Rebild september 2013 Kontrakt 2013-15 Center Pleje og Omsorg Overordnet kontrakt, herunder myndighed, hjælpemiddeldepot og servicefunktion Indledning Kontraktstyring er valgt som det samlede styringsprincip for alle institutioner, centre og afdelinger i Rebild Kommune. Vi tror på at beslutninger og dispositioner bedst træffes tæt på borgerne og brugerne. Det indebærer som overordnet styringsprincip, at det er tilstræbt at tillægge institutionsledelse mv. så store kompetencer det findes muligt og realiserbart i forhold til balance mellem decentral styring og centralt overblik. Formålet med kontraktstyring er: At brugeren/borgeren sættes i centrum for den kommunale opgaveløsning. At alle bidrager til fællesskabet inden for rammerne af de fælles politikker, retningslinjer og beslutninger. At tildelingen af fuld kompetence indenfor budgetrammen og de givne politikker til kontraktholder omsættes til levering af de bedste løsninger på institutionsniveau. At sikre en optimal ressourceanvendelse og økonomisk tankegang i organisationen ved at etablere en tæt sammenhæng mellem ansvar, kompetence og konsekvens i de daglige dispositioner. At styrke den decentrale ledelse og medarbejdertilfredsheden, ved at tydeliggøre kontraktholderens ansvar for den enkelte institutions mål, rammer og udvikling. At indarbejde kvalitetsstyring i den daglige dialog mellem politikere, forvaltning og institution, og på den måde at bidrage til den forsatte udvikling af den kommunale service. Side 1 af 11
Grundlæggende værdisæt for kontraktstyringen Del af helheden i Rebild Kommune er alle en del af en helhed. På den baggrund forventes det, at institutionerne arbejder sammen for at nå kommunens prioriterede kontraktmål og de ønskede kommunale serviceydelser inden for den fælles økonomiske ramme. Prioriteret fokus på effekt mere fokus på effekt frem for proces fremmer innovation og nytænkning. De overordnede politiske målsætninger for kommunen har første prioritet, men de procesrelaterede ideer og innovative tiltag, der skabes ud fra kontraktstyringens metodefrihed i de enkelte institutioner, deles til gavn for hele organisationen. Decentral ledelse styrkelse af medarbejdernes kompetencer ved at tildele ansvaret for den daglige drift til de enkelte institutioner. Dialogbaseret kontraktstyring tæt dialog mellem det politiske niveau og driftsniveauet. Det tætte samarbejde gør det muligt for politikerne at følge med i den løbende udvikling for kontraktmålene, og under hvilke vilkår de udføres i de enkelte institutioner. Dynamiske kontrakter mulighed for differentierede kontraktmål efter områder, og løbende justeringer af disse i løbet af kontraktperioden. Udvidet kontraktstyring effekten af indsatsen prioriteres og følges løbende via kontraktmålene. Dette hierarki af kontraktmål har til formål at tydeliggøre kontraktholders primære ansvarsområde og sætte fokus på udviklingen heraf. Hvis det er muligt, inddrages eksisterende kvalitetsrapporteringer (f.eks. kvalitetskontrakter) i forbindelse med kontraktmålene. Økonomisk ramme Budget til servicefunktionen afholdes af de pågældende boligforeninger, der køber vedligeholdelsesopgaverne af Rebild Kommune. Der sendes regninger til øvrige Centre for udførelse af serviceopgaver. Enhedens styringsgrundlag Budget Løn: Mastruplund er afregnet på visiterede timer, samt tildeling af en fastramme på specificerede områder Assisterende DL, Gruppekoordinator, Nattevagt, Rengøring af fællesarealer, Centersygepleje, Adm. Hjælp, Visiteret dagcenter, Anretning og servering, Buffer) Den faste ramme for 2013: 4.207.000,- kr. Budget Drift: Budget for 2013: 1.249.250,- kr. Side 2 af 11
Delstrategi og kontraktmål A) Fælles center mål Mål Indsats Handling Ansvarlig Effekt Plan for proces og evaluering Økonomi og økonomistyring Sygefraværet reduceres Center Pleje og Omsorg har for nuværende en solid økonomi og har en stram styring af samme. Der ses Nedbringelse af sygefraværet 1. 2. Afholdelse af omsorgssamtaler med sygemeldte medarbejdere Afholdelse af nærværs samtaler med medarbejdere, som ikke har Distriktslederne, funktionsledere og køkkenleder til 4,5% for hele Center Pleje og Omsorg dog et fortsat behov for at været sygemeldte i mere end 24 sikre sammenhængen måneder. Mellem indtægter og udgifter. Ledergruppen i Center Pleje og Omsorg vil medvirke til at skabe en troværdig økonomi og sikre de bedste betingelser For budgetoverholdelse. Det er kontraktholdernes ansvar at sikre, at der løbende arbejdes med optimering og effektiviserig i driften således at der sikres budgetoverholdelse, og at Ledelsesinformationssystemet tilpasses og udvikles. Der fastsættes kritiske faktorer på 1. Afdække muligheder for output fra Care 2. Afdække behovet for input til Side 3 af 11 Centerchef Care konsulent Distriktslederne, At sikre en løbende og aktuel oversigt Der udarbejdes løbende opgørelser over sygefraværet. Den enkelte distriktsleder modtager en gang månedligt en reminder på opfølgningsfokus. Indsatserne drøftes som fast punkt på MED. En gang årligt drøftes indsatsen med Sundhedsudvalget Der skal månedligt trækkes rapporter og det skal
dette sker i et samarbejde med medarbejderne. alle relevante områder. Der sikres løbende budgetopfølgning på alle ledelsesniveauer Care 3. vurderer alle behov for ledelsesinformation i relation til omkostninger ved administration af dette 1. Der udarbejdes en overordnet drejebog for proces for budgetopfølgning for Center Pleje og Omsorg. Herunder afdækkes behov for budgetoversigt og detaljeringsgrad. 2. Der afholdes månedlige budgetopfølgningsmøder med hver distriktsleder 3. Der afholdes kvartalsvise budgetopfølgningsmøder i hvert distrikt med økonomiafdelingen. funktionsledere og køkkenleder Centerchef, Distriktslederne, funktionsledere og køkkenleder samt økonomikonsulent for CPO over visiterede timer på alle niveauer og i alle grupper At sikre en løbende og aktuel oversigt over alle bevilligede hjælpemidler At sikre en løbende og aktuel oversigt over borgere i rehabiliteringsf orløb At sikre en løbende og aktuel oversigt over borgere i sygeplejeklinikk er. At der arbejdes med budget forcast At der er budgetoverhold else indenfor en ramme af +/- 5% evalueres om krav og ønsker til statistik svarer til den genererede rapport. Der udarbejdes månedsvis budgetopfølgninger og her evalueres også på indsats og indhold. Forbrugsmål for budgettet: Ultimo marts 24 % Ultimo maj 40 % Ultimo sept. 72 % Rehabilitering Der skal sættes et øget fokus på den rehabiliterende indsats til borgerne i Rebild Der etableres faste samarbejdsmøder med Center Sundhed 1. Der nedsættes et samarbejdsforum, hvor der aftales processer og evalueringer for projekter. 2. Der nedsættes et tværfagligt Centerchef og funktionsleder myndighed At 75 % af alle nye borgere gennemgår et rehabiliteringsforløb At 50 % af alle øvrige borgere vurderes for Rehabilitering skal være fast punkt på alle ledermøder, både de fælles i CPO samt på Side 4 af 11
Kommune. For Center Pleje og Omsorg betyder det, at rehabilitering skal tænkes bredt og indgå i alle sammenhænge i hverdagslivet for den ældre borger. Der skal ud over den fysiske træningsindsats også fokus på styrkelse af den mentale sundhed, på at afhjælpe ensomhed og på aktivitetsindsatser. Der iværksættes løbende kompetenceudviklingsforløb for alle medarbejdere Der arbejdes på at gøre ældrecentrene til samlingssteder for områdets borgere, herunder øge andelen af borgere visiteret til sygepleje der behandles på klinik. Der arrangeres et inspirations oplæg om Hverdags liv med den Rehabiliterede tilgang. visitationsudvalg til afklaring af ønsker om rehabiliterende hjælpemidler 1. Som rotationsprojekt udarbejdes et undervisningsforløb, hvor der oparbejdes færdigheder for den enkelte medarbejder i bl.a målsætning, styrkelse af egenomsorg, recovery og sundhedsindsatser. 1. I et samarbejde med de frivillige på ældrecentrene udarbejdes en handleplan liv i husene 2. Alle borgere visiteret til sygepleje, visiteres som udgangspunkt til en sygeplejeklinik med mindre der er særlige forhold som taler imod dette. Et fælles arrangement for personale i Bo enheder og Hjemmeplejegruppe. Centerchef, distriktsledere, TR og konsulent. Distriktsledere og assisterende distriktsledere samt funktionsleder myndighed Distrikt leder og Assisterende Distrikt ledere at arrangere. evt. rehabiliteringspotentiale At der inden udgangen er 2014 er gennemfør et rotationsprojekt for alle medarbejdere i CPO At minimum 30 % af sygeplejeopgaverne udføres på klinik og at ca. 40 % af doseringerne er dosispakkede. At der medio 2014 foreligger en godkendt handleplan for det enkelte ældrecenter på liv i husene centre. Derforuden skal rehabilitering være fast punkt på alle MED møder og personalemøder. Planlægges til 1. kvartal 2014. Strategi for Fremtidens senior og handicapservice Grundlæggende for strategien og de konkrete Der iværksættes en proces for udarbejdelse af strategiens indhold. Processen skal være kendetegnet af at være 1. Der identificeres og beskrives op til 10 indsatsområder i strategioplægget 2. Der nedsættes tværgående Centerchef, distriktsledere, assisterende distriktsledere, Strategien skal være klar til politisk godkendelse marts 2014. Der skal frem mod 2018 Der evalueres på strategiprocessen april 2014 Side 5 af 11
indsatser, der bliver sat i gang, er tilgangen til opgaverne. Center Pleje og Omsorgs tilgang er præget af: Fokus på en tidlig indsats Inddragelse af og samarbejde medborgerne, pårørende og medarbejderne Kommunikation der når borgerne og medarbejderne Samspil med omverdenen Strategien skal danne grundlag for den udvikling og de tiltag, som skal præge ældre og handicapområdet i perioden 2014 2018. involverende og inddragende på alle plan. Processen skal endvidere sætte fokus på synergierne mellem ældre og handicapområdet. arbejdsgrupper med henholdsvis medarbejdere, ledere, borgere og samarbejdsparter. 3. Der arbejdes med løbende udvikling og implementering af tiltag under strategiarbejdet funktionsledere og 2 konsulenter beskrives konkrete indsatser og handleplaner for de i strategien beskrevne områder. Side 6 af 11
B) Fælles plejefaglige mål i Center Pleje og Omsorg Mål Indsats Handling Ansvarlig Effekt Plan for proces og evaluering Kvalitetssikring og opfølgning på tilsyn Center Pleje og Omsorg vil gerne at der iværksættes et udviklingsprojekt på ældrecentrene med fokus på forbedring og opfølgning vedr. de sygeplejefaglige optegnelser og medicinhåndtering. Der sættes fokus på indberetning og opfølgning på utilsigtede hændelser Der etableres faglige ledelsestilsyn på alle ældrecentre Der laves egenkontrol 3 x årligt jf. plan. 1. Der udarbejdes ny procedurer for håndtering og indberetning af utilsigtede hændelser 2. Alle medarbejdere skal inden udgangen af 2013 have modtaget undervisning i indberetning af utilsigtede hændelser 3. Der nedsættes en følgegruppe, der får til ansvar at evaluere på de samlede indberetninger, samt iværksætte tiltag og undervisning som opfølgning. 1. Der udarbejdes procedurer for udførelse af ledelsestilsyn 2. På hver ældrecenter udføres hvert kvartal et fagligt ledelsestilsyn på 3 borgere 3. Inden udgangen af 2014 skal der være etableret samme dokumentationspraksis i hjemmeplejen som på centrene. 4. Fra 2015 udføres faglige ledelsestilsyn både i hjemmeplejen og på centrene. Social og sundhedsassistenterne der er kontaktpersoner på Medicin delen gennemgår 3 gange årligt udarbejdet skema for at undgå fejl og mangler. Der laves afkrydsnings for gennemgangen pr borger. Side 7 af 11 Konsulent fra administration samt distriktsledere Centerchef, Distriktsledere og assisterende disktriktsledere Social og sundhedsassistenterne er ansvarlige for gennemgang. Assisterende Leder er ansvarlig for Procedurer skal være udarbejdet senest sept. 2013 Antallet af utilsigtede hændelser skal reduceres med 5 % årligt Antallet af fejl i dokumentation og medicinhåndtering skal være mindre end 5 % 2 gange årligt givestilbagemelding til ledergruppen. Den enkelte distriktsleder fremsender en gang i kvartalet kopi af udført ledelsestilsyn. Disse samles af administrationen og der udarbejdes sag til SU x en i kvartalet. Der evalueres hver gang. Der er udarbejdet plan for hvem der gør hvad.
tidsrammen tildelt til det. Øget fagligt fokus Der er i de seneste år sket en stigende opgaveoverdragelse fra region til kommuner, det udfordre plejepersonalet idet de kendte arbejdsgange og handlemønstre ikke længere slår til i løsning af opgaverne. Der ses derfor i center Pleje og Omsorg et stort behov for at udvikle kompetencer hos medarbejderne i henhold til løsning af mere komplekse opgaver. Der iværksættes nødvendige kompetenceudviklingsforløb til alle medarbejdergrupper. Kompetenceudvikling tager først og fremmest udgangspunkt i intern læring og udvikling på tværs af ældrecentrene / handicapområdet. Det er en forudsætning at opnåelse af ny viden eksternt videreformidles internt. 1. Der iværksættes et videreuddannelsesforløb for sosuassistenter som rotationsprojekt 2. Det allerede igangsatte efteruddannelsesforløb for sosuhjælpere færdiggøres 3. Der iværksættes iv kursus for sygeplejersker samt kompetenceudvikling i relation til deltagelse i projekter som f.eks den ældre medicinske patient, telemedicinsk sårbehandling og Tele Care Nord. Uddannelsesansvarlig konsulent, og distriktsledere Senest med udgangen af 2013 skal der være etableret plan for efteruddannelse af sosuassistenter, der skal afvikles forår 2014. Drøftes løbende på uddannelsesmøderne. Side 8 af 11
C) Lokale mål for Mastruplund Ældrecenter Mål Indsats Handling Ansvarlig Effekt Plan for proces og evaluering Teamdannelse: Team dannelse i ude gruppen / Hjemmeplejen. Rikke Broen Assisterende Leder og Distrikts leder Tanja At den faglige kvalitet øges. At Dokumentation bliver højnet i Proces startes medio oktober 2013. Der forventes fuld implementering Christensen forhold til opfølgning medio 2014. og færre UTH. Ved at indføre Teams hvor der er Tværfaglighed, vil kvaliteten i pleje og omsorgen samt den rehabiliterende tilgang blive højnet. Der vil være færre personaler igennem borgerens hjem, hvilket vil øge borger tilfredsheden. Der nedsættes en arbejdsgruppe på 5 med personale og ledelse. 1. Der startes med at beskrive hvorfor vi ønsker Team og intentionen bag. 2. Teams laves så de passer sammen med de faglige og personlige kompetencer. 3. Der laves 4 timer undervisning i Team samarbejde. Velkomst materiale: Lave velkomst Materiale til nye borgere i vores Bo enheder og borgere i vores hjemmepleje Distrikt. Introduktion: Fyldestgørende og retningsgivende Introduktions program ud at leve i yderste led. Der udarbejdes en indbydende og informativ pjece til nye borgere. Denne vil blive gennemgået ved indflytningssamtale i vores bo enheder og til nye borgere ved første besøg i hjemmeplejen. Der tages udgangspunkt i Introduktionsprogrammet jf. de sundheds faglige instrukser fra Sundheds styrelsen, som beskriver hvad forskellige faggrupper skal introduceres i. Der nedsættes en arbejdsgruppe med personale fra Leve Bo enhederne og Hjemmeplejegruppen sammen med Ledelsen. Der etableres Introduktions specialister inde og ude som primært står for intro af nye kollegaer. Det skal være SSH og SSA + center sygeplejerske som vil udgøre introduktions teamet. Distriktsleder i et samarbejde med Ass. Ledere og følgegruppe. Distrikts leder Ved god information og introduktion til Mastruplund Ældrecenter og Hjemmeplejen i Støvring vil det være grundlag for vores kommende samarbejde. Ved god og fyldestgørende introduktion vil gøre at alle medarbejdere får de forudsætninger og basis viden retning for at gå ud og arbejde med R.K. værdier og kvalitetsstandarder. Dette skal være lavet inden udgangen af 2013. Igangsættes Start 2014 Side 9 af 11
Social Kapital: Øge den sociale Kapital i Distriktet. Der arbejdes i proces med at øge den sociale kapital i et pilot projekt samarbejde med HR & Udvikling. Start Arrangement med Børge Lindegaard giver oplæg omkring Social Kapital. Der laves måling via spørgeskema på den sociale kapital. Der laves i samarbejde med MED strategi på videre proces. MED udvalg og Ledelse At vi bliver dygtigere til at samarbejde omkring vores kerneopgave i og på tværs af grupper og tværfagligt. At vi får oparbejdet en sund og professionel uenigheds kultur. At der er en høj grad af Retfærdighed samarbejde og Tillid i personale grupperne på tværs af grupper og mellem ledelse og medarbejdere. Proces starter Maj 2013 med oplæg. Måling September 2013 + Marts 2014. Evaluering April 2014. Generelle og specielle kontraktvilkår Kontrakten indgås mellem Sundhedsudvalget og lederen af kontraktenheden. Der er tale om en gensidig, forpligtigende aftale, som tilkendegiver, hvilke særlige mål og krav der stilles til kontraktenheden samt de vilkår, hvorunder kontraktenheden skal arbejde i kontraktperioden. Det er Rebild Kommune, der har det juridiske og bevillingsmæssige ansvar. Kontraktstyring i Rebild Kommune er asymmetrisk forstået således, at Byrådet altid har kompetence til at ændre på de grundlæggende vilkår og styringsprincipper. Der er løbende dialog mellem kontraktholder, Sundhedsudvalget og centret hvor det er muligt at revidere og udvikle kontrakten. Formålet med den løbende revidering er at styrke sammenhængen med aktuelle politiske prioriteringer, tage de nødvendige hensyn til aktuelle muligheder og vilkår for kontrakrenheden og styrke sammenhængen til den overordnede strategi for Rebild Kommune. Side 10 af 11
Ledelsens ansvar og kompetence Kontraktholder: Tanja Christensen Er selv ansvarlig for at tilrettelægge den daglige drift i kontraktenheden, indenfor den politiske ramme og en økonomisk ramme. Med andre ord har kontraktholder bl.a. ansvaret for personalet og kan ansætte og sfskedige og prioritere arbejdsfordelingerne internt. Tjenestemænd udgør dog en særlig gruppe og er undtaget fra de generelle regler. Er ansvarlig for budgetoverholdelse og den decentrale økonomistyring. Har indenfor rammerne frihed og fleksibilitet til at nå kontraktenhedens målsætninger på deres egen måde og er forpligtet på, at indgå i tværgående mål i Centret / Rebild Kommune. Side 11 af 11