Forandringsledelse. Erhvervskonference

Transkript

1 Forandringsledelse. Erhvervskonference Lindø Industripark den 21. august 2014

2 Agenda Præsentation af ego Kort præsentation af Training Gallery ApS Management/leadership Forandringsprocessens mål og indhold Hvor er behovet størst Modstand mod forandring håndtering og forebyggelse (forskellige profiler) Forskellige cases Spørgsmål/kommentarer?

3 Præsentation af ego Jan Jessen Født 1964 Officer i flyvevåbnet Personale- og uddannelseschef i DSB, Falck og Hydro Texaco Direktør ejer Training Gallery/Training International Bestyrelsesformand Østfyns Erhvervsråd Bestyrelsesformand/medlem forskellige virksomheder Master (Organisationspsykologi/HD(O)

4 Produkter Organisationsudvikling Strategiudvikling Forretningsudvikling Topledercoaching Implementering af nye strukturer, processer og systemer Lederudvikling Værktøjskurser Lederens personlige udvikling Teamudvikling Teambuilding Kommunikation og samarbejde Medarbejderudvikling Medarbejderens personlige udvikling Salg og service Stresshåndtering Konflikthåndtering Personlig effektivitet International leder- og medarbejderudvikling 360 graders ledermålinger

5 Kort om firmaet Training Gallery blev etableret i 2001 Training Gallery har i DK 9 fastansatte konsulenter Training International har 22 tilknyttede konsulenter i 12 forskellige lande Særlige kendetegn: Grundig foranalyse af virksomhedens situation og behov inden opstart. Korte, virksomhedstilpassede undervisningsforløb med fokus på aktiv involvering af deltagerne (max. 20 % teori). Grundig opfølgning i samarbejde med virksomheden. Dokumentation via effektmåling.

6 4 vigtige forudsætninger for god ledelse Vision & Strategi TEKNOLOGI HØJPERFORMANCE FORRETNINGSPROCESSER MENNESKER

7 To områder får 85% af opmærksomheden og ressourcerne Vision & Strategi TEKNOLOGI HØJPERFORMANCE FORRETNINGSPROCESSER MENNESKER

8 Dog viser det sig, at de to andre områder udgør 85% af ledelsesudfordringen Vision & Strategi TEKNOLOGI HØJPERFORMANCE FORRETNINGSPROCESSER MENNESKER

9 Forandringslederen i et krydsfelt 3 niveauer, der skaber modstand mod forandringsprocesser Målet Strategiledelse Kommunikation Management Leadership Program-ledelse Relationshåndtering Processen

10 Hvad kendetegner Management? Planlægning og budgettering Detaljerede procedurer, tidsplaner, allokering af ressourcer Organisering og bemanding Etablering af struktur, bemanding af denne, delegering af ansvar og myndighed, udvikling af systemer og politikker Styring og problemløsning Overvågning af resultater, korrektion af afvigelser

11 Hvad er resultatet af Management? En høj grad af forudsigelighed og orden Har potentialet til at skabe forventede, kortsigtede resultater

12 Hvad kendetegner Leadership? Fastlæggelse af retning Udvikling af vision og strategier Skabelse af tilslutning Kommunikation af retning i ord og handling til alle involverede Motivation og inspiration Giver energi til at overvinde forhindringer, hvad enten det er politiske, bureaukratiske eller ressourcemæssige forhindringer

13 Hvad er resultatet af Leadership? Medfører forandring, ofte i forbløffende omfang Har potentialet til at afføde nyttige og ønskværdige forandringer

14 Forbindelsen mellem vision, strategi, planer og budgetter Leadership skaber Management skaber Vision Strategier Planer Budgetter Et fornuftigt og tiltrækkende billede af fremtiden En logisk beskrivelse af, hvordan visionen realiseres Konkrete initiativer og tidsplaner for implementering af strategier Planer omsat til økonomiske estimater og mål

15 Vellykket forandring Høj Forandringen kan blive en succes for en stund, men vil ofte slå fejl, når kortsigtede resultater bliver uregelmæssige Leadership Lav Forandringsprocessen kommer ikke ud af stedet Alle succesfulde forandringer kombinerer Leadership og Management Kortsigtede gevinster er mulige, men reelle gevinster opnås ikke pga. manglende langsigtet opbakning Lav Management Høj

16 Rick Maurer: Modstand mod forandring Modstand hvordan viser det sig? Forvirring så (igen) hvorfor gør vi det her? Øjeblikkelig kritik hvad end det er er jeg imod det! Benægtelse hvad for en ændring? Ondsindet efterlevelse vi smiler og siger ja, men gør kun et minimum Sabotage vi sender det åbne/tydelige signal Let accept vi går i gang med det samme Afledning vigtigt emne! Lad os tale om noget andet! Tavshed -! I-dit-ansigt kritik nu skal jeg kr. fortælle dig noget!

17 Rick Maurer: Modstand mod forandring Modstand hvordan reagerer vi? Vi bruger magt det er MIG der bestemmer Vi manipulerer dem der er imod her har du de første 1000 gode (indviklede begrundelser Vi ignorerer modstanden det bjerg der betyder ingen ting vi klatrer bare over det Vi udnytter vores relationer det skylder du mig Vi laver handler hvis jeg får det, så får du det Vi dræber budbringeren det var så det sidste vi hørte til ham Vi giver op for hurtigt det går helt sikkert galt; lad os lade være

18 Rick Maurer: Modstand mod forandring Modstand er beskyttelse Beskyttelse af mig Beskyttelse af noget værdifuldt Beskyttelse af balance

19 Rick Maurer: Modstand mod forandring 3 niveauer der skaber modstand mod forandringsprocesser 1. Manglende forståelse (facts, data, ideen) Manglende information. Uenighed om selve ideen. Hele ideen/grundlaget kommunikeres ikke. Jeg forstår det ikke! 2. Emotionel reaktion mod forandringen Tab af magt, kontrol, status. Tabe ansigt eller respekt. Ideen virker inkompetent. Angst for isolation eller forladthed. Orker ikke mere (for meget forandring). Jeg kan ikke lide det! 3. Manglende tillid til lederen Den personlige historie. Dét, du repræsenterer (kulturelt, etnisk, køns- eller magtforskelle). Signifikant uenighed om værdigrundlag Jeg kan ikke lide dig!

20 Modstand mod forandring

21 Følelsesmæssige reaktioner i en forandringsproces Aktiv 4. Vrede 8. Accept 5. Forhandling 1. Chok 7. Afprøvning 3. Afvisning Passiv 2. Ignorering 6. Depression Tid

22 Hyppige fejl i forandringsledelse Ledelsen accepterer for stor selvtilfredshed Ledelsen formår ikke at skabe en stærk styrende koalition Ledelsen undervurderer visionens magt Visionen kommunikeres utilstrækkeligt Forhindringer får lov til at blokere for den nye vision Ledelsen forsømmer at skabe kortsigtede gevinster Sejren fejres, før slaget er vundet Ledelsen forsømmer at forankre forandringerne i organisationen

23 Konsekvenser af fejlene Nye strategier bliver ikke ordentligt implementeret Overtagelser giver ikke den forventede synergi Re-engineering tager for lang tid og koster for meget Nedskæringer får ikke omkostningerne under kontrol Kvalitetsprogrammer giver ikke de forventede resultater

24 Spørgsmål? 24