Trivselsundersøgelser en vurdering af kvaliteten af de mest almindelige koncepter Workshop, Arbejdsmiljøkonferencen Nyborg Strand, 19-11-2012 Tage Søndergård Kristensen Task-Consult
Før vi ser på kortlægning, så lad os se på, hvad der skal kortlægges
Arbejdsmiljøets udvikling Støj, røg og møg Eksponeringer Ensidigt, gentaget arbejde Arbejdets organisering Relationer Arbejde i teams Netværk, tillid Virksomhedens sociale kapital
Vejen til et godt job: De seks guldkorn * * * * * * Høj indflydelse (kontrol) (hvordan arbejdet udføres, pauser, hvem man arbejder sammen med, etc) Højt niveau af mening (formål med arbejdet, sammenhæng med andres indsats, kvalitet) God forudsigelighed (relevante informationer om fremtidige forandringer og begivenheder) God social støtte (praktisk og følelsesmæssig støtte fra kolleger og ledere) Retfærdig belønning (anerkendelse, karriere, løn) Passende krav (kvantitative, følelsesmæssige, sociale)
Den nye bevægelse: Vi er hinandens arbejdsmiljø Fra dig og dit job (Indflydelse, variation, udviklingsmuligheder osv). Til dig og de andre! (Anerkendelse, social støtte, ledelse, mobning, chikane, forudsigelighed, konflikter osv).
Vi er hinandens arbejdsmiljø Konflikter, mobning, chikane, manglende anerkendelse, dårlig ledelse, manglende informationer, manglende respekt, dagligdagens små krænkelser
Virksomhedens sociale kapital Samarbejdsevne Kerneopgaven Retfærdighed Tillid
Hos os er stemningen præget af arbejdsglæde Social kapital og arbejdsglæde 6 Skoler Social kapital og spørgsmålet 'Hos os er stemningen præget af arbejdsglæde' 5,5 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5 5,5 6 Social kapital
Social kapital og trivsel i afdelinger i et stort hospital Trivsel 90 D C B A 80 E 70 V S R T U Q Hospitalet 60 P 60 70 80 90 Social kapital
Social kapital og ledelseskvalitet i en dansk kommunes skoler Ledelseskvalitet 70 D C A B 60 F G E H DK 50 I J 40 L K 50 60 70 80 Social kapital
Trivselsmålinger hvordan skal de laves? Det er fra Arbejdsmiljørådet. Vi skal øge vores arbejdsglæde med mindst 53% i løbet af de næste 18 måneder
Nogle almindelige koncepter Ennova Enalyzer Rambøl Trivselmeter Munintech Great Place to Work Interresearch og mange andre
Fører trivselsmålinger til mere trivsel? De allerfleste trivselsmålinger bliver ikke fulgt op på en systematisk og konsekvent måde De allerfleste trivselsmålinger har meget lav kvalitet. De fleste resultater er misvisende, uforståelige eller irrelevante. Det nytter ikke at lave en måling med høj kvalitet, hvis den ikke følges op. Det er spild at følge en undersøgelse op, hvis den ikke har høj kvalitet. Trivselsmålinger har alt for ofte to effekter. De skaber frustrationer blandt de ansatte og koster store summer for virksomhederne.
Tingenes sørgelige tilstand Målingen bliver fulgt op med handling Målingen bliver ikke fulgt op med handling Høj kvalitet Meget sjældent Sjældent Lav kvalitet Sjældent Meget almindeligt
Ritualer i kommuner Når en arbejdsplads har gennemført trivselsmålingen og drøftet resultat for egen arbejdsplads samt initiativer, der skal sættes i gang, skrives initiativerne ind i IPL, så arbejdspladsen har en samlet handleplan for arbejdsmiljø og trivsel. 64% af arbejdspladserne har bestilt en trivselsundersøgelse. Blandt disse var svarprocenten 58%. Fra årsrapporten om arbejdsmiljø i en stor kommune
Kvalitetsvurdering: 1. Er billedet dækkende? 2. Hvordan måler man de valgte dimensioner? 3. Hvilket benchmark bruger man? 4. Fortolkes eventuelle korrelationer som årsagssammenhænge? 5. Er rapporterne forståelige, overskuelige og retvisende?
Er kortlægningen dækkende eller er der hvide pletter?
Great Place to Work. Great idea but enough? Great Place to Work. Et højt profileret internationalt koncept med høj kvalitet. Konceptet har i mange år fokuseret på social kapital. Der er skrevet mange internationale videnskabelige artikler baseret på GPTW, og resultaterne er overbevisende. Men er de fem dimensioner dækkende? Dette er så vidt vides det eneste koncept, hvor der laves benchmark med de bedste.
Ennovas billede Omdømme Lederskab Nærmeste leder Samarbejde Dagligt arbejde Løn og ansættelse Faglig og personlig udvikling Arbejdsglæde Loyalitet
Hvad mangler Ennova? Krav i arbejdet? Mening? Indflydelse? Mobning? Arbejde-familie (u)balance? Stress? Social kapital? Anerkendelse?
Skal kortlægninger være positive og anerkendende? Ofte vil arbejdsgivere og konsulenter ikke have negative spørgsmål eller spørgsmål om problemer. (Stress, mobning, konflikter). Vi skal finde ud af, hvad der fungerer godt, og det skal vi så have mere af. Jeg har meget ondt og er bange for at dø Nu gælder det om at se på det positive og om at se fremad! Når vi tænker over det, har vi jo alle en masse steder, hvor det ikke gør ondt.
Anerkendelse og positiv psykologi Fortalerne for disse beslægtede retninger siger, at der er betydelig forskningsmæssig evidens på området. Dette kan ikke dokumenteres. I praksis virker disse retninger som en ideologi, der ikke sættes spørgsmålstegn ved, og som de ansatte ofte oplever som frustrerende. En reelt anerkendende tilgang indebærer, at man i høj grad erkender og anerkender problemer og fejl. Man fjerner ikke mobning fra en arbejdsplads ved at fjerne mobning fra et spørgeskema.
Bedømmelse af dækningsgraden Bedst: Enalyzer og Munintech Dårligst: Ennova og Trivselmeter
Skalaer og dimensioner betyder de noget? SÅ stor!
Hvorfor skalaer og dimensioner? Skalaer giver overblik og pålidelighed Hvis man vil teste en elevs evner til regning, får man et fingerpeg ved at stille ét spørgsmål. Men det giver kun to værdier: Rigtigt og forkert. Hvis man stiller flere opgaver (og de rigtige!), kan man blive langt klogere. To regler: Spørgsmålene skal måle det, man ønsker at måle (gyldighed), og man skal ikke bruge flere end højst nødvendigt. As little as you may, as many as you must.
Trivselmeter total forvirring? Social kapital Anerkendelse Kvalitet Feedback Mening Rolleklarhed Rolleklarhed
Vurdering Samme dimension? Det daglige arbejde Det daglige arbejde Spørgsmålene i den øverste graf danner det samlede resultat for området Det daglige arbejde. []= udvikling i forhold til seneste udvidede fokusmåling. 100 80 60 40 77 [+1] 74 [-1] 78 [+2] 78 [+1] 77 [-1] 80 [+2] 75 [0] 69 [-1] 74 [+1] Virksomhed Nykredit EEI Danmark EEI Pengeinstitutter og forsikring med mere end 1.000 ansatte 76 [+1] 75 [0] 79 [+2] 20 0 Det daglige arbejde 46. Dine arbejdsopgaver og indholdet af dit arbejde 47. Det fysiske arbejdsmiljø på arbejdspladsen 48. Jeg trives med det arbejdspres, jeg er underlagt i mit job De resterende 100 Nykredit EEI Danmark EEI Pengeinstitutter og forsikring med mere end 1.000 ansatte
Forvirring hos Enalyzer Indflydelse Mening Kvalitet Monotoni Rolleklarhed Tempo Tempo Prioritering af Psykisk arbejdsmiljø
Sådan skal det gøres: Skala for udviklingsmuligheder i arbejdet Endelig skala for udviklingsmuligheder i arbejdet: Kræver dit arbejde, at du er initiativrig? Har du muligheder for at lære noget nyt gennem dit arbejde? Kan du bruge din kunnen eller dine færdigheder i dit arbejde? Giver dit arbejde dig muligheder for at udvikle dine evner?
Bedømmelse af målingen af dimensionerne Bedst: Ennova, Munintech og GPTW Dårligst: Enalyzer, Interresearch og Trivselmeter
Korrelationer er en statistisk sammenhæng det samme som en årsagssammenhæng?
Den sikre vej til Nobelprisen? Jo mere chokolade der spises i et land, jo flere Nobelpris-modtagere har landet. Tydelig sammenhæng, siger forsker. Den anerkendte forsker Franz H. Messerli står bag undersøgelsen, der blev offentliggjort i New England Journal of Medicine, som er et af verdens tre førende medicinske tidsskrifter.
Her er beviset beklager den dårlige billedkvalitet NEJM 18-10-2012
Ethvert barn ved det Får man lungecancer af at have gule fingre? Bliver man overvægtig af at spise Nupo? Får man cancer af at være stresset? Nej, nej og nej. Men i alle tre tilfælde er der fundet statistiske sammenhænge. De skyldes confounding, omvendt årsagssammenhæng og overrapportering. En statistisk sammenhæng er ikke det samme som en årsagssammenhæng.
Her forudsætter man en årsagssammenhæng
Ennovas centrale figur
Ennovas to brølere: fast benchmark og brug af korrelationer
Dette er ikke en strategisk vejviser, men trivielt output fra en computer
Hvorfor er en korrelation ikke det samme som en årsagssammenhæng? Der er ikke styr på tidsfaktoren Der kan være forstyrrende tredje faktorer (confounding) Der kan være selektion (både negativ og positiv) (det giver bias) Der kan være informationsbias (De glade svarer positivt lige meget hvad man gør ved dem. De sure gør det modsatte) Der kan være manglende variation (man får kun korrelationer, når noget varierer)
Husk det så Man kan have korrelationer, uden at der er nogen årsagssammenhæng. Det kan også være, at den er god nok. Men man kan også have en manglende korrelation (eller endda en negativ), selv om der faktisk er en årsagssammenhæng. Det kan dog også betyde, at tingene ikke hænger sammen. EN KORTLÆGNING ER IKKE ET FORSKNINGSPROJEKT.
Den største faldgrube Det værste ved at forveksle korrelationer med årsagssammenhænge er, at man bruger disse sammenhænge til at pege på, hvad der bør gøres ( Hvordan prioriterer vi fremadrettet? ). Det er ikke computeren, der udøver ledelse. Det er heller ikke computeren, der skaber godt samarbejde. Prioritering fastlægges hverken af korrelationer eller af røde eller grønne søjler.
Bedømmelse brugen af korrelationer Bedst: Interresearch, GPTW og Munintech Dårligst: Ennova
Benchmark hvorfor og hvordan? (Værst i 1362 og 1634)
Nyt dansk ord: benchmark Et benchmark er et mærke på en høvlbænk. Så behøver man ikke hele tiden at tage tommestokken frem og stå og fumle med den. Mærket sidder lige dér, hvor man har brug for det.
Hvorfor har vi brug for benchmark? I de allerfleste tilfælde siger de nøgne resultater ikke folk noget. Er det godt eller skidt, når 35% har høj indflydelse? Når 25% er stressede en gang imellem? Når 60% har tillid til ledelsens udmeldinger? Det er ikke til at sige. Folk spørger altid: Hvordan ligger de andre? Er vi bedre eller dårligere end dem? Men hvad er det rigtige benchmark?
Er dette mon godt eller skidt? lkjlkmjlkjl
Forskellige typer af benchmark Fast benchmark. Fx over/under et bestemt antal point eller procent. Internt benchmark. Man sammenligner enheder i en organisation med organisationens samlede niveau. (Kommune, koncern m.v.). Eksternt benchmark. Man sammenligner med noget større (Hele landet, alle kommuner, alle med kontorarbejde el.lign.). Eget benchmark. Man sammenligner med en tidligere måling. Ideelt benchmark. Man sammenligner med de bedste.
Et eksempel på fast benchmark: Enalyzer
Sådan kan en rapport med fast benchmark se ud Her ligger alle på gennemsnittet 7073 14860 48 4,5 4,4 4,5 4,8 4,4 5,4 3,6 57 61 93 4,7 4,5 4,7 4,8 4,6 5,5 3,9 18 34 53 4,3 3,9 4,0 4,0 3,5 5,3 3,8 678 1398 48 4,8 4,7 4,7 4,8 4,6 5,4 4,2 5142 11992 43 4,5 4,4 4,4 4,8 4,4 5,3 3,5 154 351 44 4,3 4,3 4,3 4,6 4,0 5,3 3,4 3 4 75 - ~ ~ ~ ~ ~ ~ 1 11 9 - ~ ~ ~ ~ ~ ~ 14 19 74 4,3 4,0 3,9 4,0 3,6 5,2 3,7 39 182 21 4,6 4,7 4,3 5,0 4,8 5,4 3,8 25 41 61 4,7 4,6 4,7 4,8 4,0 5,4 4,5 12 22 55 4,8 5,1 4,3 5,2 4,4 5,4 4,3 29 34 85 4,4 4,5 4,2 4,5 4,2 5,1 3,4 949 2278 42 4,5 4,4 4,4 4,8 4,5 5,4 3,5 530 1081 49 4,4 4,2 4,3 4,7 4,3 5,3 3,4 447 1033 43 4,4 4,3 4,2 4,7 4,3 5,3 3,1 551 1481 37 4,4 4,2 4,5 4,7 4,3 5,3 3,4 645 1301 50 4,6 4,5 4,5 4,8 4,5 5,3 3,6 822 1934 43 4,5 4,4 4,4 4,7 4,4 5,3 3,5 523 1211 43 4,5 4,4 4,3 4,8 4,4 5,3 3,5 675 1673 40 4,5 4,4 4,3 4,8 4,5 5,4 3,5 15 18 83 4,3 4,2 4,8 4,7 4,3 5,2 3,1 Her ligger alle flot Her ligger alle skidt
Fast benchmark hos Trivselmeter NB (Alvorlig Fejl)
ater Fast benchmark hos Ennova Nykredit EEI Danmark 1.000 ansatte Tolkning af result at et 80-100 Point Meget høj Arbejdsglæde 77 [+2] 70-79 Point 60-69 Point Høj Arbejdsglæde Middel Arbejdsglæde 50-59 Point Lav Arbejdsglæde Under 50 Point Meget lav Arbejdsglæde
Fast benchmark Faste benchmarks er vildledende. De siger mere om instrumentet end om arbejdspladsen. Der er en stærk tendens til, at de samme faktorer optræder som gode og dårlige hos alle. (Fx top 5 og bund 5 ). Det normale niveau for forskellige spørgsmål og dimensioner ligger vidt forskellige steder.
Internt benchmark I en region havde man gennemført en stor og omfattende trivselsmåling. Ledelsen stillede så følgende spørgsmål: Nå, hvordan er vores arbejdsmiljø så? Ligger vi godt eller skidt?. Stor var deres forbavselse, da de fik svaret: Det kan vi ikke sige noget om. Vi har jo kun vore egne tal. Andre regioner bruger andre metoder. Ledelsen udbrød: Hvem fanden har bestemt det?. De fik svaret: Det har I selv.
Et eksempel på internt benchmark Fordelingen af afdelinger på et stort sygehus omkring regionsgennemsnittet (Et lokalt udviklet koncept).
Gensidigt benchmark: Social kapital og ledelseskvalitet i call centre Mathiesen & Wiegman, 2009
Eksternt benchmark Eksterne benchmark kan være for hele landet, for en branche, for et fag eller lignende. Ofte føler folk, at det er mere retfærdigt at blive sammenlignet med nogen, som man ligner. Herved går man glip af væsentlige pointer og udfordringer. Hvis fx banker benchmarker med andre banker, så vil halvdelen få resultatet, at deres krav er lavere end gennemsnittet, selv om disse krav udgør en væsentlig udfordring og ligger markant over landsgennemsnittet. Og omvendt for områder, hvor man ligger i top. (Sammenlignet med andre amerikanske børn er fedme-epidemien ikke så slem endda).
Bedømmelse af brugen af benchmark Bedst: GPTW og Munintech Dårligst: Enalyzer, Trivselmeter og Ennova
Formidling til brugerne er rapporterne til at forstå?
Præsentation af svarfordeling med syv svarmuligheder Kan denne formidling fra Trivselmeter forstås af nogen?
Hvordan tolker man dette resultat?
Eller dette?
Tilfredshed 73,8 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Overblik med Trivselmeter Gennemsnit af indeks Indeks Social kapital og tilfredshed 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Social kapital BRK 2010 Vejen Frederiksberg Assens Rudersdal
Bedømmelse af rapportkvalitet Bedst: Munintech Dårligst: Interresearch og Trivselmeter
Samlet bedømmelse af koncepterne Munintech: 4,1 GPTW: 3,9 Interresearch: 2,7 Enalyzer: 2,6 Ennova: 2,1 Trivselmeter: 1,8 Alt i alt er der således en høj negativ korrelation mellem udbredelsen og kvaliteten: Jo lavere kvalitet, jo større udbredelse. Men dette er ikke nødvendigvis en årsagssammenhæng.
Det, der skal til: Overblik og indsigt
Samlet oversigt fra virksomhedsrapporten Dimension Virksomhed Landsgennemsnit Difference point (0-100) point (0-100) point (0-100) Krav i arbejdet Kvantitative krav 39,2 40,2 1,0 Arbejdstempo 68,3 59,5 8,8 Følelsesmæssige krav 21,2 40,7 19,5 Arbejdets organisering og indhold Indflydelse 35,4 49,8 14,4 Udviklingsmuligheder 58,2 65,9 7,7 Mening i arbejdet 70,1 73,8 3,7 Involvering i arbejdspladsen 51,3 60,9 9,6 Ledelse og samarbejde Forudsigelighed 60,9 57,7 3,2 Belønning 62,1 66,2 4,1 Rolleklarhed 72,1 73,5 1,4 Rollekonflikter 35,2 42,0 6,8 Ledelseskvalitet 53,2 55,3 2,1 Social støtte fra overordnede 55,4 61,6 6,2 Social støtte fra kolleger 63,5 57,3 6,2 Socialt fællesskab i arbejdet 85,9 78,7 7,2 Person-arbejde Tilfredshed med arbejdet 61,0 65,3 4,3 Arbejde-familie konflikt 25,2 33,5 8,3 Værdier Tillid og troværdighed mellem ledelse og medarbejdere Tillid og troværdighed mellem de ansatte 69,3 67,0 2,3 78,2 68,6 9,6 Retfærdighed og respekt 63,1 59,2 3,9 Helbred og velbefindende Selvvurderet helbred 62,2 66,0 3,8 Udbrændthed 30,7 34,1 3,4 Stress 28,1 26,7 1,4 Søvnbesvær 18,9 21,3 2,4 procent (0-100%) procent (0-100%) procent (0-100%) Sex-chikane 0,0 % 2,9 % 2,9 % Trusler om vold 0,0 % 7,8 % 7,8 % Vold 0,0 % 3,9 % 3,9 % Mobning 3,1 % 8,3 % 5,2 %
Side med resultat fra virksomhedsrapporten
Overblik i ét blik X Virksomhed B 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 A Sektion Afdeling
Regressionsfigur: Social kapital i en stor koncern Retfærdighed og respekt 100 Hver lille cirkel er en afdeling. Hver afdeling 90 kender deres egen placering. Ledere kender 80 alt under deres eget niveau 70 60 50 40 30 30 40 50 60 70 80 90 100 Tillid og troværdighed mellem ledelse og medarbejdere
Tre generationer af trivselsmålinger
De tre generationer 1. Generation. En kortlægning af arbejdsmiljø i afdelinger og jobs. Nu har I noget at arbejde med!. 2. Generation. En kortlægning med samlet overblik og eksternt benchmark. Giver grundlag for en samlet indsats i hele organisationen. 3. Generation. Inkluderer andre faktorer. KPI, personaleomsætning, kvalitet, produktivitet, kundetilfredshed m.v. Bruges som et integreret instrument i den samlede strategi, samarbejde og ledelse.
Den Stærke Trekant Kunde tilfredshed og loyalitet Høj social kapital og trivsel på arbejdspladsen Høj produktivitet, kvalitet og innovation
Den stærke trekant: Metro Service A/S Kåret som Verdens bedste metro i 2009, 2010 og 2011 Høj passager tilfredshed Høj medarbejdertilfredshed Høj driftsstabilitet Samarbejdsnævnets årsrapport 2010-2011.
Den stærke trekant: Køkkenet på Vejle Sygehus Kåret som den bedste arbejdsplads i region Syddanmark Meget høj patient tilfredshed Meget høj medarbejdertilfredshed Byens bedste restaurant. Høj produktivitet
Den stærke trekant: Nuklearmedicinsk afd. i Gentofte Meget høj patient tilfredshed Meget høj medarbejder trivsel Meget høj kvalitet
Den helt centrale figur: Social kapital og ledelseskvalitet. Ledelseskvalitet NB 75 70 Regionen 65 Hospitalet 60 55 50 60 70 80 Social kapital
Den fremragende afdeling Denne afdeling har regionens højeste sociale kapital Den har ekstremt høj trivsel Den har den højeste patienttilfredshed Den har den højeste kvalitet (blandt lignende afdelinger i Danmark)
Hvad fik aktionærerne ud af deres aktier i de 100 bedste virksomheder? Kumulative udbytter over 6 år % 1995-2000 i alt 400 376 % 421 % 300 247 % 200 193 % 100 Andre virksomheder Matchede virksomheder Fulmer et al. Personnel Psychol 2003;56:965-93.
Kobling af to datakilder: Social kapital og patient tilfredshed. Afdelinger på et stort hospital Patient tilfredshed (Virkelig godt) 60 50 40 30 Hospitalet 20 50 60 70 80 Social kapital
Hvad fører til forandring? Mindre effektivt Viden Værktøjer Handlingsplaner Mere effektivt Vilje Motivation Beslutninger Fokus på: Trivsel Fravær Stress Fokus på: Kvalitet i kerneydelsen Produktivitet Innovation Værdi for kunden/borgeren
Fremtidens arbejdsplads Økonomisk bæredygtig (produktivitet, kvalitet, innovation) Økologisk bæredygtig (energi, spild, forurening) Samfundsmæssigt bæredygtig (rummelighed, social ansvarlighed, familie/arbejde balance) Helbredsmæssigt bæredygtig (helbred, stress, ulykker) Personalemæssigt bæredygtig (motivation, engagement, kreativitet, kvalifikationer) Socialt bæredygtig (socialt fællesskab, kollegaskab, social støtte og netværk)
Jeg elsker trivselsmålinger Tak for opmærksomheden
Advarsel: Conflict of interest Oplægsholderen har ingen økonomiske interesser i de omtalte koncepter. Dog har han medvirket på forskellig måde til at udvikle følgende koncepter: Tre-dækker konceptet (som benyttes af Munintech og andre), Trivselmeter og TrivselOP (Region Hovedstaden).