Page 1 of 6 Dette er bragt til dig af EKL http://ekl.probana.com Klik her for print Tilbage til modul 3.11 Opsamling Oversigt: Indledning 3.11.1 Konflikthåndtering 3.11.2 Mediation 3.11.3 Empatisk kommunikation 3.11.4 Appreciative Inquiry 3.11.5 Coaching 3.11.6 Stress Management 3.11.7 MUS 3.11.8 Projektledelse 3.11.9 Mødeledelse 3.11.10 Forandringskommunikation Indledning Vi har på dette modul arbejdet med mange forskellige redskaber, der alle er relevante for den kommunikerende leder. I dette afsluttende kapitel vil vi først og fremmest kort samle op på de forskellige kapitler samt fremhæve, hvordan redskaberne kan sættes i relation til hinanden. Kapitlet kan derfor bl.a. bruges som en god måde at opfriske modulets indhold, samt udvide forståelsen for den sammenhæng, der er mellem de forskellige ledelsesredskaber. 3.11.1 Konflikthåndtering I modulets første kapitel var emnet konflikthåndtering. Ledere har ofte et meget firkantet forhold til konflikter, som værende en uønsket faktor, der skal fjernes. Ambitionen med kapitlet var derfor bl.a. at nuancere din forståelse af konflikter og skabe et udgangspunkt for en mere optimal konflikthåndtering. Først og fremmest skal du være opmærksom på, at der eksisterer forskellige konflikttyper. Nedenstående er et udpluk af disse: Interessekonflikter Afslutning Værdikonflikter Uægte konflikter Instrumentelle konflikter Du kan som leder ikke undgå, at havne i konflikter, som kræver en indsats fra din side. Afhængig af situationen kan du tilpasse din tilgang til konflikten. Du kan fx vælge mellem følgende tilgange: Lyt til de involverede Bring parterne sammen
Page 2 of 6 Adskil parterne Sproget spiller en nøglerolle i konflikter, idet det enten kan virke konfliktoptrappende eller konfliktdæmpende. Som leder er det derfor afgørende, at du har kendskab til, hvilken sprogbrug, der er mest hensigtsmæssig i forhold til at løse konflikten. Samtidig skal du være i stand til, at kommunikere dette videre til konfliktens aktører. Generelt vil det have en positiv effekt på din organisation, hvis alle medarbejdere forstår betydningen af måden de anvender sproget og kommunikerer med hinanden. Har medarbejderne kendskab herom vil de have en større forståelse for, hvorfor nogle konflikter opstår, og hvorledes brodden kan tages af konflikter eller helt undgås. For at skabe en større indsigt i, hvad en konflikt er, samt hvordan den udvikler sig, præsenterede vi Konflikttrappen der består af 7 trin. Formålet med modellen er, at være opmærksom på, at holde konflikten på et vist niveau så den ikke eskalerer. På denne måde vil man også være mere bevidst om, hvorledes man kan løse konflikten. Næste gang du står over for en konflikt eller en potentiel konflikt, kan du med stor gavn drage nytte af de 13 fejl samt gode råd, som blev præsenteret i kapitlet. Samlet set skulle du gerne være bedre klædt på til, at håndtere de konflikter, som du vil støde ind i som leder og medarbejder i en organisation. 3.11.2 Mediation I kapitel 2 tog vi tråden op fra kapitel 1, og behandlede en konkret konfliktløsningsmodel. Som kommunikerende leder skal du kunne håndtere konflikter, og mediation er i den forbindelse et meget anvendeligt redskab. Din rolle i mediation vil være, at fungere som mediator, dvs. en slags proceskonsulent, der skal facilitere processen, hvor de stridende parter finder frem til en løsning, som tilfredsstiller alle parter. Mediation bygger på syv grundlæggende principper, som skal overholdes: Respekt for den enkeltes oplevelse af konflikten, alle er vindere, en konflikts parter rummer selv dens løsning, konflikter er i sig selv hverken positive eller negative, frivillighed, respekt for parternes ønsker og neutralitet. Ud over principperne er der fire regler, som mediatoren indledningsvis skal gøre parterne opmærksomme på. 1) Parterne må ikke afbryde hinanden 2) Parterne må ikke tale grimt om og til hinanden 3) Parterne må være indstillede på, at arbejde for en løsning af deres konflikt 4) Parterne har tavshedspligt En god mediator besidder veludviklede sociale kompetencer samt en god portion menneskelig indsigt. Den erfarne mediator Jonathan W. Reitman lægger derfor også vægt på, at mediatoren er i stand til at se det bedste i de stridende parter, dvs. se ud over de umiddelbare aversioner mediatoren måtte have over for parterne. Det handler med andre ord om empatisk kommunikation. 3.11.3 Empatisk kommunikation Empatisk kommunikation handler om at skabe empati og indføling mellem mennesker. En forudsætning for, at dette kan lykkes er, at den enkelte bevidstgør og tager ansvar for sine følelser og behov i en sådan grad, at det bliver muligt at udtrykke sig klart over for andre. I henhold til kapitel 2.7, kan vi tale om, at der kræves sociale kompetencer. Ydermere er det vigtigt, at den enkelte bliver i stand til at lytte til andre uden at tage ansvar for deres følelser. Den kommunikerende leder skal være i stand til, at skabe en empatisk kommunikation i de relationer denne indgår i, og skal derfor være bevidst om egne behov, tage ansvar for at de
Page 3 of 6 bliver opfyldt, og ikke mindst være opmærksom på at ansvaret for god kommunikation altid ligger hos en selv. For i praksis at nå frem til en empatisk kommunikationsform er der fire trin man skal være bevidst om: 1) Iagttagelse 2) Følelse 3) Behov 4) Anmodning 3.11.4 Appreciative Inquiry Appreciative Inquiry eller anerkendende kommunikation, er et kommunikativt redskab, der ligger umiddelbart i forlængelse af empatisk kommunikation. Redskabet kan bruges til, at fremme kommunikationen og den respektfulde, nysgerrige, værdsættende samtale i virksomheden. Samtidig har AI et stort potentiale i forbindelse med identifikation, forebyggelse og reducering af stress og dårligt arbejdsmiljø, navnlig fordi teknikken sætter fokus på forandringsmuligheder, succeshistorier og fremtidige ønsker - frem for at "træde rundt i" de nuværende problemer og frustrationer. AI gør således op med den "fejlfinder"-mentalitet, som kendetegner de fleste organisationer. For at AI kan realiseres kræves det, at virksomhedskulturen er gearet til det. En defensiv virksomhedskultur vil eksempelvis være en hindring for, at implementere AI i organisationen. Som kommunikerende leder betyder det ikke, at du altid skal anvende en anerkendende kommunikationsform. I stedet handler det om, afhængig af situationen, at være i stand til at kommunikere anerkendende. Fx i en coaching situation er den anerkendende kommunikationsform særdeles brugbar. 3.11.5 Coaching Coaching er et ledelsesredskab, der vinder mere og mere indpas i moderne organisationer. Det er således en vigtig egenskab ved den kommunikerende leder, at denne kender til coaching og kan fungere som en coach. I kapitlet beskrev vi coaching som: 1) At coache er at hjælpe et menneske til at lære, ikke at undervise i løsninger. 2) At coache er at stille spørgsmål, frem for at give svar. 3) Formålet med at stille spørgsmål er, at den coachede reflekterer, ikke at coachen får svar på sine spørgsmål. Coaching handler endvidere om, at kunne indtræde i forskellige roller, fx detektiv eller drømmerrollen, og herudfra via spørgsmål skabe refleksion og eftertanke hos den der coaches. Disse spørgsmål kan opdeles i problemdefinerende-, cirkulære-, fremadrettede/hypotetiske- og strategiske/ledende spørgsmål. GROW modellen som blev beskrevet i kapitlet kan med fordel anvendes, hvis du skal gennemføre en coaching samtale. Som leder kan du anvende GROW modellen ved formaliserede coaching samtaler. I dagligdagen er der ikke tid til at bruge denne model. I stedet handler det om at få coaching tankegangen ind i din ledelsesstil. Fx når en medarbejder spørger dig, hvordan han skal løse en opgave, kan du i stedet for at sige, hvordan han skal gøre det, vælge at spørge ham: "Hvordan gjorde du sidst?" eller "har du løst lignende opgaver, hvor du evt. kan trække på nogle af de samme løsningsmetoder mm.?" Coaching kan anvendes i mange sammenhænge, bl.a. hvis en leder/medarbejder er i tvivl om, hvilken udvikling han ønsker, dvs. hvor han gerne vil hen med sin karriere, kan coaching være en hjælp. Coaching kan også hjælpe medarbejdere til bedre at håndtere stress.
Page 4 of 6 3.11.6 Stress Management Stress er et stort problem i mange virksomheder. Dette både ud fra et socialt og et økonomisk perspektiv. Set fra ledelsens øjne handler stress management især om, at undgå omkostningsfulde sager og sygefravær. Der er mange ting der taler for, at virksomheder formulerer en officiel stresspolitik. En af fordelene ved at indføre en stresspolitik er, at alle medarbejdere og ledere får indflydelse på, hvordan man tackler stress i virksomheden og på den måde får håndgribeliggjort et meget uhåndgribeligt begreb, der netop derfor kan synes uoverkommeligt. Under udarbejdelsen af en stresspolitik får en bred vifte af medarbejdere på forskellige niveauer og med forskellige fokus mulighed for at bidrage med værktøjer og ideer, og kan sammen integrere det i en stresspolitik, der passer til den specifikke virksomhed. Som kommunikerende leder er stress et meget væsentligt fokusområde. Din rolle er, at medvirke til at der skabes en debat og en dialog blandt ledelse og medarbejdere omkring, hvordan stress forebygges og håndteres. Husk på, at stress ofte først er synlig for ledelsen når den har udviklet sig til et stort problem. Kommunikation er nøglen til, at der på et tidligere tidspunkt tages hånd om stress i virksomheden. 3.11.7 MUS Ved medarbejderudviklingssamtaler handler det bl.a. om, at afdække medarbejderens situation - er denne fx stresset? Er der mulighed for at udvikle hans faglige/personlige kvalifikationer? Virksomheder er blevet mere og mere bevidste om medarbejdernes tilstand og situation, simpelthen fordi, at den hårde konkurrence kræver, at alle ressourcer udnyttes bedst muligt - også medarbejdernes. MUS er en måde, hvorpå du som leder kan skabe dig et overblik over dine medarbejderes situation, og i samarbejde med dem finde ud af, hvordan de kan udbygge deres kompetencer - både til fordel for dem selv og virksomheden. Kernen i MUS er, at skabe en fortrolig, åben og tillidsfuld dialog, bl.a. om arbejdsindsats, krav og forventninger. De overordnede temaer for MUS vil være medarbejderens læring, udvikling og ønsker for fremtiden. Undervejs i MUS er det vigtigt, at lederen benytter sig af aktiv lytning samt åbne spørgsmål, for dermed at motivere medarbejderen til at turde tale om sine drømme, problemer etc. Der er dermed en vis portion coaching involveret i MUS. Fordelene ved MUS kan opsamles i to punkter. 1) Medarbejderne får en fornemmelse af at blive hørt, de tages alvorligt af virksomheden. Dette øger motivation og engagement og mindsker personaleomsætningen. 2) Ledelsen opnår vigtig viden om medarbejderne, som kan anvendes strategisk i forhold til, at udvikle de kompetencer, som virksomheden har behov for. 3.11.8 Projektledelse I forlængelse af MUS og medarbejderudvikling kan projektledelse fremhæves som en måde hvorpå medarbejdere kan lære og udvikle sig. Det er dog meget afhængigt af hvilken tilgang projektlederen har. Bedriver han/hun projektledelse ud fra den traditionelle rationelle projektledelsesteori, hvor det meget præcist angives, hvorledes projektlederen skal agere i forhold til, at sikre at projektet lykkes, dvs. at en given opgave løses, vil der ikke være den store læring og udvikling forbundet med projektarbejde. Denne læring vil i hvert fald begrænse sig til en første ordens læring, dvs. en konkret viden, fx hvordan de gennem et dialogforum kan forbedre projektet. Men grundlæggende antagelser og mentale modeller udfordres ikke.
Page 5 of 6 Dette kræver en mere "kaosteoretisk" tilgang til projektledelse. Denne står teoretikerne Christensen og Kreiner for. De mener, at formålet med projektarbejde er læring, og de opstiller derfor ikke en "one best way" for, hvorledes projektledelse bør bedrives. Den tilgang som Christensen & Kreiner repræsenterer kan virke svær at implementere i praksis. Dette må dog ikke afholde dig fra, at bruge deres ideer til at igangsætte en refleksionsproces over, hvordan du leder projekter. Det samme gælder for teoretikeren Sennett, der i kapitlet blev beskrevet som en kraftig modstander af projektarbejde. Vi kan udlede en vigtig pointe af hans kritik af projektarbejde: Ikke alle medarbejdere ønsker mere ansvar, hvorfor de heller ikke egner sig til at indgå i projektarbejde! 3.11.9 Mødeledelse Mødeledelse er en disciplin som alle ledere, også projektledere, vil kunne nyde gavn af. Som mødeleder i såkaldte problemløsende møder, er du ikke bare ordstyrer, men en slags katalysator, som motiverer og skaber engagement hos deltagerne, hvorved det sikres, at deltagernes viden, erfaringer etc. kommer mødet til gode. Samtidig skal du kunne udfylde flere roller, bl.a. den autoritære rolle, hvis der opstår skænderi blandt deltagerne. Som mødeleder er du ansvarlig for styringen af mødet, dvs. for at sikre, at mødet ikke kommer ud af kontrol. I kapitlet fremskrives det tydeligt, at et succesfuldt møde handler om at nå et mål så hurtigt som muligt og med tilfredse deltagere. I kapitlet gives der en række anvisninger for, hvordan du kan styre et møde. Disse er gode, men må ikke fungere som en spændetrøjer (Jvf. Christensen & Kreiners perspektiv). Lad dig derfor inspirere, men ikke diktere af kapitlets indhold. 3.11.10 Forandringskommunikation I kapitlet om projektledelse blev der åbnet op for en teoretisk grundlæggende diskussion. Kan man som leder styre processer? Er der en one best way for projektledelse? Kan projekter sammenlignes? Det er den samme diskussion, der ligger bag modulets afsluttende kapitel om forandringskommunikation. I dette kapitel udfolder diskussionen sig mellem en traditionel og en systemisk forståelse af forandringer. Ud fra en traditionel forståelse ses forandringer, som noget der bryder med det 'normale'. En forandring defineres således som en kortvarig ustabilitet. Ligeledes ses modstand mod forandring som en naturlig psykologisk reaktion eller forsvarsmekanisme forårsaget af den usikkerhed forandringen medfører. Ud fra denne forståelse er det vigtigt, at kommunikationen fra ledelsen virker overbevisende. Forandringens fremtidsbillede skal imødekomme medarbejdernes personlige og faglige behov, og det bliver således ledelsens opgave at få kommunikeret dette klart. Ledelsen skal kommunikere på en måde så medarbejderne ikke oplever det nye som usikkert og truende. Ud fra et systemisk perspektiv er det ikke muligt at styre og kontrollere en forandringsproces. Hvad der opleves som en forandring, og om det opleves som positivt eller negativt, er afhængigt af den enkelte medarbejder. Medarbejderne tillægger hver især, og i interaktion med hinanden, forskellige hændelser bestemte betydninger, og disse betydninger er ikke altid overensstemmende med ledelsens oplevelse. Derved kan forandringer ses som noget der bestemmes indefra, og som derfor ikke kan styres eller kontrolleres af eksempelvis en leder. Og det stiller særlige krav til kommunikationen. Hvordan man som leder mere konkret skal kommunikere i en forandringsproces, er der ingen let opskrift på. Det afhænger af den måde man kommunikerer på i andre situationer, og af den konkrete forandring. Vi har igennem de 3 moduler skitseret en række kommunikative metoder og redskaber, der skulle give klarhed over, hvordan man kan kommunikere hensigtsmæssigt, og dette også i en forandringsproces.
Page 6 of 6 Aktiv Kurser / Probana Amaliegade 6, 1256 København K Telefon 45 76 58 58, Fax 45 76 71 71 Email: probana@probana.com