Strategi- og kulturudvikling i DGI Nordjylland Tør vi forandre os Januar, 2013. Af Sandra Houmann medarbejder i intenz Forord Formålet med denne artikel er at dokumentere, hvilken rejse DGI Nordjylland har været på i forbindelse med et strategi- og kulturudviklingsforløb med Business in Sport og intenz. Et forløb, der blev indledt for godt et halvt år siden med målet om at skabe en kultur, der støtter op om DGI s vision, opgave og S2015. DGI Nordjyllands ledelse var godt på vej med realiseringen af S2015, men ville gerne medvirke i et pilotprojekt udbudt af DGI, da projektet måske kunne bidrage til en yderligere udnyttelse af potentialet hos den visionære ledelse i DGI Nordjylland og de mange dygtige medarbejdere i landsdelsforeningen. Udvikling og forandring kræver mod DGI Nordjylland havde modet til at lade sig inspirere til forandring og ledelse. Hvordan har det egentlig været? Har det givet afdelingen noget? Og hvor står DGI Nordjylland i dag? Af artiklen kan du forvente at få et indtryk i de tanker og følelser, som ledelsen i DGI Nordjylland har haft gennem forløbet og hvilke resultater, det er endt ud i. 1 Forandringer kræver mod Målet står klart: Strategi 2015 skal realiseres. I DGI Nordjylland er erkendelsen, at det kræver omstruktureringer, et nyt mindsæt og en stærk kultur. Tag med på rejsen, hvor DGI Nordjylland med styrke og mod sætter kursen mod et stærkt fundament med en ny og proaktiv kultur. Lad os skrue tiden et år tilbage til tiden hvor omstruktureringerne var på sit højeste i DGI Til tiden hvor én topleder blev til en ledergruppe på fire, hvor koordinatorerne blev fordelt som sekretærer og konsulenter, og hvor kulturen var en anden. Mikkel Lybæch afdelingsleder i DGI Nordjylland beskriver dagligdagen således: Det var en afdeling, hvor tingene kørte meget individuelt. Hver person passede sit. På den måde kan man også sige, at der ikke var så strategisk
en retning. Man sad ligesom bare med det, man gjorde. Det bekræfter Rune B. Andersen kommunikationsmedarbejder i DGI Nordjylland, der beskriver afdelingen således: Vi havde brug for nogle fælles retningslinjer i forhold til salg og prissætning. Vi havde før uddannelsesforløbet ikke nogen fælles standarder og langt hen ad vejen blev tilbud givet ved at stikke en finger i jorden. Vi var måske for ydmyge overfor vores egne produkter i forhold til at se og anerkende deres faktiske værdi. Janni Jensen afdelingsleder i DGI Nordjylland, pointerer en anden central ting: Før var alle lige. Fik man en idé ja så gik man til Inger. Man kan sige, at man var sin egen lykkes smed. DGI Nordjylland bar for godt og vel et år siden præg af en meget selvledende kultur på godt og ondt. Men hvilken indflydelse havde det på effektiviteten og forretningen? Vi fik simpelthen ikke nok ud af det, vi lavede. Konsekvenserne var ganske enkelt, at mange medarbejdere kun tænkte i deres egen idræt. Peter Otto Thomsen afdelingsleder i DGI Og omstruktureringerne har medført en række forandringer. Forandringer, der dog på mange måder synes nødvendige set ud fra ledergruppen i Nordjyllands perspektiv. En konklusion som Inger Møller Nielsen direktør DGI Nordjylland tager videre: Hvis vi ikke omstrukturerede og tog fat i vores strategi og kultur, ville det simpelthen ikke være muligt at nå i land med S2015. Vi skulle være langt mere synlige, komme mere ud over rampen og have målrettet vores ledelse for, hvordan vi skaber den mest effektive hverdag. Det udsagn bakkes op af Linette Troelsenmedarbejder i DGI Nordjylland, der ser den fælles retning som en nødvendighed for at nå i mål med S2015 Grundet DGI Strategi 2015 og omstrukturering i vores landsdel har vi i første omgang haft fokus på egne nye ansvarsområder. Skal vi nå i mål med Strategi 2015 er det naturligvis også vigtigt, at vi får arbejdet med fælles retning for vores landsdel og får begreberne ind under huden. De indledende tanker blandt medarbejderne var positive: Der bliver givet mulighed for uddannelse af den enkelte medarbejder og også sammen med kollegaer. Indledningen var også med til at understøtte omorganiseringen i de forskellige arbejdsfelter Birthe Bach medarbejder i DGI Jeg var nysgerrig. Det er jo mange timer at trække personalet ud af hverdagen, så det er da en satsning, man vil noget med Rune B. Andersen kommunikationsmedarbejder i DGI Og hvis vi så skruer tiden lidt frem til tiden hvor forløbet med strategi- og kulturudviklingsforløbet sættes i gang. Der arbejdes intensivt med alle medarbejderne gennem seks moduler. Netop det med, at det er alle medarbejdere, der er involveres, er ganske bevidst. Vi har valgt at prioritere, at alle skulle gennem forløbet og det var den rigtige beslutning Peter Otto Thomsen. 2
At medarbejderne også ser det som et godt tiltag bekræfter Linette Troelsen, der beskriver det som den bedste oplevelse, at alle har været med. Igen understreges fællesskabets styrke i modulet, hvor salgsstrategien fastlægges: Alle har bidraget til den nye salgsstrategi. Det er alles ideer. Det viser, at alles meninger er lige vigtige, og at alle har haft muligheden for at komme med deres input. Nu er strategien sat i fællesskab. - Janni Jensen Allerede fra første modul arbejdes der intensivt med kulturen, og normerne i afdelingen bliver for alvor sat på dagsorden. For hvordan styrer vi vores adfærd? Og hvad skal der til for at ændre vores adfærd og vaner. Som Mikkel Lybæch så rammende siger: Det handler om, at vi skal turde ændre vores mindset, stille krav til både foreninger og medarbejdere, og samtidig få øget vores kompetencer og udvidet vores horisont. Og der sættes et højt tempo i arbejdet med både indsatser, vilje og effektivitet med et håb og en forventning om, at alle medarbejdere ja hele afdelingen bliver løftet til et højere niveau og opnår bedre resultater. I afdelingen er der enighed. Vi satte sammen en fælles retning, et mål og en strategi og det holder vi os til! Medarbejdere og ledelse støtter hinanden i, at vi fælles får succes. Gennem modulerne er målet at skabe en mere businessmindet afdeling, der laver bedre forretning gennem de ydelser, DGI kan tilbyde. Der skal prioriteres, stilles krav, trænes, udvikles og man kunne blive ved. Afdelingen skal betragtes med nye øjne. Nytter det noget, det vi gør lige nu? Er det de rette personer, vi har på de forskellige positioner? Et strategi- og kulturforløb handler om ændring af adfærd, og skal der ændres adfærd, så har det konsekvenser. Der er ingen tvivl om, at det har været hårdt for mange af medarbejderne og ja også for os. Du bliver jo på en måde klædt af pga. den transparens, der er kommet gennem forløbet. - Mikkel Lybæch At medarbejderne har været hvert deres sted med forskellige kompetencer og arbejdsopgaver har helt sikkert øvet indflydelse på, hvad hver især har fået ud af det. Rune B. Andersen bekræfter det i forhold til, hvor meget han har fået ud af forløbet: På det personlige plan har uddannelsen ikke givet mig ret meget, udover hvad jeg ellers har tilegnet mig i andre sammenhænge det er mere i forhold til kolleger og som gruppe at der har været et udbytte. Vi har fået hjælp til at påbegynde en proces, hvor vi arbejder i den samme retning - og det er nu op til os selv at videreføre det, vi er begyndt på. 3
I ledergruppen er der bred enighed om, at alle har fået noget ud af det. Dem, der kunne lidt, har fået rigtig meget og andre har fået en ahaoplevelse. Vi er blevet langt mere bevidste om, hvad vi gør, hvordan vi prioriterer, og hvorfor vi træffer de valg, som vi gør siges der med bred enighed i ledergruppen. Afdelingen har fået meget mere fokus på salg og blevet bevidst om, at vi har gode kvalitetsprodukter/ydelser, som vi kan være stolte af, og som vi skal være bedre til at sælge. Det er helt ok, at tingene koster penge. For den nye ledergruppe har forløbet også betydet meget. Det er tydeligt at mærke, at det er en proces, der virkelig har rykket for både ledergruppen som team og ikke mindst resten af afdelingen. Det er det første fælles projekt, hvilket har givet muligheden for at få en god start på en ny struktur og et ny team med et stærkt fællesskab. Alle fire ledere lægger stor vægt på den sparring og coaching, der har været undervejs. Vi har fået modet til at prioritere. Vi er blevet styrket i at stå fat ved de beslutninger, vi tager. Vi er blevet ført med sikker hånd. Inger Møller Nielsen. At arbejde i åbenhed og har ifølge Janni Jensen flere fordele: Vi får forklaret alle det samme, får et fælles sprog og tager beslutninger sammen. Strategi 2015 er ikke længere blot et ord det er en strategi, der ikke bliver sat spørgsmålstegn ved. Det med et fælles sprog ser Rune B. Andersen kommunikationsmedarbejder i DGI Nordjylland som en af de bedste oplevelser med forløbet: Det at få en følelse af, at vi taler samme sprog på en række punkter og er blevet enige om en retning i forhold til det, at vores produkter repræsenterer en faktisk værdi har været en god oplevelse. Peter Otto Thomsen bakker op om Ingers udtalelse: Det har været positivt at være leder gennem forløbet. Somme tider har man lige skulle hjælpes til at se lyset men den hjælp har vi jo så også fået. Videre fastslår Janni Jensen: Det bedste har helt sikkert været alle de konkrete spørgsmål, vi er blevet stillet i ledergruppen af Rasmus. Den sparring og det at blive pustet lidt i nakken og holdt op på de aftaler og beslutninger, vi har taget, har været altafgørende. Maria Kalstrup Sekretær i DGI Nordjylland bemærker i den forbindelse, at: 4
Simon Aagaard idrætskonsulent i DGI ser særligt træningen omkring prioritering som afgørende: Processen med at skulle tænke på at prioritere de store sten først og derved kunne skabe mere effektivitet, og forhåbentlig derved tjene flere penge til DGI har været noget af det bedste. Samtidig fremhæver Simon en anden central ting: Det med, at alle skal påtage sig et medansvar for de aktiviteter, der sker i DGI, og at der er større samspil mellem sekretærer og konsulenter har betydet meget. Prioriteringerne har også ændret sig med fokus på strategi 2015 fastslår Birthe Bach medarbejder i DGI Nordjylland og udtaler: Der er sket en ændring i den reaktive tilgang til foreningernes forventninger og ønsker om løsning af opgaver - til det forhold, at der er overordnede strategier, mål og visioner som er mere styrende for den enkeltes prioriteringer af arbejdsopgaver. Det betyder, at den enkelte medarbejder er blevet mere bevidst om, at opgaverne skal prioriteres i relation til strategien og ikke i forhold til hvilke foreninger, der er mest insisterende. Et andet afgørende element er den gode relation til det politiske bagland. Det, at der har været stor politisk opbakning bag de beslutninger, vi truffet den sidste tid, har været afgørende for vores succes. Kommunikationen med politikerne er essentiel - lyder det bestemt fra ledergruppen. Så lad os sammen tage en status på, hvor vi står nu. Hvad har forløbet med strategi og kulturudvikling egentlig gjort for DGI Nordjylland - ifølge lederstaben? Der er blandt alle fire en udbredt holdning om, at der er blevet skabt en proaktiv kultur, hvor der ikke længere ventes på kunderne. Som Inger Møller Nielsen konstaterer: Vi er blevet i stand til at se, hvad vi ikke har dyrket og hvad vi så burde dyrke og i den forbindelse, hvordan vi så skal prioritere vores tid. Til det supplerer Peter Otto Thomsen: Det viser bare, at vi nu ved, at vi selv skal sørge for at få det næste møde i kalenderen. Vi venter ikke bare. Dertil følger erkendelsen om, at DGI Nordjylland er kommet på grøn bane med positive tanker og følelser, evnen til at nå frem til det essentielle hurtigere er styrket, og et fællesskab med klare mål er skabt. Mikkel Lybæch bekræfter og udtrykker med begejstring og stolthed: Vi ved nu, hvilken vej idrætten skal bevæge sig, og vi er klar til at realisere strategi 2015. Vi er blevet fleksible og smidige. Om DGI s strategi står der skrevet: DGI s strategi 2015 er et ambitiøst forsøg på at skabe forandring og udvikling i en stadig mere kompliceret idrætssektor. I Nordjylland er holdningen klar en strategi og kulturproces er en sand nødvendighed for at gøre strategi 2015 til andet end bare et ord det er vejen til at forstå den og nå den, og som Inger Møller Nielsen fastslår: Som ledergruppe er vi nu flere, der står sammen om budskabet. 5
Og hvis vi så skruer tiden lidt frem. Hvor er DGI Nordjylland så i fremtiden? Der er ingen tvivl om, at der i hele ledergruppen er forventninger om en langt højere effektivitet, mindre administration og mere aktivitet på færre områder. Mikkel Lybæch slår det fast: Vi er blevet trimmet. Nu er vi klar til at kigge fremad. Der er sket markante forandringer i Forandringer, der har haft konsekvenser, været udviklende og ikke mindst udfordrende. Men glæden, tilfredsheden og optimismen er ikke til at komme uden om hos de fire ledere og mange af medarbejderne. Peter Otto Thomsen siger det så sigende: Hvis man tænker på et hus, så havde vi før et fundament. Nu er vi klar til at bygge etager på. Øjenåbner. Nødvendig proces. Hårdt og spændende. Krav. Konsekvens. Positiv vej. Fælles fundament. Proaktiv. Sikker ledelsesstil. Effektivitet Det bakkes op af flere af medarbejderne. Blandt andre udtaler Maria Kalstrup sekretær i DGI: Jeg kan sagtens anbefale processen til andre. Det er lærerigt og ens tankegang bliver anderledes efterfølgende, når man tænker på salg. En holdning som Simon Aagaard idrætskonsulent i DGI Nordjylland er enig i: Jeg tror, at processen har givet os (alle) tanker til det, at vi skal udvikle os i DGI, for derved at kunne sikre vores fremtid som organisation. Lad os afslutte denne artikel med en række nøgleord om forløbet fra ledergruppen i DGI 6