At svømme eller drukne hvordan man lærer at blive leder

At svømme eller drukne hvordan man lærer at blive leder Hvordan omdanner nye afdelingssygeplejersker deres arbejdsidentitet i løbet af det første år? Steen Wisborg, september 2007 Sammendrag af ph.d. afhandling At svømme eller drukne

At svømme eller drukne hvordan man lærer at blive leder Hvordan omdanner nye afdelingssygeplejersker deres arbejdsidentitet i løbet af det første år? Redaktion: Steen Wisborg Layout: Dansk Sygeplejeråd Grafi sk Enhed 07-132 Copyright Dansk Sygeplejeråd 2006 oktober 2006 Alle rettigheder forbeholdes. Fotografi sk, mekanisk eller anden form for gengivelse eller mangfoldiggørelse er kun tilladt med angivelse af kilde.

Indhold 1. Indledning 4 2. Bevægelser på sygeplejerskebanen 5 2.1 Bevæggrunde til at træde ind i en lederstilling 5 2.2 Den faglige livshistorie 6 2.2.1 Bevægelser i praksiser indenfor og udenfor sygehusvæsenet 6 2.2.2 Bevægelser i praksisfællesskaber indenfor sygehusvæsenet 7 2.3 Ledere baner vejen for de nye ledere og ledelse som en black box 8 2.4 Ledelsesværdier 9 2.4.1 Identifi kation med værdier i forhold til arbejde og ledelse 9 2.4.2 Erfaringer med ledere 11 3. Bevægelser på den udadgående bane 13 3.1 Ændret deltagelse i sygeplejepraksisen 13 3.1.1 Aftagende deltagelse i sygeplejepraksisen 13 3.1.2 Distance til det sociale liv i praksisfællesskabet 15 3.2 Brud og kontinuitet i overgangen til ledelse 16 3.2.1 Kønnets betydning og relationer til veninder 16 3.2.2 Indefra/udefra og erfaringer indenfor og udenfor sygehusvæsenet 18 4. Bevægelser på grænsebanen 20 4.1 Den ny leders deltagelse i en ny ledelsespraksis 20 4.1.1 At lære at lede i hverdagen 20 4.1.2 De administrative opgaver 22 4.1.3 Omsorgssamtaler med medarbejderne 23 4.1.4 Kritiske samtaler udkrystalliserer en position som leder 24 4.1.5 Ledelse af personalemøder 25 4.2 Bevægelser på grænsen mellem medarbejderne og ledelsen ovenover 26 4.2.1 Lederen som mægler 26 4.2.2 Harmonisering og hårdhudethed 28 4.3 Ændret identifi kation og forhandlingsevne 29 4.3.1 Ændringer i identifi kationen med sygeplejerskernes praksisfællesskab 29 4.3.2 Ændringer i forhandlingsevnen i forhold til sygeplejerskernes praksisfællesskab 30 4.3.3 Produktion og accept: Måden at gennemføre initiativer på 32 5. Bevægelser i løse fællesskaber for ledere 34 5.1 Afdelingssygeplejerskens relationer til andre ledere arbejdspladsen 34 5.1.1 Afdelingssygeplejerskens relation til oversygeplejersken 34 5.1.2 Ledermødet og afdelingssygeplejerskens relation til lederkollegaer 35 5.1.3 Afdelingssygeplejerskens relation til den assisterende 37 5.1.4 Afdelingssygeplejerskens relation til overlægen og lægegruppen 38 6. Anerkendelse 40 6.1 De nye afdelingssygeplejerskers ændrede anerkendelsesrelationer 40 6.1.1 Anerkendelsesrelationer under dobbelt pres 40 6.1.2 Anerkendelsesrelationerne til medarbejderne 41 6.1.3 Moralske krænkelser i løbet af det første lederår 42 6.2 Sammenhængen mellem måden at lede på og anerkendelse 43 7. Konklusion 45 7.1 Indledning 45 7.2 Hovedresultater 45 8. Litteratur 47 3

1. Indledning Det var sådan en underlig fornemmelse at komme ind igennem døren, hvor alle vidste, hvem jeg var, og jeg faktisk ikke vidste, hvem de andre var. Og så komme her ind på kontoret og fi nde ud af, hvordan dagen var her. Og hvor er min plads her i afdelingen, hvor min plads var på den dag. Citatet beskriver de tanker, som lederen erindrer, gik igennem hovedet på hende den dag, hun startede som afdelingssygeplejerske. Det illustrerer dels den usikkerhed, som afdelingssygeplejersken møder lederarbejdet med i overgangen fra sygeplejearbejdet ( komme ind gennem døren ), dels at lederen ser sig selv i forhold til en form for fællesskab ( alle vidste, hvem jeg var ), hvor hun får en hovedrolle. Sætningen Og hvor er min plads her i afdelingen, hvor min plads var på den dag fortæller, at læreprocesserne retter sig mod at fi nde sin placering, men det er utydeligt, hvad pladsen (som leder) egentlig går ud på. At fi nde ud af, hvordan dagen var her indikerer, at lederen står overfor nogle læreprocesser. I nærværende afhandling ser jeg nye lederes lære og identitetsprocesser som bevægelser: Bevægelser i opgaver og aktiviteter, bevægelser i og på tværs af forskellige fællesskaber, bevægelser i tanker og forståelse af sig selv som leder og i sidste ende bevægelser i ledernes arbejdsidentitet. Bevægelser, som er præget både af kontinuitet og diskontinuitet i overgangen fra sygeplejerske til leder. Jeg følger otte nye afdelingssygeplejersker i et år af deres arbejdsliv, hvor de omdanner deres arbejdsidentitet. Overgangen fra sygeplejerske til leder er en intensiv periode: De skal opbygge en ledelsespraksis og samtidig give afkald på deres gamle praksis som sygeplejerske eller i det mindste ændre deres deltagelse i den og deres forståelse af den. Afdelingssygeplejerskers læreprocesser er præget af situationer, som er påtrængende og uomgængelige. Lederne er nødt til at forholde sig til situationer, hvor de både bliver konfronteret med deres gamle praksis som sygeplejerske og deres holdninger og forståelse af lederjobbet. Det første lederår er præget af store forandringer og et stort læringspotentiale. De nye afdelingssygeplejersker i materialet er karakteriseret således: De er ledere for det plejepersonale, som har den direkte kontakt med patienterne. De er i deres første lederjob med personaleansvar. De er placeret mellem plejepersonalet og oversygeplejersken. Seks er kvinder, to er mænd. Deres arbejdsplads er en sygehusafdeling. De er uden lederuddannelse. De har ikke været i lære som leder. De har mellem syv og 50 medarbejdere, som refererer direkte til dem. De er i 30erne eller 40erne med hver deres faglige livshistorie. disposition Nærværende publikation er et uddrag af Phd afhandlingen At svømme eller drukne hvordan man lærer at blive leder med vægt på at præsentere afhandlingens forskningsresultater. Læsere, som er interesserede i at læse det teoretiske og metodiske stof, kan orientere sig i selve afhandlingen. Publikationen indeholder følgende kapitler: 2. Bevægelser på sygeplejerskebanen 3. Bevægelser på den udadgående bane 4. Bevægelser på grænsebanen 5. Bevægelser i løse fællesskaber for ledere 6. Anerkendelse 7. Konklusion 4

2. Bevægelser på sygeplejerskebanen 2.1 bevæggrunde til at træde ind i en lederstilling De fleste bliver opfordret til at søge lederstillingen eller lade sig konstituere som leder. De havde ikke på ansættelsestidspunktet et formuleret ønske om at blive leder. Jens og Henning skiller sig ud, fordi de mere målrettet har søgt stillingen som afdelingssygeplejerske. Det har en stor betydning for sygeplejerskerne, at de får opfordringer fra personalet, oversygeplejersken eller andre ledere. For de, som kommer indefra afsnittet, er det afgørende, at deres kollegaer bakker op om dem. En af dem fortæller om betydningen af personalets opbakning: [ ] Jeg vil sige, at 95 % af, at jeg har sagt ja til det her, handler om den opbakning, jeg har fået fra personalet, helt klart. [ ] Der var fl ere, ikke kun i afdelingen, som spurgte, var det ikke noget for dig, kunne du ikke tænke dig, vi vil gerne ha` dig. Hvis jeg ikke havde kunnet mærke, at der var den stemning, at folk havde lyst til, at det skulle være, så havde jeg ikke sagt ja. Det havde jeg måske nok, men det havde i hvert tilfælde været noget, jeg skulle overveje. (S) Flere synes ikke, at de kan sige nej til opfordringen. Situationen på de fleste sygehusafsnit er, at stillingen som afdelingssygeplejerske har stået tom i en periode, og det er svært at tiltrække kvalifi cerede ansøgere. De siger ja udfra en følelse af loyalitet med afdelingen, som ville stå i en vanskelig situation, hvis de sagde nej. En anden gruppe fortæller igennem udtrykkene jeg trængte til at få nogle nye udfordringer, det kunne være en udfordring at få den personalemæssige ledelse og der skulle ligesom være mere udfordring end det, at ønsket om udfordringer er en anden bevæggrund til at søge stillingen som afdelingssygeplejerske. For de fleste er ønsket om udfordringer ikke specifi kt rettet mod et lederjob. Det virker som om, at de har haft et generelt ønske om mere udfordring i deres arbejdsliv. Stillingen som afdelingssygeplejerske er en aktuel mulighed i den konkrete situation. De nye ledere sætter meget få ord på udfordringen, hvilket kan hænge sammen med, at de har upræcise forestillinger om, hvad lederjobbet indebærer. Alle er opmærksomme på, at det er en vanskelig opgave, men de ser positivt på mulighederne for at udføre et godt arbejde som leder. De fleste udtrykker ikke bekymring for de potentielle tab, der kan være forbundet med at forlade sygeplejearbejdet. Kirsten og Mette er undtagelser, hvilket kan hænge sammen med, at de har en særlig opmærksomhed på tabene, fordi de kun har været uddannet i 46 år. Kirsten fortæller: [ ] Det var min betænkelighed så hurtigt at blive taget ud af plejefunktionerne, fordi jeg ikke har været uddannet længere. Jeg ville egentlig meget nødigt miste mine kompetencer. (S) En del af eksemplerne i dette afsnit viser, at sygeplejersken træffer beslutningen om at blive leder i et spændingsfelt, hvor deres argumenter for og imod udtrykker den subjektive oplevelse af spændingsfeltet. De nye ledere stiller sig selv to spørgsmål: Er ledelse noget for mig? og kan jeg klare det? Spændingsforholdet kan forstås i en kontekst af den faglige livshistorie. Andre omgår spændingsfeltet, hvilket kan illustreres ud fra ovenstående citat om, hvilken betydning personalets opbakning har for afdelingssygeplejersken Det havde jeg måske nok, men det havde i hvert tilfælde været noget, jeg skulle overveje. Personalets opbakning betyder, at vedkommende ikke er nødt til at overveje argumenterne imod at bevæge sig til en lederstilling. 5

Det kan undre, at alle disse sygeplejersker vælger at blive leder på trods af spændingsfeltet. En stor del af dem er glade for og engagerede i deres arbejde som sygeplejerske. De har angiveligt ikke tænkt på at blive leder, før de får en opfordring eller selv tager initiativ til at søge stillingen. En forklaring kan være, at der er en større social anerkendelse knyttet til stillingen som afdelingssygeplejerske. Flere er inde på, at lederjobbet er et trin opad i forhold til arbejdet som sygeplejerske. Kirsten og Birgitte fortæller: Men jeg havde ikke forestillet mig, at jeg så hurtigt skulle ta` de næste spring. (S) Jeg tror, jeg har haft det med mig i maven om, at jeg ikke altid skulle være sygeplejerske. Måske skulle jeg være noget mere end sygeplejerske. (M) Jeg har ovenfor beskrevet forskellige typer bevæggrunde for at blive afdelingssygeplejerske. De nye ledere gør det udfra et ønske om udfordringer, de får anerkendelse igennem opfordringen, der er en større social anerkendelse knyttet til stillingen som leder, og nogle gør det af loyalitet mod deres afdeling. De træffer beslutningen om at blive leder i et spændingsfelt, som kan forstås ud fra deres faglige livshistorie. I de følgende to afsnit spoler jeg tiden tilbage til årene, der er gået forud for tiltrædelsen i lederjobbet. Jeg lægger vægten på beskrivelser og analyser af de nye lederes deltagelse i forskellige praksiser knyttet til arbejdslivet og fremhæver forskellige træk, der har betydning for deres arbejdsidentitet. 2.2 den faglige livshistorie 2.2.1 Bevægelser i praksiser indenfor og udenfor sygehusvæsenet I dette afsnit analyserer jeg kort de nye ledere, som har en faglig livshistorie præget af deltagelse såvel i praksiser udenfor som indenfor sygehusvæsenet. Jeg beskriver kort deres deltagelse i forskellige praksiser kronologisk og fremhæver forskelle og ligheder mellem praksiser udenfor og indenfor sygehusvæsenet. Jeg analyserer, hvorvidt de i deres seneste arbejde som sygeplejerske er begyndt at bevæge sig ud af praksisfællesskabet blandt sygeplejersker. Kirsten har en ufuldendt videregående uddannelser efterfulgt af forskellige job som sælger, da hun begynder på sygeplejeuddannelsen. Hun kan tænke i kroner og ører, og hun er ikke bange for at gå ind i konflikter. Hun fortæller om, hvad tiden som sælger har givet hende: [ ] Og i de 10 år jeg har været sælger, har jeg været vant til at forhandle produkter, priser og leveringstider. Men man skulle være den udfarende kraft og være i stand til at slutte en aftale [ ]. (S) Der er en række fælles træk ved en sælgerpraksis og en ledelsespraksis på et sygehus i form af, at arbejdet stiller krav om beslutninger, at kunne stå alene og at arbejde selvstændigt. Men der er også forskelle, som bl.a. består i, at lederens beslutninger på forskellige måder skal forhandles med medarbejderne. Arbejdet som sælger er solistpræget, mens lederjobbet snarere er dirigentpræget. Da Kirsten blev leder, arbejdede hun i en koordinerende stabsfunktion på tværs af afsnittene. Hun gik ind i konflikter og varetog opgaver vedr. den faglige ledelse. Hun var i kraft af sin formelle position placeret tættere på ledelsen end den menige sygeplejerske og var begyndt at bevæge sig ud af sygeplejerskernes praksisfællesskab. Før Mette startede med sygeplejeuddannelsen, solgte hun sko og arbejdede med IT. Hendes forskellige job er bl.a. karakteriseret ved, at hun i lighed med sygeplejearbejdet hjælper og servicerer andre. Men Mette har nogle andre holdninger til forandringer på arbejdspladsen end de fleste sygeplejersker. Jeg har lært via mine andre job at strukturere mit arbejde på en anden måde, end jeg fornemmer, at nogle af sygeplejerskerne gør. Og er vant til at tingene ændrer sig hurtigt. Og det, der er rigtigt i dag, er ikke nødven- 6

digvis rigtigt i morgen. Og det er nok specielt indenfor edbfeltet, at jeg har erfaret det. Hvor man hele tiden er bagefter udviklingen, føler man faktisk. Og det er OK, for sådan er faget. (S) Mette har uddannet sig til specialesygeplejerske. Hun har haft ansvaret for at arrangere personaleundervisning. Det var svært at være kollega samtidig med, at hun skulle være leder i nogle situationer. Hun kommer fra en stilling som menig sygeplejerske, hvor hun er en del af praksisfællesskabet, og hvor hun i forholdsvis lille omfang er begyndt at bevæge sig ud af fællesskabet. Helle er et særligt tilfælde, idet hun i mange år ikke har været en del af et praksisfællesskab af sygeplejersker på en sygehusafdeling. Hun arbejdede i de første år efter sin uddannelse som sygeplejerske på en sygehusafdeling, men har i de seneste mange år arbejdet som konsulent i en større privat virksomhed. Hun har arbejdet selvstændigt som eneste sygeplejerske og været organisatorisk placeret imellem medarbejdere og ledelse. Helle har erfaring med at mægle på tværs af medarbejder og lederinteresser. Mette, Kirsten og Helle tillægger alle deres alternative jobbaggrund stor betydning for, at de dels er kvalifi cerede som ledere, dels har en særlig tilgang til ledelsesarbejdet. De har arbejdet en stor del af deres arbejdsliv i praksisser udenfor sygehusvæsenet hovedsagelig i den private sektor. De har igennem deres deltagelse skabt bånd til fællesskaber og praksiser udenfor sygehusvæsenet, som repræsenterer andre værdier, ligesom deres forskellige faglige livshistorier er formet af bevægelser i forskellige praksisser. De har bevæget sig på forskellige måder i forhold til praksisfællesskaber blandt sygeplejersker: Helle har ikke arbejdet blandt sygeplejersker i mange år, Kirsten er begyndt at bevæge sig ud af praksisfællesskabet, mens Mette stadig er fuldgyldigt medlem af praksisfællesskabet. 2.2.2 bevægelser i praksisfællesskaber indenfor sygehusvæsenet De nye ledere, som har arbejdet hele deres arbejdsliv indenfor sygehusvæsenet, har en sygeplejerskebane med en række fælles træk. Derfor beskriver jeg ikke hver enkelt ny leders faglige livshistorie udfra en kronologisk vinkel. Jeg lægger vægten på analyser af deres bevægelser i det seneste job: Er de begyndt at bevæge sig ud af sygeplejerskernes praksisfælleskab, og er de begyndt at deltage i en ledelsespraksis? Lederne er kendetegnet ved at: de starter på en sygeplejeskole forholdsvis kort tid efter deres ungdomsuddannelse. de får job på en sygehusafdeling. de tidligt vælger speciale. de bliver indenfor dette speciale. de har arbejdet som assisterende eller klinisk vejleder, før de bliver leder. de får det første lederjob indenfor det speciale, hvor de har arbejdet i mange år. Bente skiller sig ud fra de andre, fordi hun ikke er begyndt at bevæge sig ud af praksisfællesskabet, da hun tiltræder som afdelingssygeplejerske. Hun kommer fra en stilling som assisterende, hvor hun arbejdede på lige fod med medarbejderne. Hun blev automatisk konstitueret som afdelingssygeplejerske, da den daværende afdelingssygeplejerske søgte orlov. De fi re andre har erfaring fra stillinger som assisterende afdelingssygeplejerske eller klinisk vejleder. Assisterende afdelingssygeplejersker arbejder sammen med en afdelingssygeplejerske i den daglige ledelse. Alligevel er placeringen tæt på de menige sygeplejersker, fordi den assisterende det meste af arbejdstiden er en del af vagtplanen og hverdagen i sygeplejepraksisen. En afdelingssygeplejerske fortæller om årene som assisterende afdelingssygeplejerske: Man kommer tættere på, fordi du har mange vagter. [ ]Når du er med ude i vagter, får du tit mange infor- 7

mationer om, hvad der rører sig, hvad sker der, hvad fylder meget lige i øjeblikket, hvad er der med den enkelte. [ ]Før kunne jeg være mere lidt på lige fod med medarbejderen. (S) En anden leder fortæller, at han som assisterende følte sig meget fast integreret i personalegruppen, selvom han var den daglige leder af hverdagens aktiviteter. Jeg oplevede mig på det tidspunkt som den daglige leder af de daglige aktiviteter, men jeg havde ikke noget ledelsesansvar i forhold til personalet, der havde med udvikling og personalesamtaler at gøre. [ ]. Det var mere en bunden opgave, og derfor føler jeg nok, at jeg som assisterende afdelingssygeplejerske var meget mere integreret i det øvrige personale. Der er en helt klar ændring fra at være assisterende til at være afdelingssygeplejerske. Som assisterende oplever man, at der er en konstant back up på en. [ ] (S) Udtrykket der er en konstant back up på en illustrerer, at det var en afgrænset opgave, hvor den assisterende arbejdede under afdelingssygeplejerskens vinger. De assisterende varetager primært opgaver, som retter sig mod den daglige drift. Derimod har de ikke så meget med personaleledelsen at gøre. En anden leder fortæller, at som assisterende kan man sende alle de grimme ting op til afdelingssygeplejersken. De grimme ting, som den assisterende ikke tager del i, er eksempelvis afskedigelser, sygesamtaler og samtaler, der tager udgangspunkt i medarbejdernes brud på regler og normer. Assisterende afdelingssygeplejersker deltager i ledermøder og får information om sygehusets økonomi, organisation og aktuelle problemer. De udvider langsomt horisonten. Det udtrykker en leder på følgende måde: Det er mig, der skal bestille varerne hjem, så jeg er nødt til at sætte mig ind i, hvad jeg kan tillade mig og konferere med dem ovenover om, hvor mange penge jeg har at gøre godt med. Så det gør, at man får en anden indstilling. Det er også noget med personalenormeringen og sygedagpenge. Det begynder man så småt med, men ikke dybereliggende. Man begynder at snuse lidt til det. (M) De assisterende ændrer gradvist deres placering i fællesskabets sociale liv. En leder fortæller, hvordan hun som assisterende fi nder ud af, at hun har ændret sin placering: Lige umiddelbart mærker man det ikke, for der er jo ikke stille, når man kommer ind i kaffestuen. Man er stadig en del af de snakke. Men efter noget tid går det jo op for en, at nogle skal giftes, nogen har fået en kæreste, nogen er uvenner. De ting fi nder man først ud af uger eller måneder efter resten af gruppen. [ ] (S) Det fremgår af citaterne, at de assisterende afdelingssygeplejerske er integreret i fællesskabet samtidig med, at de får opgaver, hvor de ikke helt er på lige fod med de menige sygeplejersker. De er alle begyndt at bevæge sig ud af sygeplejerskernes praksisfællesskab. Lederne betoner, at de stadig var en del af fællesskabets sociale liv som assisterende afdelingssygeplejerske, og de giver ikke eksempler på, at de distancerede sig fra medarbejderne. Birgitte, Pia, Jens og Henning har levet deres arbejdsliv i en specialiseret sygeplejepraksis, som de identifi cerer sig med. De har deltaget i afgrænsede dele af en ledelsespraksis, og de har i ringe omfang fået sat deres placering i fællesskabet på spil. Men de er alle begyndt at bevæge sig ud af praksisfællesskabet. Birgitte og Jens har foretaget de største bevægelser; Birgitte i kraft af ikke at være en del af den daglige vagtplan og igennem sit arbejde med faglig ledelse og Jens har i en årrække arbejdet som assisterende og været den daglige driftsleder. 2.3 ledere baner vejen for de nye ledere og ledelse som en black box For fem af de nye ledere baner deres nuværende ledere på sygehuset vejen for deres tiltræden som afdelingssygeplejerske. De får opfordringer fra en leder om at lade sig konstituere eller søge stillingen som afdelingssygeplejerske. Det er vel at mærke personer, som har en meget stor indflydelse på, hvem der bliver udpeget til afdelingssygeplejerske. Set fra ledelsens perspektiv er det næppe tilfældigt, at det netop er disse sygeplejersker, som tiltræder stillingen som 8

afdelingssygeplejerske. Ledere på sygehuset har vurderet, at den pågældende person har potentialet til at blive afdelingssygeplejerske. Det er heller ikke tilfældigt, at man kun kan blive afdelingssygeplejerske, hvis man er uddannet sygeplejerske og har arbejdet som sygeplejerske i nogle år. Ligeledes går stillingen som oversygeplejerske over stillinger som afdelingssygeplejerske. Det samlede interviewmateriale fortæller, at ledernes støtte og banen vejen primært er knyttet til den konkrete udvælgelsesproces før tiltrædelsen. Kirsten udgør en interessant undtagelse. Oversygeplejersken har indstillet hende til kurser og været frontkæmper for, at hun kunne søge lederjobbet. Oversygeplejersken så nogle karrieremuligheder, som Kirsten ikke kunne få øje på. Jamen det var blandt andet, fordi hun selv sagde til mig, at hun som ganske ung var blevet kastet ud i at være afdelingssygeplejerske, efter hun havde været uddannet i halvandet år, og hvad det havde gjort ved hende både godt og ondt. Og det havde vi så en snak om. Så har hun jo gjort forskellig karriere og er nu endt som oversygeplejerske i et stort center. Og da kunne jeg da godt se, at det hun gør og den måde, hun er leder på, der kunne jeg godt genkende nogle ting i mig selv; i min måde at se sygepleje på og have med personaleansvar at gøre. (S) Der er en særlig relation mellem Kirsten og oversygeplejersken, som ikke kan genfi ndes i de andre syv historier. Relationen åbner mulighed for, at den erfarne leder kan fortælle om sine oplevelser og erfaringer med at være leder. Det er en undtagelse, fordi det samlede empiriske materiale peger på, at ledelse er en form for black box, hvis indhold medarbejdere kun kan observeres udefra. Og den del af ledelsen, som dels praktiseres bag lukkede døre i form af samtaler mellem leder og medarbejder, dels praktiseres i fysiske rum udenfor afsnittet (eksempelvis ledermøder), har medarbejderne ikke muligheder for at observere. Denne generelle problematik er indeholdt i nedenstående sekvens fra startinterviewet med en af lederne. Lederen har forinden fortalt, at hun har et forbillede i sin tidligere leder. Steen : Havde I en personlig relation? IWP : Nej. Steen : Det var ikke, fordi du havde noget særligt med hende at gøre? IWP : Nej, det var min chef, og det var det. Steen : Så det du lærte af hende, det var primært ved at observere hende og se, hvad hun gjorde på afstand? IWP : Ja, og så refl ektere over, hvad hun gjorde, og hvordan det virkede. Når man en gang imellem godt kunne se det lidt udefra. Hvis der var konfl ikter i personalegruppen, så kunne man godt se, hvordan hun takler et problem. Steen : Du var aldrig sådan nysgerrig efter, hvordan hun egentlig greb det der an? IWP : Nej, Nej det var jeg ikke. Steen : Er det sådan en grænse, man ikke overskrider på en sygehusafdeling, det der med at gå hen til sin nærmeste chef og spørge, hvordan de egentlig leder? IWP : Det tror jeg, det er, som almindelig sygeplejerske. Så blander man sig ikke. Det er meget typisk den tankegang. Det skal man ikke blande sig i. ( ) Det er så først bagefter, hvor jeg selv har fået lederjob, at jeg godt kunne tænke mig at vide lidt mere om, hvordan det egentlig var, hun gjorde. Men ikke i selve situationen, da jeg var sygeplejerske på afdelingen. Man blander sig ikke som sygeplejerske, og dermed mister man muligheden for at få et dybere indblik i, hvordan ledere griber deres ledelse an. Sygeplejepraksisen er kendetegnet ved, at det er utænkeligt, at sygeplejerskerne snakker med deres leder om, hvordan hun leder. 2.4 ledelsesværdier 2.4.1 Identifikation med værdier i forhold til arbejde og ledelse Sygeplejerskernes deltagelse i forskellige praksisser og fællesskaber over årene har en meget stor betydning for hvilke ledelsesværdier, de identifi cerer sig 9

med ved deres tiltræden som afdelingssygeplejerske. I dette afsnit analyserer jeg temaet nærmere. Det samlede empiriske materiale fortæller, at de nye ledere identifi cerer sig med værdier, som i meget høj grad orienterer sig mod medarbejderne. Lederne lægger vægt på at skabe et godt psykisk og fysisk arbejdsmiljø, hvor det skal være spændende og attraktivt at være medarbejder. De bruger udtryk som: Det skal være sjovt at gå på arbejde, jeg vil arbejde enormt meget på, at vi skal have et godt psykisk arbejdsmiljø, få dem til at ha` en arbejdsplads, de kan li` at være på, hvor vi har nogle ordentlige arbejdsforhold både psykisk og fysisk og at arbejdsmiljøet er godt her, at ingen går på arbejde ( ) for at være kede af det eller frustreret, når de går hjem. Medarbejderorienteringen går hånd i hånd med et fokus på afdelingens indre liv og et fravær af udsagn om afdelingens placering i en større sygehusorganisation. Kirsten og Jens er undtagelser, idet de (også) betragter sygehusafdelingen udefra. Kirsten og Jens har meget erfaring med deltagelse i en ledelsespraksis eller praksisser, der minder om ledelse. Jens mener, at det er en vigtigt ledelsesopgave at sætte fokus på den særegne arbejdsidentitet, som er kendetegnende for sygeplejearbejdet på afdelingen: Det er vigtigt indenfor sygeplejen, at vi får klargjort, hvad vores identitet er i forhold til det arbejde, vi laver. Det er meget nemt i sådan et meget teknisk behandlingsmiljø at glide ind i rollen som lægens assistent, og der vil det være vigtigt for mig fremover at få sat noget mere fokus på, hvad sygeplejen er i det, vi laver [ ]. (S) Flere udtrykker et ønske om at etablere en meget lille distance til medarbejderne, og de vil ikke være autoritære ledere. De er ved tiltrædelsen præget af en lighedstankegang, der også omfatter afdelingssygeplejersken. En leder fortæller: Jeg vil gerne have, at der skal være respekt om min person, men jeg har ikke det der behov for det meget autoritære. Jeg har ikke det der billede af mig selv om, at folk skal være bange for at komme til mig, eller der skal være opbyggede mure. (S) Andre udtrykker ikke dette ønske om en lille distance til medarbejderne, men de tegner heller ikke et billede af sig selv som en, der gerne vil være en autoritær leder. Patienterne fylder forholdsvis lidt i ledernes fortællinger, og der er meget få udsagn, hvor de direkte omtaler patienterne som en del af ledelsesopgaven. Nogle udtrykker målsætninger for arbejdet med patienterne i form af bedre kontinuitet og planlægning af patientforløbene. Enkelte udsagn går på patienter som afdelingens kerneydelse og patienterne, som jo er kernen i det hele, og som alt foregår omkring. Men det er alligevel medarbejderne, som er omdrejningspunktet i de nye lederes fortællinger, og det er medarbejderne, lederne er optaget af. Kirsten udgør en interessant undtagelse, fordi hun tydeligt udtrykker, at patienterne er det vigtigste: [ ] Alt afspejler sig i det, vi gør med hinanden som mennesker, og det er jo også derfor, at jeg er meget opmærksom på, at medarbejderne skal være ude hos patienterne. Det er derfor, de er her. Bare den struktur og organisering, som er kørt ned igennem afdelingen, det er jo i virkeligheden, fordi patienterne skal få gavn af personalet. [ ] (S) De nye ledere har ikke et ledelsessprog forstået på den måde, at mange ord er hentet fra ledelseslitteraturen eller lederkurser. Jens og Kirsten skiller sig ud fra de andre nye ledere ved, at de har ansatser til et ledelsessprog, da de tiltræder lederjobbet. De bruger udtryk som: synlig ledelse, ledelsesstil, personaleledelse og udvikling af personalet, fastholdelse af personalet, rekruttering af personalet. 10

De nye ledere, som udelukkende har arbejdet på sygehuse, lægger meget vægt på, at deres ledelse skal have et fundament i en klinisk viden og i deres fortsatte deltagelse i sygeplejepraksisen. Forestillingen om, hvilken leder de gerne vil være, er forankret i den kliniske sygepleje. De lægger vægt på, at følingen med det kliniske er en vigtig forudsætning for at skabe udvikling. Det udtrykker en leder på følgende måde: [ ] Jeg vil ikke sidde på den her stol om fem år og ikke en eneste gang ha` været ude at passe patienter. Jeg får ikke de gode ideer, synes jeg, inde på mit kontor. (S) De ledere, som har deltaget en stor del af deres arbejdsliv i praksiser udenfor sygehuset, lægger derimod vægt på, at en forankring i den kliniske sygepleje ikke er en forudsætning for at blive en god afdelingssygeplejerske. En af dem udtrykker denne holdning meget tydeligt: Vi er jo meget opmærksomme på i sygeplejen, at vi gerne ser en sygeplejefaglig leder for sygeplejen. Men ved nærmere eftertanke så tror jeg ikke, det behøver at sige så meget, hvis man har en person, som er ansvarlig for det rent faglige. (S) Lederne betoner, at de igennem deres deltagelse i specifi kke praksiser udenfor sygehuset har fået nogle holdninger og værdier, som vil præge den måde, de leder på. Deltagelsen i disse praksiser har præget dem på den måde, at de (også) identifi cerer sig med noget andet end sygeplejepraksisen og det at være sygeplejerske. Derudover skiller de sig ud fra de andre, idet de tilkendegiver, at der er træk ved sygeplejepraksisen, som de ikke bryder sig om. En leder fortæller: [ ] Det har jeg i øvrigt sagt fra starten, og det sagde jeg også til ansættelsessamtalen. Jeg kan ikke tolerere fnidder i krogene om, at der er nogen, der går og siger noget om nogen. Vi skal ha` det på bordet, og det skal frem. Jeg vil ikke høre tale om, at man har en eller anden skyllerumssnak om den ene eller den anden. Det har jeg sagt mange gange. Jeg har ikke indtrykket af, at det er her, men jeg har bare gjort klart, at jeg ikke vil ha` det, fordi det giver sådan en dårlig atmosfære. (S) Kritikken retter sig mod sladder og skyllerumssnak blandt sygeplejerskerne, og at kritik ofte ikke kommer åbent frem. Sygeplejerskerne er ikke så forandringsivrige; mange foretrækker, at tingene fungerer, som de plejer at gøre. 2.4.2 Erfaringer med ledere I dette afsnit analyserer jeg, hvordan afdelingssygeplejerskernes værdier i forhold til arbejde og ledelse er præget af erfaringer med tidligere ledere. De nye ledere har som medarbejdere været objekt for ledelse, og det præger den måde, de gerne vil lede på. Det er helt almindeligt, at de nye ledere har haft erfaringer med flere afdelingssygeplejersker. Selvom de kun har haft mulighed for at observere deres tidligere ledere på et tavst grundlag, så har erfaringerne betydning for de nye afdelingssygeplejerskers ledelsesværdier. De nye ledere har en række positive såvel som negative erfaringer med tidligere eller nuværende ledere. Men der er forskel på, hvor stærkt disse negative og positive erfaringer står i den enkelte leders erindring. Nogle knytter erfaringerne til en specifi k leder, mens andre stykker erfaringerne med flere ledere sammen. For nogle er der meget stærke følelser knyttet til beskrivelsen af en konkret leder, mens andre har mere afstand i deres beskrivelser. Enkelte omtaler en tidligere leder som en, de identifi cerer sig med i psykologisk forstand dvs. en overtagelse af og indlevelse i en tidligere leders adfærd og holdninger. Flere har haft ledere, som de har betragtet som rollemodeller eller forbilleder. Nogle bruger udtrykket rollemodel, andre bruger udtrykket forbillede, og andre igen bruger ikke denne type udtryk om deres tidligere ledere. I det følgende fortæller en leder om en god afdelingssygeplejerske. Når hun talte med personalet, så var det ikke sådan en, der sagde, jeg er leder, og jeg taler til personalet. Hun 11

talte med, vi talte om de samme ting, som hun kunne tale med hvilken som helst anden om. [ ]Hun var også meget informerende. Og når hun informerede om noget, så gjorde hun det også subjektivt. Hun kunne sige: Jeg ved godt, det er fuldstændig åndsvagt, at I skal æde den her, men sådan er det nu engang. Jeg synes, det var rigtig rart at vide, ok hun syntes heller ikke, at det er verdens fedeste idé. (S) Lederen fremhæver altså måden afdelingssygeplejersken kommunikerede på med medarbejderne. Lederen betoner ligeværdigheden mellem leder og medarbejdere (hun talte med) og ligebehandlingen af afdelingens medarbejdere (som hun kunne tale med hvilken som helst anden om). Der er ingen modsætninger mellem de nye lederes erfaringer med ledere og de ledelsesværdier, som er beskrevet i det foregående afsnit. De ledere, som omtales positivt, har ledelsesværdier, som den ny leder er enige i. Men der er den forskel, at erfaringerne med tidligere ledere på en mere håndgribelig måde hjælper de nye ledere med at fi nde ud af, hvordan de gerne vil lede, og hvordan de ikke vil lede. Observationer på et tavst grundlag giver dem en idé om, hvordan de kan gribe forskellige opgaver an, hvilket ovenstående citat illustrerer. 12

3. Bevægelser på den udadgående bane 3.1 ændret deltagelse i sygeplejepraksisen 3.1.1 Aftagende deltagelse i sygeplejepraksisen Det samlede empiriske materiale fortæller, at overgangen fra sygeplejerske til leder er præget af tab. De nye ledere kommer fra et arbejde som sygeplejerske, hvor deltagelsen i en sygeplejepraksis har været en meget vigtig del af deres arbejdsliv. De sygeplejefaglige opgaver har udgjort en væsentlig del af arbejdstiden, mens arbejdet som afdelingssygeplejerske stiller krav om en stærkt reduceret deltagelse i sygeplejepraksisen. Overgangen er præget af ændringer i medlemskabet af sygeplejerskernes praksisfællesskab. I nedenstående citat fortæller en leder, at der er en sammenhæng mellem at deltage i sygeplejepraksisen og være en del af fællesskabets sociale liv: [ ] Medlemsskabet for mig består i fl ere ting. ( ) Der er et medlemskab i det faglige forum, som handler om at tage hånd om patienterne. Der kan jeg aldrig være fuldgyldigt medlem forstået på den måde, at jeg kender ikke patienterne indgående, som de andre gør. Men jeg kan vælge slet ikke at kende dem, eller jeg kan vælge at vide, hvem de er. Der vælger jeg at sige. Hvis jeg skal have en lille chance for at vide, hvad der foregår, hvilke patienter der er, så skal jeg ind og hilse på de patienter, der er, og præsentere mig, så de ved, hvem jeg er. Det er også en måde at tage del i fællesskabet, for det er det, der fylder for sygeplejerskerne, også når man snakker. Der kan være noget privat, men det er i høj grad også snakker om patienterne, og der har jeg i perioder haft så travlt specielt i starten, hvor jeg ikke har vægtet den del. Så opdagede jeg, at jeg ikke kunne være med. Så det har jeg valgt at prioritere. [ ]. Jeg vil gerne være en del af det men kun til en vis grænse. Jeg prøver også at lave nogle skillelinjer. (S) Det fremgår af citatet, at medlemskabet i praksisfællesskabet er knyttet til at tage hånd om patienterne dvs. at deltage i sygeplejepraksisen. Det at være en del af det sociale liv hænger sammen med at deltage i sygeplejepraksisen, dvs. at pleje patienterne det er det, der fylder. Den nye afdelingssygeplejerske kan ikke være fuldgyldigt medlem, men hun har et spillerum for at deltage mere perifert i sygeplejepraksisen og fællesskabets sociale liv. Afdelingssygeplejerskerne kan opdeles i to grupper efter, hvorvidt de fra starten deltager meget begrænset i hverdagens sygeplejeopgaver. Henning, Kirsten, Birgitte og Jens deltager fra starten meget sjældent i hverdagens sygeplejeopgaver. De er bekymrede for, at de gradvist mister nogle af deres sygeplejefaglige kompetencer. Det udtrykker en af dem på følgende måde: [ ] Også fordi det var min betænkelighed så hurtigt at blive taget ud af plejefunktionerne, når man ikke har været uddannet længere. Jeg ville egentlig meget nødigt miste mine kompetencer. Jeg skulle i hvert tilfælde holde dem ved lige, men jeg må erkende, man kan ikke hele rækken. (S) En leder udtrykker efter nogle måneder en erkendelse af, at hun har vanskeligt ved at bibeholde kompetencerne på samme niveau, men 34 måneder senere er det blevet mindre vigtigt at opretholde kompetencerne. Jeg tror, det er blevet mindre vigtigt for mig end lige, da jeg tiltrådte. Der havde jeg en større ambition om at bibeholde mange af de ting, jeg havde kunnet som klinisk vejleder. Og det er et faktum, at det kan jeg ikke. Men jeg mener stadigvæk, at det er en god ting, at man som afdelingssygeplejerske ikke fuldstændig taber evnen til at kunne gå i plejen, og kunne nogle ting. [ ] (M) Denne gruppe ledere affi nder sig i løbet af året med, at de gradvist mister nogle af deres sygeplejefaglige kompetencer. I starten er de orienteret mod det, de mister, mens de i løbet af året i højere grad retter opmærksomheden mod mulighederne i lederjobbet. Deaccepterer, at de ikke kan vedligeholde de sygeple- 13

jefaglige kompetencer samtidig med, at de deltager i en ny ledelsespraksis. En anden gruppe (Mette, Helle og Pia) deltager i starten af det første lederår i de daglige opgaver, men deres deltagelse aftager i løbet af det første år. En af dem fortæller, hvor svært hun har haft det med at trække sig fra sygeplejepraksisen: I starten brugte jeg enorm meget krudt på hele tiden at undskylde mig selv. Hvis jeg ikke var med, hvis jeg ikke hjalp. Jeg kan heller ikke bare ha`, at kollegaerne styrter rundt. Der er jeg nok blevet bedre til at vurdere, men der er det personale, der skal være. Der har jeg nok skullet kæmpe meget med at give mig selv lov til ikke at sidde og ha` dårlig samvittighed over, at jeg sidder og læser og svarer min post på mailen eller gør de ting, som jeg egentlig skal. Det har været en kæmpe udviklingsproces, og jeg tror i virkeligheden, at det er det der: Ja giv mig lov til at være i den stilling, min egen moral overfor kollegaerne. Nok fordi man har været en del af det og pludselig skal trække sig. (A). I det andet halvår trækker lederen sig i højere grad fra de patientrettede opgaver, og der kan i perioder gå flere dage mellem, at hun er ude at passe patienter. Når hun vender tilbage, kan hun nogle gange blive meget forskrækket: IWP: [ ] Og kan også nogle gange blive lidt forskrækket, hvis der er gået lang tid, hvor man ikke har været med i plejen. Det er det, der forskrækker mig allermest. Så kan jeg få det der, som jeg egentlig lovede mig selv, jeg ikke ville ha` jeg kan næsten ingen gang sætte ord på. Det her med, så gider man næsten ikke, det er forfærdeligt. [ ] (A) Steen: Men du føler vel også, at hvis man ikke gider at være ude i plejen, ude hos patienterne, så er man vel ikke sygeplejerske? IWP: Ja, eller også er man ikke det, man lovede sig selv, da man startede, at der må du aldrig give slip, det er vigtigt. Og så pludseligt at kunne opleve, nå ja oh, nu må jeg ud og tage patienterne i dag, det har jeg det svært med (latter) helt dybt inde i mig selv. (A) Det afdelingssygeplejersken mister, hvis hun giver sig selv lov til det, er forestillingen om sig selv som sygeplejerske den sygeplejerske, hun lovede sig selv, at hun ville være, da hun startede i faget. De nye afdelingssygeplejerskers tab har at gøre med, at de gradvist mister den del af den gamle arbejdsidentitet, som er knyttet til deres deltagelse i sygeplejepraksisen. Bente udgør en særlig variant. Hun arbejder på lige fod med medarbejderne. Hun er valgt til at repræsentere medarbejderne, og med lederjobbet får hun en post mere. Et eller andet sted sætter jeg en ære i, at vores enhed fungerer godt. Jeg har ikke noget imod at sætte mig i spidsen for at være med til det. Alle yder noget ( ) og hvis andre har troen på, at jeg er den rigtige til at gå forrest med fanen, så gør jeg gerne det. (S) Bente fastholder i høj grad sin gamle deltagelse som sygeplejerske i praksisfællesskabet. Det er karakteristisk, at der er et fravær af tab. Samtidig bliver hun i periferien set i forhold til en ny ledelsespraksis. Bente ved ikke, om den tidligere afdelingssygeplejerske kommer tilbage, så inden hun tager større beslutninger eller er i tvivl, så spørger hun ham. Og der er ledelsesopgaver, hun afholder sig fra at gå ind i, fordi hun ved, at aktiviteterne er upopulære hos medarbejderne. Den ny leders aftagende deltagelse i sygeplejepraksisen kan give et stærkt bidrag til ændringen af arbejdsidentitet. Interaktionen med medarbejderne åbenbarer den deltagelse i praksisfællesskabet, som de ikke kan opretholde efter skiftet til lederjobbet. Et citat fra interviewet med en af lederne kan illustrere, hvordan deltagelse og ikke-deltagelse interagerer. Mette fortæller om bevægelsen fra kollega til leder: Det kan godt være lidt ensomt. Man mangler det der small talk, og mange gange føler jeg, at hvis jeg sidder 14

og taler med en af sygeplejerskerne, så er der nogle ting, man ikke får at vide. Så tolker jeg måske det som leder og bruger det i en anden sammenhæng. Så meget af den uformelle snak, den savner jeg. (S) Når lederen ved, at der er nogle ting, hun ikke får at vide, hænger det sammen med, at hun er vant til at deltage i lignende situationer som menig sygeplejerske. Interaktionen med medarbejderne tydeliggør forskellige former for deltagelse, som den ny leder ikke kan opretholde, efter hun er blevet leder. Hun er ikke en del af smalltalken, fordi hun kan bruge sin viden som leder i anden sammenhæng. Antallet af medarbejdere i den enkelte afdeling præger muligheden for at deltage i den fælles sygeplejepraksis. Antallet varierer fra 75o, men de fleste ledere har mindst 20 medarbejdere. Jo flere medarbejdere i afdelingen jo større tryk er der på den del af ledelsen, som retter sig mod den enkelte medarbejder, eksempelvis i form af medarbejderudviklingssamtaler, sygesamtaler og omsorgssamtaler. Og jo flere medarbejdere desto lettere får lederen ved at afholde sig fra at deltage i praksis. For det andet hænger behovet for, at afdelingssygeplejersken deltager i de daglige plejeopgaver, sammen med, at afdelingen er under pres eksempelvis p.g.a. ledige stillinger og sygdom. For de ledere, som i starten af det første lederår deltager i de daglige opgaver, er det modsætningsfyldt at skulle varetage ledelsesopgaver samtidig med, at de føler, at de skal hjælpe til, når der er megen travlhed på afdelingen. De kan ikke få lederjobbet til at hænge sammen. I løbet af det første lederår justerer de deres deltagelse i sygeplejepraksisen, så de kommer til at bruge hovedparten af arbejdstiden på ledelsesopgaver. Det ser ud som om, det er et grundvilkår i stillingen som afdelingssygeplejerske, at der kun er er plads til en meget begrænset deltagelse i sygeplejepraksisen. Uanset strukturelle forskelle mellem afdelingerne må de nye lederes ændrede deltagelse i sygeplejepraksisen primært forstås udfra de tab, der er forbundet med at trække sig fra praksisen. Som det fremgår af citatet ( Der er jeg nok blevet bedre til at vurdere, men der er det personale, der skal være), er det et vurderingsspørgsmål, om afdelingssygeplejersken vælger at gå ud i plejen. Der er læreprocesser forbundet med at kunne holde sig udenfor sygeplejepraksisen, specielt når der er travlhed på afdelingen. En måde at bevare tilknytningen til sygeplejepraksisen er at lave praksisnær faglig ledelse. Det er især de ledere, som har relevant specialeerfaring eller særlige ekspertiseområder, som beretter om situationer, hvor medarbejderne trækker på deres særlige ekspertise. De afdelingssygeplejersker, som laver praksisnær faglig ledelse, bevarer i en overgangsperiode en tæt kontakt til sygeplejepraksisen. Men i løbet af det første år er det i mindre og mindre omfang muligt at opretholde denne form for praksisdeltagelse, hvilket især hænger sammen med, at evnen til at hjælpe og vejlede medarbejderne aftager i takt med, at lederne deltager mindre i sygeplejepraksisen. Pia er en undtagelse, idet hun i hele perioden vejleder personalet i relation til sygeplejeopgaverne. Hun har igennem sin fortsatte deltagelse i sygeplejepraksisen en basis at gøre det ud fra. Overgangen fra sygeplejerske til leder er præget af, at de nye ledere oplever forskellige former for identitetstab, fordi de deltager i betydeligt mindre omfang i sygeplejepraksisen. De får sat spørgsmål ved deres forestilling om sig selv som sygeplejerske. Det er en vanskelig og for nogen af afdelingssygeplejerskerne smertefuld proces at bevæge sig på den udadgående deltagerbane, som er præget af modsætninger, savn og tab. Tabene er ligeledes knyttet til, at de nye ledere skal fi nde en anden placering i fællesskabets sociale liv. 3.1.2 Distance til det sociale liv i praksisfællesskabet De nye afdelingssygeplejerskers aftagende deltagelse i sygeplejepraksisen præger bevægelserne ud af fællesskabets sociale liv, idet denne delvis er bundet til sygeplejepraksisen. Den ændrede placering i fællesskabets sociale liv hænger sammen med strukture- 15

ringen af ledernes arbejdstid. Når de bliver ledere, er de ikke mere en del af afdelingens vagtplan og deltager eksempelvis ikke i aften og weekendvagter. Det er især her, at arbejdet giver mulighed for fortrolige og tætte snakke mellem sygeplejerskerne. De nye afdelingssygeplejersker etablerer på forskellige måder en distance til medarbejderne i det første lederår. Lederne bruger meget sjældent udtrykket distance og ofte betoner de, at intentionen netop ikke er at etablere en distance til medarbejderne. Betydningen af ordet distance er negativ, fordi ordet strider mod de grundlæggende lighedsværdier i sygeplejerskernes fællesskab. En afdelingssygeplejerske fortæller, hvordan det er at ændre placering i fællesskabets sociale liv: Det, synes jeg, har været utrolig hårdt, for jeg er meget social sådan i min væremåde og omgangsform, så det, har jeg syntes, var det aller hårdeste at skulle acceptere. Jeg er jo nødt til, ikke at distancere mig, men jeg er jo nødt til ikke at blive den, der er allermest fuld til julefrokosten. Jeg kan jo ikke den ene dag have en svær samtale med en af dem og så den anden dag stå ( ) skulder om skulder og sladre om en tredje på afdelingen, eller hvad der nu sker en gang imellem. Det er jo ikke det, jeg savner. Der er lidt koldt, man bliver lidt ensom. Ja, det gør man. [ ] (M) Ovenstående citat viser, at lederjobbet stiller krav om, at de nye ledere etablerer en distance til medarbejderne, som berører deltagelsen i fællesskabets sociale liv. Lederen taler om, at overgangen fra sygeplejerske til leder er præget af tab og ensomhed. Denne følelse af ensomhed deles af mange af afdelingssygeplejerskerne. Et andet udtryk for distancen er, at der bliver lagt en dæmper på den fri kommunikationsform. Lederne kan ikke spøge med kollegaerne på samme måde som tidligere, og de skal hele tiden være bevidste om deres position i forhold til medarbejderne. En leder fortæller: Jeg prøver at lade være med at være så ironisk og sarkastisk, som jeg var før, jeg blev afdelingssygeplejerske for dem (latter). Jeg kunne godt tidligere overfor kollegaer være lidt ironisk og komme med en eller anden kommentar. Det kan man også stadigvæk, men man skal overveje det lidt mere, hvem man siger det til, og hvilken situation det er. Der har jeg nok også ændret mig, Det kan nemmere blive misforstået, når man siger sådan nogle ting som leder. (S) Men der er også undtagelser blandt de otte med hensyn til at distancere sig fra medarbejderne. Helle fortæller, at hun ikke har haft noget problem med at gå fra at være kollega til leder. Hun mener stadigvæk, at hun skal kunne grine og pjatte til frokost. Men for specielt de yngre medarbejdere skaber den manglende distance nogle problemer. De kan ikke fi nde ud af, om hun er deres veninde, og de har vanskeligt ved at betragte hende som deres leder. Overgangen fra sygeplejerske til leder betyder, at de ikke kan opretholde de gamle deltagelsesformer, og den ny leder etablerer distance. De får en viden, som de ikke kan dele med medarbejderne, og de får en magt til at gennemtrumfe beslutninger. De kan ikke den ene dag deltage i en vanskelig samtale og den næste dag være en del af snakken. 3.2 brud og kontinuitet i overgangen til ledelse 3.2.1 Kønnets betydning og relationer til veninder I dette afsnit analyserer jeg kønnets betydning for de nye lederes bevægelser på den udadgående bane. Indledningsvis beskriver jeg nogle af de nye lederes udsagn om kvindearbejdspladser, det at blive leder på en kvindearbejdsplads. Dernæst analyserer jeg betydningen af at have veninder på arbejdspladsen, og til sidst sammenligner jeg med forskningsresultater fra en anden undersøgelse om kønnets betydning. Sygehuset som kvindearbejdsplads Sygeplejepraksisen er en kvindearbejdsplads, som oftest har en kvinde på posten som afdelingssyge- 16

plejerske, og medarbejderne består næsten udelukkende af kvinder. I interviewene har jeg ikke direkte stillet spørgsmål i forhold til køn, men de fleste af lederne er uopfordret kommet med udsagn om kønnets betydning og om, hvordan det er at arbejde på en kvindearbejdsplads. Hovedvægten er lagt på kritiske og negative beskrivelser af kvindearbejdspladsen. Eller mere præcist: Når de kvindelige ledere taler eksplicit om kvinder på arbejdspladsen, så fremhæver de negative forhold. De nye kvindelige ledere bruger ord som kvinder er hårde ved hinanden og kvinder bærer nag og har nogle andre mekanismer at komme videre på. En kvindelig leder fortæller, at man som sygeplejerske helst ikke skal have for mange ideer og skille sig ud fra de andre: Det er jo en kvindearbejdsplads, og man skal jo helst ikke være for frembrusende eller have for mange gode ideer. Det ligger ligesom i ånden ( ). Og hvis man blander sig eller kommer frem med nogle meninger eller forslag, så skal man også være villig til at få en over næsen. [ ] (S) Pia fortæller om det at være leder i en kvindegruppe og behovet for en gang imellem at skære igennem: [ ] Jeg ved ikke om, man kan sige, at man overskrider sine egne grænser, det kan godt være, det er et forkert udtryk. Men nu sætter jeg det meget op mod det at være leder i en kvindegruppe. Tit kan en fjer blive til 10 høns, og mænd har måske lettere ved at sige, lad os nu komme videre. Det handler måske også om, at man engang imellem er nødt til at gå ind og sige, nu stopper det, nu må vi komme videre, har vi ikke tærsket langhalm nok på det her. (S) Det empiriske materiale, som det kommer til udtryk i historierne om det første lederår i kapitel 2, viser, at bevægelserne ud af praksisfællesskabet er ledsaget af større tab for kvinderne. Kvindernes beskrivelser af relationerne til kollegaerne og bevægelserne ud af fællesskabet er mere følelsesladede, og oplevelsen af ensomhed er at fi nde hos kvinderne, selvom ikke alle kvindelige ledere oplever ensomhed knyttet til overgangen. Desuden fremstiller kvinderne i højere grad lederarbejdet som modsætningsfyldt, eksempelvis ved at fremhæve dilemmaet mellem at bruge arbejdstiden på ledelsesarbejde eller hjælpe sygeplejerskerne, når der er travlhed i afsnittet. Relationer til veninder Tre af lederne bringer venindeforhold med sig til lederjobbet. En kvindelig leder sætter en skillelinje ved, at hun ikke længere kan se medarbejderne privat, efter hun er blevet afdelingssygeplejerske. Tidligere har hun set et par af medarbejderne udenfor arbejdstiden, men det har ikke været nære relationer. Hun har valgt at trække sig fra disse relationer, fordi der er situationer og beslutninger, som er vanskelige at deltage i, hvis hun er veninde med nogen. En mandlig leder ser et par af medarbejderne udenfor arbejdet. De deltager i familierettede ting som f.eks. bryllupper, og de kan snakke om deres privatliv på et lidt dybere niveau. Lederen synes ikke, at hans forhold til vennerne har ændret sig i det første år. Han tror, at han vil kunne forblive i sin lederrolle og forholde sig til spillereglerne, hvis han eksempelvis skal have sygesamtaler eller tjenstlige samtaler med vennerne. En enkelt kvindelig leder har meget tætte relationer til veninder på arbejdspladsen. I løbet af det første år opstår der flere konfliktsituationer, hvor lederens forhold til veninder er omdrejningspunktet. Lederen er bevidst om, at hun skal være meget opmærksom på sin nye rolle, hvis hun eksempelvis er på café med veninderne. Der har været en konkret situation, hvor en af veninderne opførte sig urimeligt overfor en anden medarbejder. Lederen syntes, at hun markerede over for veninden, at det var hertil og ikke længere. Selvom det var ubehageligt, tror lederen, at det var en vigtig hændelse i relation til de andre medarbejdere. Diskussion af kønnets betydning for overgangen til leder Anne Kristine Solberg har i bogen At vara Kvinna 17

och chef undersøgt kønnets betydning for ledelse og udøvelsen af ledelse i den kommunale sundheds og socialforvaltning (Solberg 1997). Hun forsøger at svare på følgende spørgsmål: 1. Hvad indebærer kønnet for lederrollens udformning? Hvilke funktioner og opgaver lægger kvinderne vægt på? 2. Hvad betyder kønnet det at være kvinde i interaktionen med medarbejderne? 3. Hvad betyder det for ledelsesarbejdet og miljøet, at organisationen er kvindedomineret? Solbergs undersøgelse indikerer, at kønnet kan have en betydning for de nye lederes bevægelser ud af praksisfællesskabet. Hun fandt, at overgangen fra medarbejder til leder kan indebære, at relationerne ændrer sig på måder, som kvinderne ikke var forberedte på. Det er ofte først, når de er i lederstillingen, at de begynder at reflektere over de forskellige relationer, der kan være mellem kvinder på en arbejdsplads (Solberg 1997: 110). Overgangen til en lederstilling kan være en svær og smertefuld omstilling for kvinder, fordi de især har haft kvinder som samtalepartnere og fortrolige. Nu oplever de, at netværket bliver mindre, og at det er en fordel at forholde sig neutralt til medarbejderne (Solberg 1997: 130). Solberg fandt, at ensomhed kunne blive prisen for at være leder. Det at befi nde sig i en ensom stilling er sandsynligvis sværere og mere belastende for kvinder end for mænd. Kvinders tilknytning til og baggrund i en lighedskultur på arbejdspladsen taler for det, men også det faktum at relationer ofte har en større plads i kvinders liv (Solberg 1997: 129). Det er ikke let at tage lederskab over tidligere kollegaer, og det kan være særlig vanskeligt, hvis man bliver leder for nære veninder (Solbjerg 1997: 110111). Det kan være svært at kombinere ledelsesansvar med venskab, fordi lederens beslutninger og vurderinger kan præges af sådanne personlige forhold. Det kan også skabe uro og splittelse blandt medarbejderne (Solberg 1997: 113). Der er et stor sammenfald mellem Solbergs forskningsresultater og forskningsresultaterne i nærværende projekt. Der er generelt et større tab for de kvindelige ledere knyttet til at bevæge sig ud af praksisfællesskabet. Bevægelserne på den udadgående deltagerbane er kønnede. Etablerede veninderelationer gør bevægelserne på den udadgående deltagerbane til en endnu vanskeligere proces, fordi den nye leder kan komme ud i situationer, som er præget af en dyb splittelse mellem hensynet til veninden og hensynet til afdelingens andre medarbejdere. Disse forskelle mellem de mandlige og kvindelige lederes bevægelser på den udadgående deltagerbane har at gøre med en forskellig kønssocialisering. Både i arbejdslivet og i privatlivet forekommer ofte relationer præget af meget stor nærhed mellem kvinder. Udviklingen af venskabsrelationerne begynder i den tidligste barndom og har stor betydning i pigers liv (Bjerrum Nielsen & Rudberg 1994). 3.2.2 Indefra/udefra og erfaringer indenfor og udenfor sygehusvæsenet I dette afsnit fremhæver jeg, hvordan forhold vedr. den faglige livshistorie (indefra/udefra, erfaringer fra praksiser indenfor/udenfor sygehusvæsenet og bevægelser i forhold til fællesskabet) præger bevægelsen på den udadgående bane. Og jeg analyserer, hvordan kønnet interagerer med, hvorvidt den ny leder kommer indefra eller udefra. Det forhold, at lederne kommer henholdsvis indefra eller udefra, præger bevægelserne ud af praksisfællesskabet. De ledere, der kommer udefra, prioriterer at opbygge relationer til den enkelte medarbejder, de lærer hver enkelt medarbejder at kende, spørger ind til deres familieliv og fortæller om sig selv. De laver små bevægelser indad samtidig med, at de fi nder en anden placering i det nye fællesskab, end de har haft i det fællesskab, de kommer fra. Når sygeplejerskerne kommer udefra er der måske en naturlig distance, fordi de ikke har relationer til medarbejderne ved tiltrædelsen. De har ikke kendt medarbejderne som medarbejdere, og de starter på en frisk, når de tiltræder som afdelingssygeplejerske, fordi de netop 18

ikke har etablerede relationer til medarbejderne ved tiltrædelsen. De udefrakommende oplever et større brud med den måde, hvorpå de har deltaget i fællesskabets sociale liv som menig sygeplejerske. Og der er et større brud med forestillingen om sig selv som sygeplejerske for de, som bliver ansat i en afdeling med et andet speciale end den afdeling, de komme fra, fordi det faglige fundament er delvis forskelligt fra speciale til speciale. De ledere, som kommer indefra, har en evne til at gøre brug af, kunne forhandle og fortolke praksisfællesskabets repertoire. Deres arbejdsidentitet er bl.a. funderet i repertoiret og relationerne til de gamle kollegaer. Det udtrykker Birgitte på følgende måde: Jeg ved ikke, om man kommer meget længere væk, for når man kender afdelingen godt, som jeg gør, og kender folk igennem en årrække, så er der jo nogle relationer, som jo et eller andet sted ( ) også er de samme i vid udstrækning. Alle de ukomplicerede situationer, jeg har med mine medarbejdere, føler jeg ikke er væsentligt forandrede. De spørger til mig, og jeg spørger til dem. Dagligdagen er ikke svært anderledes, det synes jeg ikke. (M) Det kan betyde, at bruddet umiddelbart bliver mindre, fordi de gamle relationer ikke forsvinder uden videre. Samtidig er der en tendens til, at de indefrakommende ledere bevæger sig langsommere ud af praksisfællesskabet. Det kan hænge sammen med, at det tager tid at vikle sig ud af gamle relationer og fi nde en anden placering i praksisfællesskabet. Det er oplagt, at veninde relationer interagerer med, hvorvidt lederen kommer indefra eller udefra, fordi flere af de ledere, der kommer indefra, bringer veninde relationer med til lederjobbet. De udefrakommende ledere har ikke veninde relationer ved tiltrædelsen, og de afholder sig fra at etablere sådanne. Men også på andre områder interagerer kønnet med, hvorvidt de nye ledere kommer indefra eller udefra. De indefrakommende kvindelige ledere har forholdsvis tætte relationer til de gamle kollegaer. De har sværere ved at vikle sig ud og bevæge sig ud af praksisfællesskabet. Måske har kønsfaktoren en større gennemslagskraft for de nye ledere, som kommer indefra. Tabene er mindre for de ledere, som allerede før de startede i lederjobbet, er begyndt at bevæge sig ud af praksisfællesskabet. De vælger umiddelbart efter tiltrædelsen at deltage i meget lille omfang i sygeplejepraksisen. Det kan hænge sammen med, at de har lettere ved at lave en klar skillelinje mellem arbejdet som sygeplejerske og arbejdet som leder. Andre kommer fra stillinger, hvor de har været fuldgyldige medlemmer af praksisfællesskabet, og her er lederjobbet et stort brud med den gamle deltagelse som sygeplejerske. Tabenes indhold har en sammenhæng med den enkeltes faglige livshistorie. For den enkelte afdelingssygeplejerske er der en bestemt sammensætning af tab, som retter sig mod at ændre placering i fællesskabets sociale liv og ændre på forestillingen om sig selv som sygeplejerske. Helle er et særligt tilfælde, idet hun i en årrække ikke har arbejdet på en sygehusafdeling. Der er et fravær af tab knyttet til i meget begrænset omfang at arbejde med sygeplejeopgaver, mens der er tab knyttet til ikke længere at kunne deltage på samme måde i fællesskabets sociale liv. Helle kommer netop fra en stilling, hvor hun har været en del af det sociale liv i organisationens tværfaglige fællesskab. Jeg har i dette kapitel analyseret de tab, som er knyttet til bevægelser ud af praksisfællesskabet. Men for nogle kan afskeden med den gamle stilling som sygeplejerske og de bindinger og begrænsninger, der var knyttet til den, ses som en befrielse. En af de nye ledere havde samarbejdsproblemer med afdelingssygeplejersken og var parat til at forlade organisationen. For denne leder er det en befrielse at sige farvel til sin gamle position som assisterende afdelingssygeplejerske. 19

4. Bevægelser på grænsebanen 4.1 den ny leders deltagelse i en ny ledelsespraksis 4.1.1 At lære at lede i hverdagen Dette afsnit er en samlekategori, som består af eksempler på hver for sig relativt ensartede opgaver og situationer, som kontinuerligt er en del af lederens hverdag. Det er sjældent situationer og opgaver, som de nye ledere fremhæver i deres fortællinger, men de har alligevel en betydning for omdannelsen af arbejdsidentitet. Intentionen med dette afsnit er at illustrere mangfoldigheden, de små skridts læring, og samtidig er afsnittet en form for introduktion til hele kapitlet. De nye afdelingssygeplejersker er fra starten opmærksomme på, at de har fået en position, som forpligter. En leder fortæller: [ ] Jeg tror, man meget er med til at sætte dagsordenen for en stemning. Så hvis det hele er meget tungt og meget surt, og man reagerer sådan som afdelingssygeplejerske, så spreder det sig hurtigt ud. Hvis man har fået det forkerte ben ud af sengen, er det vigtigt, at man har en idé om, hvordan man vil håndtere det, når man kommer på arbejde. Man har et ansigt udadtil for afdelingen. (S) Derved mener lederne, at de har fået et ansigt ud ad til deres medarbejdere. Derimod er de nye ledere ikke så optaget af, at de skal være afsnittets ansigt udadtil mod resten af sygehusorganisationen. Lederen skal konstant være en oplagt og positiv stemningspræger, også de dage, hvor lederen har fået det forkerte ben ud af sengen. Og specielt i perioder, hvor der er hektisk og nogle steder håbløs aktivitet på afsnittet, skal lederen bevare roen og optimismen. En leder fortæller: [ ] Jeg kan godt mærke på personalet nogle gange, at de er helt oppe at køre. De hidser hinanden op, og det kan man jo godt gøre, hvis man har det sådan. Så prøver jeg at gå ind og fi nde ud af, hvad jeg kan gøre for at vende den her stemning. Så har jeg nogle gange sagt, hold kæft hvor har I gjort et godt stykke arbejde i dag. Det var godt, I fi k det til at hænge sammen, selvom I ikke var fl ere. [ ] (S) De forskellige fællesskaber og praksiser stiller konkurrerende krav til, hvad den ny leder bruger sin tid til. Fra oven kommer mange initiativer til forandring, mens medarbejderne stiller krav om små og store samtaler og handlinger i hverdagen. De fleste nye ledere har svært ved at få tiden til at slå til; mange fortæller om en arbejdsuge præget af meget overarbejde, og derfor er lederne optaget af at lære at prioritere deres arbejdsopgaver. I det afsluttende interview spørger jeg en leder, hvad det vigtigste er, hun har lært i det forløbne år. Jeg ville ønske, jeg kunne sige prioritering (latter). Jeg er blevet bedre til at prioritere, jeg er blevet meget, meget bedre til at prioritere. Jeg er blevet meget bedre til at arbejdstilrettelægge min egen tid. Det svigter nogle gange. Når man har så stor en gruppe, der hele tiden synes, de vil sætte noget på dagsordenen, så fortaber man sig ofte i mange små snakke. Og når jeg vender det med nogle, så siger de, at det er jo også det, der gør dig til en synlig leder, som er så afsindig vigtig for, at du hele tiden har din personalegruppe med dig. (A) Det er vigtigt, at lederen har sin personalegruppe med sig, og det er en god grund til at prioritere samtalerne med medarbejderne, selvom de kun er en del af den samlede ledelsespraksis. En leder nævner, at han har en øvre grænse på 75 % af arbejdstiden, hvis han skal nå de andre ledelsesopgaver. En afdelingssygeplejerske fortæller, hvordan han har ændret sin måde at reagere på medarbejdernes ønsker i løbet af året. Der (i starten red.) reagerede jeg på alles ønsker med det samme. Hver gang der kom en og sagde nu er det lige Der reagerede jeg. Nu tror jeg nok, jeg har nogle 20