Kemp & Lauritzen A/S Lessons learned med OPP/OPS Projekter

Kemp & Lauritzen A/S Lessons learned med OPP/OPS Projekter

Præsentation Poul Kilt Projektchef hos Kemp & Lauritzen med ansvar for bl.a. OPP/OPS, ESCO o.l. komplekse D&V-kontrakter. Har medvirket ved følgende OPP/OPS projekter: Statens Arkivers Magasiner på Kalvebod Brygge (Rigsarkivet) Tinglysningsretten i Hobro Ørstedsskolen i Rudkøbing Byretterne i Kolding, Herning, Holbæk og Holstebro Børneinstitution i Hørning Helsinge Skole og Svømmehal 5. november 2010 side 2

Motivation Kemp & Lauritzens motivation for at gå ind i dette marked er baseret på 3 ben: Langsigtet strategi om bygningsdrift og -vedligehold Mulighed for at udføre tekniske entrepriser Understøtte vores strategi om partnerskaber med den offentlige sektor 5. november 2010 side 3

Erfaringer med OPP indtil nu Udbudsfasen Indtrykket er overvejende positivt baseret på det begrænsede antal udbud der trods alt har været. Flere projekter har dog båret præg af at OPP har været nyt for bestillers vedkommende et indtryk som sikkert vil fortage sig over tid. Kontraktfasen Løsning af konflikter i kontraktfasen søges oftest løst pragmatisk fra den private parts side, mens der er en tendens til at den offentlige bestiller trækker i en mere skæren igennem løsning ved hjælp af juridiske virkemidler fx voldgift eller Kammeradvokatens vurdering. 5. november 2010 side 4

Erfaringer med den konkurrenceprægede dialog Set fra tilbudsgivers side er indtrykket overvejende positivt. Dialogfasen er naturligvis omkostningstung, men den er en vigtig del af afstemningen af behov og forventninger. Da dialogfasen kun har værdi for bestiller og den vindende part, opfordres der til, at der indarbejdes en betaling for dialogfasen, som afspejler de virkelige omkostninger som tilbudsgiveren har i forbindelse med dialogen. Det har virket fint at der er mulighed for at opdele dialogen i afgrænsede områder fx indenfor jura/kontrakt, anlæg og byggeri samt drift. Det er et udtalt ønske fra den private part, at den tid som bruges på drøftelser om kontraktforhold kan minimeres. Det bør snart være standard. 5. november 2010 side 5

Valg af finansiel model Som udgangspunkt er det et sundt princip, at der er en betalingsmekanisme som regulerer betalingen fra bestiller, i tilfælde af at den private part ikke lever op til forventningerne. Det er ligeledes forståeligt at bestiller ønsker sikkerhed for, at der er penge tilstede i selskabet, hvis vedligeholdelsen af aktivet af en eller anden grund svigter. Dette giver ofte sig selv for et traditionelt OPP projekt med langsigtet finansiering, idet den private parts finansielle samarbejdspartner ønsker samme sikkerhed for at aktivet vedligeholdes. 5. november 2010 side 6

Valg af finansiel model (2) På det seneste har vi dog set flere OPS projekter hvis kendetegn er, at bestiller betaler aktivet ved ibrugtagningen, således at den efterfølgende enhedsbetaling, primært knytter sig til drift og vedligehold af aktivet. Forståeligt nok ønsker bestiller samme sikkerhed for at der er penge til genopretning tilstede i selskabet. Problemet er bare, at der ikke findes langsigtede garanti-produkter på markedet. Det har betydet at OPS selskaberne har været tvunget til at bruge moderselskabsgarantier, og at garantierne ikke har kunnet tegnes over mere end 5 år. Vi efterlyser derfor at bestilleren har et mere realistisk syn på hvor stor en garanti der skal stilles. 1 års enhedsbetaling lyder i vores ører rimeligt i denne sammenhæng. 5. november 2010 side 7

Incitaments- og optimeringsmodeller Betalingsmekanismen kan godt opfattes som mere pisk end gulerod, men så længe der er en rimelig balance mellem nedslagets størrelse og den svigtende funktionalitet, så giver den god mening trods alt. At indføre en form for bonus for fejlfri funktionalitet giver kun begrænset mening og vil uden tvivl være svært at administrere. Det vil dog være relevant at diskutere udvikling af incitamentsstrukturerne ved fx lavere omkostninger til forsyning eller at der er mindre slitage end forventet (fx ved ændret brugeradfærd). Det er indlysende at den private part ønsker maksimal handlefrihed til af beslutte hvornår D&V aktiviteter eller bygningsoptimeringer igangsættes. Vi ønsker at bevare fokus på funktionalitet og vedligeholdsstand 5. november 2010 side 8

Fordeling af risici Udgangspunktet for OPP bør altid være at den der har det bedste kendskab og kontrol over risikoen, bør bære den tilsvarende andel. Dette princip vinder heldigvis større indpas i de projekter vi ser udbudt. Der er dog fortsat risici som lægges over på den private part i strid med ovenstående princip. Fx risici for forsinkelse som følge af lang myndighedsbehandling, jordbundsforhold, forsyningsomkostninger og hærværk. Det virker som om at kommunerne er mere positivt indstillet på en diskussion af fordelingen af disse risici end staten er. 5. november 2010 side 9

Betalings- og reguleringsmekanismer Betalingsmekanismer Det er vigtigt at bestiller forholder sig kritisk (realistisk) til nedslagets størrelse ved svigtende funktionalitet. Fx kunne det være hensigtsmæssigt at vurdere det reelle tab som bestilleren er udsat for hvis funktionaliteten svigter. Det er vigtigt at modellen i driftsperioden tilpasses til de faktiske forhold, således at der er overensstemmelse mellem betalingsmekanismen og funktionaliteten. Reguleringsmekanismer Bestiller bør nøje overveje hvilke indeks den løbende betaling reguleres efter. Den optimale regulering, set fra leverandør side er, at regulere efter gængse indeks fra DS indenfor løn og materialer. 5. november 2010 side 10

Valg af exitmodel Der kan generelt være tale om 2 typer af exitmodeller: 1. Planlagt ophør ved kontraktens ordinære udløb. Disse forhold er som oftest godt beskrevet og gennemarbejdet i de projekter vi har set hidtil. 2. Ophør af samarbejdet inden kontraktens ordinære udløb. Ophør som følge af svigt eller mangler ses godt beskrevet i kontrakterne, om end vilkårene er ret skrappe i forhold til Dansk rets normale bestemmelser. 5. november 2010 side 11

Organisering af samarbejdet i kontraktperioden Generelt betragtet er samarbejdsmodellen godt beskrevet i de udbud vi ser. En model med en overordnet styregruppe, en projektgruppe i anlægsfasen og en driftsgruppe i resten af kontraktperioden, giver god mening I praksis har det dog vist sig at styregruppen, ikke altid fungerer efter hensigten. Det er derfor vigtigt at mandatet til at træffe beslutninger et tilstede i styregruppen. Umiddelbart virker det tungere i statsligt regi end i det kommunale. Den private parts ønske om smidig løsning af problemstillinger blokeres af bestillers ønske om ikke at ændre ved kontrakten eller de budgetter der er forbundet hermed. 5. november 2010 side 12

Markedets modenhed til OPP Det er klart vores indtryk at store dele af entreprenør / leverandør Markedet er parat til OPP. Vi ser det ikke som et problem for bestillersiden at prækvalificere op til 5 aktører til hvert af de projekter som har været udbudt store som små. På den entreprenør / leverandør siden er det heller ikke svært at få dannet de konsortier eller teams som ønsker at byde ind på opgaven. Der hvor der er behov for en modning er nok mest på investorsiden hvis vi taler om de institutionelle investorer, primært pensionskasserne, så oplever vi en næsten total tilbageholdenhed, til trods for at OPP ligger lige til højrebenet for dem. Det er en langsigtet investering med en kalkuleret risiko. Pensionsselskaberne skal nok bare acceptere at Danmark er et land med færre og mindre OPP projekter, og at dette ikke nødvendigvis gør det uinteressant. I forhold til udlandet er vi klart bagud på dette område. 5. november 2010 side 13

Ønsker om kommende OPP projekter I den nære fremtid står der mange offentlige bygge- og anlægprojekter, som kunne være velegnede til OPP, i kø. Det handler fx om: Sygehuse Fængsler P-huse og patienthoteller Vejtunneller og andre infrastrukturprojekter Der stilles dog store krav til forandringsparatheden på bestillersiden. Holdningen skal ændres fra Det kan man ikke til Det synes vi kunne være spændende. Den private part er klar Er bestillersiden også? 5. november 2010 side 14