Lederudvikling i netværk

Institut for Ledelse Kandidatafhandling Cand.merc. SOL Forfattere: Maria Kirstine Østergaard Olesen Louise Holk Vejleder: Frances Jørgensen Lederudvikling i netværk Aarhus School of Business, University of Aarhus 2008

Executive Summary In recent years the focus on networking has enjoyed increasing importance. This has been the case both for businesses and at universities, where people are encouraged to use and extend their network. Some of the benefits of an increase in networking activity are that it is possible to experience new possibilities and have a better understanding of where to find knowledge thus making problem solving less complicated. The precise benefits that a network can bring can be supported and influenced by setting up a framework that also helps to ensure that the network to flourishes. In the same manner it is possible to establish purpose-made networks where the size of the network can be ensured to give greatest effect. With respect to leader development, participation in network can increase the leaders total level of knowledge and at the same time new opportunities can emerge. Since leadership, and the training of this, are perceived as an important parameter for the competitiveness of an organisation, it is therefore of great interest to focus on leadership training in network. An increase in the knowledge and understanding of this subject could have a direct effect on the bottom line for an organisation. This master thesis deals with the topic: How can network be used in leadership training? In order to come to a conclusion for this question, it is necessary to first investigate what kind of demands there are for leadership training, thereafter if these demands can be fulfilled by a network. The actual benefits for the leaders, and how facilitating can support the use of a network will also be investigated. Finally the thesis will attempt to point to areas within leadership development that are more likely to develop than others within a network. The results to the management and research questions are attained from both the theoretical and empirical studies within the topics of leadership and networks. The empirical studies are taken from nine interviews of leaders in a public organisation. All of which have been through the same training program, which in turn was followed by a request to use an established network, totalling eight participants, for further development. The training program helped the participants build up a high degree of trust and knowledge about one another. The experiences of the nine leaders, both positive and negative, are useful in helping to create a picture about how a network can be used as a tool for leadership training.

The theoretical and empirical investigations show that a network is a useful tool for leadership training. The benefits from a network is dependent upon; the composition of the network, the personalities of the participants as well as their technical expertise. The benefits can be described under three topics these being; inspiration, challenge and the exchange of experiences and knowledge sharing. The topic of inspiration includes such things as; new ideas and initiatives as well as new ways of attacking a particular problem. Exchanging experiences and knowledge sharing can result in useful discussions on subjects and topics where the knowledge of the participants has a certain overlap. Such discussions can result in changes and improvements to working processes. Furthermore, they give confirmation to leaders that others also are dealing with similar problems and are therefore a kind of personal support to the individual leader providing recognition and an increased self-confidence. The topic of challenge arises when a leader contributes with new or opposing view to another leader s preference in handling an issue. This topic also includes questioning the way a leader is handling things, thus facilitating the possibility of a change in his or her mental model. The benefits from a network cannot be expected to be visible at the start of the networks existence, since it requires an investment in both time and resources first. Furthermore it has been shown that, if the character of the network is more social than professional, or if the chemistry between the participants is bad, then the chances of their being a benefit in the form of leadership development is reduced. Before leaders will be able to benefit from a network, there are several criteria that must be fulfilled. These are; trust, recognition and a follow-up from top management. Trust is the criteria that has special importance, because the goal or purpose is personal development. In this respect it has been shown that the existence of hierarchies can create a certain limitation for the relations between the participants and therefore these should be avoided. Some rules or guidelines for the network should be formulated in order to facilitate a high level of trust between the participants and to help ensure that everyone has the same expectations from the network. Furthermore it can be shown that the composition of the network is important when the goal is leadership training. When the focus of the network is on leadership training it can be concluded that the size of the network should be restricted to between six to eight people. Moreover the network should meet with a certain frequency in order

to ensure a continued level of trust as well as to stay updated. The minimum frequency should be one meeting a month. It is apparent that a homogeneous network is often preferred, since it is faster to creating a feeling of community and trust. On the other hand a more heterogeneous network promotes increased levels of challenge for the leaders, thus the possibility of a more impacting leadership training can be experienced. Associating a facilitator increases the leadership training in a network, since a facilitator can contribute to a better start, a more effective use of the available time together with a reduction of any problems or conflicts that might occur. This thesis shows that networks have the potential to develop all elected competences and thereby areas within the subject of leadership. At the same time it shows that it is crucial that someone in the network is in possession of know-how about the area of discussion. etworks in a future perspective When networking the relations in play are the relations between human beings. Therefore it is important to have as many relations to others as possible the more relations the more opportunities. Today, with the increased access to establish relations together with the additional focus on network, the improved mobilization for many people and with the incredible technological possibilities for contact, it makes it possible to establish, maintain and use a global network. The networking concept has therefore spread with a speed in recent years. But this does not mean that relations between human beings are something new. Human beings are social and have always met, helped each other, and supported each other. You may therefore question whether this is a new fad, or whether the concept just is old wine in new bottles. It is difficult to decide if networks, in come cases, could just be replaced with what earlier was called ERFA-groups (ERFA is here an abbreviation for experience). Furthermore if the concept has not always existed but just has got a special status today. It is not of importance here what we call them but more what networks can be used for and how they can be used. Networks can be used by everyone and are relevant for everyone. Under this investigation the focus has been on the established network and as such, it will therefore most likely be relevant for organisations together with their leaders and employees. The thesis will also be of interest to organisations whom just are about to establish networks,

as they can use the considerations and the results of the thesis, and thereby ensure a better start with networking. The thesis contains the following: Introduction: Creating interest on the topic and presenting the structure of the different sections. Theoretical part: Giving an overview of the development within leadership, and a theoretical elaboration on the topics leadership training and network. Problem statement: From the theoretical part, management and research questions are stated. Furthermore there follows description of the case and research methodology. Analyses: Connects the empirical and theoretical investigations. Discussion: Elaborating on the implications from the analyses. Self-reflection: Describing the problem in connection to the investigation. Conclusion: Answering the management and research question by concluding on the entire thesis. Perspectives: Looking at the development in a future perspective, but also commenting on similar concepts.

Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 1 1.2 Strukturen for afhandlingen... 1 2 Teorivalg... 4 2.1 Forskellige ledelsestilgange... 4 2.1.1 Ledelse i dag... 5 2.2 Lederudvikling... 6 2.2.1 Lederudviklingstyper... 10 2.3 Introduktion til netværk... 12 2.3.1 Formål med netværk... 13 2.3.2 Netværkskarakteristika... 14 2.3.3 Netværkstyper for ledere... 17 2.3.4 Netværks anvendelse... 18 2.4 Lederadfærd... 18 2.4.1 Lederroller... 20 2.5 Opsamling på teorivalg... 20 3 Problemstilling... 22 3.1 Afgrænsning... 23 4 Organisationsbeskrivelse af Skive Kommune... 24 5 Videnskabsteoretiske tilhørsforhold... 26 5.1 Metode... 27 5.1.1 Operationalisering af ledelseskompetencer... 28 5.2 Quinns lederroller... 28 5.2.1 Den rationelle målsætning... 30 5.2.2 Den interne proces... 31 5.2.3 De menneskelige relationer... 32 5.2.4 Det åbne system... 33 5.2.5 Udvikling mod en Master Manager... 34 5.3 Udarbejdelse af afkrydsningsskemaer... 36 5.4 Udvælgelse af informanter... 37 5.5 Interviewguide... 38 5.6 Interviewforløbet... 38

6 Empiriske undersøgelser af lederudvikling i netværk... 39 6.1 Udvikling i netværk... 39 6.2 Beskrivelse af netværkene... 40 6.3 Udbytte af netværk... 41 6.3.1 Inspiration... 41 6.3.2 Erfaringsudveksling og videndeling... 41 6.3.3 Udfordring... 42 6.4 Forudsætninger for netværk... 43 6.5 Forbedret anvendelse af netværk... 44 6.6 Afkrydsningsskema... 45 6.7 Opsummering af empiriske undersøgelser... 46 7 Analyse... 47 7.1 Krav til lederes udvikling - RQ 1... 47 7.1.1 Identificering af det ideelle selvbillede... 48 7.1.2 Identificering af det reelle selvbillede... 48 7.1.3 Vekselvirkning mellem læring og praksis... 49 7.1.4 Systematisk og struktureret arbejde med lederudvikling... 50 7.1.5 Støttende relationer... 51 7.2 Opsamling på krav til ledere og deres udvikling... 51 7.3 Udbytte, ledere kan opnå i netværk - RQ 2... 51 7.3.1 Inspiration... 53 7.3.2 Erfaringsudveksling og videndeling... 53 7.3.3 Udfordring... 54 7.3.4 Udbytte i forhold til lederudvikling... 54 7.4 Opsamling på udbytte af netværk... 55 7.5 Facilitering af netværk - RQ 3... 55 7.5.1 Sammensætningen af netværk... 55 7.5.2 Netværksforudsætninger... 57 7.6 Opsamling på facilitering af netværk... 59 7.7 Udvikling af ledelsesområder - RQ 4... 60 7.8 Opsamling på udvikling af ledelsesområder... 62 7.9 Opsamling på analysen... 62 8 Diskussion... 64 8.1 Hvilke krav stilles til lederes udvikling? RQ1... 64

8.2 Hvilket udbytte kan ledere opnå i netværk? RQ 2... 66 8.2.1 Single-loop eller double-loop læring... 66 8.2.2 Organisationers hensigt med lederudvikling... 67 8.2.3 Mulige grunde for netværks ophør... 68 8.2.4 Påvirkninger på netværksudbyttet... 70 8.3 Hvordan kan netværk faciliteres? RQ 3... 72 8.3.1 Diversitet... 72 8.3.2 Kvantitet... 74 8.3.3 Hyppighed af netværksmøder... 74 8.3.4 Strategisk ledelse versus driftsledelse... 75 8.3.5 Opbygning af tillid... 76 8.3.6 Anvendelse af facilitator... 76 8.3.7 Frigivelse af ressourcer... 77 8.4 Hvilke ledelsesområder kan udvikles i netværk? RQ 4... 78 8.5 Opsamling på diskussionen... 80 9 Selvrefleksion... 82 9.1 Validitet... 83 9.2 Reliabilitet... 84 10 Konklusion... 85 11 Perspektivering... 89 12 Litteraturliste... 91 Bilagsoversigt Appendiks

1 Indledning Dette afsnit har til formål at give indblik i de indledende tanker bag afhandlingen, samt skabe interesse og forståelse for valg af emne og problemfelt. Derudover giver afsnittet overblik over de enkelte dele og dermed strukturen for hele afhandlingen. Netværk har altid eksisteret og er ikke noget nyt begreb. Ikke desto mindre er det et begreb, man møder oftere og oftere, og det oplever stigende fokus og udbredelse både i aviser, på fjernsyn, på uddannelsesinstitutioner, på diverse kursustilbud m.m. Samtidig er omtalen af netværk, og de sammenhænge, hvor man møder det, anderledes end tidligere. Det har fået en lidt anden betydning, og det er tilsyneladende blevet vigtigere, at man kan skabe, anvende og vedligeholde et netværk, og at man er i stand til at netværke. Det stigende fokus på og udbredelse af netværk, har skabt interesse i at få større forståelse for, hvad begrebet netværk indeholder, og hvilke muligheder det rummer. Der er forskellige måder at betragte netværk på, og forskellige typer af netværk, og naturligvis også forskellige formål og anvendelsesmuligheder ved netværk. Dét, der især har interesse, er anvendelsesmuligheder for organisationer. Det hævdes, at: [Leaders] must also accept that networking is one of the most important requirements of their new leadership roles and continue to allocate enough time and effort to see it pay off (Ibarra & Hunter, 2007 p. 47). Hvis det er sandt, er det altså afgørende for ledere at kunne netværke, og afsætte ressourcer til det. Det har skabt endnu større nysgerrighed om og interesse for netværks betydning og anvendelsesmuligheder, især set fra et ledelsesperspektiv. Ledere har altid indflydelse på deres organisation, og de kan have afgørende betydning for organisationers succes. Det er derfor vigtigt, at de opfylder de krav, der er til dem, så de kan udfylde deres lederrolle bedst muligt. Det kræver typisk, at de kontinuerligt tilpasser og udvikler sig. Når det tilmed påpeges, at netværk og at netværke er et afgørende krav til ledere i dag, er det endnu mere interessant at undersøge, hvorvidt det forholder sig sådan, og hvordan man opnår udvikling i netværk. 1.2 Strukturen for afhandlingen Den overordnede struktur på nærværende afhandling kan inddeles i tre dele. Den første del vil være en teoretisk afdækning af emnet. Dette lægger op til afhandlingens management question og dertilhørende research questions. Den anden del indeholder den 1

metodiske tilgang til afhandlingen, herunder undersøgelsesdesign og empirireferat. Empirien er baseret på interviews med en række ledere fra en offentlig organisation. Den tredje del er analyse- og diskussionsafsnittet, hvor teori og empiri analyseres og diskuteres. Afhandlingen afsluttes med selvrefleksion, konklusion og perspektivering af undersøgelsen. En nærmere deltaljeret beskrivelse følger her for de forskellige dele. Den første del starter med teori om Forskellige ledelsestilgange der er en beskrivelse af forskellige tilgange til ledelse. Dette gøres for at skabe en forståelse for nogle overordnede områder, der har været udforsket og diskuteret. Beskrivelsen anvendes for at demonstrere kompleksiteten i ledelse og de mange forskellige roller, en leder forventes at udfylde. Det næste afsnit Lederudvikling bidrager til en forståelse af nødvendige nutidige behov i forhold til udvikling af ledere. Ligeledes nævnes forskellige udviklingsmetoder, heriblandt netværk, der har en særlig fokus i afhandlingen. Netværk bliver behandlet i efterfølgende afsnit Introduktion til netværk der bidrager med en teoretisk beskrivelse af formål med netværk samt forskellige karakteristika ved netværk. Dette gøres for at give læseren et indblik i, hvilke muligheder brugen af netværk giver med henblik på at benytte disse som lederudviklingsmetode. I det efterfølgende afsnit Lederadfærd nævnes forskellige typer af lederadfærd. Det er gjort, for at tydeliggøre at lederadfærden er interessant og afgørende, når ledere skal udvikle sig. Endvidere nævnes, at der i rollen som leder er forskellige lederroller, der skal varetages. Afhandlingens første del slutter med et management question og tilhørende research questions, der danner grundlaget for afhandlingens videre struktur og indhold. Anden del af afhandlingen, indeholder den empiriske del. Denne indledes med en Organisationsbeskrivelse - der giver et overblik over organisationen, Skive Kommune. Skive Kommune anvendes som virksomhed og datagrundlag for undersøgelsen. Den er valgt, da den har benyttet netværk som lederudviklingsmetode tidligere. Yderligere har topledelsen et ønske om, at et fremtidigt lederudviklingsprogram igen skal indeholde netværk, som det væsentligste bidrag, der understøtter udviklingen. Derudover indeholder denne anden del afhandlingens - Videnskabsteoretiske tilhørsforhold - der giver indblik i metodetilgangen til undersøgelsen. Herefter kommer en gennemgang af Quins lederroller hvor der foretages en operationalisering af otte forskellige lederroller med 24 enkeltstående kompetencer til følge. Kompetencerne anvendes med henblik på en rangering fra informanterne af de kompetencer, der er bedst egnede til at udvikle i 2

netværk. Anden del afsluttes med et referat af de - Empiriske undersøgelser af lederudvikling i netværk. Dette giver overblik over de vigtigste forhold fra interviewene. Tredje del af afhandlingen indeholder Analyse hvor de empiriske data analyseres og sammenholdes med teorien. Afsnittet analyseres med henblik på at besvare undersøgelsens fire research questions. Derefter foretages en Diskussion af undersøgelsen og implikationer i denne. Formålet er at komme med refleksioner og uddybninger, der kan bidrage til mere nuancerede besvarelser af undersøgelsen. Undersøgelsen afsluttes med en - Selvrefleksion der indeholder vurderinger af tilgangen til og forløbet i undersøgelsen, samt mulige forbedringer. Dette efterfølges af undersøgelsens Konklusion der indeholder de fundne besvarelser på undersøgelsen. Efterfølgende følger en Perspektivering af andre mulige forhold og perspektiver på netværk. Figur 1.2 nedenfor illustrerer den overordnede struktur for afhandlingen. Figur 1.2: Oversigt over strukturen i afhandlingen Intro Del 1 Indledning Teorivalg Problemstilling Del 2 Organisationsbeskrivelse Videnskabsteoretisk tilhørsforhold Empiriske undersøgelser Del 3 Analyse Diskussion Afslutning Selvrefleksion Konklusion Perspektivering Kilde: Egen tilvirkning 3

2 Teorivalg Teoriafsnittet har til formål at give et overblik over forskellige tilgange til ledelse for at skabe forståelse for de forskellige forhold, ledere skal varetage og tage hensyn til. Derudover beskrives forskellige forhold, der har indflydelse på et godt udviklingsforløb. Afsnittet har endvidere til hensigt at give en indsigt i netværk, herunder bestemte kendetegn ved netværk, formål og anvendelsesmuligheder ved netværk. Endelig foretages en redegørelse for forskellig adfærdsmønstre og roller, ledere kan og bør varetage i deres ledelse for at være en god og alsidig leder. Nedenstående afsnit giver det nødvendige teoretiske fundament for undersøgelsen. Det giver indblik i og baggrundsviden til at beskæftige sig med emnet. De forskellige emner, bliver behandlet separat, og bliver efterfølgende samlet i én problemstilling, der er grundlaget for den videre struktur i afhandlingen. 2.1 Forskellige ledelsestilgange Når det antages, at ledere har en afgørende betydning for virksomheder, er det interessant at finde forklaringer på, hvad der kendetegner og forårsager en god og effektiv leder. Der har altid været stor fokus på ledelse, og hvilke organisationer der er succesfulde og i fremdrift, og opnår gode resultater. Der er forskellige tilgange til, hvad der udgør god ledelse, da ledelse indeholder mange elementer. Endvidere har ændrede samfundsforhold, nye undersøgelser og informationer løbende udvidet aspektet af, hvad der udgør god ledelse En tilgang til ledelse er scientific management. Ved denne er fokus blandt andet på effektivitet, styring og driftsøkonomi, især i industrivirksomheder. Scientific management giver gode økonomiske resultater, men er ofte kritiseret for ikke at tage hensyn til medarbejdernes motivation og færdigheder, da det er den øverste leder, der har alle beslutningskompetencer. (Bakka, 2002) En anden tilgang har fokus på menneskelige ressourcer, human ressources. Dette er kommet som følge af og forståelse for, at dårlig arbejdsmoral og samarbejdsklima ikke giver optimale resultater på lang sigt. Ved denne tilgang er der især fokus på ansattes trivsel, industri- og arbejds- og organisationspsykologi, samt motivation. (ibid.) Yderligere er der også kommet større fokus på den enkelte leder og dennes indflydelse på organisationen. Der er forskellige syn på, hvad der bidrager til at blive en god leder. Der er flere teoretikere, der har et trait approach (Kirckpatrick & Lock, 1991, Oxvig-Østergaard, 1994, Timothy et al, 1987). De hævder, at ledere skal have de rigtige 4

træk for at blive succesfulde. Det er de rette træk, der adskiller ledere fra ikke-ledere, og det er dem, de skal udnytte for at blive gode ledere. For organisationer er det dermed vigtigere at kunne identificere og udvælge de rigtige ledere frem for at udvikle dem. Modsat er der andre, der har fokus på ledernes adfærd frem for besiddelse af bestemte træk. Dette er kendt som en behaviour appraoch, hvilket implicit indikerer, at adfærd kan læres gennem uddannelse og træning. (Yukl, 1989) Udover fokus på effektivitet, medarbejder og ledere er der også andre forhold, der influerer på ledelsesudøvelse. Det kan være forhold som magtforhold (French et al, 1959), eller de eksterne forhold organisationer befinder sig i. Det er nødvendigt, at betragte den situation organisationer befinder sig i, herunder forhold som konkurrenceforhold, opgavetyper, markedet, strategi m.m.. Disse vil have indflydelse på, hvordan lederne kan udøve deres ledelse. Dette karakteriseres som et situational approach, altså situationsbestemt ledelse. (Burton & Obel, 1995) Generelt er der gennem tiden kommet kendskab til og fokus på, hvilke forhold der har indflydelse på ledelse. De ovenstående forskellige tilgange er ikke alle gensidig udelukkende, men skal nærmere betragtes som komplementære enheder. De er alle en del af lederens hverdag og virkelighed. Forskellige situationer kan kræve forskellige tilgange fra lederen. Der er på baggrund af dette ikke valgt én tilgang, der følges. Dog er udgangspunktet, at lederne ikke blot er født med nogle bestemte træk, der gør dem til gode ledere. Hvis det er tilfældet, vil det kræve testning og efterfølgende udvælgelse af de personer, der skal være ledere. Fokus i denne afhandling er i stedet på lederudviklingen, og grundantagelsen er dermed, at ledere kan blive bedre og udvikle sig i forhold til deres lederroller. 2.1.1 Ledelse i dag Det, der kendetegner ledelse i nyere tid, er blandt andet, at det kræver forandringstilpasning som følge af videnssamfundet, den teknologiske udvikling og globaliseringen. Det er ledelse i et globalt verdenssamfund (Gullestrup, 1996). Der er altså et fokus på mere åbne systemer. For at kunne gennemføre forbedringer og forandringer er det vigtigt, at alle i organisationen bidrager. Kulturen og de værdier, der er i virksomheder, har derfor indflydelse. Yderligere har lederens karisma og visioner også indflydelse på organisationen og kan betegnes som indflydelsesrige faktorer, når opstillede mål skal indfries (Yukl, 1989). 5

Det vurderes, at det i dag i ligeså høj grad er afgørende, at ledere har en forståelse for den kompleksitet, der ligger i ledelse, og dermed en forståelse for, at der er skiftende krav mellem fleksibilitet og stabilitet, samt krav til nytænkning: Vi lever i et samfund, hvor viden er ekstremt afgørende. Stigende kompleksitet og behovet for innovation gør, at toplederne skal have netværk til at løfte opgaverne. Toplederne har indset, at investeringerne i efteruddannelse hurtigt tjener sig ind i nye ideer, processer og erfaring fra de nye netværk, de får på kurserne (Børsen, 25. april 2008). Kravene til leder er mange og skiftende og kan opleves mindre håndterbare, idet det ofte er viden og videnmedarbejdere, der skal ledes. Det kræver derfor indsigt, fleksibilitet og løbende udvikling hos lederne, hvilket kan være svært at varetage selv, hvorfor netværk foreslås. De virksomheder, der faktisk er aktive i arbejdet med at optimere organisationens sociale netværk, er årsag til, at organisationen kan høste fordele på mange fronter (Kjær, 2006). 2.2 Lederudvikling På grund af forståelse for de mange facetter, stigende kompleksitet og kontinuerlige ændrede krav i ledelse, er det nødvendigt for ledere at kunne tilpasse sig og udvikle sig. Der er derfor et stigende lederudviklingsbehov. Det er vigtigt, at ledere anerkender dette, idet det næsten kan postuleres, at hvis man er færdig med at uddanne og udvikle sig som leder, er man færdig som leder (Lederne, 2005). Udviklingsbehovet afspejles også i det voksende marked af konsulenter, der tilbyder diverse lederudviklingsforløb og lederudviklingsværktøjer. Kravet om, at ledere skal fungere som rollemodeller og kulturbærere for organisationen og de øvrige ansatte betyder, at de er de første, der skal mestre nye færdigheder. Derfor bør lederne i dag have livslang fokus på egen udvikling (Quelle, 2003). Lederudvikling fokuserer på den enkelte leder som person. Selve ordet udvikling er defineret som: dét at forandre sig af sig selv (Politikens, 2005). Lederudvikling betegnes som en løbende erkendelsesproces. Den er beskrevet ved, at jo bedre forskellige lederroller bliver forstået, jo bedre bliver lederne i stand til at bruge dem (Johnsen & Oxvig-Østergaard). De lederudviklingstiltag, der støtter udviklingen, skal medføre forandringer i lederens adfærd, og en god lederudvikling må have positive konsekvenser for lederen og dennes omgivelser, og ydermere indebære vedvarende forandringer i lederens adfærd (Quelle, 2003). Men udvikling er også ofte vanskeligt, idet som Søren Kierkegaard hævder: Alle ønsker udvikling, men ingen ønsker forandring (Drejer & Printz, 2006 p. 452). Argumentet for at forandringer ikke ønskes, er, at mennesker er 6

tryghedssøgende. De foretrækker at forblive i kendte og trygge rammer. Ved udvikling og forandring kræves det, at man tilegner sig noget nyt. Det giver en ustabil periode og performance, indtil indlæringen og udviklingen har fundet sted (Drejer & Printz, 2006). Udvikling vanskeliggøres yderligere af, at det sædvanligvis kræver aflæring. Folk har forskellige foretrukne handlemåder og bestemte vaner. Hvis en mere hensigtsmæssig adfærd skal udvikles, vil det ofte kræve en aflæring af bestemte tilegnede vaner og handlemåder. Det opleves ofte som vanskeligt, da vaner netop benyttes, fordi de har vist sig hensigtsmæssige og fungeret som automatiserede processer, hvilket er ressourcebesparende. Aflæring og tillæring optræder i begreberne single-loop læring og doubleloop læring (Argyris & Schön, 1978). Single-loop læring indebærer at blive bedre til det, man allerede i forvejen foretager sig, altså forbedringer af arbejdsopgaver eller situationer. Double-loop læring er karakteriseret ved, at man stiller spørgsmålstegn ved de måder, principper og antagelser, man tidligere har anvendt. Det svarer til, at man træder ud af sin foretrukne lederrolle og anskuer situationen fra andre vinkler. Det er svært at identificere, synliggøre og ændre de antagelser, man har om opgaver og måden, hvorpå de skal løses, hvorfor double-loop læring er den vanskeligste læring (ibid.). Det kan dog tænkes, at man som leder kan hjælpes på vej af andre personer, der kan udfordre ens hidtidige måder at løse opgaver på. Det er naturligvis forskelligt, hvilke udviklingsbehov, ledere har. For at opnå god udvikling, skal der tages hensyn til den enkelte leder, i det omfang, det er muligt. Inden et udviklingsforløb igangsættes, skal behov og formål fastlægges. Det bør overvejes, hvad formålet er, og hvad lederen skal lære. Hvis formålet ikke er defineret og klart, er det svært at få et succesfyldt udbytte. Et andet afgørende aspekt er frigivelse af de nødvendige ressourcer. Det er især tidspres, der opleves som et problem for mange ledere. Det er vigtigt, at der afsættes tid både til deltagelse i lederudviklingstiltag og efterfølgende til praktisering af udvikling. Quelles udviklingsproces Ifølge Quelle (2003) er der fem forhold, der bør overvejes ved lederudvikling: 1. Identificering af det ideelle selvbillede 2. Identificering af det reelle selvbillede 3. Vekselvirkning mellem læring og praksis 4. Systematisk og strukturerede udviklingsplaner 5. Støttende relationer 7

Ved en opnåelse af disse fem faktorer, er det muligt at få en varig effekt af lederudviklingen. For at opnå en bedre og mere varig læring, er det vigtigt, at lederens egne ønsker og mål stemmer overens med lederudvikling. Det er svært at udvikle sig, hvis man ikke selv ser formålet med det, eller det ikke stemmer overens med ens egne visioner og ønsker. Det er mere motiverende, hvis der er overensstemmelse. Det er blot ikke alle ledere, der har tydelige mål og visioner for deres karriere, hvorfor det kan være nødvendigt med en afklaring og fastlæggelse af, hvad de egentligt vil opnå. Altså hvilke interesser de har, og hvad de brænder for, det vil sige, en identificering af det ideelle selvbillede (ibid.). Det er op til den enkelte at fastlægge ønsker for egen udvikling. Nogle foretrækker at gøre det selv via refleksion, mens andre har behov for inspiration, sparring og dialog med andre. I disse tilfælde kan lederne anvende både deres private og faglige netværk. Effektiv lederudvikling kræver et præcist billede af, hvordan lederen agerer i forhold til sin ledelse, for at kunne afdække dennes nuværende udviklingsniveau, altså identificering af det reelle selvbillede. Det kan eksempelvis foretages gennem test og evalueringer af personlige, faglige og ledelsesmæssige kompetencer. Personlighedstest kan anvendes til personlig udvikling og til vurdering af fremtidige udviklings- og handlemuligheder. De kan vurdere potentialer, skjulte talenter og uudnyttede ressourcer. Som følge deraf er de anvendelige til målrettet uddannelses- og træningsbehov. Evalueringer bygger på erfaringer, og de er konstruktive, hvis de indebærer såvel positiv som negativ kritik. En måde at foretage evalueringer på er via 360 graders evalueringer. Ved disse evalueres lederen af overordnede, underordnede, sidestillede og sig selv på udvalgte kriterier. 360 graders evalueringer vurderes gode, da lederes opgaver er mangeartede, hvorfor evalueringer fra flere sider giver en mere retvisende evaluering (ibid.). Andre evalueringer vil kunne foregå i arbejdsgrupper, netværk e.l., hvor der er mulighed for evaluering af både faglige, ledelsesmæssige og sociale kompetencer. Ved at der indgår forskellige personer, får man derved mulighed for forskellige vinkler i evalueringen. Der er forskel på hvilke metoder, der er bedst egnede til lederudvikling. Ifølge Quelle (2003) stammer størstedelen af ledernes kompetencer fra praktisk erfaring. De anbefaler derfor, at lederudvikling sker gennem en action learning metode. Denne metode bygger på en veksel mellem læring og praksis: generelt set består action learning forløb af en vekselvirkning mellem workshops og praktiske opgaver. På workshops får deltagerne viden, information og værktøjer af relevans for den problemstilling, der arbejdes med i praksis [ ] Action learning processen støtter lederne i at få nye erkendel- 8

ser om sig selv, mens de løser forretningsmæssige problemstillinger (ibid., p. 135). Det, der netop sker i action learning processen, er interaktionen mellem indlæring og handling. Denne proces er yderligere illustreret i figur 2.2 nedenfor. Figur 2.2: Sammenhæng mellem indlæring og handling Translation Indlæring Handling Transformation Kilde: Binsted, Don et al (1980) med egen tilretning Ifølge Binsted et al (1980) er transformation og translation bindeledet mellem læring og handling. Transformation indebærer, hvordan indlæringen bliver omformet til handlinger, og dermed ændringer i lederens adfærd. Translation indebærer, hvordan handling dikterer, hvilken indlæring der er brug for, således at lederen via translationen indser behov for indlæring. Dermed formodes det, hvis en leder skal udvikle sig, at der er behov for både transformation og translation for at opnå en vellykket lederudvikling. Der er en tendens til, at ledere på samme niveau har stigende individuelle behov som følge af den enkelte leders person og situation. For at lederne kan arbejde seriøst med deres udvikling, anbefales det derfor, at de individuelt lægger systematiske og strukturerede udviklingsplaner. Det indebærer specifikke mål, handlinger og deadlines for egen udvikling (Quelle, 2003). I de situationer, hvor udviklingen forekommer vanskeligt, er det vigtigt med personer, der hjælper lederen i sin udvikling. Det er vigtigt med støttende relationer. Hvis der er tale om store ændringer, kan det være fordelagtigt at have nogle at dele sine spørgsmål og frustrationer med. Det er endvidere svært at vurdere og evaluere sig selv, hvorfor det er anvendeligt med andres vurdering. Ud fra test kan man have en mening om sig selv. Det stemmer dog ikke nødvendigvis overens med andres mening, hvorfor samtale med og vurderinger fra andre er vigtige. Hjælp og støtte i udviklingsprocessen 9

kan man hente via ens private netværk, men også via ens formelle og uformelle netværk på arbejdet. (ibid.) Udviklingsforløb indeholder forskellige dele og har forskellige strukturer, afhængigt af behov, hvordan den enkelte leder udvikler sig bedst, samt hvilke ressourcer, der er tilgængelige. Det vil derfor være forskelligt hvilke lederudviklingstyper, der anvendes. Nedenstående afsnit beskriver kort typiske lederudviklingstyper. 2.2.1 Lederudviklingstyper Ved at gennemgå de tilbud en HR afdeling i en større virksomhed får over blot en uge, fremgår det, at der findes og udbydes mange forskellige lederudviklingstyper. De har hver sine styrker og svagheder og er derfor mere velegnede i nogle situationer frem for andre. Endvidere er det forskelligt, hvordan personer lærer og udvikler sig, hvorfor der også kan være forskel på hvilke typer, der foretrækkes. En type, hvorpå man kan udvikle sine lederegenskaber er via formelle uddannelser. Det kan både dække fuldtidsstudium og deltidsstudium. Hvis ledere tager uddannelse forekommer det primært i form af deltids- eller efteruddannelse ved siden af deres arbejde, da deres lederrolle stadig skal varetages. En af de hyppigst anvendte former for lederudvikling blandt danske ledere forekommer via eksterne kurser og konferencer (Leth et al., 2003). Deltagelse i eksterne kurser giver gode muligheder for at tilegne sig bestemt viden og kompetencer. Derudover kan man vælge de kurser, der netop passer til ens behov. Antallet af konsulenter, der tilbyder kurser og konferencer understøtter også, at det er anvendt i stor grad. Udover eksterne kurser og konferencer er der også virksomheder, der udbyder interne kurser og forløb. Ved disse er det muligt at tilrettelægge et kursusforløb, der netop passer til virksomheden og de enkelte deltagere. Ofte kan det dog kræve flere ressourcer, og derfor virksomheder af en vis størrelsesorden. Andre udviklingsmuligheder kan være selvstudier i form af bøger eller e-learning. Ud fra den store mængde litteratur, og de nye teknologiske muligheder, skal man ikke undervurdere anvendelsen af dette. Der findes mange bøger, der omhandler forskellige emner, og som øger kendskab og giver redskaber til udvikling inden for de enkelte områder. Det samme er gældende for e-learning. Disse former kræver, at lederne har en høj motivation og disciplin, idet der ikke er andre, der følger op på processen, eller andre de kan støtte sig til. (ibid.) 10

En anden type udvikling, der har fået større udbredelse end tidligere, er personlig udvikling i samarbejde med én person, der rådgiver, udfordrer og støtter. Det kan være fra en person, der fagligt og erfaringsmæssigt er i besiddelse af den samme funktion eller rolle, eller andre der på anden måde og med andre erfaringer og viden bidrager til udvikling. Denne form for udvikling kan forekomme både ved tilknytning af mentorer og coaches. Ved mentorordninger er det primære erfaringsudveksling og læring mellem den mere erfarne mentor og den mindre erfarne mentee. Der drøftes både specifikke ledelsesudfordringer samt karrieremuligheder herunder faglige og personlige udviklingsmuligheder hos menteen. (Lederne, 2003) En coach er en mere neutral person og sparringspartner, der stiller spørgsmål, udfordrer og hjælper til at få lederen til at reflektere over sit potentiale. En coach har altså ikke en bestemt erfaring eller svar, men det er coachens opgave at få lederen til at se og anvende sine potentialer, såvel som at flytte sig og åbne sig for nye perspektiver. (ibid.) En nyere udviklingstype er deltagelse i etablerede netværk. Netværk benyttes i stigende grad som inspirationskilde, og det giver stor mulighed for, at ledernes faglighed og erfaringer kan deles og spredes effektivt i netværket. Grundtanken ved netværk er, at deltagerne har et fælles udgangspunkt, hvorfra de så kan tilegne sig nye erfaringer gennem erfaringsudveksling. Undersøgelser peger på, at netværk betragtes som givende og udviklende: [ ] hovedparten af ledere, der deltager i netværk oplever, at netværksmøderne er udviklende i forhold til deres egen lederrolle (ibid.). Netværk er vurderet til at styrke den enkelte leders evne til at lede og udvikle sine medarbejdere og yderligere hjælpe til lederudvikling: Udvikling af egen identitet som leder foregår ofte bedst blandt andre ledere. Både nye og erfarne ledere har brug for et fristed for refleksion et læringsrum og et praksisfællesskab, hvor de kan hente energi og indsigt til ledelsesopgaverne og sætte ledelse som profession på dagsordenen. (ibid., p. 13) Der er et ønske og formodning om, at ledernetværk kan blive et grundlag og forum for lederne, hvor de kan blive mere bevidste om deres egne værdier og holdninger som leder, samt deres reaktionsmønstre og normer. Ligeledes kan lederne i samvær med andre ledere udvikle deres lederkompetencer. Desuden er netværk og erfagrupper prioriteret som den vigtigste læringsform næst efter korte kurser blandt adspurgte ledere i Danmark (ibid.). Tendensen er, at flere efterhånden indser vigtigheden af netværk, og ligeledes oplever netværket som værdiskabende (Kjær, 2006). På konferencer er der ligeledes afsat ekstra tid, hvor lederne har mulighed for at netværke (se bilag 1). 11

Som det fremgår af ovenstående, er der flere forskellige udviklingstyper, virksomheder og ledere kan anvende. Et af de nyere tiltag, som oplever større udbredelse og udgør en større del af ledernes hverdag, er netværk. Netværk påstås at give virksomheden værdi. Det er derfor interessant, om den stigende udbredelse af netværk, skyldes, at det er den nye, og bedste, måde at have lederudvikling på. Hvis det er gældende, er det interessevækkende at undersøge, hvordan netværk fungerer, herunder hvilket udbytte deltagerne får, og hvordan det vurderes at bidrage til lederudvikling. Det er interessant, idet der endnu ikke er mange forskningsmæssige konklusioner på, hvordan netværk kan bruges til lederudvikling, da det stadigt er et forholdsvist nyt fænomen. 2.3 Introduktion til netværk For at analysere, hvordan netværk fungerer og finde frem til, hvordan netværk kan bidrage til lederudvikling, vil en nærmere gennemgang af definitionen af netværk, formålet med netværk og bestemte karakteristika og netværkstyper finde sted. Der findes ikke én entydig definition på netværk, men flere beskrivelser, hvor der er overlappende elementer. Nogle definerer netværk så kort som: [ ] at netværke er skabelsen og udviklingen af relationer (Junge 2005, p. 12) eller: Mennesker, der støtter mennesker (Stadil, 2006 p. 21), andre igen: [ ]en gruppe mennesker, der bevidst enten har søgt eller er blevet bragt sammen for at opnå noget af værdi for dem selv og /eller den organisation/interesse de repræsenterer. etværk er karakteriserede ved gensidighed og principielt ligeværd mellem medlemmerne, og der er altid tale om en form for udveksling enten af værdier, viden, erfaringer, tjenesteydelser eller følelsesmæssige erfaringer (Wanscher et al, 2007, p. 9). Organisatoriske netværk kan defineres som: [ ] en eller flere typer relationer mellem individer i samme organisation (Waldstrøm, 2007 p. 42.). Den definition på netværk, der anvendes i afhandlingen for individer i en organisation er: en eller flere typer af relationer mellem individer i samme organisation, eller relationer til individer uden for organisationens grænser, hvor relationen anvendes til løsning af organisatoriske opgaver og udfordringer. Der er bevidst valgt en bred definition, idet indhold, formål og struktur på netværk varierer, hvorfor en uddybende definition og beskrivelse vanskeliggøres. Det kan dog være svært at skelne mellem, hvornår relationer anvendes direkte til løsning af organisatoriske udfordringer, og hvornår det er opstået fra noget andet. Med definitionen af relationer til anvendelse ved løsning af organisatoriske opgaver og udfordringer menes og- 12