt over at have fået lov til at være med i udviklingen af. Med de udviklingstiltag, vi har været igennem de seneste 11 år og fortsat er i gang med er jeg overbevist om, at det er en meget sund og stærk virksomhed, som også i de kommende generationer kan levere porcelæn til danskere, japanere, amerikanere og andre nationaliteter alt sammen med respekt for håndværket, kvaliteten og historien. I 2011 leverer Royal Copenhagen det bedste resultat i 10 år. Vi havde et rigtig godt grundlag bygget op over en årrække, men i en periode med usikkerhed som den, der begyndte i 2008, og stadig er der, bliver det endnu mere vigtigt at fokusere på færre områder og så blive endnu af produktprogrammet, forbedret vores supply chain og koncentreret salgsindsatsen på færre markeder. Vi valgte simpelt hen at rette ressourcerne mod færre områder og så blive endnu stærkere på disse. Det øgede salg er derfor et resultat af en markant vækst for det nuværende sortiment og de prioriterede markeder, og det er vi meget tilfredse med. Samlet set har vi haft en tocifret vækst på vores to hovedmarkeder Danmark og Japan på trods af at sidstnævnte har været ramt af både tsunami og jordskælv. Væksten er i høj grad et resultat af Mix & Match-strategien, som vi søsatte i 2010. Mix & Match er et koncept, der gør det muligt at blan- og de lidt billigere, hvilket har appelleret til en større og yngre målgruppe end tidligere. En strategi, der har været så succesrig, at den fra tioner, og det er afgørende for salget. WWW.AXCEL.DK 23

AXCELFUTURE.DK KAN VI FORBEDRE INVESTERINGSMILJØET? Mens danske virksomheders investeringer i udlandet er fortsat med at stige i uændret takt hen over kriseårene, er udlandets investeringer i Danmark gået i stå siden 2007, og samtidig falder investeringerne i danske virksomheder. Axcelfuture.dk vil undersøge hvorfor og skabe debat om mulighederne for at øge investeringslysten og dermed jobskabelsen i Danmark. MIA. KR. BEHOLDNINGER AF DIREKTE INVESTERINGER MIA. KR. HVIS UDLANDETS INVESTERINGER I DANMARK HAVDE FULGT MED DANMARKS INVESTERINGER I UDLANDET 1200 1094 1200 1000 800 600 400 579 503 677 581 723 632 798 688 900 699 974 711 705 FORSKEL PÅ 390 MIA. KR. 1000 800 600 400 503 581 628 782 694 699 846 711 951 705 FORSKEL PÅ 249 MIA. KR. 200 200 0 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 0 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 BEHOLDNING AF DANSKE DIREKTE INVESTERINGER I UDLANDET KONTRA-FAKTISK BEHOLDNING AF UDENLANDSKE DIREKTE INVESTERINGER I DANMARK FAKTISK Ikke alene har Danmark underskud på investeringsbalancen over for udlandet. De såkaldte nettoinvesteringer på virksomhedsniveau er negative for første gang siden Anden Verdenskrig. Danske virksomheder afskriver således mere, end de investerer i nye maskiner, ny teknologi faldet med næsten 100 mia. kr., eller mere end en fjerdedel, og investeringsniveauet var i 2010 det laveste i mange årtier. Det produktionsapparat, som skaber job og velstand i Danmark, holdes altså ikke tilstrækkeligt ved lige. Det er uundgåeligt, at en lav investeringstakt på sigt kommer til at koste job og velstand i Danmark, hvis udviklingen ikke vendes, og især hvis investeringsklimaet og investeringsmulighederne i Danmark er betydeligt ringere end i andre lande omkring os. Hvad er udfordringen? Hvis Danmark fortsat skal udvikle sig i den rigtige retning, er det nødvendigt, at vores eksporterhverv til stadighed udvikler sig positivt. Som det fremgår af tabellen på side 25, er udviklingen de sidste 10 år gået den gale vej, når det handler om at styrke vores vigtigste eksporterhverv: landbrug og industri. Vi havde ca. 500.000 industrijob i strien forsvinder, så forsvinder fundamentet for mange job, som understøtter industrien. Samtidig har der været vækst i den offentlige sektor og i hjemlige serviceerhverv. Den udvikling vækker bekymring. 24 AXCEL ÅRSSKRIFT 2O11

AXCELFUTURE.DK Axcelfuture.dk skal tilvejebringe mere viden om investeringsklimaet i Danmark og komme med forslag til, hvordan man kan forbedre rammerne for investeringer i Danmark. Vores store internationale virksomheder klarer sig generelt godt i den internationale konkurrence, og de investerer også i fremtiden. Det er de mindre og mellemstore virksomheder, som har udfordringerne, og hvor væksten ikke kommer, medmindre udviklingen vender, og investeringerne vokser. Det er i høj grad de mindre virksomheder, der er fundamentet for jobskabelsen i Danmark, men også for Axcels investeringsaktivitet. BRUTTOVÆRDITILVÆKST I DANSK ØKONOMI LØBENDE PRISER 2000 (MIA. KR.) 2011 (MIA. KR.) 2000 (%) 2011 (%) Axcels investeringsmedarbejdere har på den baggrund besluttet at anvende en del af deres beskattede investeringsafkast til at danne Axcelfuture.dk, som gerne vil række bredt ud til forskellige grupper i det danske samfund og diskutere, hvad der kan gøres for at styrke investeringsklimaet i Danmark for derved at bevare velstanden i Danmark. Den overordnede tilgang bliver en kombination af praktik og teori. Axcel kan dels trække på egne erfaringer som investor, men vil endvidere alliere sig med fagkyndig makro- og mikroøkonomisk kompetence. OFFENTLIG FORVALTNING 245 359 22 23 OG TJENESTER LANDBRUG 28 23 3 2 RÅSTOFUDVINDING 34 63 3 3 INDUSTRI 171 171 15 12 ANDET 633 921 57 60 I ALT 1.110 1.510 100 100 (TUSINDE) 600 500 3,9% -2,1% ANTAL BESKÆFTIGEDE I DANSKE FREMSTILLINGSERHVERV -0,5% 2008-2011: -65.000 job -2,9% 1,8% 400-8,5% 300 200 1980-1990: -10.000 job 1990-2000: -55.000 job 2000-2010: -110.000 job 100 0 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010 Kilde: Copenhagen Economics på baggrund af Danmarks Statistik, Nationalregnskabet. Note: Industrijob udgør > 90% af fremstillingserhvervene (industri + forsyningsvirksomhed + råstofudvinding). WWW.AXCEL.DK 25