INSPIRATION TIL DIALOG - METODER TIL UDVIKLING AF DEN LOKALE PERSONALE- OG LEDELSESPOLITIK MANUAL CENTRALRÅDETS PERSONALEPOLITISKE UDVALG

INSPIRATION TIL DIALOG - METODER TIL UDVIKLING AF DEN LOKALE PERSONALE- OG LEDELSESPOLITIK MANUAL CENTRALRÅDETS PERSONALEPOLITISKE UDVALG

INSPIRATION TIL DIALOG - MANUAL Generelle henvendelse om Statens personale- og ledelsespolitik kan ske til: eller Personalestyrelsen Personale- og Ledelsespolitisk kontor Frederiksholms Kanal 6 1220 København K. Tlf. 33 92 40 49 E-post: perst@perst.dk CFU Løngangsstræde 25, 4. 1468 København K Tlf. 38 17 81 00 E-post: cfu@cfu-net.dk Folderen kan hentes på Personalestyrelsens hjemmeside: www.perst.dk og på CFU s hjemmeside: www.cfunet.dk

INSPIRATION TIL DIALOG - MANUAL 3 Indhold Forord 4 Introduktion 6 Hvad er indholdet i Statens personale- og ledelsespolitik 6 Hvordan kan maualen hjælpe jer? 6 Hvilke dialogmodeller kan I vælge? 8 Hvilken model passer til jeres arbejdsplads? 11 Hvem er aktørerne? 13 Hvad er samarbejdsudvalgets opgave 13 Hvad er de interne proceskonsulenters opgave 13 Hvordan vælger I proceskonsulenter? 14 Hvad er ledelsens særlige rolle 15 Hvordan kommer I i gang? 16 Forberedende møde i samarbejdsudvalget 16 Information til arbejdspladsen 17 Hvordan kommer I videre? 18 Levende erfaringer fra pilotprojektet 19

INSPIRATION TIL DIALOG - MANUAL 4 Forord Velkommen til Centralrådets Personalepolitisk Udvalgs manual til udvikling af lokale personale- og ledelsespolitikker. Manualen henvender sig til samarbejdsudvalg, personalechefer, konsulenter og andre, der skal arbejde med at formulere en lokal personale- og ledelsespolitik. Manualen består af følgende 3 dele: En manual med generelle råd og vejledning og en kort beskrivelse af de tre dialogmodeller vi anbefaler. Tre drejebøger med en mere indgående beskrivelse af de tre dialogmodeller. En værktøjskasse som indeholder 1) en Proceskonsulentvejledning, 2) en beskrivelse af konkrete procesmetoder og 3) et personalepolitisk sammenligningsskema og 4) skitser af de 3 mest komplicerede procesforløb. Værktøjskassens Proceskonsulentvejledning bidrager med gode råd til dem, der skal lede og referere processerne og formulere en lokal personale- og ledelsespolitik. Beskrivelsen af konkrete procesmetoder giver samarbejdsudvalget og andre et inspirationsgrundlag til evt. på egen hånd at designe en dialogproces. Beskrivelserne indeholder ikke noget ud over det, der står i de tre drejebøger, men de giver en kort præsentation, som måske kan inspirere dem, der selv ønsker at designe en dialogmodel. Sammenligningsskemaet giver mulighed for at skabe et overblik over, hvor arbejdspladsen allerede i dag lever op til Statens personale- og ledelsespolitik, og hvor der er mulighed for udvikling og forbedring. Det er ikke tanken at alle skal læse hele materialet. Derfor vil der også optræde gentagelser mellem de enkelte dele. Vi anbefaler, at samarbejdsudvalget læser manualen forud for et forberedende møde, hvor det debatteres og besluttes, hvilken dialogmodel der skal anvendes med henblik på at udvikle en lokal personale- og ledelsespolitik. Vi anbefaler videre, at dem der skal arbejde med dialogen (de interne proceskonsulenter) læser den drejebog, som beskriver den dialogmodel samarbejdsudvalget vælger. De interne proceskonsulenter bør også læse Proceskonsulentvejledningen.

5 De korte beskrivelser af konkrete procesmetoder er henvendt til dem, der skal arbejde professionelt med dialogen f.eks. de interne proceskonsulenter med henblik på at designe og anbefale en skræddersyet proces. Den samlede manual er udviklet af PLS RAMBØLL Management på baggrund af et pilotprojekt, som er gennemført for Personalepolitisk Udvalg. Tre statslige abejdspladser har deltaget i projektet: Fyns Statsskovsdistrikt, Færdselspolitiet i København og Den Sociale Ankestyrelse. Det er deres erfaringer med at involvere medarbejdere og ledere i en formulering eller videreudvikling af deres personalepolitik, der er udgangspunktet for manualen. Vi vil gerne benytte lejligheden til at takke de tre organisationer for deres meget velvillige deltagelse i pilotprojektet.

INSPIRATION TIL DIALOG - MANUAL 6 Introduktion Udvikling af en lokal personale- og ledelsespolitik og brugen af manual og drejebøger. Hvad er indholdet i Statens personale- og ledelsespolitik? Som en del af regeringens moderniseringsprogram for den offentlige sektor er der udarbejdet en ny personale- og ledelsespolitik for Staten. Dens formål er at danne udgangspunkt for lokale personaleog ledelsespolitikker på de statslige arbejdspladser. Statens personale- og ledelsespolitik består af fire fokusområder: Opgaven i centrum Gode medarbejdere Mangfoldighed og fleksibilitet Professionel ledelse De fire fokusområder beskriver de overordnede visioner for staten. Da de skal dække alle former for statslige arbejdspladser er de forholdsvis generelle i forhold til den konkrete dagligdag i de statslige institutioner. Derfor er det en vigtig opgave for jer som samarbejdsudvalg at omdanne og tilpasse visionerne til konkrete politikker, som kan være med til at virkeliggøre intentionerne og gøre en forskel i jeres dagligdag. Hvordan kan manualen hjælpe jer? Manualen m.m. præsenterer et udvalg af processer, som kan understøtte formuleringen af en ny lokal personale- og ledelsespolitik på jeres arbejdsplads. Manualen er meget anvendelsesorienteret, og beskriver en række konkrete metoder, praktiske fremgangsmåder og vigtige pointer. De statslige institutioner er vidt forskellige med meget forskellige opgaver, arbejdsbetingelser og medarbejdere. Manual, drejebøger og værktøjskasse er derfor ikke tænkt som en helstøbt kogebog med nøjagtige anvisninger. De er først og fremmest tænkt som en støtte i jeres arbejde. Udfra jeres kendskab til forholdene på netop jeres arbejdsplads skal I selv tilrettelægge processen på en måde, som I tror vil have den største effekt.

7 I kan benytte manual m.m. til at hjælpe jer gennem udvikling og formulering af en lokal personaleog ledelsespolitik. Al erfaring viser imidlertid, at skal politikker virkeliggøres, skal de efterfølges af udvikling og opfølgning i forhold til den daglige praksis. Når formuleringen af den lokale personale- og ledelsespolitik er færdig, bør I derfor gå i gang med at udvikle procedurer og redskaber til at understøtte politikken, og overveje hvordan I gennem opfølgning kan sikre, at de gode hensigter efterleves i lederes og medarbejderes daglige praksis.

INSPIRATION TIL DIALOG - MANUAL 8 Hvilke dialogmodeller kan I vælge? I kan vælge mellem 3 modeller. Det, der adskiller modellerne, er i hvor høj grad de involverer ledere og medarbejdere i udviklingsprocessen. Det er som beskrevet en styrke at involvere arbejdspladsen i udviklingen af den lokale personalepolitik. Det giver et bedre grundlag for at formulere relevante politikker, og det er med til at forankre den færdige personale- og ledelsespolitik. Involvering er imidlertid ressourcekrævende. Derfor har de forskellige modeller tre forskellige involveringsgrader og dermed også tre forskellige niveauer for ressourceforbrug. De tre modeller er: 1. Personalepolitik på dagsordenen 2. Personalepolitisk Tingsted 3. Personalechef for en dag. Model 1 er mindst og model 3 er mest ressourcekrævende. Model 2 ligger midt imellem. Det nedenstående skema beskriver, hvem der involveres i dialogmodellernes forskellige hovedfaser og giver dermed også et indtryk af, hvor ressourcekrævende de tre dialogmodeller er. Opstart Dialog Kvalitetssikring Godkendelse Model 1 Personalepolitik på dagsordenen SU SU SU SU Model 2 Personalepolitisk Tingsted SU SU Et udvalg af medarbejdere og ledere Alle ledere Et udvalg af medarbejdere og ledere SU Model 3 Personalechef for en dag SU SU Alle medarbejdere Alle ledere Et udvalg af medarbejdere og ledere SU

9 De tre modeller er beskrevet i selvstændige drejebøger og processkitser. Nedenfor er modellerne beskrevet i hovedtræk, så I kan sammenligne fordele og ulemper ved de enkelte modeller. Model 1: Personalepolitik på dagsordenen Personalepolitik på dagsordenen er en metode, der bruger de sædvanlige kanaler på arbejdspladsen til at udvikle og formulere den nye politik i hovedsagen samarbejdsudvalget. Det sker for at holde ressourceforbruget så lavt som muligt, samtidig med at arbejdet med personaleog ledelsespolitikken sikres en forankring hos de daglige repræsentanter for ledelses- og medarbejdergrupper. Metodisk er model 1 ikke så krævende og kan gennemføres som en del af arbejdspladsens daglige liv. Den kan derfor anvendes af arbejdspladser, som vurderer, at det ikke er det rette tidspunkt at gennemføre en bred involvering af ledere og medarbejdere. Det metodiske indhold i model 1 er kendetegnet ved at understøtte dialog og udvikling inden for de gængse rammer. Normalt er arbejdet i samarbejdsudvalget meget orienteret mod beslutninger og handlinger. Model 1 går ud på at sikre en åben dialog, inden der skrides til konkrete valg og beslutninger. Det sker gennem brug af nogle simple procesmetoder. Udover indflydelse gennem de sædvanlige kanaler lægger model 1 op til involvering og forankring gennem et højt informationsniveau. Se drejebog for model 1 for en nærmere beskrivelse og vejledning! Model 2: Personalepolitisk Tingsted Personalepolitisk Tingsted er en grundigere proces blandt et udvalg af ledere og medarbejdere. Hvor model 1 forankrer processen hos de sædvanlige repræsentanter for ledere og medarbejdere, involverer og forankrer model 2 tillige processen hos en gruppe udvalgte repræsentanter fra alle enheder. Kernen i model 2 er afholdelsen af et Tingsted, som danner ramme omkring en åben og udforskende dialog mellem en gruppe leder- og medarbejderrepræsentanter. Et Tingsted er et udviklingsseminar, som igennem dialog i små og store grupper sætter fokus på arbejdspladsens stærke og svage sider. Det sker for at formulere visioner og politikker for den fremtidige personaleog ledelsespolitik.

INSPIRATION TIL DIALOG - MANUAL 10 Den metodiske styrke i model 2 er, at den involverer en større gruppe medarbejdere indenfor en særlig ramme for dialog og udvikling. Det kan være med til at skabe nye fokuspunkter i videreudviklingen af den lokale personale- og ledelsespolitik. Se drejebog for model 2 for en nærmere beskrivelse og vejledning! Model 3: Personalechef for en dag I både model 1 og 2 er det et udsnit af ledere og medarbejdere, der deltager. Heroverfor rummer model 3 en proces, som i princippet inddrager alle ledere og medarbejdere. Personalechef for en dag betyder netop, at hele personalet sætter en dag af til at fortælle hinanden, hvordan de synes den lokale personale- og ledelsespolitik skal se ud indenfor rammerne af Statens personale- og ledelsespolitik 2003. Kernen i model tre er således en dialogproces, som involverer alle enheder enten hver for sig eller samlet. Formålet er at formulere medarbejdernes ønsker til den lokale personale- og ledelsespolitik. Hvilke områder skal der lægges vægt på, og hvilke konkrete politikker vurderer ledere og medarbejdere bør indgå i personalepolitikken? Model 3 er den mest omfattende af de tre modeller, og den model der lægger op til den største grad af involvering og forankring af politikudviklingen. Se drejebog for model 3 for en nærmere beskrivelse og vejledning!

11 Hvilken model passer til jeres arbejdsplads? Det er ikke ligegyldigt, hvilken dialogmodel I vælger til at udvikle jeres personale- og ledelsespolitikken. I forhold til jeres arbejdsplads og de mulige interne proceskonsulenter, er der nogle overvejelser I bør gøre jer. Kan I honorere de forventninger en høj grad af inddragelse vil skabe? En høj grad af involvering skaber legitimitet for den færdige politik, men også forhåbninger som det kan være svært at opfylde i praksis. Involvering i udviklingsfasen avler således forventninger om udviklingsaktiviteter og måske især opfølgningsaktiviteter, som skal hjælpe personale- og ledelsespolitikken med at fungere i praksis. I bør derfor overveje, om jeres arbejdsplads er klar og har overskud til en høj grad af involvering af ledere og medarbejdere. Er arbejdspladsen vant til at deltage i udviklingsprocesser? Hvis arbejdspladsens kultur og værdier understøtter udvikling og inddragelse, er det lettere at vinde gehør for en proces med høj grad af inddragelse. Og hvis medarbejdere og ledere er vant til at deltage i processer i forbindelse med f.eks. workshopper og projektarbejde, er det nemmere at få dem til at forstå, hvad processen går ud på og spille aktivt med. Er arbejdspladsen med dens ledere og medarbejdere derimod ikke vant til at arbejde med udviklingsprocesser, bør I måske vælge en model med mindre involvering. Hvilken erfaring har I med at lede processer og udviklingsarbejde? Inden I vælger dialogmodel, skal I også overveje, hvilke erfaringer I selv har med at lede udviklingsprocesser, og om I føler jer trygge ved at kaste jer ud i en involverende proces. En høj grad af involvering, som f.eks. i model 3, stiller større krav til dem, der skal lede processen, end en model med lavere involveringsgrad. Hvor mange ressourcer vil I bruge på at udvikle en personale- og ledelsespolitik? Naturligt nok er der et større forbrug af ressourcer, jo højere grad af inddragelse I vælger. Samtidig vil det materiale, der efterfølgende skal bearbejdes være større. Det betyder, at I skal bruge flere ressourcer på at bearbejde det. Alt i alt er processer med en høj grad af inddragelse derfor mere ressourcekrævende end processer med en lavere grad af inddragelse. Har I en ensartet arbejdsplads i forhold til f.eks. opgaver og kompetencer? Det er altid sværere at styre en proces, når der er mange forskellige dagsordener og udgangspunkter for deltagelse. Især i store forsamlinger, hvor der kan dannes stærke undergrupper. Hvis I har en

INSPIRATION TIL DIALOG - MANUAL 12 arbejdsplads, hvor mange forskellige opgaver og kompetencer fungerer side om side, skal I have det med i jeres overvejelser, når I vælger model. En model som bygger på repræsentativitet kan være en anvendelig metode på en meget uensartet arbejdsplads. Er der behov for at der sker noget nyt? I forbindelse med jeres valg af model bør I overveje, om I gerne vil benytte lejligheden til at gøre personalepolitikken mere levende igennem en høj grad af inddragelse. Jo mindre den eksisterende personalepolitik har effekt i dag, jo større kan behovet være for at inddrage ledere og medarbejdere, og gøre dem ansvarlige igennem processen. Generelt giver en høj grad af involvering og inddragelse en stærk forankring og et medejerskab, der vil styrke virkeliggørelsen af de politikker I vedtager.

13 Hvem er aktørerne? De centrale aktører i udviklingen af arbejdspladsens lokale personale- og ledelsespolitik er: Samarbejdsudvalget og To til tre interne proceskonsulenter. I hver af de 3 dialogmodeller denne manual foreslår, spiller samarbejdsudvalget en afgørende rolle. Afhængig af den dialogmodel I vælger, spiller de interne proceskonsulenter en større eller en mindre rolle. I dialogmodel 1 fylder de interne proceskonsulenters funktion således mindre end i model 2 og 3. Hvad er samarbejdsudvalgets opgave? Uanset hvilken dialogmodel I vælger, lægger manualen op til, at det er samarbejdsudvalget, der indleder og afslutter processen. Samarbejdsudvalget spiller dermed en meget central rolle. Det er samarbejdsudvalget, der som indledning vælger udviklingsmetode. Det er også samarbejdsudvalget, der eventuelt prioritererpå hvilke områder, der særligt skal gennemføres en proces. Endelig er det samarbejdsudvalget, der som afslutning vedtager den lokale personale- og ledelsespolitik. Hvad er de interne proceskonsulenters opgave? To eller tre interne proceskonsulenter skal stå for planlægning og gennemførelse af processen og formulering af den lokale personalepolitik. De interne proceskonsulenter skal stå for at tilrettelægge og gennemføre den dialogmodel med tilhørende procesmetoder, som I vælger. De skal lede processen i samarbejdsudvalget, og de skal lede de processer, der i model 2 og 3 inddrager medarbejdere og ledere i dialogen. Når processen er tilendebragt, skal de formulere et oplæg til lokal personale- og ledelsespolitik. Som samarbejdsudvalg må I huske, at de interne konsulenter skal have et bredt mandat for at kunne løse opgaven. Inden I går i gang med samarbejdet, kan I evt. lave en klar aftale om mandatets afgrænsning, og i hvilken udstrækning samarbejdsudvalget skal tages med på råd undervejs.

INSPIRATION TIL DIALOG - MANUAL 14 Hvordan vælger I proceskonsulenter? Når I vælger interne proceskonsulenter, skal I skele til udfordringerne i den udviklingsmodel I vil benytte. Model 2 og måske især model 3 stiller forholdsvis store krav til proceskonsulenterne, mens model 1 stiller relativt færre. I model 1 kan I eventuelt overveje at lade sekretæren for samarbejdsudvalget være intern proceskonsulent. I kan vælge interne proceskonsulenter blandt alle personalegrupper. Dog vil vi ikke anbefale alene at vælge ledere, da det i visse sammenhænge kan være hæmmende for debatten. Det er en god ide at vælge mere end én intern konsulent. Hvis I vælger to, vil de løbende kunne sparre og hjælpe hinanden. Hvis I vælger tre, er der et par ekstra hænder at trække på, når I kører processen, og en tremandsgruppe kan også være mere dynamisk. Når I vælger interne konsulenter, må I gerne skele til, om dem I har i tankerne eller som måske byder sig til nyder en bred tillid på arbejdspladsen. Det er afgørende for at kunne lede en god proces og nå frem til et godt resultat. På mange arbejdspladser vil man automatisk vende blikket mod personalefunktionen, når der skal arbejdes med personalepolitik. Men den stærke proceskonsulent behøver ikke at være placeret her. Der kan sidde en egnet medarbejder i en anden afdeling. En medarbejder, der har procesledelse som en måske delvist skjult kompetence. Vi anbefaler derfor, at I løfter blikket, inden I lægger jer fast på, hvem der skal have rollen som interne konsulenter. De interne konsulenter må gerne være gode til at formulere sig mundtligt og skriftligt. Og de må gerne være udadvendte med en vis gennemslagskraft. Det er en styrke, hvis de har nogen proceserfaring, men det er ikke en betingelse. Samtidig er det naturligvis en styrke, hvis de har erfaring med at formulere politikker. Endelig vil vi pege på, at det er vigtigt, at de interne proceskonsulenter får afsat tid til at køre processen. De enkelte processkridt skal planlægges og forberedes grundigt, og oplæggene til ny personale- og ledelsespolitik skal skrives med omhu. Og det tager tid! Udover samarbejdsudvalget og de interne proceskonsulenter spilles to væsentlige roller af ledelsen og medarbejderne eller afhængig af dialogmodel repræsentanter for disse to grupper.

15 Hvad er ledelsens særlige rolle? Ledelsen bør inddrages særskilt, med henblik på at komme med bidrag til formuleringen af ledelsespolitikken. Professionel ledelse er på dagsordenen som et af de 4 fokusområder, som er indeholdt i Statens personale- og ledelsespolitik 2003. I den forbindelse er det vigtigt, at arbejdspladsens ledelse tager selvstændig stilling til, hvordan ledelsespolitikken skal se ud. I sin dialog kan ledelsen udover Statens personale- og ledelsespolitik tage udgangspunkt i de holdninger medarbejderne har udtrykt, og den kan tage udgangspunkt i arbejdspladsens værdigrundlag, vision og strategi.

INSPIRATION TIL DIALOG - MANUAL 16 Hvordan kommer I i gang? Før I kan komme i gang, skal I som samarbejdsudvalg træffe nogle valg og informere arbejdspladsen. Vi vil foreslå, at I gennemløber følgende skridt i forberedelsen af jeres lokale udvikling af en personale- og ledelsespolitik: Forberedende møde i samarbejdsudvalget. Information til ledere og medarbejdere. Vi vil skitsere de to skridt i det følgende. Forberedende møde i samarbejdsudvalget Formål: I skal forberede udviklingen af personale- og ledelsespolitikken på jeres lokale arbejdsplads. I skal vælge dialogmodel, I skal udpege de interne proceskonsulenter, som skal gennemføre processen og formulere personalepolitikken, og I skal vælge på hvilken måde I vil informere ledere og medarbejdere. En dagsorden for det forberedende møde kan f.eks. se sådan ud: Dagsorden Præsentation af Statens personale- og ledelsespolitik 2003. Præsentation af forskellene mellem arbejdspladsens eksisterende og Statens personale- og ledelsespolitik. Overordnet drøftelse af forskelle og ligheder mellem de to politikker. Udpegning af interne konsulenter. Valg af dialogmodel. Valg af informationsmetode.

17 Bilag med information om opgaven kan f.eks. indeholde: Bilag Statens Personale- og ledelsespolitik 2003. Arbejdspladsens eksisterende personale- og ledelsespolitik. Inspiration til dialog Metoder til udvikling af den lokale personale- og ledelsespolitik (denne manual som også kan findes på www.perst.dk) Eventuelt en indstilling til valg af interne konsulenter, dialogmodel og informations- og kommunikationsmetode. Der bør afsættes god tid til debatten om forskelle og ligheder mellem arbejdspladsens eksisterende og Statens personale- og ledelsespolitik. På samme måde bør der afsættes god tid til diskussion af, hvilken dialogmodel arbejdspladsen skal benytte. Alt i alt bør der afsættes 11 2-2 timer til det forberedende møde i samarbejdsudvalget. Resultat: Når det forberedende møde har været afholdt, har samarbejdsudvalget taget stilling til: Dialogmodel Valg af interne proceskonsulenter og Metode for information til arbejdspladsens ledere og medarbejdere. Information til arbejdspladsen Formål: I skal nu fortælle jeres arbejdsplads jeres ledere og medarbejdere at staten har formuleret en personale- og ledelsespolitik, og I skal fortælle dem, hvordan den vil blive udviklet på jeres arbejdsplads og i hvilken grad det involverer en indsats fra dem. Udover at benytte samarbejdsudvalgets sædvanlige informationskanaler kan I skrive et indlæg til personalebladet. Indlægget kan evt. udformes som et interview med direktør, personalechef og/eller tillidsrepræsentant. Eller I kan udsende et særligt nyhedsbrev. Endelig kan I benytte intranettet som informationsmedie.

INSPIRATION TIL DIALOG - MANUAL 18 Hvis I har valgt Personalechef for en dag som dialogmodel, skal I overveje, hvordan I som en del af informationsindsatsen formidler såvel statens som jeres egen eksisterende personale- og ledelsespolitik på en måde, som giver ledere og medarbejdere et tilstrækkeligt grundlag for at deltage i dialogen. Uanset medie og informationsform skal I vurdere, hvad der bedst passer til jeres arbejdsplads hvordan I bedst når ud til arbejdspladsens ledere og medarbejdere. Som supplement til den rene information kan I vælge at benytte intranettet til at igangsætte en debat. Inden I vælger denne model, skal I undersøge om jeres intranet understøtter debat. I skal også overveje om personale- og ledelsespolitik egner sig til en åben debat på jeres arbejdsplads. Resultat: Når I har løst informationsopgaven ved alle ledere og medarbejdere, at Staten har formuleret en ny personale- og ledelsespolitik, de ved hvilken konkret proces, der er valgt til at indføre den på jeres arbejdsplads, og de ved hvilke medarbejdere, der skal fungere som interne proceskonsulenter. Hvordan kommer I videre? Samarbejdsudvalget har nu forberedt udviklingen af den statslige personale- og ledelsespolitik. Følgende resultater er opnået: Arbejdspladsen er blevet informeret om den igangværende udviklingsproces. Der er udpeget interne konsulenter til at hjælpe med udviklingens gennemførelse. Der er gennemført en indledende drøftelse i samarbejdsudvalget. Der er valgt dialogmodel for involvering af ledere og medarbejdere. Dette resultat kan samarbejdsudvalget nu benytte som udgangspunkt for den dialog- og formuleringsproces, der skal gennemføres indenfor dialogmodel 1, 2 eller 3 eller den kombination af procesmetoder, som samarbejdsudvalget måtte vælge.

19 Levende erfaringer fra pilotprojektet I er også velkomne til at ringe til pilotorganisationerne, hvis I vil have et godt råd eller lære af deres erfaring. Manualen indeholder bearbejdede erfaringer fra de tre pilotorganisationer. Hvis I gerne vil supplere med levende erfaringer, er I velkomne til at kontakte pilotorganisationerne. I kan enten ringe til en leder eller en intern konsulent, som har været med til at planlægge og styre processen på deres arbejdsplads. Fyns Statsskovsdistrikt (model 1) Skovrider Søren Kirk Strandgaard: tlf. 63 60 10 41 Skovfoged Lars Vester: tlf. 62 55 15 78 eller mobil 21 49 00 22 Den Sociale Ankestyrelse (model 2) Personalechef Lone Sand Kjærgaard: LOK@dsa.dk Fuldmægtig Kirsten Dybmose: DY@dsa.dk AC-TR-suppleant Jesper Hammerich Lux: JHL@dsa.dk eller 33 41 15 18 Københavns Politi, Færdselsafdelingen (model 3) Personalechef Jan Holt: 33 14 14 48, lokal 2811 MIO medlem Claus Aistrup: 33 14 14 48, lokal 2832

Frederiksholms Kanal 6 1220 København K Tlf: 33 92 40 49 perst@perst.dk www.perst.dk