23/11/11 Om Videncenter for velfærdsledelse Videncenter for Velfærdsledelse I Finansloven for 2010 blev der afsat 20 mio. kr. til et nyt Videncenter for Velfærdsledelse. Videncentret er et samarbejde mellem Danske Regioner, Personalestyrelsen og KL, og formålet er at indsamle, opbygge og formidle viden om velfærdsledelse i praksis ved at igangsætte og følge konkrete projekter om god ledelse for velfærdsområderne. Målsætninger for videncenter for velfærdsledelse: Videncentret skal igangsætte og følge ambitiøse og nyskabende projekter om god ledelse inden for velfærdsområderne. Videncentret skal udvikle ny tænkning og nye metoder til at lede i det offentlige, samt skabe og afprøve nye former for ledelsespraksis. Videncentret skal ved gennemførelsen af projekter og løbende videndeling understøtte et helhedssyn på ledelsesopgaven fx på tværs af sektorer, områder, fag mv.. Videncentret skal styrke sammenhængen mellem praksis, uddannelse, forskning og udviklingsaktiviteter. Det er således et særskilt udbytte, at de igangsatte projekter inddrager forskellige perspektiver på velfærdsledelse. De afsatte midler skal ud og arbejde på de offentlige institutioner via konkrete udviklingsprojekter i kommuner, regioner og stat. Videncentrets aktiviteter skal have forandrings- og praksisrettet karakter. Videncentret skal sikre lettilgængelig og sammenhængende formidling af den indsamlede viden både mens projekterne gennemføres og ved projekternes afslutning. Videncentrets produkter og de enkelte projekter bør stræbe efter at have en form og relevans, så de kan generaliseres og anvendes bredt i praksis af andre ledere i den offentlige sektor. W velfaerdsledelse.dk Der er nedsat en styregruppe for Videncenter for velfærdsledelse, som har godkendt rammer og kriterier for projekterne. Det er derudover styregruppen, der beslutter, hvilke projekter der skal ydes støtte. Der er derudover nedsat et sekretariat, der består af medarbejdere fra Danske Regioner, Personalestyrelsen og KL. Sekretariatet varetager den løbende drift af Videncenter for Velfærdsledelse. Når tildelingen af midler har fundet sted, er det sekretariatets ansvar, at der løbende bliver fulgt op på projekterne og sørget for formidling af resultaterne. Personalestyrelsen er ansvarlig for administrationen af tilskudsordningen under Videncenter for velfærdsledelse. Videncenter for velfærdsledelse er forankret på hjemmesiden www.velfaerdsledelse.dk. Side 1
Kriterier og Temaer For at kvalificere og målrette ansøgningerne til Videncenter for Velfærdsledelse blev der opstillet en række kriterier for tildelingen af midler i Videncenter for velfærdsledelse. Der blev derudover fastlagt fire temaer, der sætter de overordnede retninger for projekterne. I udvælgelsen af projekter er der lagt vægt på, at den samlede projektportefølje dækker centrale offentlige velfærdsområder fx ældreplejen, dagtilbud, skoler, gymnasier, det specialiserede socialområde og sundhedssektoren. Kriterier for projekter i Videncenter for Velfærdsledelse Styregruppen for Videncenter for Velfærdsledelse har opstillet en række kriterier for tildeling af midler til projekter. Kriterierne for tildeling er, at projekterne: 1. Udvikler og afprøver ny tænkning, metoder og ledelsespraksis (nyskabende), der er anvendelig for ledere i den offentlige sektor (anvendelighed). 2. Anlægger et helhedssyn på ledelsesopgaven, fx på tværs af sektorer, områder, fag mv. (helhedssyn). 3. Tager stilling til og formidler resultater til en bredere kreds af interessenter (formidling). 4. Adresserer velfærdsproduktionens centrale udfordringer (relevans) og giver et tydeligt løft i innovation, effektivitet og kvalitet i de deltagende velfærdsproducerende organisationer (effekt). Temaer i Videncenter for Velfærdsledelse For at få midler fra Videncenter for Velfærdsledelse vil et projekt ofte beskæftige sig med flere, men skal som minimum falde ind under ét af de fire følgende temaer: Ledelse af mødet mellem borgeren og det offentlige Ledelse af forandringer og kvalitetsudvikling i en krisetid Ledelse af den professionsfaglige arbejdsplads Ledelsesrum i velfærdsinstitutionen Tema 1. Ledelse af mødet mellem borgeren og det offentlige Velfærdsydelsernes kvalitet bedømmes ofte i mødet mellem borgeren og det offentlige. Det kan være mødet med den enkelte sagsbehandler i jobcenteret eller med den pædagog, som tager imod, når barnet bliver afleveret i vuggestue. Netop fordi dette møde mellem borgeren og det offentlige ofte foregår som en én-til-én kontakt, kan det være en vanskelig størrelse at lede. Ikke desto mindre er det en hel central ledelsesopgave at sikre, at organisationen og de enkelte medarbejdere har fokus på, hvordan Side 2
mødet med det offentlige opleves fra et borgerperspektiv. Det gode borgermøde kræver ledere, der skaber en kultur med klare værdier for borgermødet og følger op på, om borgerne får den bedst mulige service. Lederen skal sætte rammerne for mødet mellem borgeren og medarbejderne. Det kræver, at lederne giver den enkelte medarbejder handlerum og mulighed for at bidrage til, at opgaverne løses på den mest hensigtsmæssige måde. Lederne skal dog også turde udfordre medarbejderne på, om de nu møder borgerne på den rigtige måde. Hermed kan der skabes den motivation og det engagement hos medarbejderne, som er afgørende for, at borgerne oplever god service. Borgere har forskellige behov og ressourcer. Velfærdsledelse handler derfor om at sikre organisationer, der er i stand til effektivt at levere individuelt tilpassede ydelser. Det er samtidig en ledelsesopgave at sikre en klar forventningsafstemning med borgerne om, hvad det offentlige kan og skal levere og skabe gode relationer til og inddragelse af borgerne i opgaveløsningen. Tema 2. Ledelse af forandringer og kvalitetsudvikling i en krisetid Den offentlige sektor er præget af forandring og står over for en række udfordringer i forhold til at sikre høj kvalitet i fremtidens velfærdsydelser. Ledernes og medarbejdernes evne til at nytænke velfærden er afgørende i en tid, hvor velfærdssamfundet både presses af stram økonomi, stigende behov og højere forventninger og færre hænder og ressourcer. Fx inden for sundhedsområdet som konsekvens af et stigende antal ældre, udvikling af nye behandlingsmetoder, forventninger fra borgere og politiske målsætninger. Det betyder, at der er brug for at udvikle nye måder at løse opgaverne på og for at fokusere endnu mere på kerneydelsen. Det er en ledelsesopgave at sætte rammerne for systematisk kvalitetsudvikling, innovation og implementering af forandringer. Den lokale leder er ansvarlig for, at arbejdspladsen har de rigtige medarbejdere med de rette kompetencer så de fast-satte mål og resultater nås. Det er lederen der skal gå foran i forandringsprocesserne og sætte medarbejdernes kreativitet og brugernes ideer i spil, når institutionen skal gå nye veje. Det handler blandt andet om at skabe en kultur, hvor sagsgange og arbejdsprocesser løbende udfordres for at sikre, at ressourcerne bruges bedst muligt og, hvor medarbejderne tør afprøve nye ting uden at være bange for at begå fejl. Det handler også i øget omfang om at undersøge mulighederne for coproduktion med borgerne og andre aktører, fx frivillige organisationer, private aktører og sociale iværksættere. Tema 3. Ledelse af den professionsfaglige arbejdsplads Lederen af den professionsfaglige arbejdsplads træder i karakter ved at tage ledelsesansvaret på sig, både for den faglige opgaveløsning og for udviklingen af organisationen. Større institutioner, professionalisering gennem øget kompetenceudvikling og nye krav til lederen har betydet, at den strategiske rolle er blevet stadig mere væsentlig for frontlinjelederen. Men lederen af velfærdsinstitutionen har samtidig ansvaret for den faglige ledelse. Skolelederen har fx stadig et ansvar for udvikling i den pædagogiske praksis. Og lederen af pleje-centeret må i sidste ende stå indenfor de metoder og omgangsformer, der anvendes i mødet mellem Side 3
plejepersonalet og den ældre. Frontlinjeledelsens forskellige roller stiller store krav til lederen og er i stadig udvikling. Lederen skal håndtere dilemmaer og forskellige rationaler og hensyn og kombinere dem med et blik for helheden på tværs af faggrænser og selvstyrende professioner. Behovet for at løse velfærdsopgaver på tværs udfordrer de tidligere professionsforståelser og øger behovet for ledere, der evner at sætte sig i spidsen for flerfaglighed i opgaveløsningen. Frontlinjelederen skal sætte rammer og retning for udviklingen af den faglige opgaveløsning og være med til at skabe en fælles forståelse af mål og resultater opad i ledelsesstrengen og nedad til medarbejderne. Tema 4. Ledelsesrum i velfærdsinstitutionen Ledelsesrum handler om de muligheder, lederen har for at udøve ledelse. Det ledelsesmæssige handlerum er dog ikke noget, der bare er givet, men også noget velfærdslederen selv afsøger og er med til at definere. Det har betydning for den ledelse og styring, der udøves i organisationen og relationen til politikerne. Dette kræver, at lederen løbende afklarer ledelsesrummet opad og udfordrer og udnytter mulighederne for at sætte de rigtige rammer for opgaveløsningen samt sikrer en mere fleksibel og effektiv ressourceudnyttelse. Her skal lederen tage ledelsesansvaret på sig, eksempelvis i forhold til lokale arbejdstidsaftaler, hævdvundne rettigheder og brug af lokale løntillæg som ledelsesværktøj. At mestre sit ledelsesrum kræver ledelseskraft og at lederen aktivt tager stilling til sin rolle i ledelsesstrukturen. Lederen skal kunne balancere sin tid mellem overordnede og strategiske ledelsesopgaver og den løbende drift og opgavestyring. Lederen styrker sit ledelsesrum ved at afklare og prioritere mål, foretage begrundede prioriteringer og nå resultaterne. Fremtidens velfærdsydelser skal udvikles i krydsfeltet mellem kompetente velfærdsledere og kloge styrings-modeller, der sammen sikrer motiverede medarbejdere og innovative organisationer. Om projektdeltagerne Videncenter for Velfærdsledelse yder tilskud til projekter, hvor hovedansøgeren er en offentlig organisation. Det betyder, at kommuner og regionale og statslige institutioner og enheder mv. med borgernære velfærdsopgaver, der indgår i samarbejder med andre offentlige institutioner, uddannelsesinstitutioner eller forskere kan søge om midler. Det er derudover et krav, at der er én hovedansøger og mindst én offentlig formel samarbejdspartner, der får del i det ansøgte tilskud og har medfinansiering. I projektet kan der derudover være tilknyttet andre både offentlige og private samarbejdspartnere, der ikke modtager tilskud. Endelig kan der tilknyttes underleverandører til projektet. Disse betales af projektet via det samlede ansøgte beløb. Der stilles krav om, at projektet er strategisk forankret i de pågældende organisationer, at der er et reelt behov for økonomisk støtte, hvis projektet skal gennemføres, og at projektet bidrager med medfinansiering, fx i form af personaleressourcer. Side 4
Udgifter, der kan modtage tilskud Projekter kan modtage tilskud til dækning af op til 75 pct. af de samlede projektrelaterede nettoudgifter. Videncenter for Velfærdsledelse yder støtte til: Lønudgifter til projektmedarbejdere, som er nødvendige for gennemførelse af projektet, herunder projektledelse og administration af projektet. (Der gives ikke tilskud til lønudgifter ved almindelig projektdeltagelse) Direkte eksterne omkostninger fx køb af relevant ekstern bistand, nødvendige rejseomkostninger, udgifter til indkøb af materialer, projektets revision, kursusaktivitet og uddannelse, og andet som er nødvendigt for projektets gennemførelse og udbredelse af resultater. Indirekte fællesudgifter fx el, varme, rengøring, reparation og vedligeholdelse, forsikring, kontorartikler, telefon, sekretariatsudgifter og huslejeudgifter. Indirekte fællesudgifter kan maksimalt udgøre 20 pct. af de direkte lønudgifter, og det er en forudsætning, at projektet ikke kan gennemføres uden at anvende varen og/eller tjenesteydelsen. Formidling og offentliggørelse Videndeling er kernen i videncentret. Derfor skal projekternes resultater formidles og kommunikeres bredt, så de kan anvendes bredt af ledere og medarbejdere i det offentlige. I vurderingen af ansøgningen er der derfor lagt vægt på, at tilskudsmodtager tager stilling til, hvordan projektet kan formidles til en bredere kreds af interessenter. Ved modtagelse af midler fra Videncenter for Velfærdsledelse forpligter tilskudsmodtager sig til at bidrage til den løbende tværgående formidling, herunder at: Bidrage til fælles nyheder/artikler her på hjemmesiden og til eventuel lancering via andre kanaler. (ca. tre gange årligt) Indgå i faglige formidlingsaktiviteter fx konferencer, gå-hjem møder o.l. (en til to gange årligt) Indgå i et tværgående projektledernetværk, hvor formidlingsaktiviteter planlægges. (to gange årligt) Give input til erfaringsopsamling undervejs i projektperioden og til den afsluttende tværgående evaluering og erfaringsopsamling i Videncenter for Velfærdsledelse. (Årligt, samt ved afslutningen af Videncenter for Velfærdsledelse.) Side 5
De tværgående formidlingsaktiviteter koordineres af sekretariatet for Videncenter for Velfærdsledelse. Ved projekternes opstart udarbejdes en formidlingsplan for projektet i samarbejde med sekretariatet. Projektets resultater kan frit offentliggøres af tilskudsgivende myndighed samt tilskudsmodtager. Det skal i den forbindelse fremgå, at der er ydet tilskud fra Videncenter for Velfærdsledelse. Side 6