P ersonalepolitik Helsingør Kommunes overordnede er godkendt af økonomiudvalget. Indholdsfortegnelse Forord...2 Helsingør Kommunes mission, vision og værdier...3 Helsingør Kommunes mission...3 Helsingør Kommunes vision...3 Helsingør Kommunes værdigrundlag...3 At arbejde med værdier...4 Ansættelse...4 Rekruttering...4 Ligestilling...6 Introduktion af nye medarbejdere...6 Løn...7 Information og kommunikation...8 Åbenhed...8 Internet...9 E-post...10 Personaleudvikling...11 Kompetenceudvikling...11 Lederudvikling...13 Udviklings- og lønsamtaler...14 Seniorer...15 Sundhed og trivsel...16 Arbejdsmiljø (Indsættes efter godkendelse i Økonomiudvalget)...16 Sygdom...16 Jobs på særlige vilkår...17 Rygning...17 Alkohol- og rusmidler...18 Orlov...18 Krisehjælp...19 Fratrædelser...20 Personalehåndbog 1
Forord Helsingør Kommune består af 6 forvaltninger, mange institutioner og afdelinger, der er geografisk spredt over et stort område. Alle har hver deres egen kultur med egne specielle arbejdsvilkår, ønsker og behov. Fælles spilleregler for hele organisationen på det personalepolitiske område er derfor en forudsætning for at samme spørgsmål eller situationer behandles efter samme principper, uanset hvor de måtte opstå i kommunen. Dette sker under hensyntagen til, at vi som medarbejdere er forskellige og som en naturlig følge heraf stiller forskellige krav til de rammer, som vi skal fungere inden for. ken er en del af Helsingør Kommunes forretningsgrundlag og skal medvirke til opfyldelsen af mål- og resultatkrav. Vi har alle har et ansvar for, at personalepolitikken anvendes aktivt og konstruktivt i dagligdagen. Denne personalepolitik er ikke endegyldig. Den vil som tidligere personalepolitikker blive udviklet og revideret i takt med at omverdenen og dermed kommunen forandres. ken og de hertil knyttede vejledninger uddybes i Personalehåndbogen, som beskriver kommunens personalepolitiske forretningsgange og procedurer. Det fremgår af ken, hvor de enkelte afsnit er uddybet i Personalehåndbogen. ken er blevet til gennem et samarbejde mellem medarbejderrepræsentanter og ledere i Fællesudvalget med Løn-, Personale- og Organisationsafdelingen som sekretariat. Økonomiudvalget har godkendt politikken. Per Tærsbøl Borgmester Flemming Jensen Kommunaldirektør Personalehåndbog 2
Helsingør Kommunes mission, vision og værdier Helsingør Kommunes mission Helsingør Kommune er medvirkende til størst mulig livskvalitet for den enkelte borger Helsingør Kommunes vision Kommunen, der med sin blå og grønne profil, sin respekt for de historiske værdier, sit alsidige kulturliv og høje serviceniveau, fastholder og udbygger sit image som et godt sted at bo og leve. Kommunen, hvor borgerne sættes i centrum gennem åbenhed, nærhed og demokratisk dialog. Kommunen, der udfolder sig livligt og dynamisk med et lokalt forankret erhvervsliv, der primært beskæftiger kommunens egne borgere. Kommunen, hvor vækst ikke er et mål i sig selv, men kan være et middel til at fastholde de grundlæggende værdier. Helsingør Kommunes værdigrundlag Vi har fokus på borgere og brugere o Vi yder god service til borgere/samarbejdspartnere som interne brugere. o Vi er opsøgende i forhold til at afdække borgeres og brugeres behov og forventninger. o Vi møder borgere og brugere med åbenhed og lytter oprigtigt. o Vi opleves som en troværdig samarbejdspartner for borgere og brugere. Vi forbedrer løbende kvaliteten o Vi lægger vægt på høj faglighed og korrekt sagsbehandling. o Vi søger hele tiden at forbedre kvaliteten af vores arbejde og vores produkter. Derfor afdækker vi borger- og medarbejdertilfredsheden. I medarbejdertilfredshedsundersøgelser er der bl.a. fokus på arbejdsmiljøet. Vi skaber resultater o Vi skaber resultater og løser opgaverne til tiden. Vi fastlægger realistiske mål og resultatkrav og arbejder efter disse. o Vi ved, hvad vi forventer af hinanden. Vi har fælles, overordnede mål, der giver sammenhæng. Vores fælles mål nedbrydes i decentrale mål. o Resultatorientering sikrer samtidig en effektivisering af arbejdsgange. Personalehåndbog 3
Vi er udviklingsorienterede o Vi er forberedt på, at omgivelserne hele tiden er i forandring. Vi er imødekommende over for nye ideer, udfordringer og videreudvikling af vores arbejde. Derfor tillægger vi løbende kompetenceudvikling stor vægt. o Vi taler åbent og ærligt om tingene. Vi skaber en god arbejdsplads o Vi opfatter hinanden som ressourcer og samarbejdspartnere. Vi samarbejder internt, men også tværorganisatorisk. Vi støtter og inspirerer hinanden på en måde, der motiverer den enkelte og yder mulighed for at udvikle handlekraft og selvtillid. o Vi har et velfungerende medindflydelses- og medbestemmelsessystem, der gennem en dialogbaseret organisation lægger vægt på medbestemmelse, positiv samarbejdsvilje, gensidig respekt og åbenhed. En organisation, hvor vi møder hinanden med åbenhed og lytter oprigtigt. At arbejde med værdier I Helsingør Kommune lægger vi vægt på at arbejde med værdier både strategisk og i det daglige arbejde. For at værdier giver mening, skal de omsættes i dagligdagen, så alle medarbejdere og ledere kan se sig selv og deres arbejde i værdierne. Én ting er at formulere værdierne - noget andet er at handle efter dem. Kommunens fælles retning er givet via det overordnede værdigrundlag, mens den lokale betydning vil udspringe af dialogen på de enkelte arbejdspladser og tværgående grupper. Dialogen skal indeholde en aktiv og reflekterende stillingtagen til, hvilke handlinger der vil være mest hensigtsmæssige i den konkrete situation. Ansættelse Rekruttering Det er Helsingør Kommunes målsætning at rekruttere medarbejdere, som er fagligt og personligt kvalificeret til at klare de nuværende og fremtidige arbejdsopgaver til gavn for borgere og kommune. Det er en forpligtelse, at der udvises stor omhyggelighed ved udvælgelsen af nye medarbejdere. Handlinger: Ved rekruttering af en medarbejder til en ledig stilling nedsættes et ansættelsesudvalg, der består af ledelsen og medarbejdere, der relaterer til det ledige job. Formanden for udvalget er som hovedregel den Personalehåndbog 4
personaleansvarlige, dog kan formandsjobbet delegeres til en anden leder på arbejdsstedet. Der henvises i øvrigt til de decentralt fastsatte procedurer. Når en ledig stilling skal besættes, bør det overvejes om jobrotation er en mulighed. Før en stilling opslås ledig, foretages en nøje analyse/vurdering af de krav, behov og forventninger, der stilles til den nye medarbejder. Den nye medarbejder skal blandt andet kunne opfylde de i ken stillede krav til medarbejdere/ledere. Det anbefales at udarbejde en rekrutteringsprofil som udgangspunkt for udarbejdelsen af en stillingsannonce. I profilen beskrives de væsentlige personlige og faglige kvalifikationer, der er nødvendige for at bestride stillingen. Ansættelsesudvalget deltager i udvælgelsen af ansøgere til samtale, og deltager i samtalen med de udvalgte ansøgere. Det er altid ansøgerens egnethed, der er afgørende, og hvis en intern ansøger besidder alle de ønskede kvalifikationer, er det denne ansøger, som skal tilbydes stillingen Stillinger skal opslås såvel internt som eksternt. Den personaleansvarlige og tillidsrepræsentanten kan aftale, at en stilling alene opslås internt. I forbindelse med rekruttering er det i Helsingør Kommune praksis, at der indhentes referencer på de ansøgere, der påtænkes ansat. For rekruttering af medarbejdere på dag- og døgninstitutionsområdet samt folkeskolen gælder det, at der skal indhentes en Straffeattest til det offentlige for alle, som påtænkes ansat, jævnfør vejledning om straffeattester for uddybning. For alle, der påtænkes ansat inden for andre områder i kommunen, kan lederen i særlige tilfælde efter konkret vurdering anmode den ansøger, der påtænkes ansat, om at indhente den Private Straffeattest, til brug for lederens afsluttende samlede vurdering af ansøgeren. Personalehåndbog 5
Før ansættelsen modtager medarbejderen et ansættelsesbrev, der indeholder alle relevante oplysninger. Rekruttering, Personalehåndbogen, afsnit 9. Ligestilling Målsætning Helsingør Kommune ønsker ligestilling uanset køn, handicap, race, religion eller etnisk oprindelse. Handling Medarbejdere i Helsingør Kommune må ikke i relation til deres ansættelsesforhold opleve, at deres køn, handicap, race, religion eller etnisk oprindelse har indflydelse på deres ansættelsesvilkår, herunder beskæftigelsesmuligheder. I Helsingør Kommune er der lige muligheder for lige kvalificerede ved besættelse af stillinger, heru n- der også ved besættelse af lederstillinger. Der vil i løbet af år 2000 blive udarbejdet en nærmere delpolitik på området. Introduktion af nye medarbejdere Ved en ny medarbejders tiltræden i Helsingør Kommune skal vi via en udførlig introduktion få medarbejderen til at føle sig ventet og velkommen på arbejdspladsen. Introduktionen sikrer, at medarbejderen hurtigt danner sig et solidt kendskab til sine arbejdsopgaver, afdelingen/institutionen og Helsingør Kommunens idégrundlag, værdier, krav, politikker, holdninger og mål. Afdelingen/institutionen udarbejder et introduktionsprogram for medarbejderens første tid. Desuden skal medarbejderen have tilbud om at deltage i Helsingør Kommunes introduktion for nye medarbejdere, der afholdes løbende. Et led i introduktionsforløbet er en opfølgningssamtale. Enhver nyansat har krav på en opfølgningssamtale med sin leder inden der er gået 2 måneder. Opfølgningssamtalen skal anvendes til at vurdere opfyldelsen af gensidige forventninger og krav inden udløbet af prøvetiden. Rekruttering af nye medarbejdere, Personalehåndbogen afsnit 9. Personalehåndbog 6
Løn Lønfastsættelsen skal medvirke til at skabe udvikling, kvalitet, effektivitet, produktivitet og mobilitet i kommunens opgaveløsning og derigennem understøtte og motivere til gennemførsel af de politisk vedtagne mål- og resultatkrav. Lønpolitikken for Helsingør Kommune revideres én gang årligt. De eksisterende lønpolitiske muligheder skal sikre et lønniveau, der gør det muligt at rekruttere, udvikle og fastholde kvalificerede medarbejdere. Helsingør Kommunes overordnede lønpolitik giver plads til forskelligheder inden for kommunen, idet der udarbejdes delpolitikker. Med udgangspunkt i den overordnede lønpolitik sikrer delpolitikker, at der inden for forskellige områder er bedst mulig overensstemmelse mellem de forskellige krav og forudsætninger for opgavevaretagelsen. Lønfastsættelsen af de enkelte medarbejderes løn sker ud fra en vurdering af medarbejderens ansvarsområder, funktioner, uddannelse og personlige kvalifikationer. Det skal altid være tydeligt for medarbejderen, hvad lederens holdning er til lønfastsættelsen, og hvilke kvalifikationer og funktioner der kan udløse lønforbedring. Medarbejdernes løn drøftes af medarbejderen og dennes leder ved den årlige lønsamtale. Lønsamtalen kan være en integreret del af den årlige udviklingssamtale. Forhandlingskompetencen til at indgå aftaler om NY LØN ligger hos Helsingør Kommune og repræsentanter for vedkommendes forhandlingsberettigede organisation. For de enkelte decentrale enheder gælder det, at forvaltningsdirektøren træffer afgørelse om i hvilket omfang og hvornår kompetencen delegeres til enhederne. Forvaltningsdirektøren kan beslutte, at forhandlingskompetencen delegeres successivt i perioden 1. april 1999 31. marts 2001. Lønpolitik, Personalehåndbogen afsnit 8. Personalehåndbog 7
Information og kommunikation Åbenhed Helsingør Kommune er en åben kommune, der ønsker at være i dialog med borgerne. Åbenhed betyder, at information om, hvad vi foretager os på borgernes vegne, skal være så klar og nemt tilgængeligt som muligt. Helsingør Kommune ønsker åbenhed, fordi borgerne har krav på god besked om, hvordan vi lever op til det ansvar, borgerne har givet kommunen. Gennem en god dialog med borgerne kan kommunen få feedback, der fortæller hvorvidt ydelserne modsvarer borgernes behov. Samtidig kan kommunen gennem en god dialog gøre rede for, hvorfor kommunen handler, som den gør. I arbejdet med åbenhed spiller pressen en vigtig rolle, og derfor er en god kontakt til pressen væsentlig. I kontakt til borgerne bruger Helsingør Kommune mange kanaler, som f.eks. aviser, radio, annoncer, hjemmeside, pjecer, åbne dagsordener m.m. Det er vigtigt at kende de kanaler, der er, og at bruge dem rigtigt. Det sparer tid både for borgerne og for Helsingør Kommune. Åbenhedspolitikken er et redskab, der bl.a. giver medarbejderne svar på, hvad offentligt ansatte må udtale sig om og om de skal udtale sig, hvordan de griber pressekontakt an, om tavshedspligt, offentlighedsloven og aktindsigt. Personalehåndbog 8
Internet Begrebet Internet dækker over de tjenester, der til enhver tid tilbydes på Internettet. Det være sig eksempelvis Internet, intranet og ekstranet. Anvendelsen af Internettet giver en række muligheder for kommunikation med omverdenen. Det bliver i stigende omfang brugt af både borgere og virksomheder, der henvender sig til Helsingør Kommune, og som et internt middel til kommunikation og informationssøgning. Internettet vil derfor være et sted, hvor medarbejdere i Helsingør Kommune modtager og afgiver informationer, og hvor kommunen præsenterer sig for omverdenen. Medarbejdere, der anvender Internettet er repræsentanter for kommunen og skal opføre sig ansvarsfuldt herefter. Som udgangspunkt er der ikke lagt tekniske begrænsninger for brugen af Internet i Helsingør Kommune. Alle der har adgang til Internettet kan således søge informationer, men det forudsættes at brugen af Internet sker primært i relation til arbejdsopgaverne. Det er således den enkelte medarbejders ansvar, at brugen af Internet foregår til saglige formål og at medarbejderen ikke påtager sig en unødig risiko ved at besøge hjemmesider af tvivlsom karakter. Konstateres et misbrug er det et ledelsesansvar og sager af denne karakter kan sidestilles med andre disciplinære sager. De enkelte HSU kan udarbejde lokale retningslinier for brugen af Internet. Når man bevæger sig ud på Internettet repræsenterer man Helsingør Kommune. Ved hvert besøg på en internetside afsætter man spor, så det altid kan ses på statistikken for en given hjemmeside om Helsingør Kommune har været på besøg. Al trafik til og fra Internettet bliver logget. I loggen registreres hvem der søger information, hvor man søger og på hvilket tidspunkt. Logning anvendes ikke til løbende overvågning af medarbejdernes internetanvendelse, men alene i forbindelse med efterforskning af formodet kriminel adfærd, formodet misbrug, klager fra borgere og ønsket aktindsigt fra borgere og andre. Internettet, Personalehåndbogen afsnit 24.1 Personalehåndbog 9
E-post E-post er et kommunikationsværktøj, som anvendes i lighed med almindelig brevpost, telefax og telefon. Brugen af e-post sikrer en hurtig, smidig og effektiv kommunikation. E-post anvendes både som et internt og eksternt kommunikationsmiddel. Hver medarbejder eller institution, der har en Pc-arbejdsplads har en e-post adresse (elektronisk postkasse). I denne postkasse modtages post fra borgere og virksomheder via Internettet og al intern e- post. Der skal lokalt i alle forvaltninger og institutioner foreligge retningslinier for anvendelsen af e-post, så det sikres, at postkasserne bliver tømt og meddelelserne behandlet hurtigt. E-post betragtes som almindelig brevpost og formuleringer/tonen skal derfor kunne tåle en offentliggørelse. E-post skal sendes til en så præcis målgruppe som muligt eventuelt ved anvendelse af private distributionslister. E-post, der indgår i en sagsbehandling behandles som al udgået post i forhold til sagsjournalisering og lægges på sagen. E-posten skal i denne forbindelse sidestilles med et skriftligt notat. Modtages der e-post med mistænkeligt indhold skal dette behandles med forsigtighed, idet der kan være risiko for spredning af virus. E-post, Personalehåndbogen afsnit 24.2 Personalehåndbog 10
Personaleudvikling Kompetenceudvikling Politik for kompetenceudvikling Helsingør Kommune skal være en attraktiv arbejdsplads, der er udviklende for medarbejderen. Det betyder, at vi skal være forberedt på, at omgivelserne hele tiden er i forandring. Vi skal være imødekommende for nye ideer, udfordringer og videreudvikling af vores arbejde. Derfor tillægger vi løbende kompetenceudvikling stor vægt. Den viden og de færdigheder og holdninger vi har i dag skal løbende udvikles og udnyttes. Formålet med en politik for kompetenceudvikling er at sikre en fælles forståelse for kompetenceudvikling i hele organisationen, så kompetenceudvikling praktiseres ud fra de samme overordnede rammer og betingelser. Rammer for kompetenceudvikling Kompetenceudvikling er en langvarig og kontinuerlig proces, som alle bør forholde sig meget bevidst og rationelt til. Ledere og medarbejdere har en fælles forpligtigelse til at sikre kompetenceudvikling på individniveau, på arbejdspladsen og i kommunen som helhed. I Helsingør Kommune forstår vi kompetenceudvikling på følgende måde: Definition: Kompetenceudvikling er, når medarbejderen udvikler måden at bruge sine kvalifikationer, viden, erfaringer, holdninger og opfattelser i bestemte situationer. Der er altså tale om kompetenceudvikling, når vi i det daglige arbejde udnytter vores kvalifikationer, viden, erfaringer, holdninger og opfattelser. Definitionen tager udgangspunkt i relationerne mellem person, job og omgivelser. Dermed er der fokus på selve handlingen og på de rammer for kompetenceudvikling, der eksisterer i organisationen. Hvordan gør vi i praksis? Ofte forbindes kompetenceudvikling kun med kurser, faglig opdatering og almen uddannelse. Men arbejdet med kompetenceudvikling skal ses i tæt sammenhæng med arbejdspladsens værdier, målsætninger, opgaver, kultur, ledelse, samarbejdsrelationer, arbejdsmiljø mv., da det er i det daglige, at kompetenceudviklingen omsættes til handling, jf. bilag I. Mere populært kan man sige, at når kvalifikationer anvendes i arbejdet bliver de til kompetencer, hvad enten de er medfødte eller tillærte. Det afgørende er, at kvalifikationerne udfolder sig og bruges på arbejdspladsen. Personalehåndbog 11
Da de færreste løser sine opgaver i et lukket rum, foregår kompetenceudvikling i høj grad i samspil med andre, eks. på gruppe-/teamniveau. Herved får samarbejdsvinklen og vidensdelingen en afgørende betydning. Hertil kommer de erfaringer, holdninger og opfattelser den enkelte har med sig ind i arbejdssituationen. Arbejdet med kompetenceudvikling tager afsæt i ledernes/medarbejdernes stærke sider, hvad enten der er tale om personlige eller faglige kompetencer. Der skal arbejdes systematisk med at få hver enkelt til at bidrage med, hvad han eller hun er bedst til. I tilknytning hertil kan der så arbejdes med at forbedre svagere sider. Fokuseringen på de stærke sider er vigtig, idet der kan være en fare for, at arbejdet med kvalifikationskrav og behovet for ny viden får ledere og medarbejdere til at fokusere på de mangler og huller, der findes hos den enkelte og i gruppen. Lederen har et særligt ansvar for at igangsætte drøftelser af kompetenceudvikling samt skabe de fornødne rammer og betingelser for kompetenceudvikling. Individ og organisatorisk kompetenceudvikling Fokus for kompetenceudvikling er : den individuelle og den organisatoriske kompetenceudvikling. Det individuelle fokus Den individuelle kompetenceudvikling fokuserer på den enkelte medarbejder i forhold til organisationen og har den løbende dialog og samarbejde mellem ledere og medarbejdere som sit naturlige omdrejningspunkt. Et vigtigt element i den individuelle kompetenceudvikling er den årlige udviklingssamtale Ved samtalen skal der opstilles udviklingsmål og aftales opfølgning. Det er et fælles ansvar, at den kompetenceudvikling der finder sted er hensigtsmæssig, samt at der følges op på udviklingsmål og evalueres. Den enkelte har en særlig forpligtelse til at arbejde på at nå de beskrevne mål. Det organisatoriske fokus Den organisatoriske kompetenceudvikling omhandler organisationen Helsingør Kommune og de enkelte afdelinger/institutioner og arbejdspladser. Den enkelte arbejdsplads må løbende arbejde med vidensdeling og forholde sig til hvilke tiltag der er kompetenceudviklende for dem. En gang årligt skal ledere og medarbejdere i fællesskab og i dialog på den enkelte arbejdsplads drøfte kompetenceudviklingens retning og fokus, samt ønsker og behov. Den lokale drøftelse skal konkret indeholde en diskussion af følgende: mål for kompetenceudviklingen indsats og aktiviteter sammenhæng mellem arbejdspladsens mål og kompetenceudvikling evaluering af indsats og udbytte Centralt i drøftelserne er nysgerrighed og åbenhed overfor hinanden samt fokus på muligheder og læringspotentiale. Perspektivet er fremadrettet og konstruktivt. De enkelte totalrammeenheder skal årligt i virksomhedsplanen fastlægge mål og resultatkrav for kompetenceudvikling og videnspredning. Personalehåndbog 12
Lederudvikling Målsætning Ledere i Helsingør Kommune skal være istand til at håndtere forandringsprocesser under hensyntagen til medarbejdernes og opgavernes forskellighed og kompleksitet og større krav til kvalitet i opgaveløsningen. Lederudviklingen tager udgangspunkt i de definerede krav til ledere i personalepolitikken. Målet er at udvikle ledere, der med afsæt i Helsingør Kommunes idé- og værdigrundlag, kan coache og motivere medarbejderne til at skabe resultater der primært er nedfældet i mål og resultatkrav og de årlige virksomhedsplaner. Samtidig skal lederudviklingen medvirke til, at den enkelte leder bliver istand til at udvikle sig selv, sine medarbejdere og herigennem arbejdspladsen. Al forandring starter med dig selv. Med det som ledestjerne for lederudviklingen skal ledere udvikle en stærk lederprofil med udgangspunkt i den enkelte person og det daglige arbejde. I Helsingør Kommune forstår vi en stærk lederprofil ved følgende 5 målsætninger: lederen som personaleudvikler, dialogen som værktøj, lederens egen læring, helhedsorientering & rollen som normdanner samt skabelse af netværk. Dette betyder konkret, at lederudviklingen skal bidrage til at der sker en personlig udvikling, herunder at lederens personlige og sociale kompetencer styrkes. Samtidig skal lederudviklingen forankres i praksis, således at der finder en udvikling af organisationen sted. Endelig skal lederudviklingen benyttes til både at tiltrække ledere udefra og til at udvikle og fastholde ledere i kommunen til gavn for borgerne og kommunen. Handling Som led i et målrettet udviklingsforløb for den enkelte leder anvendes individuel karriereplanlægning som redskab til at styrke lederens personlige og faglige udvikling. Karriereplanlægning skal endvidere medvirke til at skabe sammenhæng mellem mål- og resultatkrav og de menneskelige ressourcer. Såfremt der er behov for uddannelse, skal ledere indgå i uddannelsesforløb der hænger sammen med den individuelle karriere- og udviklingsplan. Som udgangspunkt drøftes og fastlægges den enkelte leders fremtidige karriere- og udviklingsplan ved den årlige udviklings- og lønsamtale. Der kan dog opstå situationer, hvor parterne ikke ser sig i stand til at løfte opgaven og derfor har behov for bistand i processen. I sådanne tilfælde kan en intern konsulent fra PERSONALEAFDELINGEN benyttes som sparring og proceskonsulent. Ledervurdering anvendes som konkret redskab i den enkelte leders ledelsesmæssige udvikling. Medarbejdernes og nærmeste leders vurdering af lederens evner som personaleleder skal bidrage til lederens personlige udvikling. Samtidig skal ledervurdering medvirke til, at der sker en udvikling af den enkelte institution/afdeling/forvaltning. Der etableres tværfaglige kommunale netværk med henblik på at opbygge og styrke varige udviklingsog læringsmiljøer for ledere. Formålet er udveksling og deling af viden og erfaringer på et såvel fagligt som personligt plan. Samtidig kan netværk anvendes som fora for idéudveksling. Etablering af netværk skal endvidere medvirke til at kompetence går fra at være individbundet til i højere grad at være organisatorisk forankret. Netværk kan opstå både i forbindelse med deltagelse i uddannelsesforløb og ved at ledere i kommunen danner erfagrupper såvel internt i som på tværs af forvaltninger. Personalehåndbog 13
Der udvikles og udbydes forskellige uddannelsestilbud til de forskellige ledergrupper i Helsingør Kommune. Kommunens lederuddannelser er organiseret i forløb og er opbygget af moduler tilpasset den enkelte målgruppe. Det interne uddannelseskatalog tilbyder endvidere relevante kursustilbud til ledere indenfor færdighedskurser og personlig udvikling. Desuden udbydes en række redskabskurser der kan vælges efter behov. Lederudvikling, Personalehåndbogens afsnit 10.2 Udviklings- og lønsamtaler Udviklings- og lønsamtalen er et instrument, vi anvender til at skabe samklang mellem Helsingør Kommunes mål- og resultatkrav, institutioner/afdelingers virksomhedsplaner og den enkelte medarbejders mål, arbejdsopgaver, faglige og personlige udvikling. Samtalen tager udgangspunkt i kommunens personalepolitiske mål og principper for at efterleve de i ken opstillede værdier og krav til ledere og medarbejdere. Udviklings- og lønsamtalen er en afstemning af forventninger med det formål at udvikle og fastholde medarbejderne. Samtalens udviklingsdel indeholder en diskussion om målopfyldelse, opgaveløsning, jobindhold, samarbejde, personlig- og faglig udvikling, kompetenceudvikling og efteruddannelse, mens løndelen indeholder en løndrøftelse med baggrund i udviklingsdelen og lønstrukturen. Samtalen afholdes én gang årligt. Samtalen sikrer, at medarbejder og leder får mulighed for at give gensidige tilbagemeldinger og udtryk for forventninger. Men samtalen erstatter ikke den daglige dialog. Som resultat af samtalen skal medarbejder og leder have aftalt medarbejderens mål, arbejdsopgaver, kompetenceudvikling på kort såvel som langt sigt og have vurderet medarbejderens nuværende lønindplacering. Vejledning: Udviklings- og lønsamtaler i Helsingør Kommune. Personalehåndbogen afsnit 10.1. Personalehåndbog 14
Seniorer Medarbejderne i Helsingør Kommune skal være kompetente, motiverede og fleksible gennem hele deres arbejdsliv. Derfor er det nødvendigt med udvikling og uddannelse gennem hele ansættelsesperioden også i medarbejdernes sidste arbejdsår. Der skal etableres forhold på arbejdspladsen, der får medarbejdere til at forblive i arbejde ud over det tidspunkt, hvor de ellers ville ønske at overgå til efterløn eller pension. Forskellige tiltag skal medvirke til at fastholde den erfaring og viden, som ældre medarbejdere er i besiddelse af. Helsingør Kommune ønsker at medvirke til, at ældre medarbejdere får mulighed for at forene ønsket om på den ene side at gradvist trappe ned og på den anden side ønsket om fortsat at være tilknyttet arbejdsmarkedet. Dette skal ske på en for alle parter tilfredsstillende måde. Forvaltningsdirektørerne kan iværksætte konkrete seniorpolitiske initiativer tilpasset de enkelte forvaltninger og områder på baggrund af den overordnede seniorpolitik. Den enkelte leder skal være opmærksom på alle motivationsskabende tiltag, der kan medvirke til at en ældre medarbejder forbliver et par år ekstra på arbejdspladsen. Seniorpolitikken indeholder følgende seniorpolitiske ordninger: seniorstillinger, fratrædelsesordninger og generationsskiftestillinger. Seniorpolitik i Helsingør Kommune, Personalehåndbogen afsnit 9.12 og 9.13 Personalehåndbog 15
Sundhed og trivsel Arbejdsmiljø (Indsættes efter godkendelse i Økonomiudvalget) Sygdom I Helsingør Kommune søger vi at ændre den holdning, at sygdom er en privat sag. Sygdom har konsekvenser, der rækker langt ud over den syge selv. Sygdom kan få konsekvenser for den sygemeldtes familie, arbejdsstedet, kollegerne og for samfundet. På kommunens arbejdssteder skal der gøres en vedvarende indsats for at reducere sygefraværet. En større fokusering på sygefravær skal medvirke til at sygdomsramte medarbejdere kan vende tilbage til arbejdsstedet, og at der udbygges og videreføres muligheder for etablering af jobs på særlige vilkår. Herved kan afskedigelser på grund af sygdom minimeres og udgifter til vikardækning, nyansættelser, oplæring m.m. nedbringes. I sygdomspolitikken er fastsat nogle spilleregler, der beskriver hvordan konkrete sygdomsforløb klares i praksis. Dette skal medføre en åben og tillidsfuld kommunikation blandt medarbejdere og ledere om sygefravær og årsagerne til dette. Der skal sættes fokus på sygefraværet, da sygefravær både kan skyldes sygdom og arbejdsbetingede forhold i såvel det fysiske og psykiske arbejdsmiljø. Derfor skal forebyggelses- og fastholdelsesindsatsen tilrettelægges under hensyntagen til årsagerne til fraværet. Det forudsættes, at lederne udviser interesse og opmærksomhed over for medarbejdere med sygefravær, og lederen skal medvirke til at skabe størst mulig åbenhed om sygefravær på arbejdsstedet. Det er en forudsætning for at kunne snakke om sygdom, at sygdom straks registreres i Kommunedata s fraværssystem. I Helsingør Kommune holdes som hovedregel en samtale om en medarbejders sygefravær når antallet af sygeperioder er 6 eller derover inden for 1 år og/eller antallet af sygedage udgør 20 eller derover inden for 1 år. Formålet med samtalen er at skabe klarhed om årsager til fraværet. Ved længerevarende sygdom er lederen forpligtiget til at holde løbende kontakt med den sygemeldte. Denne kontakt skal sikre, at den sygemeldte har lettere ved at komme tilbage på arbejdet igen. Der henvises i øvrigt: Sygdomspolitikken, Personalehåndbogen afsnit 11.2. Personalehåndbog 16
Jobs på særlige vilkår I Helsingør Kommune beskæftiges kvalificerede medarbejdere, der får forringet arbejdsevnen, men som ønsker at fastholde tilknytningen til kommunen gennem aftalebaserede job på særlige vilkår eller fleksjob. Yderligere kan arbejdsstederne ansætte udefra kommende personer med nedsat erhvervsevne, for at disse kan opnå en arbejdspladstilknytning med henblik på at undgå en udstødelse fra arbejdsmarkedet. Dette kan ske gennem ansættelse på aftalebaserede job på særlige vilkår, arbejdsprøvning, revalidering, fleksjob, skånejob og eller ved ansættelse af ledige i puljejob. Een gang årligt drøfter medarbejderrepræsentanter og ledelsen hvilke overordnede retningslinier der skal gælde for at beskæftige personer med nedsat arbejdsevne og ledige. Disse jobs etableres i samarbejde med de faglige organisationer og sociale myndigheder. Etablering af fleksjob kan anvendes til at fastholde kvalificerede medarbejdere, hvis viden og arbejdskraft der ønskes bibeholdt. Derfor sker ansættelse i fleksjob med udgangspunkt i lokal vedtaget retningslinier for løn- og ansættelsesvilkårene. Fleks- og skånejob med løntilskud, Personalehåndbogen afsnit 11.4. Rygning Helsingør Kommune ønsker et sundt arbejdsmiljø for medarbejderne. Under hensyntagen til såvel rygere som ikke-rygere skal der ske en begrænsning af generne ved passiv rygning samt begrænse den sundhedsfare, der er forbundet hermed. Rygeregulativet indeholder regler for tobaksrygning i offentlige lokaler, lokaler der udgør arbejdssted for mere end én medarbejder, fælles opholdslokaler og til møder. Rygeregulativ, Personalehåndbogen afsnit 11.8. Personalehåndbog 17
Alkohol- og rusmidler Der skal skabes åbenhed om alkohol- og rusmiddelproblemer og dermed bidrage til forebyggelsen af misbrug. Den enkelte medarbejder skal ansvarliggøres gennem en åben holdning til alkohol og øvrige rusmidler, for derigennem at forebygge misbrug samt forbedre arbejdsmiljøet. Medarbejdere, som er afhængige af alkohol eller andre rusmidler skal have aktiv støtte og hjælp i form af sagkyndig rådgivning og bistand. Alle forventes at omgås alkohol på en sådan måde, at det ikke direkte eller indirekte kommer til at belaste arbejdsindsatsen, sikkerheden og trivslen på arbejdspladsen samt kontakten til borgerne. Den overordnede alkohol- og rusmiddelpolitik danner grundlag for en tilpasning og uddybende retningslinier i de enkelte forvaltninger og institutioners hovedsamarbejdsudvalg. Tilpasningen og retningslinierne skal dække over dels hvordan alkohol omgås på arbejdsplads, dels hvordan der ydes hjælp hvis et misbrug konstateres hos en medarbejder. Alkohol og rusmiddelpolitik, Personalehåndbogen afsnit 11.7. Orlov Det kan være til stor gavn for både medarbejder og arbejdsplads, at medarbejderen får mulighed for at stifte bekendtskab med en anden arbejdsplads, et andet arbejdsområde, få suppleret sin uddannelse eller på anden måde udvikle sig fagligt eller personligt. Alle typer af orlov kan bruges til at udvikle den enkelte medarbejder fagligt og personligt. Ved den konkrete vurdering af en orlovsansøgning skal der tillige lægges vægt på arbejdspladsens tarv og behov, og det skal sikres, at ansøgningen er i overensstemmelse med arbejdsmarkedets orlovsregler. Alle medarbejdere i Helsingør Kommune, som er fastansat på månedsløn har efter konkret vurdering mulighed for efter særlige kriterier at få bevilget orlov uden løn i op til 1 år; i specielle tilfælde dog op til 2 år. Ved den konkrete vurdering bør der lægges vægt på medarbejderens mulighed for at udvikle sig under orloven, sammenholdt med arbejdspladsens tarv under orloven. Personalehåndbog 18
Arbejdsmarkedet orlovsordninger administreres efter lovgivningens regler. Medarbejderen, som har orlov, kan påregne at komme tilbage til en passende stilling i kommunen. Stillingen bør genbesættes i orlovsperioden. Orlov, Personalehåndbogen, afsnit 19.3. Krisehjælp Alle kolleger har pligt til at sikre, at der straks bliver ydet krisehjælp til den medarbejder, der har været udsat for en psykisk belastende hændelse. Kolleger mål aldrig lade den kriseramte være alene på arbejdspladsen. Såfremt det skønnes nødvendigt skal medarbejderen tilbydes professionel krisehjælp på Rigshospitalets Krise og Katastrofepsykiatriske Center. Overordnede forholdsregler ved voldsepisoder eller trusler om vold, Personalehåndbogen, afsnit 11.6. Personalehåndbog 19
Fratrædelser I Helsingør Kommune skal afskedigelser i videst muligt omfang undgås. Under specielle forhold kan det blive nødvendigt at afskedige medarbejdere. Dette sker, hvis alle andre muligheder for forsat beskæftigelse er udtømte, og en opsigelse er nødvendig for at give organisationen mulighed for justeringer og fortsat udvikling. Hvis afskedigelse er uundgåelig, skal denne udføres respektfuldt, så de berørte medarbejdere kommer ud af arbejdsforholdet på en rimelig måde. Lederen skal ved alle fratrædelser ansøgte som uansøgte - opfordre til en samtale om arbejdsforholdets ophør og den afgåendes syn på organisationen, arbejdsopgaver og samarbejdsforhold. Denne samtale er frivillig for medarbejderen. Beslutning om afskedigelse eller indstilling til afskedigelse træffes af den, der har kompetencen til dette under hensyn til gældende regler og procedurer, og der skal ske høring af medarbejderen. Tillidsrepræsentanten indtager en særlig rolle ved afskedigelser og informeres på et så tidligt tidspunkt som muligt. Skyldes afskedigelse ikke forhold hos den enkelte medarbejder, skal ledelsen overveje mulighederne for personalereduktioner ved naturlig afgang, omplacering og uddannelse m.v. De berørte medarbejdere, samarbejdsudvalget og tillidsrepræsentanten skal så tidligt som muligt inddrages i processen. Medarbejderens daglige leder skal søge at meddele afskedigelsen mundtligt samtidig med at den skriftlige afskedigelse afleveres til medarbejderen. Ved ansøgt afsked kan opsigelsesvarslet fraviges til fordel for medarbejderen, såfremt arbejdsforholdene muliggør dette. Ansættelsesforholdets ophør, ken afsnit 12. Personalehåndbog 20