NR 3 10/09 SKAL, SKAL IKKE Gør lederuddannelse dig til en bedre leder? KARMALEDELSE Christian Stadil forener buddhisme og benhård business LEV LIVET NU På hospice sætter patienterne dagsordenen Claus Bakke står i spidsen for felthospitalet i Afghanistan: Når du først er afsted, er der kaos
Indhold 06 Fællesskab er et succesparameter Claus Bakke er leder af felthospitalet Camp Bastion i Afghani stan, uddannet sygeplejerske, tidligere fremmedlegionær og far til fire. 14 Lederforeningen to år Forhandlingsret og pionérarbejde er nogle af de ting, der har præget Lederforeningens første to år. 16 Karma for fuld power Christian Stadil forener buddhisme, mode og forretning. Når det kommer til ledelse, handler det mest af alt om karma. 22 Leder og/eller sygeplejerske? Tre sygeplejedirektører fortæller om, hvad deres sygeplejefaglighed betyder for dem. 24 Lederuddannelse eller ej? Forkant sætter spot på, om lederuddannelse er nødvendigt, og om det gør dig til en bedre leder. >> 46 med fokus på livet >> 06 interview: fællesskab er et succesparameter >> 24 lederuddannelse eller ej? 35 Det brændende engagement Performance management kan ikke stå alene. Det er en ledelses form. 36 først og fremmest Personaleleder På Herlev Hospitals medicinske afdeling er der ikke en eneste ubesat stilling. 40 lederkommentar Irene Hesselberg skriver om strategi og kultur. 42 Forandringsledelse og aha-oplevelser På en brystkirurgisk afdeling er accelererede operationsforløb blevet til en ahaoplevelse for alle parter. 46 med fokus på livet På Ankerfjord Hospice udsætter man aldrig tingene til i morgen. Heller ikke juleaften. 50 De stærke kvinders fag Få indblik i livet som sygeplejerske i den lille oliestat Qatar, hvor kønsopdelingen er naturlig selv for telefonbokse. 56 Sådan hjælper vi nye ledere på vej Velkommen nye ledere I er på fra dag ét! Det kan være både skræmmende og ensomt. 58 Når bureaukratiet tager overhånd Kontaktpersonordningen er en god idé, men i praksis giver det ikke altid mening, skriver oversygeplejerske Jonna Borg. >> 16 karma for fuld power Udgiver: Dansk Sygeplejeråd Sankt Annæ Plads 30, 1250 København K Telefon: 33 15 15 55. E-mail: forkant@dsr.dk. Web: www.dsr.dk Ansvarshavende redaktør Grete Christensen, formand for Dansk Sygeplejeråd LEDERFORENINGEN I DANSK SYGEPLEJERÅD Formand: Irene Hesselberg. E-mail: lederforeningen@dsr.dk Redaktion Redaktør: Sigurd Nissen-Petersen. Redaktionschef: Sara Holt Fischer Journalister: Maria Jørvad, Charlotte Trolle, Trine Beckett, Sara Holt Fischer, Nana Vogelbein, Karen Kjærgaard DSR Analyse Analysechef: Martin Hornstrup. Analytikere: Morten Bue Rath, Louise Frederiksen Grafisk design & layout Art Director: Sasja Christina Hermansen. Grafiker: Anita Brogaard. ADMINISTRATION: Birgit Nielsen forsidefoto: Ricky John Molloy Fotos: Lizette Kabré, Ricky John Molloy Illustration: Otto Dickmeiss, Anita Raun Brogaard Annoncesalg: Dansk Mediaforsyning, www.dmfnet.dk Tryk: Color Print (svanemærket trykkeri nr. 541 520). Oplag: 6.000 ISSN 1902-8873 (online: ISSN 1902-8881) PrIS: Løssalg 75,00 kr. pr. nr., årsabonnement 250,00 kr., for 4 numre. 3
Innovationspris til jysk hospital Vinderen af Innovation Cup 2009 og dermed prisen som Danmarks mest innovative arbejdsplads blev Regionshospitalet Horsens, Brædstrup og Odder. Regionshospitalet er foregangshospital for flere initiativer som f.eks. ihospitalet (elektronisk logistik og kommunikationssystem) og Velfærdsstrategien, som bl.a. giver personalet adgang til en wellnesskonsulent og tilbud om coaching. Oversygeplejerske Marie-Louise Ulsøe og ledende overlæge Mads Koch Hansen modtager innovationsprisen foto: Mandag Morgen Innovation Kilde: www.dsr.dk Med fælles visioner og strategier har vi vist vejen. Medarbejdere og ledere har taget ejerskab. Sammen er vi lykkedes. Jeg synes, at de mange og flotte resultater afspejler en innovativ arbejdsplads, siger chefsygeplejerske Anna Birte Sparvath. God energi giver gode resultater Ingen stress. Men masser af overskud. God energi er opskriften på gode resultater og et godt arbejdsmiljø. Drop forsøget på at være den perfekte leder tillad dig selv at sige nej indimellem. Gør det, der er rigtigt for dig, og ikke, hvad du tror, er rigtigt at gøre. Vær til stede i nuet og fokusér på det arbejde og samarbejde, der giver den bedste energi. Hold pauser book tid til dig selv i kalenderen. Find flere gode råd på www.arbejdsmiljøweb.dk 4 FORKANTAKTUELT NR. 3 OKTOBER 2009
illustration: anita raun brogaard mening Den simple vej til loyale medarbejdere De fleste ledere sætter pris på loyale medarbejdere. Ifølge Harvard Business er der en række ting, du selv kan gøre for at opnå dine medarbejderes loyalitet og fastholde dem i jobbet: Skab en meningsfuld rolle for medarbejderen. Giv regelmæssig feedback, der både er ærlig og hensynsfuld. Tilbyd faglig udvikling. Sig tak. Kilde: Harvard Business feedback Tak! Ambassadører for flere kvinder i ledelse taler ud i ny pjece fra Ligestillingsministeriet og Dansk Industri. Det er vigtigt at få især kvinderne til at opleve, at det at have familie og en karriere kan lade sig gøre, hvis arbejdsgiveren ellers forstår at skabe det rigtige arbejdsrum. Jaqueline Friis Mikkelsen, adm. direktør, Unique Models. Det gælder virkelig om at få aflivet alle de tossede myter, der er om kvinder og ledelse. Nemlig at kvinder skal være dobbelt så dygtige og dobbelt så hurtige, og man skal kunne alt. Hanne Bech Hansen, tidl. politidirektør, Københavns Politi. Systematikken i at få kvinder i ledelse er ikke noget, man på den måde lærer. Det er rettere noget, man bare skal gøre. Det her er jo ikke rocket science. Jørgen Lindegaard, adm. direktør, ISS A/S. Ligestillingsministeriet og DI har netop udnævnt 10 nye ambassadører se alle ambassadører på www.lige.dk FORKANTAKTUELT 5
6 Fællesskab som succesparameter
Han foretrækker at kæmpe for at gøre Afghanistan til et bedre sted at leve frem for at stå på en dansk skadestue og tage imod mænd, der har slået deres ankel. Claus Bakke er leder af felthospitalet Camp Bastion i Afghanistan, uddannet sygeplejerske, tidligere fremmedlegionær, lokalpolitiker, far til fire og imod bærbare computere i felten, fordi de får folk til at lukke sig om sig selv. 7
[ tekst: trine beckett foto: ricky molloy ] I fem år af sit liv blev han vækket af en trompet hver morgen. I en ørken, omgivet af andre mænd i uniform. Når sygeplejerske Claus Bakke om ikke så længe drager til Helmandprovinsen, skal han igen tilbringe sine nætter sammen med syv eller ni andre mænd i et telt i varme og støv og en indestængt lugt af sure sokker. Han vil blive vækket klokken fem, så han kan nå sin morgenløbetur rundt i lejren, inden solen bliver for stærk, og støvet lægger sig for tungt i luftvejene. Han vil bruge resten af dagen på at stoppe blødninger hos de patienter, der kommer ind med de store lægeambulancehelikoptere sårede soldater, ramt af vejsidebomber, skud eller miner bragt til det felthospital, han har ansvaret for. Men vækningen klokken fem bliver med hans eget vækkeur. Dansk militær har nemlig ikke helt samme traditioner, som den franske fremmedlegion, hvor Claus Bakke trådte sine militære barnesko eller som det britiske militær, hvis felthospital det danske personel med Claus Bakke i spidsen skal overtage driften af. Traditioner, som er med til at sikre sammenholdet hos de udsendte, hvilket er helt afgørende for at komme hjem igen fra en mission som et helt menneske. Claus Bakke griner: Måske skulle man genindføre trompeten? Hvis væggene kunne tale Claus Bakke er 44 år, og udsendelsen til Helmand er hans fjerde. Den er samtidig historisk. For ham og for det danske militær, der har haft felthospitaler liggende på depot siden den kolde krig, men indtil nu ikke har haft ressourcer og mulighed for at sende et af sted. Claus Bakke forklarer det med en række forsvarsforlig og nævner overvejelser om alternativer som et hospitalsskib ud for Darfur, en næsten-udsendelse til Marokko og det faktum, at man i forsvaret hellere vil stå for at udsende krudt og kugler end plasma og kanyler. Men da briterne for nylig bad danskerne om at overtage driften af deres felthospital i Helmand, kunne visionen om et dansk felthospital ske fyldest. Hvis felthospitalets vægge kunne tale, er det dette de ville tale om. Det er dette, man har stræbt efter. Og jeg håber, vi kan komme hjem og sige: lesson learned vi kan klare at drive det. Vi har støbt en ny form for det danske forsvar. Far til fire Claus Bakke er veltrænet med en højde lidt under middel. Han er i skjorte og jeans og med en gul refleks på skulderstroppen af sin rygsæk til når jeg cykler, forklarer han. Stemmen er afdæmpet, tonen rolig. Måden, han lægger trykket på, fortæller, at han har tilknytning til øerne syd for Sjælland, og han minder mere om en tryg familiefar end en militærmand med en række missioner bag sig. Og ja, han har børn. Fire. Mellem 9 og 19. Alligevel er han ikke i tvivl om, at han må af sted. Om end han risikerer sit liv. Det kan ikke være anderledes. Forsvaret har forstået, at man skal have respekt for soldaterne, men supermeget respekt for dem derhjemme. De står med forældremøderne og madpakkerne. Vi derude skal bare tænke på at gå fra sovekammeret til arbejdet og spise en gang imellem. Full-scale træning Claus Bakke vender tilbage til mission en, som snart bliver til virkelighed. De 100 danske læger, sygepassere og sygeplejersker, der skal bemande felthospitalet i Helmand, har været i England og træne procedurer og behandlingsgange i en lagerhal, hvor hospitalet er bygget op en til en. Og træningen er meget naturtro, fortæller Claus Bakke. Der er larm fra en helikoptersimulator, blodfarvet vand og rigtige soldater, der er skadede og hjemsendte fra krigen. I træningssituationen simulerer soldaterne deres oprindelige traumer hjulpet på vej af virkelighedstro makeup. De kommer f.eks. med fordrejet traumatisk amputation, fortæller, at de er blevet ramt af en vejsidebombe eller udviser symptomer på chok. Træningscentret i England er det eneste af sin art i verden, fortæller Claus Bakke. Men hvorfor er det nødvendigt at træne så grundigt, inden man tager af sted? Når du først er af sted, er der kaos. Virkeligheden er anderledes, end du kender den f.eks. fra Riget. Og du flytter ikke bare dine egne kolleger og rutiner med. Du arbejder sammen med en masse nye kolleger fra hele Danmark og fra England og USA. Ved at træne kan vi gå ned i alle enkeltdele af patientens vej gennem hospitalet. Fra den sårede kommer ind, til han kommer på rehabilitering. Vi optimerer hver enkelt del og sætter processen sammen igen. Og når vi så kommer ud, måler vi på, om vi gør det godt ved at se på antallet af uventede overlevelser, siger Claus Bakke og uddyber, at en uventet overlevelse kan være f.eks. efter en dobbelt benamputation og en armamputation. Gode til dokumentation Systematikken omkring opsamling af viden og konstant at gå efter at forbedre sig er et område, hvor det civile system kan lære af felthospitalet og systemerne her, mener Claus Bakke. Vi har f.eks. to sygeplejersker, hvis eneste opgave er at tjekke de aktioner, der sker på patienterne, fra de bliver >> 8 FORKANTINTERVIEW NR. 3 OKTOBER 2009
Claus Bakke er 44 år og har fire børn sammen med indskolingskonsulent Pia Friis-Jensen. Claus Bakke er uddannet sygeplejerske og har siden 1998 arbejdet for det danske forsvar. Når han rejser til Afghanistan for at stå i spidsen for felthospitalet, er det fjerde gang, han er udsendt. Tidligere har han været i bl.a. Bosnien og Irak. Før det var han fem år i fremmedlegionen som faldskærmssoldat. Når han er hjemme, bor han i Nykøbing Falster og er aktiv lokalpolitiker for Venstre. Det har jeg med Bøger, mange. Denne gang bl.a. Boghandleren i Kabul, Obama og Sociale Systemer af Luhmann. Så har jeg altid løbesko, et billede af min familie og kompas, sovepose og andre småting, så jeg kan overleve af rygsækken, hvis vi skal nødlande i bjergene. om forbilleder Jeg har ingen forbilleder, men jeg har respekt for rugbrødsledere. Dem med store armbevægelser er jeg bekymret for. Men det er en balance det skal være rugbrød med visioner. Ikke for meget drift. Ikke kun store armbevægelser. Jeg prøver at finde en balance i min egen lederstil. FORKANTINTERVIEW 9
>> sårede, til de bliver sendt hjem. Så vi ved præcis, hvor vi gør fejl, hvis noget går galt. Mit mål er at udvikle systemet, så vi bliver endnu bedre, siger Claus Bakke. Hvad har I indtil videre lært? Vi har lært the hard way, at man skal have både blod og plasma med i lægehelikopteren. Hvis du får en stor blødning, kan du ikke blive transporteret rundt. Nu kan vi starte blodtransfusionen allerede i helikopteren. Og det er faktisk sådan nu, at vi er nede på ganske få procent, der dør på hospitalet. Kommer du levende ind, overlever du også. Forebygger krigstraumer Claus Bakke taler rationelt og nøgternt om de procedurer, der vil være hverdag på felthospitalet. Men hvordan kan man foregribe de psykiske traumer, mange hjemsendte døjer med efter en krigsoplevelse? Vi har en feltpræst, som er dedikeret til felthospitalet, og personale fra psykiatrien, som hjælper os i ledelsesgruppen med at håndtere traumatiske oplevelser eller stresssituationer. F.eks. når man oplever en selvmordsbomber i en by, og der kommer en masse sårede ind, samler vi hele hospitalet for at fortælle, hvad har vi lært, hvordan vi har oplevet situationen, vi giver ros for det, der skal roses, og noterer os, hvor der var uklarheder, og hvordan vi retter op. Folk bliver debriefet under ledelse af afdelingslederen, og samtidig får de en personlig debriefing, hvor de er sat sammen to og to. Det hjælper folk til at systematisere deres vidensdeling og lære af det. Læring er jo en varig kapacitetsændring. Også på det personlige plan. Men for at blive ansat i forsvaret går du igennem en test, og mange af dem, vi har med, har været udsendt tidligere. Min største bekymring er 13 sygepassere, der er rekrutteret lige efter, at de var færdige som værnepligtige. De er ganske unge og kan nok ikke helt gennemskue, hvad de går ind til. Det kan man jo ikke, før man står dernede. Men de er også med i supervisionen to og to, og så sætter vi en sygeplejerske på dem, som pakker dem ind. Vi har en særlig forpligtelse til, at de kommer hjem som hele mennesker. Afghanistan giver mening Claus Bakke holder blikket fast. Med hans erfaring i bagagen er man ikke i tvivl om, at han nok selv skal komme hjem som et helt menneske. Igen. Men hvad er det, der gør, at han ikke kan lade være med at tage af sted? Dampgenet, griner han og fortsætter alvorligt: Den sundhedsfaglige indsats giver mening i den grad. Vi kæmper for, at Afghanistan bliver et bedre land, og at det dermed også bliver sikrere at bo i Danmark. I stedet for at stå på en dansk skadestue og tage imod dem, der har slået deres ankel. På danske hospitaler er mange af de lidelser, vi møder, forebyggelige. Det betyder ikke, at folk ikke er syge. Det er de, og de skal behandles ordentligt. Men mange er også gamle og er på vej til at dø en naturlig død. Det er ikke Guds mening med de unge mennesker i Afghanistan. Det giver stor personlig mening at hjælpe dem. Og jeg er mere ydmyg, når jeg kommer hjem. Tror du på Gud? Hmmm (lang pause) det ved jeg ikke Fylder det religiøse? Ja jeg er ikke praktiserende, men mere end de fleste. Jeg kan lide at gå i kirke. Det giver en ro til refleksion. Taler man om Gud, når man er i felten? Forhåbentlig det er en af de ting, jeg bokser med. Hvordan vi skal få det sådan med hinanden, at folk kan tale om det. Og om, hvad de personlige oplevelser, man har, gør ved én. Man ser, lugter, hører og mærker med kroppen, hvad der sker. Og man er et skarn, hvis det ikke påvirker én. Ingen må gå igennem en mission >> Ledelsen af felthospitalet foregår i en trojka Danskerne har overtaget driften af Camp Bastion, det britisk etablerede felthospital i den afghanske Helmand-provins, medio juli i år. Claus Bakke står som ledende sygeplejerske i spidsen for det sammen med overlæge Jens Tingleff og en hospitalsofficer, Martin Carlslund, der har til opgave at være forbindelsesled mellem den militære og den sundhedsfaglige kultur. Det vil sige sikre, at sundhedspersonalet er informeret om de militære operationer og være garant for, at kommandovejene i det militære system bliver fulgt. Man skal lede og lade sig lede. Det er afgørende for, at tingene fungerer, lyder det fra Claus Bakke. 10 FORKANTINTERVIEW NR. 3 OKTOBER 2009
FORKANTINTERVIEW 11
Krigens dilemmaer For de sundhedsfagligt udsendte er der konstant etiske dilemmaer at forholde sig til. I Afghanistan fungerer sundhedsvæsenet stort set ikke. Og det er svært at klare sig med et amputeret ben i en kørestol. Det betyder, at man som sundhedsfaglig indimellem må træffe nogle andre valg over for de afghanske patienter, end man vil gøre over for danske, britiske eller amerikanske patienter, fortæller Claus Bakke. Vi behandler dem fuldt forsvarligt, men når de bliver udskrevet, kan det afghanske system ikke samle op. Vi afleverer til familien eller klanen, men hvad er det, de kommer ud til? Også krigsfangerne, det danske forsvars fjender, bliver behandlet. De ligger på enestuer og har fast vagt. Når de bliver transporteret rundt i lejren, har de bind for øjnene, så de ikke genkender andre af de indlagte eller selv bliver genkendt. Hvad der sker med dem, når de bliver sendt videre, ved Claus Bakke ikke. Man skal kende sine begrænsninger. Vi holder vores sti ren og lever op til konventionerne. Vi overgiver dem til militærpolitiet, og så er de ikke vores gebet mere. >> uden at have snakket med sig selv eller en kollega om det. Del af noget større Præcis det at føle, at man har kolleger, er enormt vigtigt for at komme helskindet hjem, ifølge Claus Bakke. Fællesskabet spiller en stor rolle. Men fællesskabet har vanskeligere kår end før, alene af den grund at rigtig mange har deres bærbare computere med. De ligger og ser film om aftenen og synker ind i deres egen verden. Det betyder, at man kommer mindre i kontakt med hinanden. Og styrken ved at være ude er netop, at man er knyttet sammen om det. At man er en del af noget, der er større end en selv. Succesoplevelsen ligger i fællesskabsfølelsen, konstaterer Claus Bakke, der som ansvarlig leder regner med at indføre nogle aktiviteter, der kan knytte folk mere sammen. Som f.eks. en volleyturnering, bankospil eller en revy. Den største udfordring, han kan forestille sig under udsendelsen, er konflikter, der kan ødelægge følelsen af fællesskab. Hvis folk lukker af og nægter at samarbejde med hinanden. Som leder vil han forsøge at forebygge den slags ved inden afrejse at lave gruppeprocesser, hvor man i rundkreds fortæller om sine stærke og svage sider ikke noget, man umiddelbart forbinder med militære operationer. Men virksomt. Så ved de andre, hvordan man reagerer i svære situationer. Hvad er din egen svage side? At jeg nogle gange har for stor tillid til folk. Min styrke er til gengæld, at jeg er god til at rumme meget. Jeg er rolig, men når jeg så bliver vred, eksploderer jeg. Hvornår sker det? Hvis vi bliver udsat for underlødig kritik. At folk siger: det er også for dårligt og antyder, at vi ikke har tænkt over tingene. Det har vi faktisk. Vi har tænkt, og vi har truffet en række valg. Måske er de så de forkerte. Claus Bakke smiler. Fejl og forkerte valg har han systemer til at følge op på og rette til. Inden længe bliver de prøvet af i praksis. forkant@dsr.dk Interviewet med Claus Bakke er lavet umiddelbart inden hans afrejse til Afghanistan, hvor han befinder sig nu (red.). 12 FORKANTINTERVIEW NR. 3 OKTOBER 2009
Hjælp til stressramte Når en medarbejder har været syg med stress og skal tilbage på arbejdet, stiller det særlige krav til lederen og arbejdspladsen for at undgå, at sygemeldingen gentages. De vilkår, som i første omgang resulterede i stress for medarbejderen, er nemlig som oftest uændrede, når medarbejderen vender tilbage fra sygemelding. Der er mange forhold på arbejdspladsen, som kan ændres med positiv indvirkning på medarbejderens stressniveau. Lederne har bl.a. et ansvar for at skabe klare rammer for medarbejderen og for at afstemme ambitioner og forventninger med medarbejderen. En anden vigtig opgave for lederen er at følge op på den tidligere sygemeldte medarbejder i et længere forløb eksempelvis gennem løbende dialog om medarbejderens situation. Få flere gode råd på lederweb.dk Drop arbejdet i efterårsferien Har du besluttet at holde efterårsferie, så lad bunkerne ligge og hold helt fri fra arbejdet. Det er bedst for både dig selv og dine medarbejdere. Den gode leder holder al sin ferie. Ikke alene for sin egen skyld, men også for at sende det signal til medarbejderne, at han eller hun er klar over, hvad der er vigtigt for at forebygge stress. Vi har brug for vores aftener, weekender og ferier til at koble af og restituere os og lave noget helt andet end arbejdet, siger Bo Netterstrøm, stressekspert og ledende overlæge på Arbejdsmedicinsk Klinik, Hillerød Sygehus. Gode råd: Sørg for, at nogen kan overtage dine arbejdsopgaver i ferien. Sæt mailen på autosvar, og skriv du har ferie. Lad være med at tjekke din arbejdsmail heller ikke fra mobilen. Giv din hjerne en pause og foretag dig noget, der fjerner tankerne fra arbejde. istock.com Kilde: www.lederweb.dk FORKANTAKTUELT 13
Lederforeningen i Dansk Sygeplejeråd Tid til resultater I nu to år har de ledende sygeplejersker haft deres helt eget talerør med Dansk Sygeplejeråds Lederforening. Det har været en pionértid med mange udfordringer, lyder det fra formand Irene Hesselberg, som her fortæller om de vigtigste begivenheder i de forløbne to år set fra hendes stol ikke mindst at få sat ledernes løn på dagsordenen internt såvel som eksternt. Foto: søren svendsen [ AF Sara Holt Fischer ] Irene Hesselberg er en travl kvinde for tiden. Midt i formandsvalg, lederforeningsvalg og lønstrategier har hun taget sig tid til at se tilbage på de sidste to år, hvor hun har stået i spidsen for Dansk Sygeplejeråds Lederforening. En post hun blev valgt til i november 2007. I foreningens første levemåneder var DSR s formand, Grete Christensen, fungerende formand for Lederforeningen, efter at kongressen i marts 2007 besluttede at give ledende sygeplejersker en stærkere stemme inden for DSR s fællesskab. Olivia, Berta, Ivan og Helga Forkant har bedt Irene Hesselberg give en status på, hvad Lederforeningen har opnået, hvad bestyrelsen gerne ville være nået længere med, og hvilke opgaver der kommer til at præge den kommende tid. Det allervigtigste, vi har opnået i Lederforeningen, er at få sat skub i hele processen om lønudvikling for lederne bl.a. med de lønseminarer, vi har afholdt. Det er et aktuelt emne, som virkelig har optaget lederne, og der er det lykkedes os at sætte en fælles dagsorden og få skabt et fælles sprog for lederne, siger Irene Hesselberg og henviser til de efterhånden kendte figurer Olivia Thit, Berta Brok, Ivan Glat og Helga Kald, som hver især symboliserer forskellige ledertyper og deres forcer/svagheder, når det kommer til at forhandle løn og vise sit værd. Netværk som sidegevinst Og lønseminarerne har været velbesøgte. Rigtig mange ledere har engageret sig i processen, og det har givet en sidegevinst: Netværksdannelse har været et andet vigtigt mål i Lederforeningen, og der har lønseminarerne været med til at bane vejen for at skabe netværk lederne imellem, fordi så mange har deltaget og engageret sig i det arbejde, fortæller Irene Hesselberg. En af de ting, der virkelig har fyldt meget i Lederforeningens korte historie, er forhandlingsretten. Lige nu ligger den i Dansk Sygeplejeråd Lederforening en vil gerne have forhandlingsretten for de ledende sygeplejersker til at ligge i Lederforeningen fremover. Og det har vi fået stor opbakning til blandt medlemmerne, som har udvist stor kreativitet og iver, når vi 14 FORKANTLEDERFORENINGEN NR. 3 OKTOBER 2009
helga kald berta brok Lederforeningens liv Olivia Thit Marts 2007: Dansk Sygeplejeråds kongres vedtager at oprette en lederforening for organisationens ledende medlemmer. November 2007: Valg til Lederforeningen for første gang bestyrelsen sammensættes. November 2009: Valg til Lederforeningen for anden gang i foreningens historie. Siden sidst er bestyrelsen blevet udvidet, så der nu skal vælges 10 medlemmer og en formand. Glem ikke at sætte dit kryds! ivan glat Du kan læse meget mere om valget på www.dsr.dk/lederforeningsvalg2009 Valg har diskuteret emnet. Så vi har fået fuld opbakning til strategien det er den vej, Lederforeningen skal gå, lyder det fra formanden. Der skal ske noget for lederne Hun mener, at etableringen af Lederforeningen i sig selv har været en sejr for de knap 5.000 ledende sygeplejersker aldrig har der været så meget fokus på ledelse. Vi kan tydeligt mærke, at der skal ske noget for lederne. Samtidig mener jeg helt klart, at lederne fortsat skal være en del af Dansk Sygeplejeråd sammen med alle de andre sygeplejersker. Får lederne den nødvendige opbakning og det mandskab, der skal til for f.eks. at tage sig af forhandlinger, kan vi bedre i fællesskab opnå de bedste resultater for professionen og for alle organisationens medlemmer, mener hun. En af de ting, der skal arbejdes mere med i den kommende tid, er at sikre mere ensretning i forhold til kredsene og Lederforeningen, mener Irene Hesselberg. Men hun understreger samtidig, at de sidste to år på mange måder har været pionérarbejde, hvor Lederforeningen har skullet finde sin plads inden for fællesskabet og i forhold til medlemmerne. Nu handler det så om konkrete resultater de næste to år, fastslår formanden: Målet for de næste to år er klart: At få forhandlingsretten og at komme med konkrete lønforbedringer til lederne. Det skal kunne ses ved næste overenskomst, at vi har arbejdet så intensivt med området, siger hun og slutter af: Nu har vi fundet vores ben, og nu skal vi se at få skabt nogle resultater. shf@dsr.dk FORKANTLEDERFORENINGEN 15
Karma for fuld power Karmaledelse. Christian Stadil er kendt for at forene buddhisme, mode og forretning. Men når det kommer til ledelse, så handler det om karma. Ikke som i religion, men som i konsekvens. Her fortæller han i et interview til Forkant, hvordan ledelsesfilosofien company karma kan være med til at holde på medarbejderne, og hvorfor værdier, ejerskab og involvering er mere aktuelt end nogensinde før. [ tekst: Maria jørvad foto: Carsten Lundager ] 16 FORKANTKARMALEDELSE NR. 3 OKTOBER 2009
FORKANTFREMTIDENS LEDER 17
Jeg tror ikke så meget på, at man kan putte mennesker, virksomheder, eller måder at tænke, agere eller lede på, ned i kasser. Ordene kommer fra manden, som nok mest er kendt for at stå i spidsen for den turnaround, der i halvfemserne vendte Hummel fra at være et støvet sportsbrand til et fashionabelt streetwear brand, som Hollywood kendisser jævnligt bliver spottet i. Men i en alder af 37 år er Christian Stadil også ejer og medejer af en række andre virksomheder og sidder herudover i en række bestyrelser og tænketanke, ligesom han holder foredrag og skriver bøger. Herunder bogen Company Karma, som udkom i 2007, og som netop også er udkommet på engelsk. Den skitserer hans eget ledelsesparadigme, for sådan et har han også på cv et. Kimen til company karma blev lagt allerede for 12-15 år siden, da Christian Stadil startede med at lave forretning. Dengang hed det ikke noget, men da han holdt et foredrag med netop det navn, fik han sat label på den ledelsesfilosofi, som siden har ført ham mod succes i erhvervslivet. Selvom company karma ikke længere er noget nyt for hverken Stadil eller de mange virksomheder, han har ejerskab i, så er det netop nu aktuelt. Ikke mindst på grund af finanskrisen. Der er mange der siger, at på grund af krisen så skal vi tilbage til Kaj Holger- ledelse, og fordi vi er presset alle sammen derude, så skal vi lede på en anden måde, men det skal vi ikke. Vi skal tværtimod lede endnu mere værdibaseret. Det er endnu vigtigere i dag, at vi kan motivere og inspirere, siger han. Især for at skabe tryghed for de medarbejdere, som har mistet kolleger, og nu sidder usikre tilbage med endnu flere arbejdsopgaver. Power og profit Krise eller ej. Company karma handler i bund og grund om, at ledere skal være bevidste om, at deres handlinger har en konsekvens. Både i forhold til virksomhedsledelse og personaleledelse. Det handler ikke om religion eller om at sidde i en rundkreds og hyggesnakke. Det drejer sig om resultater også på bundlinjen. I hans optik har virksomheden brug for profit, som et legeme har brug for blod, og det interessante er, hvad legemet gør med sig selv, når først blodet ruller. Company karma er benhård business. Det er en måde, vi kan tiltrække og fastholde de gode medarbejdere på og skabe fuld power i organisationen. Det er at rive siloerne ned mellem brancherne og mellem ledelse og medarbejdere. Det er at tænke i co-creation og indlede en dialog med kunderne. Det handler om at få mere kreative og innovativt tænkende medarbejdere, så du får en mere kreativ organisation, og det handler også om profit, siger han. Sandhed og konsekvens Men selvom det ikke kun handler om profit, så er der som leder mange andre grunde til at kigge Stadils ledelsesparadigme efter i sømmene. For en mand, som andre har givet credit for sin måde at lede på i form af bl.a. en række priser, må vide, hvad han taler om. Og han taler om, at verden er i gang med at forandre sig i en retning, hvor succes hurtigt kommer til at afhænge af lederes evner til at navigere i transparens og forbundethed. Vi lever i en verden, som er mindre og mindre, mere og mere flad rent produktionsmæssigt, og det vil sige, at vi bliver mere og mere forbundne som mennesker og som virksomheder. De ting, vi gør og siger som ledere og virksomheder, vil i højere grad have en konsekvens, forklarer Christian Stadil og fortsætter: Verden bliver mere og mere transparent. Og det vil sige, at uanset om vi vil det eller ej, så bliver vi nødt til at opføre os ordentligt som ledere og som virksomheder. Transparensen kommer meget i spil på grund af internettet. Folk finder ud af, hvis du ikke opfører dig ordentligt. Hvis du ikke gør, hvad du siger, hvis du ikke opfører dig ordentligt over for dine medarbejdere, eller hvis du laver management by fear, så spreder det sig lynhurtigt og vil bl.a. gøre det sværere for dig at få de gode medarbejdere. Generation Y Samtidig nævner han den nye arbejdstagergeneration, den såkaldte Generation Y, som er født mellem 1979 og 1997. Det er en generation, som er meget speciel på mange områder. Man siger, at det er den mest illoyale arbejdstagergeneration, verden nogensinde har set, og det er fordi, de er opvokset i opgangstider, hvor det hele har kunnet lade sig gøre. De er opvokset med de nye medier, så de er vant til, at hvis en hjemmeside ikke tænder dem, så er der nok en anden, der er spændende. De er vant til at kunne vælge imellem hundrede kanaler på fjernsynet i modsætning til 18 FORKANTKARMALEDELSE NR. 3 OKTOBER 2009
os andre, hvor vi havde en kanal og ingen computere. De er vant til, at alt har kunnet lade sig gøre, og hvad gør de så, når de kommer ud på arbejdsmarkedet: de forventer det samme. Det vil sige, at du har nogle arbejdstagere, som finder noget andet, hvis deres arbejde ikke tænder dem. Man siger om de arbejdstagere, at de går ind i et arbejdslivsforløb med det in mente, at de regner med at have ikke bare tre forskellige job i deres arbejdsliv, men tre forskellige karrierer, og det er jo ret interessant. Man siger, at de har en omvendt Maslows behovspyramide, hvor selvrealiseringen er det allervigtigste, og alle de her ting er argumenter for, hvorfor den her måde at lede på kommer i spil, siger Christian Stadil. Værdier på toilettet Hvordan arbejder man så med company karma i praksis? Ifølge Stadil er kodeordene involvering og ejerskab i forhold til medarbejderne. Det er den gamle historie med tell me and I will forget; show me and I will remember; involve me and I will understand, forklarer han gestikulerende og viser tydeligt, at han selv er meget engageret. Han fremhæver som eksempel, at medarbejderne i Hummel fik et spørgeskema på over 40 sider i forbindelse med virksomhedens visionsog missionsproces, hvor de kunne byde ind med deres idéer, og på den baggrund blev værdigrundlaget lanceret i øjenhøjde med medarbejderne. Så har du pludselig medarbejdere, der har ejerskab. Få værdierne ud til medarbejderne. Hæng dem op på toilettet, det er der, folk typisk står og kigger på dem, siger Christian Stadil. Han er dog ikke tilhænger af værdier for værdiernes skyld eller dem der ender på en støvet hylde. Hellere show it than tell it. Det kan også være en værdi ikke at have nogen værdier, men det er vigtigt at have en ide om, hvad man tror på, og hvor man gerne vil hen. Også fordi medarbejderne i dag i højere grad skal lede sig selv. Det kræver en god forståelse for grundlaget for de ting, vi gør i virksomheden, siger han. Den autentiske leder Company karma handler også om at erkende, at man som leder sætter den følelsesmæssige tone på arbejdspladsen. >> Vind Company Karma god læsning til din efterårsferie Gå ind på www.dsr.dk/forkant og deltag i konkurrencen om et eksemplar af bogen Company Karma, signeret af Christian Stadil. Company Karma er baseret på samtaler mellem Christian Stadil og professor Steen Hildebrandt under en rejse til Japan, og rummer bl.a. også korte interviews med en række andre erhvervspersonligheder. Bogen er skrevet i samarbejde med journalist Trine Beckett og er udgivet på Børsens Forlag. FORKANTKARMALEDELSE 19
>> Hvis du er leder af f.eks. et team af sygeplejersker, og du kommer ind om morgenen og hænger med hovedet og er lidt negativ, sådan som vi jo alle sammen kan være, skal du være klar over, at den følelsesmæssige tilstand, du kommer ind med, spredes så hurtigt, siger han og knipser med fingrene og fortsætter: Mange ledere kommer ind med korslagte arme og er sådan lidt småarrogante, og så forventer de, at deres medarbejdere bare skal være fuldstændigt motiverede og inspirerede. Glem det. Den vigtigste learning er, at du sætter den følelsesmæssige tone i en organisation. Og hvis man først erkender det, så skal man bruge det aktivt. Det gør jeg selv. Jeg kan også have en dårlig dag, men så prøver jeg virkelig at signalere, at jeg er lidt nede. Så er jeg åben omkring det og siger, hør guys, jeg er ikke helt på beatet i dag, kender I ikke det? hvad med jer?, og jeg skal lige have noget energi, forklarer Christian Stadil. Han tror på ægthed og på, at man som leder skal være sig selv: Man skal være troværdig så vidt muligt. Jeg tror meget på at være autentisk som leder. Jeg er måske også lidt mere åben, end så mange ledere er. Med fuldstændig respekt for alt hvad der hedder intimsfære og privatliv. Men jeg er sådan en, der godt kan finde på at skrive nå, hvad så til mine medarbejdere. I starten tænkte jeg over, hvor meget jeg som leder skulle holde på mig selv, men jeg er jo som jeg er, og jeg tror, at det er vigtigt at tage sig selv med på arbejde. Også fordi vi i højere grad ser, at skillelinjen mellem privatliv og arbejde brydes ned. Flow inden for rammerne Christian Stadil fremstår selv meget autentisk, som han sidder og fortæller om de mange tiltag, han har været med til at sætte i søen i den gode karmas navn. Han brænder for Corporate Social Responsibility (CSR) og kalder company karma for CSR version 3.0. Tiltagene spænder lige fra at plante græs på taget af ejendomme for at reducere CO 2, til hønsefarme i Malawi, eller i forbindelse med Hummel, et sponsorat af Sierra Leones fodboldlandshold. Pointen er, at tiltagene skal forankres i virksomhedens kernekompetence for at gøre det troværdigt og sikre, at det ikke er noget, der bare bliver sparet væk, når konjunkturerne vender. I det hele taget handler det om at forankre tingene: Inden for ledelse skal du være konsekvent. Og konsekvens er rigtig vigtigt. Hvis der er noget, medarbejdere har brug for, så er det rammer. Så company karma er ikke bare noget med, at det hele flyder. Tværtimod. Hvis ikke lederen er konsekvent, tror jeg, at det vil lagre usikkerhed hos medarbejderne, siger Christian Stadil. Selvom det hele ikke bare skal være noget der flyder, så skal medarbejderne helst flyde. Han mener f.eks., at de kreative mennesker i virksomheden ikke kan flyde, medmindre de har nogle rammer. Og det flow er godt for virksomheden. Faktisk arbejder han med flow-teori og mener, at det er vigtigt, at både medarbejdere og ledere er i flow for at nå de bedste resultater. Det er kun, når vi er til stede og bliver opslugt af det, vi laver, vi mennesker er rigtig gode. Som ledere og som medarbejdere. Det er også der, vi som ledere evner at mærke vores medarbejdere. Når vi slipper os selv. For hvis du hele tiden sidder med en indre dialog og forudfattet mening om alt for meget, så har du ikke plads til input eller følelsesmæssige reaktioner fra dine medarbejdere. Du kan ikke mærke dem, hvis al din opmærksomhed er oppe i hovedet. Det gælder også i en forhandlingssituation. Det gælder om at gå fra small mind til big mind. Også som leder, siger Christian Stadil og fortsætter: Vi som ledere skal sørge for, at der er flow i virksomheden. Flow opstår, når du lige er presset. Ikke så du bliver angst eller desperat, men hvor der er gang i den. En organisation, der fungerer godt, er en organisation, der er i flow. Undersøgelser viser, og det siger mine medarbejdere også, at der, hvor de har haft det sjovest, er når deadline nærmer sig, og der er pres på, og det er lige før, vi ikke når det. Stil krav og go surfing Selvom Christian Stadil er kendt for sin egen uniqueness, passion og gode energi, så fremhæver han med beskedenhed et eksempel på en anden succesfuld erhvervsleder, der har ført karma ud i livet: En leder, som jeg ikke når til sokkeholderne inden for den her måde at tænke på, det er Yvon Chouinard, der har outdoor brandet Patagonia. Han har et ret fedt bon mot, som hedder let my people go surfing og det har han hængende i sit hovedkvarter i Californien. Og det er sådan 20 FORKANTKARMALEDELSE NR. 3 OKTOBER 2009