Tvingende nødvendighed er det adrenalin, der får en organisation til at præstere. Men mange steder opstår der en falsk nødvendighed pakket ind i travlhed, møder og udvalg. Vi viser handlekraft, men har intet fokus. Det kan føre til katastrofer, og den falske nødvendighed er i dag topledernes største udfordring. Mød Harvard-professor John P. Kotter. Jeg interesserer mig for, hvordan ledere skaber resultater. Med den stigende forandringshastighed, vi oplever i verden i dag og ikke mindst nu med finanskrisen bliver det stadig vigtigere for den enkelte leder at lykkes med de nye tiltag, som bliver iværksat i organisationen. Ordene kommer fra John P. Kotter, professor i forandringsledelse på Harvard Business School. Han tilføjer, at over 70 procent af alle ledelsestiltag slår fejl eller ikke bliver gennemført med det ønskede resultat. Billedet er meget konsistent over årene. Min forskning viser, at ét forhold er vigtigere end alle andre, hvis man vil lykkes. Hvis den indsigt breder sig til ledere verden over, vil vi kunne se forandringer og præstationer, der overgår alt, hvad vi hidtil har oplevet. Den 62-årige amerikaner leverer et furet, afvæbnende smil over sit ledelsesmæssige evangelium og læner sig tilbage i sofaen i sin suite på Hotel d Angleterre med et pittoresk vue over Det Kgl. Teater. John P. Kotter er en af de mest anerkendte forskere globalt inden for sit felt. Hans bog Leading Change fra 1996 blev en bibel for ledere i hele verden. Business Week udnævnte ham til ledelsesguru nr. ét i 2001 målt på, hvem, erhvervslederne selv mente, havde den største indflydelse på deres metier. Kotter har lært ledere verden over at spørge hvad er vores brændende platform?, før de kaster sig ud i et forsøg på at overbevise organisationen om nødvendigheden af at tage vare på nye muligheder eller værne sig mod trusler. Finanskrisen har ikke gjort Kotter mindre efterspurgt. Dagen efter dette interview skal han på et lukket møde i København, arrangeret af konsulenterne Implement, fortælle udvalgte danske topledere om, hvordan de bedre navigerer gennem krisen. I USA har demokraterne inviteret ham til at være hovedtaler på en senatskonference om forandring change hvor Kotter bliver efterfulgt af en praktiker ved navn Barack Obama. Det hele handler om begyndelsen. Hvis du ikke til at starte med får etableret en fornemmelse af ægte tvingende nødvendighed i organisationen, så vil dine øvrige bestræbelser slå mere eller mindre fejl. Dette har en betydning, som er ti gange vigtigere, end jeg hidtil har troet. Men samtidig har jeg også opdaget, at i mange organisationer findes der en falsk oplevelse af nødvendighed. Den er farlig. Den ligner den ægte vare, men stjæler ressourcer, fokus og blokerer for resultater. Travlheden har intet fokus, og aktiviteten handler udelukkende om at få det til at se ud som om, der sker en masse, fordi alle har forstået, at det er nødvendigt at handle John P. Kotter, Harvardprofessor og ledelsesguru.
Haster Kotter har nedfældet sin seneste forskning i bogen Haster!, der netop er udkommet på dansk på Gyldendal Business. Ifølge Kotter er evnen til at mestre forandring ved at udvikle sig fra at være en disciplin, der før var forbeholdt forandringsprojekter, til nu at være et aktiv, som ledere skal mestre i hverdagen. Årsagen er den simple, at forandring er blevet en tilstand, som nærmest er permanent. Forandringshastigheden stiger konstant. Vi bliver alle nødt til hele tiden at omstille os til skiftende markedsvilkår, teknologier og systemer. Derfor bliver det at skabe og opretholde en tilstrækkelig stærk oplevelse af tvingende nødvendighed også stadig vigtigere og en stadig udfordring. Desto mere bekymrende er det, at mange fortsat mislykkes med forandringerne. Hvis man vil vinde i den verden, vi lever i i dag, er det vigtigt at forstå hvilke mekanismer, der er på spil, når man vil omstille organisationen til nye muligheder og nye trusler. Fjende nr. 1 Ifølge Kotter er forandringens første fjende selvtilfredshed. Mange især succesrige organisationer vægrer sig ved at indse, at det er nødvendigt at gøre tingene anderledes. Jo mere succes, desto større er selvtilfredsheden oftest. Alle bekræfter hinanden i, at den måde, man gør tingene på, er den bedste, og hvis der opstår problemer, så gør man bare, hvad man hele tiden har gjort, blot mere beslutsomt. Selv den topleder, der indser, at det er nødvendigt med forandring, kan løbe ind i en selvtilfredshed nede i organisationen, som betyder, at han ikke kommer igennem med sine tanker. De bliver hørt, men modarbejdet fordi ingen kan se nødvendigheden i at ændre på, hvad der før har ført til succes. Det farlige med selvtilfredsheden er, at selvtilfredse mennesker meget ofte ikke indser, at de er selvtilfredse. De opfatter sig selv og virker som rationelle, eftertænksomme og forsigtige. De retfærdiggør deres synspunkter med selektive data og forklarer, hvorfor du tager fejl, de bliver irriterede over dig og mistænker dig for at have en skjult dagsorden, hvis du ikke accepterer deres verdensbillede, der som regel bygger på gårdens succeser. De tager sjældent nye initiativer og forsvarer det, der har fungeret godt. IBM er en virksomhed, der har været plaget af selvtilfredshed. Da virksomheden regerede mainframe computermarkedet med en markedsandel på 90 procent, udviklede selvtilfredsheden sig til en arrogance, hvor svaret på alting var, at vi har en markedsandel på 90 procent tror du, at du er smartere end os? Den arrogance var ved at koste IBM livet i 1990 erne. Fjende nr. 2 Forandringens anden fjende er en falsk oplevelse af nødvendighed. Den tilstand er mere lumsk end selvtilfredsheden, fordi det rent faktisk ser ud som om, organisationen har anerkendt nødvendigheden af at gøre noget og arbejder på forandring. Når toplederen kigger ned i organisationen, kan han eller hun se, at folk styrter rundt og har travlt, travlt, travlt, holder møder med hinanden, sender mange memoer, nedsætter nye udvalg, holder
powerpoint-præsentationer, bestiller rapporter og pakker hinandens kalendere med en voksende liste af gøremål. Det ser hektisk og betryggende ud. Men i virkeligheden kommer der intet ud af det. Travlheden har intet fokus, og aktiviteten handler udelukkende om at få det til at se ud som om, der sker en masse, fordi alle har forstået, at det er nødvendigt at handle. Men i virkeligheden får de oplagte muligheder og reelle problemer lov til at ligge, fordi man bruger tiden på hinanden, og ikke mulighederne og problemerne. Ifølge Kotter er den falske nødvendighed en farlig, destruktiv kraft, som er langt mere udbredt, end han tidligere har været bevidst om. Der er meget falsk nødvendighed i dag, og der er mange, der forveksler den med ægte nødvendighed. Resultatet er, at man bare arbejder mere og mere, men bruger ressourcerne forkert og løber ind i problemer og fiaskoer, der ikke adskiller sig væsentligt fra, hvad man ville have oplevet, hvis selvtilfredsheden regerede. Man underpræsterer, problemerne vokser, og frustrationen breder sig. Hvis man vil vinde under forandringskrav, som vi oplever i dag, er det helt afgørende at spotte og håndtere falsk nødvendighed. Kotters opskrift Kotter ser både selvtilfredsheden og den falske fornemmelse for nødvendighed som universelle menneskelige træk og reaktionsmønstre, der kan trives over alt. Netop derfor er der behov for en bevidst indsats fra topledelsen i alle organisationer for at bryde mønstrene og blokere mekanismerne. For at skabe en oplevelse af ægte nødvendighed bør toplederen gøre fire ting, som taler til både hjernen og hjertet på menneskerne i organisationen. Hive ekstern viden ind ved f.eks. at tale med kunderne, leverandørerne og medierne skaffe uafhængige data om, hvordan verden ser ud, så der kan defineres nye mål og ambitioner. Selv være det gode eksempel ved hver dag at opføre sig som om, der er et presserende behov for ændringer og ideelt set hver dag tage en beslutning, som hjælper organisationen til at vinde, og ikke kun tale om det. Den slags adfærd smitter. Identificere muligheder, også i krisetider, frem for bare at skræmme folk til at arbejde febrilsk uden reelt mål. Håndtere nej-sigerne, som er opsat på at forsvare selvtilfredsheden, eller som er klar til at skabe falsk nødvendighed for at undgå forandringer. Det er toplederen, der har magten til at gøre op med selvtilfredsheden og skabe en fornemmelse af ægte nødvendighed i organisationen. Men ifølge Kotter pakker mange topledere sig ind i møder og opgaver og venlige holdspillere, som gør det svært at se klart og opleve behovet for ændringer stærkt. Jeg ser mange topledere, som ganske enkelt ikke har den rigtige attitude. De er enige i, at det er nødvendigt at gøre noget, men de har ikke hjertet med i det. De har reelt ikke viljen til forandringerne, og folk omkring dem konfronterer dem ikke med nødvendigheden af det.
Organisationens helte Kotter har bemærket, at det ofte er mellemledere eller medarbejdere, der spiller rollen som helten i dramaet omkring stivnede organisationer. Især nye medarbejdere kan ofte se, at det står galt til før de vænner sig til tingenes tilstand og resignerer, eller accepterer det som normen. I en af de virksomheder, jeg har studeret, samlede en nyansat ung kvinde mod til sig, fandt frem til den leder, der virkede mest åben, og fortalte ham, at hun så en masse dygtige mennesker, som overså vigtige muligheder og problemer, og brugte kræfter på uvæsentlige ting, fordi de var selvtilfredse. Lederen lyttede, begyndte at se efter selv, talte med folk inden for og uden for organisationen, og nåede frem til, at hun havde ret. Og tog affære. Sådan en medarbejder er organisationens helt. Alt for mange gemmer sig og undskylder sig med, at de alligevel ikke kan gøre noget, og lader tingene være. Det er farligt. Hvad nu, hvis medarbejderen ikke kan identificere en leder i virksomheden, der er åben? Så ville jeg søge efter et job i en anden virksomhed. I bedste fald vil det blive dybt utilfredsstillende at arbejde der. I værste fald har virksomheden ingen fremtid, siger John P. Kotter. Kotters 8-trinsmodel: For at skabe forandringer med succes, skal man i henhold til John P. Kotter s teori 1, igennem en proces, der består af 8 trin: 1. Etablering af en oplevelse af nødvendighed Undersøgelse af markedet og konkurrencen Identificering og diskussion af kriser 2. Oprettelse af den styrende koalition Sammensætning af en gruppe til at styre forandringen Få gruppen til at samarbejde som et team 3. Udvikling af en vision og en strategi Skabelse af en vision, der kan styre forandringsarbejdet Formulering af strategier for realisering af visionen 4. Formidling af forandringsvisionen Anvendelse af ethvert middel til at kommunikere den vision og strategi Lade den styrende koalition fremstå som forbillede 5. Skabe grundlag for handling på bred basis Fjernelse af forhindringer Ændring af systemer som underminerer forandringsvisionen Opmuntring til risikovillighed 1 John P. Kotter I spidsen for forandringer modellen er beskrevet side 26-27
6. Generering af kortsigtede gevinster Planlægning af synlige sejre Virkeliggørelse af disse sejre Synlig anerkendelse af de medarbejdere der muliggjorde sejrene 7. Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring Brug troværdighed til at ændre alle strukturer så de passer til visionen Udvikling af medarbejdere der kan implementere forandringsvisionen Opstramning af processen med nye projekter, temaer og aktører 8. Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen Opnåelse af bedre præstationer, bedre lederskab og effektiv ledelse Fremhævelse af forbindelse mellem adfærd og organisatorisk succes Udvikling af midler til at sikre udvikling og kontinuitet i lederskabet. Ved at sammenfatte Kotter s otte trin, kan trin 1 4 beskrives som optøningsfasen, trin 5 6 som ny metode og trin 7 8 som integration.