25.02 2016 Ledelse på Tværs Dansk Selskab for Ledelse i Sundhedsvæsenet v. Ninna Meier, projektleder i Kora og postdoc på Institut for Organisation, CBS
Hvem er jeg og hvad arbejder jeg med? Forsker i ledelse og organisering af sundhedsfagligt arbejde siden 2009 Ledelsesarbejde på afsnitsniveau Sammenhængende patientforløb Ledelse og koordinering på tværs af grænser Nye hospitalsbyggeriers rolle og funktion
Ledelse på tværs: Hvad vil jeg tale om i dag? Hvorfor er det vigtigt? hvad består dette arbejde af? Hvad ved vi om det, der virker, og hvorfor?
Hvilke forskningsfelter? Organisationsteori (kontekst, viden, forandring, praksis, relationer) Koordineringsteori/standardiseringsteori Ledelsesforskning Distribueret arbejde Sundhedsfagligt arbejde 4
Baggrund Flere patienter m multiple og kroniske sygdomme Færre senge og kortere indlæggelser Mere ambulant behandling (længere åbent) Mere afsluttes og udføres i patientens hjem Mere inddragelse af patient og pårørende, telemedicinske løsninger Udredningsret, behandlingsgaranti, pakkeforløb.. Tempo Sted
Afdeling Sundhedslandskabet Hospital kommune Patientens eget hjem Systemets kapacitet
Tendenser i sundhedssektoren Øget specialisering: Samling, fusion, effektivisering, centrering på færre, større, enheder Samling er også spredning af arbejde: mere koordinering Tempoet øges: tidsrammer, garantier, kapacitet Krav om bedre, mere sammenhængende pt forløb
Hvad bliver vigtigt i dette landskab? Videndeling om fælles patient og opgave, når arbejdet er afhængigt Opgave-koordinering: hvem laver hvad, hvornår? Flow og kapacitetsstyring: hvor er patienterne, hvornår og for hvad? Og hvad kræver det af os? Infrastruktur: hurtig kommunikation på alle niveauer, mellem sektorer og til/fra patient Inddragelse af patienter og pårørende
Hvorfor er ledelse på tværs vigtigt? Overgange er sårbare steder for sikkerhed, patienters oplevelse, koordinering, effektivitet Koordinering og ledelse på tværs kan skabe organisatorisk sammenhæng Sammenhæng bygger på tilgang, infrastruktur, relationer, samt koordinering og ledelse af gensidigt afhængigt arbejde i praksis
Så, hvad handler ledelse på tværs om? Arbejdet (ledelse afhænger af det arbejde, der ledes) Grænser (samarbejde på tværs af fag, organisation og geografi) Sammenhæng (hvilke dele og hvordan?) Det foregår på ledelsesniveau og i klinikken
Ledelse på tværs: Arbejdet Udføres på, med og af mennesker Forskellig grad af uforudsigelighed (elektiv/akut) Stor variation i arbejdet (typer af diagnoser, arbejdsopgaver og funktioner, behandlinger) Høj grad af standardisering og politisk/økonomisk styring Ledelse og koordinering er (også) indlejret i klinikken
Ledelse på tværs: Grænser Grænsekryds : profession, organisatorisk enhed Men hvad er grænser? Kognitive, sociale og strukturelle markeringer af forskel og lighed (begreber, normer, funktioner) Er tydelige i sprog, handlinger, bygninger, systemer OG er flygtige, foranderlige, og afhængige af situationen Dem/Os
Ledelse på tværs: Sammenhæng Continuity and Coherence: patientoplevelse og organisering/ledelse/koordinering i praksis Organisatorisk sammenhæng: sikre overgange, god koordinering og samarbejde, der virker i situationen Kombination af infrastruktur, samarbejdsaftaler OG samarbejde i praksis
Hvad ved vi der virker? Tilgangen Det relationelle (kittet) Videndeling Ad hoc koordinering Anerkend og prioriter det arbejde, der skal til (på alle niveauer)
Tilgangen At se og prioritere opgaven m ledelse på tværs i det nye landskab At se egen del i helheden og tage den andens perspektiv At anerkende betydningen af det relationelle, også i sprog og handling: vores patienter, mine kollegaer i kommunen, vi har en fælles patient, som
Relationer (kittet i dagligdagen) At få sat et ansigt på, uformelle snakke, drikke kaffe, jobrotation, fælles konferencer, undervisning Kan organiseres og systematiseres, også i klinikken Jeg ringer lige til Ulla, hende kender jeg Relationerne har betydning: for videndeling, for klinisk arbejde, for samarbejde og for ad hoc koordineringen i hverdagen
17 Videndeling i praksis og på tværs Viden har to dimensioner: tavs og eksplicit (IKKE forskellige typer af viden) Kan ikke uproblematisk overføres eller omsættes Viden deles bedst indenfor praksisfællesskaber og på tværs af spredte praksisnetværk Eks. sygeplejersker på et sengeafsnit eller onkologer m speciale i samme kræfttype
18 Hvorfor er det vigtigt? Sundhedssektoren indeholder mange praksisfællesskaber og medlemmer af praksisnetværk ex faglige selskaber Viden deles og cirkulerer via delt praksis: når praksis er delt, kan viden deles eks via kliniske standarder Uden delt praksis er videndeling svær
Ad hoc koordinering Agil koordinering: Patientens hjem i midten og de forskellige dele af arbejdet og systemet udenom Koordineringsopgaven veksler; hvad fejler patienten, hvem er indblandede, hvad skal der ske, hvornår og hvilke ressourcer har pt og familie? Standarder, aftaler OG ad hoc koordinering i dagligdagen og ved akutte behov
20 Ad hoc koordinering; vigtigt usynligt arbejde Det vi ser, tæller og belønner: Produktion/ Målopfyldelse, Operationer, Besøg, Ambulante patienter Det vi tit overser: det arbejde, der muliggør produktion/ydelse, det der tæller Er situationsbestemt, kan ikke planlægges Holder opgaven på sporet, til tiden Kræver viden om opgaven og om konteksten Praktiseres især af ledere, projektledere, sekretærer, koordinatorer, patienter og pårørende
Opsummering: Ledelse på tværs Er en tilgang til opgaven, der fokuserer på samarbejde og sammenhæng Videndeling og ad hoc koordinering er nødvendige elementer, særligt når arbejdet er spredt og skal gå stærkt Det relationelle, kendskab til hinanden, sænker konflikter og forbedrer samarbejdet
Så hvad er opgaven for ledere? Se opgaven i Ledelse på Tværs; sin egen og andres del i helheden Bygge og vedligeholde relationer, fælles mål og delt identitet hjemme og på tværs organiser! Anerkende ad hoc koordinering og dens betydning: synliggøre og støtte det i klinikken og i ledelsesarbejdet
Tak! Spørgsmål? Nme.ioa@cbs.dk nime@kora.dk
Lidt referencer til inspiration Viden i praksis (Brown & Duguid 2001, Grennhalgh & Wieringa 2011, Dopson & Fitzgerald 2005) Ledelsesforskning (managerial work, shared leadership) Koordineringsteori (Simon & March 1958, Bowker & Star 1999, Star 1999, Relational Coordination Theory v Gittell) Distribueret arbejde (Hinds & Bailey 2004, Hinds & Kiesler 2002) Sundhedsfagligt arbejde (Strauss et al 1997, Bohmer 2009)