Flere behandlinger for færre penge Aarhus Universitetshospital Skejby, Billeddiagnostisk afdeling. Side 22 Strategisk kommunikation og forandringsledelse Kommunernes Landsforening side 4 En god kommunikationsstrategi udgør ofte forskellen på succes og fiasko i implementeringen,... Det bedste af to verdener - Ledelse på dansk-kinesisk Martin Profesional A/S side 14 Nr. 7 - Oktober 2011 Projektledelse i sportens verden DBU - U21EM side 10 10 års jubilæumsreception kaastrup andersen side 8
kaastrup andersen Hvem er på banen BANE 17 udgives af: Trine Kolding Tvillingemor, direktør og forfatter kaastrup andersen a/s Torvet 14 DK-8600 Silkeborg (+45) 70 27 77 19 kaastrupandersen.dk Ansvarshavende redaktør Harald Høi hia@kaastrupandersen.dk Redaktionschef Klaus Bilberg bilberg@bilbergogco.com Skribenter Jonas Vestfalen, Elisabeth Lykke Nielsen Hans Henrik Lichtenberg Fotografer Flemming Jeppesen, Jesper Ludvigsen, Claus Lavendt Grafisk design og produktion: Bilberg & Co Reklamebureau Torvet 2 DK-8600 Silkeborg (+45) 70 70 29 20 bilbergogco.com Forside: Jesper Brieghel - Chefkonsulent Kommunernes Landsforening s Kontor for kommunikation og presse Bane 17 - Magasin om projekt- og forandringledelse Udkommer 3 gange årligt 18 Lean & Libero Ifølge Trine Kolding, ekspert i effektivitet og planlægning, kan mange optimerings- og effektiviseringsværktøjer også bruges i privatsfæren 03 Teknologi, ledelse og SAP Nye ansigter med kernekompetencer i SAP, it-verdenen, teknologi- og forretningsudvikling. Jesper Brieghel Chefkonsulent Kommunernes Landsforening 04 KL for Kommunikation og Ledelse Kommunernes Landsforening har et rejsehold, der underviser og rådgiver i strategisk kommunikation og forandringsledelse. 08 Tak for sidst! Den 23. maj fejrede kaastrup andersen sit 10 års jubilæum. Dagen blev markeret på behørig vis med pande-kager, softice, popcorn, fadøl og musik i kaastrup andersens lokaler på Torvet 14 i Silkeborg. Christian Bordinggaard, Tournament Director for U21EM, DBU 10 Projektledelse i sportens verden I spidsen for U21EM-slutrunden stod DBU s Christian Bordinggaard, og hans mål var fra starten klart: U21EM skulle være den bedste slutrunde i UEFA-regi nogensinde. 13 U21EM var starten Flemming Povlsen deltog selv som spiller i U21EM i 1986, og sammen med fem andre spillere fra U21EM-holdet var han få år efter med på det landshold, der vandt EM. Henrik Schou Bauer Larsen, General manager, Martin Manufacturing Zhuhai Ltd. 14 Det bedste fra to verdener Martin Professional A/S har gennem snart ti år haft produktion i Kina via virksomhedens datterselskab Martin Manufacturing Zhuhai Ltd. 22 Kloge kroner og helhedsplan Flere behandlinger for færre penge på billeddiagnostisk afdeling, BDA, på Aarhus Universitetshospital Skejby. Når alle i forvejen, løber alt det de kan, er udsigten til en 60% produktionsstigning ikke sød musik. Helhedsplan og optimering for kloge kroner var opgaven, parallele aktiviteter, industriel tilgang og mindset gav løsningen. Side 22 Nye ansigter: Teknologi, ledelse og SAP Kernekompetencer i teknologiog forretningsudvikling Stærk ballast fra A. P. Møller Mærsk Med et solidt trainee forløb hos A. P. Møller Mærsk hvor hun i sin tid blev udvalgt blandt 1300 ansøgere - og en master i technology based business development vil Bettina Foged Sørensen bidrage til den stadige styrkelse af kaastrup andersens profil som ledelsesressource til teknologi- og forretningsprojekter. Bettina Foged Sørensen afsluttede sin master med topkarakter, hvor hun forsvarede sin afhandling om udvikling og implementering af innovations set-ups. Men den alsidige ingeniør favner bredere end det: Hun er nemlig oprindeligt uddannet hos Mærsk, og har arbejdet samme sted med shipping i tre år, inden hun besluttede sig for at læse videre. Under studieforløbet på HIH i Herning har Bettina Foged Sørensen vedligeholdt kontakten til erhvervslivet ved at arbejde på deltid med forskellige projekter, blandt andet hos Herning Shipping, IBM og kk- electronic. Mine kernekompetencer er teknologi- og forretningsudvikling, ledelse og innovation, samt de processer, der hører til, fortæller Bettina Foged Sørensen og fortsætter: Jeg har altid haft et stort drive og fokus på at se muligheder. Hvis nogen får øje på en udfordring, så bliver jeg ekstra opmærksom, for muligheder og udfordringer vokser altid i samme jord. Præcis derfor har jeg gennem flere år følt, at kaastrup andersen og jeg er skabt for hinanden, for de er også fremme i skoene, og firmaet har et stort fokus på mennesker og implementering i sin tilgang til projektledelse. Derfor passer jeg ind, og det har jeg sørget for at gøre dem opmærksomme på, når som helst jeg har kunnet komme til det gennem det meste af min studietid....muligheder og udfordringer vokser altid i samme jord... Bettina Foged Sørensen Project manager M.Sc.E in BDE...I dette krydsfelt er det særligt vigtigt at fokusere på fremdrift og resultater... Jannik Andersen Senior project manager HD, B. Sc. Fokus på SAP, it-verdenen og forretningsudvikling Stærk it-konsulent Med mere end ni år hos bl.a. Vestas og Velfac har Jannik Andersen opnået stor erfaring i ledelse af forretningsprojekter med særligt fokus på SAP og omkringliggende systemer. Jannik Andersens profil og erfaring cementerer kaastrup andersens position som en særdeles attraktiv samarbejdspartner indenfor ledelse af SAP-projekter. Før starten på erhvervskarrieren er Jannik Andersen uddannet som produktionsingeniør fra Odense Teknikum. Den uddannelsesmæssige profil har han efterfølgende styrket med en HD i virksomhedsadministration. Jeg har en fod i to lejre, fordi jeg både kan begå mig indenfor it-verdenen og i forretningsverdenen, især indenfor logistik og produktion. I dette krydsfelt er det særligt vigtigt at fokusere på fremdrift og resultater i projekterne, fortæller Jannik Andersen. Frem til maj var Jannik Andersen selvstændig konsulent et spændende og alsidigt arbejde han nød, til trods for at han savnede et tilhørsforhold. Det har han fået nu. kaastrup andersen er spændende for mig, fordi firmaet er i berøring med store virksomheder, der arbejder med præcis det, der motiverer mig, og som jeg selv synes, jeg er god til. Og jeg passer godt til firmaet, fordi jeg kan være med til at udvikle og styrke det tilbud, vi giver kunderne om en fokuseret palet af ledelsesydelser, siger Jannik Andersen. Afdelingsleder Bo Iversen fra Billeddiagnostisk Afdeling, Aarhus Universitetshospital Skejby. 3
Kommunernes Landsforening KL for Kommunikation og Ledelse Kommunernes Landsforening har et rejsehold, der underviser og rådgiver i strategisk kommunikation og forandringsledelse Kommunikation er en kerneopgave for projektledelsen i langt de fleste projekter. Det mener Jesper Brieghel, der står i spidsen for KL s kommunikations-rejsehold. Holdet tager rundt i landet og underviser politikere og embedsmænd i strategisk kommunikation, projektkommunikation og mediehåndtering, samt betjener en hotline, hvor kommuner i mediekrise kan ringe og få assistance. Ifølge ham er kommunikation ikke en ekstra feature men en del af kerneopgaven i ethvert projekt hele vejen igennem forløbet i hvert fald hvis projektet involverer mennesker, der skal ændre adfærd eller holdning. Tænk blot på de mange it-projekter i både offentligt og privat regi, der er blevet forsinket eller er slået helt fejl, fordi brugerne ikke har taget dem til sig. Eller på store byggeprojekter, der strander på borgerprotester langt henne i processen, fordi borgerne først for sent er blevet tilstrækkeligt informeret om og inddraget i projektet, nævner han. Kommunikationsstrategier i projektledelse betyder heldigvis ikke, at der i alle tilfælde skal kobles en dyr kommunikationsmedarbejder på alle projekter. Ofte kommer man længere ved i stedet at uddanne organisationens projektledere i kommunikation. Men vælger man kommunikationen helt fra, koster det på bundlinjen. Kommunikation er det værktøj, du bruger til at håndtere den menneskelige faktor i dine projekter, og dén faktor er meget ofte afgørende for, at business casen også holder i virkeligheden, siger Jesper Brieghel. Katalysator for fremdrift Jesper Brieghel er således overbevist om, at kommunikationen ikke bare er en katalysator for fremdriften i projektet, men ligefrem afgørende for dets succes, fordi den gøder jorden for forandringer i alle kroge af virksomheden. Adfærdsændringer kræver både information: Hvad skal jeg gøre anderledes? og motivation: Hvorfor skal jeg gøre det anderledes?, forklarer Jesper Brieghel. En tidlig kommunikationsindsats sikrer, at de medarbejdere, der skal ændre adfærd og holdning er indstillet på det og spiller med, fordi de forstår både, hvad projektet betyder...fordi de forstår både, hvad projektet betyder for virksomheden, og hvordan det vil påvirke deres hverdag. Adfærdsændringer kræver både information: Hvad skal jeg gøre anderledes? og motivation: Hvorfor skal jeg gøre det anderledes?, for virksomheden, og hvordan det vil påvirke deres hverdag. Det første giver forandringen mening. Det andet giver tryghed. Jesper Brieghel kalder disse to synsvinkler for Det store billede og Det lille billede, der taler til henholdsvis fornuft og følelser. Det store billede vil altid være det samme for alle medarbejdere, mens det lille billede varierer fra afdeling til afdeling, og somme tider fra medarbejder til medarbejder. Jesper Brieghel Chefkonsulent Kommunernes Landsforening s Kontor for kommunikation og presse Kommunikation er det værktøj, du bruger til at håndtere den menneskelige faktor i dine projekter, og dén faktor er meget ofte afgørende for, at business casen også holder i virkeligheden, 4 5
Kommunernes Landsforening Interessentanalyse og kommunikationsplanlægning Allerede fra starten af projektet er det vigtigt at få defineret målgrupperne for kommunikationen. Her ser Jesper Brieghel tre vigtige grupper af medarbejdere: 1: Medlemmerne i projektgruppen, 2: De medarbejdere, der skal ændre adfærd og holdninger, og 3: Deres nærmeste leder. Hver enkelt gruppe skal have præsenteret både Det store billede og Det lille billede i et sprog og på en måde, så de kan forstå det. Det kan gøres med et opslag på intranettet, andre gange kan det være på et møde, på en workshop eller noget helt fjerde. Og abstraktionsniveauet er ofte faldende fra projektgruppen gennem mellemlederne og til medarbejderne. FAKTA: Siden marts 2010 har KL tilbudt landets kommuner professionel kommunikationsrådgivning, skræddersyet til den kommunale virkelighed. Det er Jesper Brieghel, der står i spidsen for det rejsehold, der sammensættes ad hoc, og som tager ud til de enkelte kommuner for at rådgive, træne eller undervise de politiske og administrative ledere omkring kommunikation. KL planlægger kommunikation efter devisen: Information skaber kendskab. Kommunikation forståelse. Dialog motivation. Og involvering handling. Hvis man venter med at planlægge kommunikationen indtil modstanden er en realitet, får man stensikkert forsinkelser... berørte parter har overblik over udrulningen, for eksempel via en særlig fane på intranettet, hvor udrulningen præsenteres og opdateres. Her præsenteres fakta: Hvornår implementerer vi første fase, hvornår tilbyder vi kurser, hvornår skal projektet være fuldt implementeret, hvad betyder det for dig, og så videre. Den største udfordring for mange projektgrupper er, at forstå, at der er flere grupper af modtagere, som har forskellige motivationsfaktorer og forskellig modstand, også i denne fase, fortæller kommunikationskonsulenten. Derfor skal budskaberne, og måden de serveres på, skræddersys til modtagergrupperne. For at turde forandring skal medarbejderen have viden om forandringen, og hvordan den påvirker hans status, frihed, muligheder, privilegier eller indtægter positivt eller negativt. Her nytter det ikke at holde noget skjult, hvis en effektivisering for eksempel kommer til at betyde afskedigelser eller omrokeringer. Uvisheden og rygterne vil skabe utryghed hos medarbejderne, og helt sikkert betyde modstand mod projektet. En anden vigtig ting, man bør huske, er, at det kræver tid, støtte og kompetencer at lære at løse nye opgaver, eller løse gamle på nye måder, understreger Jesper Brieghel, og den tid der er investeret i implementeringen, kommer ikke igen som forsinkelser senere i forløbet. En tryg forandring er en effektiv forandring, og kommunikation skaber tryghed, pointerer kommunikationseksperten....håndtere medarbejdernes forbehold, hvad enten de er rationelle eller ej,... Men også uddannelsesniveauet og kulturen i den enkelte afdeling spiller ind i kommunikationen. Vidensarbejdere vil typisk lægge større vægt på det store billede og forvente at blive taget med på råd, når der laves projekter inden for deres fagområde. Ufaglærte vil i højere grad efterspørge klare meldinger om, hvad projektet vil betyde for deres hverdag. Begge dele kræver en klar og professionel kommunikation pointerer Jesper Brieghel, og peger på mellemlederen som en ofte overset med- eller modspiller. En leder eller intern træner, der bliver frustreret over medarbejdernes forbehold, og ender med at sige ja, det er ikke min idé, dette her men lad os nu få det overstået er en katastrofe for projektet. Han skal klædes på til at identificere og håndtere medarbejdernes forbehold, hvad enten de er rationelle eller ej, og hvis han støder på uforudset modstand, er det afgørende, at det kommunikeres tilbage til projektledelsen med samme hastighed og vægt, som hvis der var tale om en teknisk systemfejl, for det er lige så kritisk, siger Jesper Brieghel. Ingen ekstra ressourcer Hvis projektgruppen er klædt på til at kommunikere med mellemlederne, og hvis mellemlederne er klædt på til at kommunikere med medarbejderne, er der basis for en succesfuld implementering af projektet, og dermed behøver en effektiv kommunikationsindsats gennem hele projektets forløb som sagt ikke være en ekstra udgift til projektet, men kan derimod være med til at spare ressourcer og forhindre forsinkelser. Det her er ikke raketvidenskab, men noget man sagtens kan træne sine ledere og projektmedarbejdere til at håndtere på glimrende vis, siger Jesper Brieghel, der fraråder, at man først tænker kommunikation, når projektet er kommet i uføre....modtagere, som har forskellige motivationsfaktorer og forskellig modstand,.. Hvis man venter med at planlægge kommunikationen, indtil modstanden er en realitet, får man stensikkert forsinkelser, for det tager tid at analysere og imødekomme en modstand, forklarer Jesper Brieghel. Afgørende for implementeringen En god kommunikationsstrategi udgør ofte forskellen på succes og fiasko i implementeringen, for uanset hvor god en plan der foreligger for den rent tekniske forandring, så er det kommunikationen, der flytter mennesker. Det er den, der sørger for, at medarbejdere, samarbejdspartnere eller kunder ændrer opfattelser og adfærd, slår Jesper Brieghel fast. I implementeringsfasen er det vigtigt, at alle SPØRGSMÅL TIL KOMMUNIKATIONSSTRATEGIEN: Hvem skal ændre adfærd eller holdninger? Hvad er interessenternes rationelle/følelsesmæssige forbehold overfor disse ændringer? Hvad skal interessenterne vide, forstå og acceptere? (Hvordan ser Det store billede og Det lille billede ud?) Hvem skal kommunikere til hvilke interessenter? Hvordan og hvornår skal interessenterne adresseres? Store billede: HVAD BETYDER DET FOR VIRKSOMHEDEN? - Fornuft der giver forandringen mening - Det samme billede for alle medarbejdere Lille billede: HVAD BETYDER DET FOR MIN HVERDAG? - Følelse der giver tryghed i forandringen - Billedet variererer mellem afdelinger 6 Vidensarbejdere vil typisk lægge større vægt på det store billede og forvente at blive taget med på råd, når der laves projekter inden for deres fagområde. Ufaglærte vil i højere grad efterspørge klare meldinger om, hvad projektet vil betyde for deres hverdag. Begge dele kræver en klar og professionel kommunikation Jesper Brieghel
10 års jubilæum Tak for sidst! Den 23. maj fejrede kaastrup andersen sit 10 års jubilæum Dagen blev markeret på behørig vis med pandekager, softice, popcorn, fadøl og musik i kaastrup andersens lokaler på Torvet 14 i Silkeborg, hvor fremmødte kunder, forretningsforbindelser, venner af huset og andet godtfolk var med til at gøre dagen festlig. Enkelte af gæsterne gav også kaastrup andersen et par ord med på vejen til Bane17: Det blev således blandt andet dokumenteret, at kaastrup andersens dream team vandt konkurrencen i konstruktion med marshmallows, spaghetti, tape og snor. Holdet bestod af Jannik Andersen, Kristian Skjødt, Jeppe Ramlau-Hansen og Torben Pedersen, der først byggede et tårn på 27 cm, efterfølgende byggede ovenpå, og fik noteret en højde på 40 cm umiddelbart før tid. Det var i det hele taget en travl dag for gæsterne, der også berigede kaastrup andersen med hver deres motto om ledelse. Det var særdeles tankevækkende mottoer, der blev formuleret og senere foreviget på aluminium og sendt til gæsterne som tak for deltagelse. Vi har blandt andet brugt kaastrup andersen i forbindelse med et projekt om safety opdatering på vores produkter. En kort deadline og den indsigt, som kaastrup andersen har i vores organisation var afgørende faktorer. Paw Hedegaard Jensen, senior manager, Research & Development, Bang & Olufsen kaastrup andersen hjalp os med RoHSprojektet, der gik ud på at efterleve et nyt EU-miljødirektiv, som medførte opdatering af alle vores produkter. Det var en meget stor logistikopgave, men med kaastrup andersens indsigt i virksomheden blev den løst til tiden. Per Lavendt, Group Senior Product Development Manager, Bang & Olufsen Det konkurrerende hold, der bestod af tidligere og nuværende B&O-medarbejdere Per Lavendt, Paw Hedegaard Jensen, Lars Jensen og Mogens Røn, satsede stort, og nåede næsten at bygge et tårn på over 50 cm. Det lykkedes dem dog ikke at få det til at bære skumfidusen, inden tiden var gået, og overdommeren erklærede turneringen for afsluttet, idet der var fundet en værdig vinder. Harald Høi i samtale med Rex Pedersen, Managing Director, CostPartner. 2 x Hedegaard: Freddy Hedegaard Nielsen og Paw Hedegaard Jensen. Jan Sahl siger tillykke til Anton Kaastrup med et smukt fad fra Georg Jensen. Gustav Wenneberg, Midtjysk Rekruttering holdt pause fra talentjagten med en is. Lige nu bruger vi kaastrup andersen som projektledere i forbindelse med vores udstyrsleverancer. De blev valgt, fordi de er kompetente og ikke lover mere end de kan holde! Torben Buch Rasmussen, Technology Manager, Grundfos - Vi siger tak for besøg, gaver og bevingede ord - på gensyn ude hos jer! 8 9
DBU - U21EM Fra UEFA kom 141 medarbejdere og dertil har tusindvis af lokale hænder arbejdet hårdt ude på de enkelte stadioner. Projektledelse i sportens verden - gulerødder, fællesskab og masser af kommunikation Christian Bordinggaard er Tournament Director for U21EM. Han er ansat hos DBU, som varetager opgaven med afvikling af U21EMslutrunden i Danmark. Christian Bordinggaard har arbejdet sig op i DBU gennem de seneste 16 år, og hans organisatoriske evner blev blandt andet benyttet, da han i 1998 blev administrativ sekretær for U21-landsholdet, og i 2000 var involveret i gennemførelsen af UEFA Cup-finalen i København. Sideløbende med sit arbejde for DBU har Christian Bordinggaard uddannet sig inden for ledelse og økonomi. I spidsen for U21EM-slutrunden stod DBU s Christian Bordinggaard, og hans mål var fra starten klart: U21EM skulle være den bedste slutrunde i UEFA-regi nogensinde. Det lykkedes. Slutrunden har fået ros fra alle kanter og for næsten samtlige forhold. Christian Bordinggaard fortæller her, hvordan turneringen blev vundet til Danmark, og hvordan han har grebet det omfattende projektarbejde an. 11 lande havde budt ind på værtsrollen til U21EM-slutrunden. Turneringen arrangeres hvert andet år i et europæisk land af den europæiske fodboldorganisation, UEFA og de nationale organisationer. U21EM er efterhånden blevet en anerkendt turnering, og det er ambitionen, at den skal kunne måle sig med arrangementer som Champions League. Derfor har det været et stort scoop for DBU at vinde og få slutrunden til Danmark, og den succesfulde gennemførelse vil betyde goodwill og mulighed for senere at få flere og større arrangementer til Danmark, vurderes det fra DBU. Samtidig har projektet haft et element af vidensoverførsel fra UEFA via DBU s projektorganisation til de lokale stadions, som har lært i samarbejde at afvikle store arrangementer. U21EM-slutrunden var et stort projekt: Flere hundrede pressefolk var til stede sammen med tusinder af fans, og der blev live-transmitteret til alle verdensdele. Fra UEFA kom 141 medarbejdere og dertil har tusindvis af lokale hænder arbejdet hårdt ude på de enkelte stadioner. DBU s hidtil største projekt I projektorganisationen hos DBU var der dog stille i dagene op til slutrunden. Ingen insisterende telefoner, tikkende faxmaskiner eller stressede projektledere. Her arbejdede Christian Bordinggaard og hans 11 medarbejdere på fuld tid med at planlægge og koordinere U21EM. Sagen er, at vi ikke ved, hvordan man gør sådan noget, begynder Christian Bordinggaard. Fodboldorganisationer i mange andre lande har lange erfaringer med at arrangere store turneringer, men for DBU er det første gang, vi skal stå for noget så omfattende. Det betyder, at vi ikke havde nogen drejebog eller nogen erfaringer at læne os op ad. Derfor måtte Christian Bordinggaard lære af svenskerne og tyskerne, som senest har afholdt U21EM slutrunderne, og dykke dybt ned i UEFA s arkiver, hvor et væld af erfaringer er gemt. Samtidig måtte projektorganisationen gøre sig klart, hvordan de selv ønskede at sætte et dansk præg på U21EM. Ny, professionel tilgang Første skridt var at etablere en projektorganisation med fire mand: Bordinggaard i spidsen, en medieansvarlig, en projektkoordinator samt en eventmanager. Det viste sig hurtigt, at det ikke var nok, og organisationen voksede hurtigt til 11 personer. Det skyldtes, at DBU på en række områder ønskede at give slutrunden en særegen dansk profil, hvilket krævede en oprustning på kommunikationssiden. Blandt andet ville man gerne have eget website med lyd, billede og video samt en aktiv kommunikation på de sociale medier som Facebook og Twitter. DBU-analyser har nemlig påpeget, at netop her er det potentielle fodboldpublikum meget aktivt. Projektgruppen begyndte arbejdet med at udarbejde en tidslinje med de vigtigste datoer, milepæle og angivelse af hvornår, der kunne tænkes at være risici for spidsbelastninger. En del af dette arbejde lå allerede parat i form af et flere hundrede sider langt projektcharter fra UEFA. Tidslinjen blev yderligere opdelt i fire undergrupper: Kommunikation Promotion Økonomi Informations Teknologi Christian Bordinggaards strategi var fra starten at være på forkant med alle aktiviteter, og det er også grunden til stilheden før stormen på hovedkontoret i DBU op til slutrunden. Jeg er glad for, at jeg ikke var stresset op til turneringen, men det skyldes en kombination af målrettethed og en professionel tilgang til projektarbejdet, som på mange måder har været ny for os, fortæller Christian Bordinggaard. Han peger på, at den velgennemførte projektledelse kan hænge sammen med, at DBU ikke tidligere har arrangeret så stort et projekt. Det har nemlig tvunget projektorganisationen til at starte helt fra bunden og medtænke alle eventualiteter i arbejdet med planlægningen og under udbudsrunden. Undgår modsætninger med kommunikation En af de ting, UEFA lagde vægt på under sine indledende besøg i Danmark, var, at vores tilgang til projektet inkluderede så mange parter. Eksempelvis mødte de alt fra græsrødderne ude på banerne til ministre i Folketinget. De kunne se, at det var et folkeligt projekt med bred opbakning, og det var med til at overbevise dem om, at Danmark ville være det oplagte valg for U21EM-slutrunden, siger Christian Bordinggaard. En af de store udfordringer for projektarbejdet har været at kommunikere mellem UEFA og værtsbyerne Aarhus, Aalborg, Viborg og Herning, hvor de enkelte kampe skulle afholdes. Vi var med til U21EM-slutrunden i Sverige i 2009, og der lærte vi, at kommunikation og vidensoverførsel er en helt afgørende faktor. Vi så eksempelvis i Sverige, at værtsbyerne ikke kommunikerede nok med hinanden om deres løsninger og problemer. Det betød, at byerne på flere områder lavede dobbelt arbejde. Vi ønskede, at de danske værtsbyer skulle arbejde sammen som et team. En af vores primære opgaver har været at undgå, at der opstår modsætninger mellem UEFA og værterne eller værterne imellem. Derfor har vi i hele processen ofte været ude hos værtsbyerne for at optimere samarbejdet og sikre, at vi lærte hinanden bedre at kende. Samtidig har vi arbejdet tæt sammen 10...for DBU er det første gang, vi skal stå for noget så omfattende. Det betyder, at vi ikke havde nogen drejebog eller nogen erfaringer at læne os op ad. 11
DBU - U21EM Flemming Povlsen - U21EM Det handler om at opbygge en stemning af we are in this together, 1992: Flemming Povlsen med EM pokalen U21EM var starten på dansk EM-sejr med projektgruppen hos UEFA og i princippet fungeret som bindeled mellem de to samarbejdspartnere, fortæller Christian Bordinggaard. Dette arbejde er understøttet af kommunikationsgruppen i Bordinggaards team, som løbende har sendt informationsmails til de involverede parter. Tidskrævende bearbejdning af krav UEFA har en række krav til, hvordan et stadion skal være indrettet i forbindelse med U21EM og tilsvarende turneringer. Eksempelvis skulle der være plads til, at kameraer kan filme i samme højde. Det kunne ikke lade sig gøre i Herning uden en ombygning af stadion, men ved at tale sammen om fordelene ved at have et stadion, som kan håndtere internationale kampe i fremtiden, accepterede Herning at foretage den nødvendige investering. Omvendt har UEFA haft nogle krav, som DBU og værtsbyerne vurderede som unødvendige og derfor bad UEFA om at revurdere disse ellers ufravigelige krav. UEFA har eksempelvis en regel om, at der skal være nødstrøm til et stadion under en slutrunde. Det krav skyldes nok, at nogle andre lande har en usikker strømforsyning, men det er jo ikke tilfældet i Danmark. Derfor argumenterede vi sammen med værtsbyerne for en undtagelse på det punkt og det kunne UEFA godt forstå. Men hvis vi ikke havde afsat tid og ressourcer til at tage hånd om det spørgsmål med det samme, kunne der være opstået problemer, siger Christian Bordinggaard. Økonomiske gulerødder til værtsbyerne Det handler om at opbygge en stemning af we are in this together, mener Christian Bordinggaard. Han har derfor brugt de seneste år på et omfattende forarbejde, som også har inkluderet analyser af forventede ekstraindtægter ved U21EM, som kan retfærdiggøre værtsbyernes investeringer. I afledte indtægter for Danmark, alene baseret på publikumsforplejning, forventes gevinsten af være på over 100 mio. kroner. Denne økonomiske gulerod, som er dokumenteret efter det svenske U21EM viser, at et godt værtsskab betaler sig på mere end én måde. Christian Bordinggaard med U21EM maskotten Andy Fællesskabsfølelse og synergi Det er blot endnu et eksempel på, at kommunikation har været omdrejningspunktet for vores tilgang til projektet. Og vi kan se, at det har fungeret. Værtsbyerne, som er vant til at konkurrere om kultur- og sportsevents, skulle i dette tilfælde arbejde sammen, og det har krævet kommunikation at få oparbejdet en følelse af fællesskab. Det er lykkedes, og vi ser nu, at flere af byerne, bl.a. som resultat af vores mange møder, er begyndt at arbejde sammen om andre projekter. For eksempel deltog Viborg og Herning for første gang med en fælles stand på diverse turistmesser i foråret 2011, og jeg er sikker på, at de fire værtsbyer fremadrettet vil udnytte de nye gode relationer til også at indgive flere fælles bud på kommende events, siger Christian Bordinggaard....en betydelig vidensoverførsel fra UEFA via Christian Bordinggaards projektorganisation til de lokale arrangører... En anden gulerod har været en betydelig vidensoverførsel fra UEFA, via Christian Bordinggaards projektorganisation, til de lokale arrangører. De har lært at håndtere store arrangementer eksempelvis at skulle afholde internationale pressemøder for flere hundrede journalister. Denne viden har stået i høj kurs hos værtsbyerne og har været med til at skabe en synergi, hvor alle parter har givet noget ekstra, fordi de har fået noget ud af det. Tidligere landsholdsspiller Flemming Povlsen er sportslig ambassadør for U21EM. Han deltog selv som spiller i U21EM i 1986, og sammen med fem andre spillere fra U21EM-holdet var han få år efter med på det landshold, der vandt EM. U21EM er blevet en turnering, hvor unge spillere gøres klar til landsholdene. Det har tidligere professionel fodboldspiller Flemming Povlsen selv oplevet, da han startede sin karriere som U21EM-spiller. Derfor har valget af ham som sportslig ambassadør for årets U21EM i Danmark været naturligt for DBU. U21EM er en vigtig turnering, fordi den giver os et fingerpeg om fremtidens fodbold. De, som klarer sig godt under U21EM, vil helt sikkert være dem, som bliver udtaget til landsholdene kort tid efter, og derfor er U21EM noget, man skal holde øje med, siger Flemming Povlsen. Varetager sportens interesser Hans opgave som ambassadør var at stå på mål for de sportslige holdninger under U21EM. Han har været med ved lodtrækningen, der afgjorde, hvilke hold der skal mødes, og han har deltaget i den offentlige debat om udtagelsen til det danske hold. Hans holdninger har til tider været kontroversielle. Min opgave er udelukkende at varetage sportens interesser ved U21EM, og derfor har jeg blandt andet deltaget aktivt i debatten om udtagelse, siger Flemming Povlsen, der har givet trænere og DBU en opsang for ikke at tage slutrunden seriøst og prioritere den bedst tænkelige holdopstilling - forhold der er blevet rettet op på. Slutrunden var et topprodukt Nu efter slutrunden er Flemming Povlsen begejstret for arrangementets gennemførelse og de mange positive tilbagemeldinger fra ind- og udland: Det vigtigste for mig har været at se en masse fodbold på højt niveau. Men derudover har det været fantastisk at være med til at skabe rammerne om en så stor slutrunde. Det her er et topprodukt, man skal tage vare på. Når nu DBU løser opgaven godt, kan man også lettere få adgang til andre store UEFA-kampe som for eksempel Europa League-finalen, så det bliver en spændende udvikling at følge fremover, siger Flemming Povlsen. Ud over at arbejde som ambassadør for U21EM er Flemming Povlsen i dag travlt optaget på Grenaa IF DBU Fodboldskole. Han er desuden tilknyttet Silkeborg IF og fungerer som kommentator på TV2 blandt andet under U21EM....at skabe rammerne om en så stor slutrunde. Det her er et topprodukt, man skal tage vare på. 2011: Flemming Povlsen med U21EM pokalen 12 13
Martin Professional A/S Det bedste fra to verdener Martin Professional A/S har gennem snart ti år haft produktion i Kina via virksomhedens datterselskab Martin Manufacturing Zhuhai Ltd. General manager Henrik Schou Bauer Larsen har været med siden opstarten, og det har givet ham omfattende indsigt i projektledelse i Kina. Hans tilgang til ledelse i Kina er hverken at være dansk eller kinesisk, men at få det bedste ud af sit team. Det ligger dybt i den kinesiske mentalitet, at der skal være én overordnet og én fast defineret opgave. Hvor dansk eller vestlig ledelse ofte handler om at tænke kreativt og kombinere viden, skal man i Kina være glad, hvis man kan finde en leder, som er i stand at bruge sin viden på emner, der ligger ud over, hvad der står i lærebøgerne. Det er en af de erfaringer, Henrik Larsen har gjort gennem mange års ledelse i Kina hos Martin. Da virksomheden blev etableret i begyndelsen af år 2000, var det med henblik på ren produktion af lavteknologiske højvolumen-produkter, men det skulle snart vise sig at være en fordel også at starte produktudvikling op i Kina. I dag fremstår virksomheden som en selvstændig enhed med produktion, udvikling og logistik, og det har krævet en stor ledelsesmæssig indsats at få det til at fungere....det gør os til en meget lidt dansk virksomhed i stedet er vores fokus at få det bedste ud af vores ledelsesteam,... Om Martin Professional A/S Martin Professional A/S blev etableret i Århus i 1987. På få år er virksomheden blevet verdenskendt for sine kvalitetsprodukter til lys og røg, som benyttes af musikindustrien, arkitekter, teatre, natklubber, dj s og større events i øvrigt. Virksomheden har i dag en årlig omsætning på over en mia. kr. og produktion i Danmark, Storbritannien og Kina. Produkterne forhandles i mere end 100 lande verden over. Se mere på www.martin.com - ledelse på dansk-kinesisk Henrik Schou Bauer Larsen, General manager, sammen med Queenie Zhang, HR Officer, Martin Manufacturing Zhuhai Ltd....et sjældent fænomen i Kina, og det har da også skræmt flere kinesiske ledere fra at ansøge om et job hos Martin. Retningslinjer frem for albuerum Man kan godt få succes som dansk leder i Kina, hvis man er forandringsvillig, mener Henrik Larsen. Ledelse i Danmark og Kina er nemlig to meget forskellige størrelser. Danskerne skal have albuerum, og kineserne skal have retningslinjer. Det skel mellem kinesisk og dansk mentalitet er meget dybt. Implementering af danske ledelsesprincipper kan således være som en kamp mod vindmøller, men det har heller ikke været den vej, Henrik Larsen har valgt. Da han med et par års erfaring fra Coloplast i Kina startede som general manager for Martin i Zhuhai, var den overordnede plan at lægge ud med en topstyret ledelsesform, som senere skulle bredes ud til en mere flad organisationsform. Den øvelse er gennemført, i takt med at virksomheden er vokset og blevet mere kompleks. Øvelsen har i høj grad været en proces, som er gået ud på at kombinere det bedste fra vestlig og kinesisk ledelse. Medarbejderudvikling på kinesisk Jeg prøver ikke at gøre noget særligt dansk eller vestligt i mit arbejde som leder, faktisk er min udfordring at blive mere kinesisk og inddrage de kinesiske metoder mere i det, vi gør. Det at arbejde med kinesere er for mig en meget positiv oplevelse. Mit arbejde handler i høj grad om at skabe grundlag for, at vores kinesiske medarbejdere kan udvikle sig på deres egne måder frem for at lære dem om danske metoder. Det gør os til en meget lidt dansk virksomhed i stedet er vores fokus at få det bedste ud af vores ledelsesteam, siger Henrik Larsen. Det betyder dog ikke, at virksomheden er kinesisk i sin struktur. Eksempelvis er de fysiske rammer med åbne kontormiljøer et sjældent fænomen i Kina, og det har da også skræmt flere kinesiske ledere fra at ansøge om et job hos Martin. Forstår ikke åbne kontormiljøer Omvendt har det ikke været et problem for de yngre kinesere, fortæller Henrik Larsen. Han har inddraget flere danske elementer i sin ledelsesform ikke fordi de er danske, men fordi de har vist sig hensigtsmæssige. Heriblandt er muligheden for, at de dygtige medarbejdere bliver forfremmet efter deres 14 15
Martin Professional A/S...når vi går direkte fra A til B, så vil en kineser inddrage flere elementer i sine overvejelser. Måske når vedkommende frem til samme resultat, men i nogle tilfælde er resultatet helt anderledes og positivt er som svagheder omkring det at arbejde overraskende, sammen. Gennem deres opvækst og uddannelse har der kun været fokus på indlæring ikke på det at ræsonnere. Henrik Larsen fortæller, at der i ledelsen på et tidspunkt var arrangeret managementtræning, som et firma fra Singapore stod for. En af udfordringerne på kurset var gennem situational management at håndtere modsætninger i ledelsen. Resultatet var, at kineserne ikke kom nogen vegne, så snart der var opstået splid. Danskerne derimod kunne uden videre snakke sig ud af problemerne. Det imponerede kursusfolkene fra Singapore, men vi havde jo ikke gjort andet end at tackle problemerne på den danske måde. Det viste os noget om de store forskelle, der er i samarbejdsformerne mellem Danmark og Kina, fortæller Henrik Larsen. Flere nuancer i kinesiske beslutningsprocesser Henrik Larsen understreger dog, at der er mange fordele ved at arbejde med kinesere. De er som regel meget loyale over for deres overordnede, og de har en evne til at abstrahere på en måde, som er uvant for dansk tankegang: kvalifikationer. Eksempelvis er en af de nuværende, kinesiske produktionsplanlæggere oprindeligt startet som arbejdsmand. Kineserne er åbne over for andre ledelsesformer, men det er ikke altid, det er optimalt. Hvis man skal have det bedste ud dem, så kræver det en forståelse for det lokale sindelag, siger Henrik Larsen. En af mine væsentligste opgaver er at få vores kinesiske medarbejdere til at føle ansvar over for hinanden og for vores virksomhed. Det er en stor udfordring,... Etik og medansvar en mangelvare Han påpeger i den forbindelse det kinesiske samfunds mangel på etik. Det bliver i arbejdssammenhænge ofte ophævet af en høj loyalitet over for den overordnede og ledelsen, men generelt mangler der bredere omsorg og omtanke for andre. En af mine væsentligste opgaver er at få vores kinesiske medarbejdere til at føle ansvar over for hinanden og for vores virksomhed. Det er en stor udfordring, og man skal kæmpe for at opnå deres loyalitet. Det skyldes nok den kinesiske historie og deres uddannelsessystem. Problemet viser sig mange steder i samfundet og er faktisk så betydende, at det kinesiske styre overvejer at åbne op for mere religion simpelthen for at få højnet kinesernes etik, siger Henrik Larsen. Danskere bedst til konflikthåndtering Det er vigtigt at forstå såvel kinesernes styrk- Man siger, at vi i Vesten har en lineær, logisk tankegang, mens de i Kina og andre steder i Østen tænker cirkulært logisk. Det betyder, at når vi går direkte fra A til B, så vil en kineser inddrage flere elementer i sine overvejelser. Måske når vedkommende frem til samme resultat, men i nogle tilfælde er resultatet helt anderledes og positivt overraskende, siger Henrik Larsen. Det betyder, at en beslutsom, dansk leder, som er hurtig på aftrækkeren, nemt kan risikere at gå glip af værdifuldt input fra sine kinesiske medarbejdere, fordi han ikke har tålmodighed til at vente på den kinesiske beslutningsproces. Dét er en af de væsentlige udfordringer, man bør være opmærksom på, når man som dansk virksomhed vil indføre mere projektorienterede principper i en kinesisk organisation. Hellere en kinesisk leder end en dansk Når man som leder i Kina lægger op til diskussion, så vil en kineser typisk sige ja til alt, man siger. Det kræver mere tid og tryghed for en kineser at udtrykke sine ideer. Men når de så først gør det, kommer der noget spændende ud af det. Kineserne er fagligt utroligt dygtige, de har en fantastisk hukommelse, og de er både omstillingsparate og arbejdsomme. Blandt andet derfor vil vi hellere ansætte en kineser til en lederstilling end en dansker hernede, siger Henrik Larsen og nævner, at flere danske virksomheder af samme grund er startet med dansk leder og senere er skiftet til en kinesisk. Prisen for en kinesisk, veluddannet leder-kandidat er i øvrigt den samme eller ligefrem højere end prisen for en dansk leder med de samme kvalifikationer. 16 17
Trine Kolding Lean & Libero Værditilvæksten øges, spildtiden minimeres, og processerne bliver hurtigere gennemført, hvis du tager lean- og optimeringstankegangen med dig hjem fra arbejde, Som tvillingemor, direktør og forfatter kender Trine Kolding om nogen til udfordringerne i at få hverdagens tidskabale til at gå op. Hun har igennem de seneste 12 år inspireret og rådgivet travle ledere og medarbejdere i at få det optimale ud af tiden. Sideløbende har hun skrevet anmelderroste bøger om emnet og er i dag mediernes foretrukne ekspert på området. Ifølge Trine Kolding, ekspert i effektivitet og planlægning, kan mange optimeringsog effektiviseringsværktøjer også bruges i privatsfæren Få mest muligt ud af ressourcerne, og minimér spildtiden. Det lyder som en velkendt målsætning for de fleste ledere, men tankegangen kan med fordel tages med hjem i familien, så I undgår at replikker som jeg troede, du havde købt bleer!, Var det ikke dig, der skulle hente børn? eller Hvor har du lagt bilnøglerne? spolerer den hjemlige idyl. Værditilvæksten øges, spildtiden minimeres, og processerne bliver hurtigere gennemført, hvis du tager lean- og optimeringstankegangen med dig hjem fra arbejde, siger effektiviseringsekspert Trine Kolding, for hovsa-løsninger og overspringshandlinger dræner familien for tid og penge. Trine Koldings egen konkrete besparelse ligger i omegnen af 4-5 timer ugentligt, og i form af en økonomisk bonus på 2500-3000 kroner om måneden. Madplanen gør, at indkøb kun skal foretages en gang om ugen, og samtidig er der opnået en månedlig besparelse på 2500-3000 kroner... Kontante besparelser En af de mange processer Trine Kolding har optimeret i sin familie på fire, er hele planlægningen af madlavning og indkøb. Hver fredag bruger hun ti minutter på at lave madplan til den kommende uge, hvorpå hun udarbejder en indkøbsseddel på sin eksisterende master med fortrykt standardbeholdning af dagligvarer.indkøbssedlen er struktureret efter samme flow som indretningen af det lokale supermarked, så hun kommer igennem butikken på under en halv time lørdag morgen mellem klokken otte og ni, hvor udvalget på hylderne er størst og trængsel en mangelvare. Det er muligt, Fakta gerne vil have, at kunderne bliver lidt længere, men det gør Trine Kolding ikke. De to medbragte indkøbstasker passer til vognen, så hele pakkeøvelsen også forløber strømlinet. Madplanen gør, at indkøb kun skal foretages en gang om ugen, og samtidig er der opnået en månedlig besparelse på 2500-3000 kroner i familien Kolding. Som enhver anden kvinde i den købedygtige alder ville gøre, har Trine Kolding naturligvis fundet passende budgetposter til de sparede penge: Rengøringshjælp og ferie! Spar tid op - implementer parallelle aktiviteter Et andet sted, der kan spares tid, er ved at finde muligheder for dobbelt tidsudnyttelse. Se monotasking som en luksus, du ikke altid kan tillade dig! Lav altid store portioner af familiens livretter, så I har en beholdning i fryseren, gør rent på badeværelset mens du alligevel sidder og holder øje med børnene i badekarret, brug cyklen frem og tilbage fra arbejde, så du sparer tid i motionscenteret, dyrk motion mens dine børn gør, i stedet for at sidde og vente på sidelinjen, er nogle af de lavpraktiske råd Trine Kolding giver videre fra sin egen hverdag. Hun gør også op med gør-det-selv-tankegangen: Forestillingen om at familiens projektleder skal udføre alting selv. Robotstøvsugere, børn og bedsteforældre er glimrende produktionsaktiver, og samtidig er det en del af din opdragerrolle at lære poderne at udføre huslige opgaver....børn og bedsteforældre er glimrende produktionsaktiver,... Sæt ind, hvor gærdet er lavest Men hvordan kommer du i gang uden at skulle rode dig ud i alt for lange forklaringer om lean og Stephen Covey overfor dine overraskede familiemedlemmer? Start med sammen at udarbejde en liste over hvor meget tid, der hver uge går til madlavning, transport, søvn, sport, arbejde, tøjvask, tv-kiggeri, havearbejde og så videre. Alt skal med! Aftal hvor meget tid I vil bruge på de enkelte opgaver, og fordel dem mellem jer efter lystprincippet, så der til sidst kun er de mindst attraktive tjanser tilbage, som I trækker lod om, eller skiftes til at udføre, foreslår Trine Kolding, der selv blev overrasket over, 18 19
Trine Kolding Optimerbare processer og arbejdsstationer hvor mange opgaver hendes mand egentlig løste, som hun førhen ikke havde været opmærksom på, og som han gerne måtte fortsætte med at løse. Hvis du vil opnå størst mulig gevinst, er det i den sidste ende af opgavelisten, at du skal starte med at finde måder at effektivisere på, for det er jo de mindst attraktive opgaver, der helst skal overstås i en fart. Måske viser det sig oven i købet at være underordnet, om vinduerne bliver pudset hver eller hver anden måned, hvis I først er blevet enige om, at andre opgaver skal prioriteres højere. Implementering og familiekommunikation Du må dog indstille dig på, at idéen om at optimere privatsfæren skal sælges i forhold til din familie, fordi den slags normalt ikke forbindes med den ro og afstressning, der gerne skulle indfinde sig, når I kommer hjem fra arbejde, skole eller børnehave. Eller sagt på en anden måde: Vær forberedt på modstand! Når man trimmer og delegerer arbejdet i en familie, og herunder uddelegerer noget til børnene, er de samme principper på spil, som når man driver en virksomhed. Du må blive ved med at følge op og tænke langsigtet: Skabe basis for at medarbejderne - børnene - bliver selvhjulpne og får indarbejdet rutinerne, og at der er synlighed omkring hvem, der gør hvad og hvorfor, siger Trine Kolding, der selv er varm tilhænger af tavler og piktogrammer, der hjælper den enkelte med at huske og forstå sine arbejdsopgaver. Det er muligt, Fakta gerne vil have, at kunderne bliver lidt længere, men det gør Trine Kolding ikke. KPI er og hovsa-indkøb Men hvordan overvåger I, at I ikke er på vej til at genoptage de gamle dyder, når den første tid er gået? Prøv for eksempel at tage tidsbudgettet frem med mellemrum, og revidere på de enkelte poster. Har I nået målet, eller er I på vej tilbage i den gamle gænge? I kan også trække et kontoudtog ud fra netbanken og...at du ud over tid og penge kan spare dig selv og din familie for en del frustrationer og uoverensstemmelser... Familien Kolding på indkøb se, hvor mange gange der er foretaget hovsaindkøb af dagligvarer eller fødselsdagsgave til svigermor i en døgnkiosk indenfor den seneste måned. Hvor mange gange har I glemt en aftale, eller er kommet for sent til en? Alt sammen indikatorer på, om I har styr på hverdagens mange udfordringer, foreslår Trine Kolding Overraskende mange penge Trine Kolding er ikke i tvivl om, at hendes trang til at organisere og effektivisere derhjemme bærer frugt. Ved at have kasser og ikke for meget nips sparer vi to-tre timer om ugen på oprydning og rengøring, og på indkøbssiden brugte jeg førhen typisk mellem en halv og en hel time tre gange om ugen. I dag bruger jeg 30-40 minutter inklusiv transport én gang om ugen. Tiden er kraftigt reduceret ved hjælp af den målrettede liste og ved at handle på tidspunkter, hvor der ikke er kø i butikken, fortæller effektiviseringseksperten. En af de ting, der virkelig overraskede mig, var hvor mange penge vi sparede på dagligvarer. Det gjorde også en stor forskel for mig mentalt, da vi oplistede de enkelte opgaver og fordelte dem imellem os, fordi jeg fik øjnene op for, hvor meget min mand egentlig varetog, indrømmer Trine Kolding. Dermed er der vel kun tilbage at konkludere, at du ud over tid og penge kan spare dig selv og din familie for en del frustrationer og uoverensstemmelser ved at optimere privatsfæren bare en lille smule. Og bilnøglerne skal altid ligge på hylden i gangen. Ifølge Trine Kolding er det kun fantasien - og den sunde fornuft - der sætter grænser for, hvilke processer der kan optimeres. For i en families hverdag vil man også finde elementer som lagerstyring, indkøb, produktion, distribution, logistik, vedligeholdelse af produktionsaktiver, forbrug og oprensning. Dog hedder det som regel noget andet i daglig tale. Her er nogle eksempler og inspiration til, hvordan de kan effektiviseres: Morgenmadsritualet: Kortlæg hvad der skal ske om morgenen, fordel opgaverne og sæt rammer for tidsforbruget. Brug om nødvendigt piktogrammer til mindre børn. Puslepladsen: Det er her, Libero og lean forenes. Stedet indrettes under hensyntagen til de bevægelser og delprocesser, der foregår her. Sørg for at alt er på plads og indenfor rækkevidde. Køkkenindretning: - både under hensyntagen til sikkerheden og dem, der arbejder her. Smid alt overflødigt ud, og placer redskaberne, så du kan nå dem fra arbejdsstationen. Sørg for at eventuelle børn kan nå glas og tallerkener, så de har en chance for at hjælpe til med borddækning. Indkøb og lagerstyring: kan systematiseres med en fortrykt huskeliste med gængse lagervarer i samme flow som supermarkedets indretning. Læg en madplan, overhold den og køb ind en gang om ugen. Gem madplaner og udklip til inspiration. Madlavning: Lav store portioner, og put halvdelen eller mere i fryseren, steg frikadeller i ovnen i stedet for på panden mv. Oprydning: Mantraet er kasser, kister og piktogrammer. Giv hver ting sin plads, og gør det synligt for alle, hvor tingene hører hjemme. Smid væk eller sælg overflødige ting på loppemarked. Rengøring: Gør overfladerne rengøringsvenlige ved at fjerne overflødigt nips og småmøbler. Del evt. rengøringen op i mindre delprojekter....monotasking som en luksus, du ikke altid kan tillade dig!......at eventuelle børn kan nå glas og tallerkener,... Vasketøj: Forkort vaskecyklus ved at bruge tørretumbler, lade være med at lægge underbukser, vaskeklude, babytøj osv. sammen. Undgå tøj der skal stryges. Genbrug det tøj, der ikke er alt for beskidt. Havearbejde: Meget kan klares med barkflis og en robotplæneklipper. Transport af børn: Undersøg muligheder for kør-sammen-ordninger til fodboldtræning. Tag cyklen når du afleverer ungerne om morgenen - så får du selv trænet, overvej hvor mange aktiviteter familien vil deltage i, lad børnene hurtigst muligt transportere sig selv. Kalenderstyring: Opret en fælles Googlekalender, som alle familiens medlemmer har adgang til via deres telefoner og computere. Aftaler kan bookes efter først-til-mølleprincippet. Overvej også: Ubenyttede ressourcer: Børn, bedsteforældre m.fl. kan inddrages i hverdagens gøremål. Automatisering: Robotstøvsuger, robotplæneklipper, tørretumbler... Outsourcing: Havemand, rengøringshjælp, au-pair... Men selv om der næsten ikke er grænser for, hvad der kan optimeres, er der grænser for, hvad der skal optimeres. Det hele skal ikke blive et kapløb med tiden, men en bestræbelse på at minimere og eliminere tidsforbruget på de mest trælse arbejdsopgaver, og allokere de fundne ressourcer til de opgaver, og det samvær, der virkelig giver dig kvalitet i hverdagen. - Og altså ikke til at påtage dig endnu flere opgaver, for så har du lige slået dig selv hjem i Ludo, minder effektiviseringseksperten om. Se mere på Trinekolding.dk 20 Kortlæg hvad der skal ske om morgenen, fordel opgaverne... Og altså ikke til at påtage dig endnu flere opgaver, for så har du lige slået dig selv hjem i Ludo, 21
Aarhus Universitetshospital, Skejby Flere behandlinger for færre penge på Skejby Når alle på billeddiagnostisk afdeling, BDA, på Aarhus Universitetshospital Skejby, i forvejen, løber alt det de kan, er udsigten til en 60% produktionsstigning ikke sød musik. Når der til lægges, at afdelingen ikke skulle flytte med over i det nye universitetshospital var der et akut behov for et gennemarbejdet optimeringsforslag og intelligent fremtidsperspektiv. Dette arbejde blev samlet i projektet Helhedsplan for BDA og resultatet er blevet, at BDA allerede fra 2011 kan imødekomme kapacitetsstigningen, der kommer i årene frem mod 2015. Det er tilmed blevet muligt ved at hver investeret krone i projektet har givet en besparelse på kr. 60,- igen. BDA er en af de afdelinger på Skejby, der skal blive i de eksisterende lokaler, når DNU står færdigt i 2018. Derfor kunne det nye universitetshospital ikke være løsningen på det stigende behandlingsbehov. Opgaven var derfor at udarbejde en dybdegående og detaljeret analyse af BDA s situation og scenarier for, hvorledes det stigende kapacitetsbehov kunne løses. Målet var at finde en løsningsmodel, der med mindst mulig investering ville give et så højt afkast som muligt....besparelse på 60 kroner for hver investeret krone... Ud over det stigende behandlingsbehov ville de fysiske rammer og det teknologiske udstyr, der udgør selve kernen i afdelingens drift også skabe et flaskehalsproblem. Problemer afdelingsledelsen på BDA allerede tog alvorligt i 2008 og derfor gik i tæt dialog med hospitalsledelsen om. Hvordan kunne BDA kunne fremtidssikres? Udfordringen BDA løser en lang række diagnostiseringsopgaver for alle hospitalsenheder på Aarhus Universitetshospital Skejby. En udvidelse af afdelingen har indgået i planerne helt fra begyndelsen dog uden at tage højde for en forventet 60 % stigning i behovet for undersøgelser i perioden frem mod 2018. Sammenholdt med de faktiske forhold, ville der i perioden fra 2012 til 2018 opstå et flaskehalsproblem for hele hospitalet, da BDA reelt ikke havde den nødvendige kapacitet til at løse de diagnostiseringsopgaver, der var nødvendige. Et dokumenteret problem som hospitalsledelsen kunne se ville udgøre et alvorligt problem for hele universitetshospitalet, da diagnosticeringer fra BDA er en forudsætning for behandlingsforløb for alle hospitalets enheder. Derfor var det særdeles vigtigt at udarbejde en detaljeret helhedsplan for, hvordan en optimering af afdelingen kunne give den nødvendige kapacitet for at klare den stigende efterspørgsel fra alle hospitalets enheder med det klare ønske fra ledelsen om, at en investering med kloge kroner skulle kunne imødekomme kapacitetsproblemerne allerede fra 2011 og i mellemperioden frem til 2015. Processen: At gå nye veje Allerede ved projektopstarten lagde hospitalsledelsen vægt på, at fokus skulle være rettet mod at gå nye veje og tilgå projektet med mere industrielle briller. Den umiddelbare løsning ville være at kopiere de eksisterende faciliteter én til én men ved at analysere afdelingens drift og optimere på udnyttelsen af de eksisterende faciliteter, kunne opgaven blive løst med væsentlig større værdi for det investerede beløb. Projektgruppens opgave var at analysere, beskrive og dokumentere en omstrukturering af afdelingen, så den samlede effektivitet og antal undersøgelser kan øges ved et minimum af investering. Første skridt bestod i en nuanceret påvisning af det faktiske behov for fremtidens BDA. Udgangspunktet var en lineær fremskrivning baseret alene på historiske data, hvor af kapacitetsbehovet viste en stigning på 5-8 % pr. år frem til 2018 set for BDA som helhed, hvilket svarede til en behovsstigning på ca. 60 %. AS-IS 13 EXPECTED Ved DNU 60% 17 Denne stigning tog dog ikke højde for, udviklingen på de enkelte undersøgelsestyper som røntgen, MR scanning, CT scanning og ultralyd m. fl. som der foretages på BDA. Der var indledningsvis en forventning om varierende stigning indenfor de forskellige områder. Projektet gik derfor analytisk til værks og afdækkede behovet for hver enkelt type undersøgelsesudstyr for at give det retvisende billede af afdelingens reelle behov. Desuden afdækkes den tekniske stand for det eksisterende teknologiske udstyr og på baggrund af dette, vurderer man, hvordan det eksisterende udstyr kan udnyttes mere effektivt samtidig med, at man løbende kan udskifte og supplere med ny teknologi og nye skannere, efterhånden som behovet opstår....et flaskehalsproblem for hele hospitalet,... Analysen Analysen og den statistiske fremskrivning viste, at visse undersøgelsestyper var stabile. Nogle var stagnerende og andre i vækst. Analysen var et uvurderligt værktøj til at få specifik viden og behovsafdækning fremfor en lineær fremskrivning af de historiske data, der indledningsvis var lagt op til. Dermed var der i særdeleshed mulighed for at rette fokus på CT og MR skanningerne som de områder, der var i betragtelig vækst på BDA, men også hvor der var et betragteligt potentiale at hente ved effektivisering af driften i forbindelse med ændrede arbejdsgange samt i særdeleshed optimering af patienternes forberedelsesfaciliteter. Herefter blev der arbejdet med Value Stream Mapping. Et værktøj til kortlægning af de faktiske arbejdsgange og værdiskabelsen omkring et patientforløb. På baggrund af dette blev der udarbejdet en AS-IS beskrivelse til afdækning af forbedringspotentialer EXPECTED Faktisk 20 ved hjælp af bearbejdning af flaskehalse og SMED metodikken. Dette arbejde udmøntede sig i TO-BE scenarier, da AS-IS påviste en lav udnyttelsesgrad af skannerudstyret. Årsagen var, at omklædnings- og forberedelsesrummene var optaget af den foregående patient. Forberedelsen af den næste patient kunne ikke påbegyndes før disse blev ledige. Flaskehalsen var derfor ikke skanneren som først formodet men omklædnings- og forberedelsesfaciliteterne før og efter selve skanningen. TO-BE Med optimeringer 17 Ved projektstart var der i alt 13 undersøgelsesrum på BDA. En tidligere DNU rapport beskrev, at der ville være behov for 17 rum, men der var ikke taget højde for den faglige udvikling i efterspørgslen af undersøgelsestyper på BDA. Da dette gøres, viser det sig, at behovet for undersøgelsesrum reelt er 20, hvilket ville betyde, at BDA skulle udvides med ca. 50 %. Med baggrund i projektgruppens arbejde og løsningsscenarie bliver det muligt at reducere antallet af rum fra 20 til 17, og dermed opnår BDA en værdifuld effektiviseringsgevinst. 22 23
Aarhus Universitetshospital, Skejby...Det er erfaringen fra de traditionelle produktionsprincipper og det mindset, der ligger bag og dermed skaber baggrund for effektiviseringsforslagene på BDA,... Afdelingsleder Bo Iversen fra Billeddiagnostisk Afdeling Da skannerne er produktionsudstyr til mange mio. kroner, bør de derfor udnyttes maksimalt. Især når der for markant lavere omkostninger kan etableres ekstra omklædningsrum i stedet, så produktiviteten på eksempelvis CT-skanner kan hæves betragteligt. Fuldt implementeret kan der i stedet gennemføres ligeså mange behandlinger på 1 time, som det tidligere tog 2,5 time. Det er erfaringen fra de traditionelle produktions-principper, og det mindset der ligger bag, der skaber baggrund for effektiviseringsforslagene på BDA, sammenholdt med en forundersøgelse af best practice på afdelingen. Værdiskabelse ved antal rum Analyse- og løsningsarbejdet udmøntede sig i et klart billede af, at der kunne arbejdes smartere med færre undersøgelsesrum ved at øge antallet af omklædningsrum og optimere de øvrige faciliteter til hvert skannerrum. Et nyt CT-skannerrum koster ca. 12 mio. kr., hvorimod et nyt omklædningsrum er betragtelig billigere, hvormed den dokumenterede investering med kloge kroner opfyldte hospitalsledelsen ønske. Derfor indgik det som en del af optimeringsforslaget, at antallet af omklædningsrum til hver enkelt undersøgelsesrum skulle øges fra 1 til 3, hvorved udnyttelsesgraden på skannerudstyret kunne øges betragteligt. AS-IS Omklædning Scanner TO-BE Omklædning Scanner Figuren illustrerer i grove træk flaskehalsproblematikken, og den eksisterende serielle tilgang til aktiviteterne før og efter scanningsprocessen. Optimeringen gør det muligt for aktiviteterne at forløbe parallelt, så der løbende er en ny patient klar til scanning. Medarbejderne involveres Allerede under de indledende faser får afdelingsleder Bo Iversen fra Billeddiagnostisk Afdeling, de berørte medarbejdere på afdelingen inddraget i processen. Det skal sikre, at de overordnede planer reelt også kan implementeres i arbejdsprocesserne på afdelingen i praksis, når optimeringsprojektet er afsluttet. Det er vigtigt at være opmærksom på, at patienterne er i fokus gennem hele optimeringsprocessen. Ved at forbedre afdelingens fysiske rammer og optimere de arbejdsmæssige funktioner kan en gennembearbejdet helhedsplan sikre patienterne så høj en service som muligt. Optimeringen af de logistiske parametre kan forbedre patienternes oplevelse af et undersøgelsesforløb væsentligt, ved at den samlede tid på afdelingen forkortes fra det øjeblik, de kommer ind ad døren, til de er blevet undersøgt og skal videre i behandlingsforløbet på hospitalets andre enheder, påpeger afdelingsleder Bo Iversen. Han henviser derved til, at jo mindre ventetid patienterne oplever, des bedre er deres oplevelse af det samlede undersøgelsesforløb....ligeså mange behandlinger på 1 time, som det tidligere tog 2,5 time... Vi kan påvise mange forhold og forbedringer ved hjælp af statistikker og rå fakta. Men hvis ikke vi lytter og får input fra de medarbejdere, som holder afdelingen kørende i dagligdagen, kan vi optimere alt det, vi vil på papiret. Det er først i praksis, vi kan se, om optimeringen har båret frugt og fungerer efter planen, hvorfor det er afgørende, at medarbejderne har haft indflydelse på det færdige resultat, påpeger Bo Iversen, som er afdelingsansvarlig for projektets udførelse gennem hele forløbet...det er vigtigt at være opmærksom på, at patienterne er i fokus gennem hele optimeringsprocessen. Ved at forbedre afdelingens fysiske rammer og optimere de arbejdsmæssige funktioner kan en gennembearbejdet helhedsplan sikre patienterne så høj en service som muligt... 24 25
Aarhus Universitetshospital, Skejby Resultat Når sådanne projekter sættes i gang, er det vigtigt at være opmærksom på, at beslutningstagerne ikke kan støtte sig op ad en facitliste. Derfor skal det tydeligt fremgå, at de bevilligede midler udnyttes bedst muligt, hvorfor det var vigtigt at beskrive, hvordan BDA ville komme til at udgøre en flaskehals for hele hospitalet, hvis ikke afdelingens rammer blev optimeret. Et problem, der tydeligvis ikke kunne løses ved udelukkende at investere i nyt teknologisk udstyr men ved at tænke i helhedsløsning og optimering. Den gennembearbejdede og veldokumenterede helhedsplan gjorde det lettere for beslutningstagerne at overskue en løsningsmodel med konkrete beskrivelser af udfordringer og problemstillinger. I helhedsplanen var der både taget højde for de kapacitetsmæssige udfordringer og de økonomiske aspekter, så regionsrådets medlemmer lettere kunne se værdien af investeringen som best case scenario.... der i sidste ende giver et så højt afkast, som det overhovedet er muligt... Fokus var rettet mod at beskrive, hvordan de økonomiske ressourcer kunne benyttes på optimering af afdelingens logistik i stedet for udelukkende at investere i nyt teknologisk udstyr. Det er meget billigere at investere i flere omklædningsfaciliteter til hver enkelt skanner fremfor kun at investere i teknologi. Dermed kan driftstiden på hver enkelt skanner øges betragteligt og gøre afdelingen mere effektiv, hvilket tillagde helhedsplanen meget større værdi, og gjorde det lettere for beslutningstagerne at vedtage bevillingen. På grund af ansøgningens detaljeringsgrad og værdien af de investerede kroner blev den behandlet og godkendt på noget nær rekordtid i regionsrådet. Invester 1 krone og få 60 kroner igen Sammenlagt dokumenterede helhedsplanen for BDA et behov på 17 undersøgelsesrum i 2018 - fordelt med cirka 90 kvadratmeter til hvert undersøgelsesrum. Reelt udgør de fysiske rum, hvor de forskellige skannere er...og værdien af de investerede kroner blev den behandlet og godkendt på noget nær rekordtid i regionsrådet... placeret det færreste antal kvadratmeter. Hovedparten af de nye fysiske rammer på BDA vil i stedet udgøres af de tilhørende og nødvendige faciliteter. Dette vil sige skannernes betjeningsrum, kontorer og konferencefaciliteter til medarbejderne, lokaler til it-udstyr samt forskellige omklædningsrum, hvilket er med til at sikre et væsentligt større flow af patientundersøgelser end den oprindelige fremskrivning påviste. At projektet har været en værdifuld investering for hospitalet og ikke mindst regionens budget ses af, at hver investerede krone til projektet giver en besparelse på 60 kroner. Den samlede optimeringsproces er skabt på baggrund af en gennembearbejdet og veldokumenteret forarbejde, der i sidste ende giver et så højt afkast, som det overhovedet er muligt til gavn for patienterne, fastslår overradiograf og afdelingsleder Bo Iversen på Billeddiagnostisk Afdeling, hvor de første spadestik til de næste skridt blev taget i foråret 2011....kunne se værdien af investeringen som best case scenario... Billeddiagnostisk Afdeling Opgaver: Diagnostik og behandling indenfor røntgen, MR og ultralyd Speciale: Udfører som universitetshospital specialiserede og højt specialiserede undersøgelser og behandlinger indenfor alle modaliteter. Speciellt urinvejskirurgiske, hjerte, kar, kvinde og børnesygdomme Antal medarbejdere: Knap 100 medarbejdere, fordelt på læger, sygeplejersker, plejepersonale og sekretærer. Størrelse før og efter: Som beskrevet 13 stuer nu og 17 stuer når optimeringsforslaget er fuldt implementeret. Arealet er udvidet indenfor rammerne af DNU og deres rumstandarder Teknologisk udstyr: MR og CT skannere, digitalt udstyr til konventionelle undersøgelser, ultralydsapparatur og udstyr til intervention (undersøgleser og procedurer udført primært via katetre i kar og mave, tarm og urinveje MOMENTUM & DELIVERIES - PROJECT WAYS How often do you see a project losing all its momentum once handed over to the customer! Frustrating, right? How often, are those cases a result of a quick and dirty handshake, compared to lack of effort and resources on the customer side? Would you appreciate receiving anything like this: 26 27
10 års jubilæum Pandekager, mottos og marshmallow-challenge Tak for sidst! Side 08 DBU - U21EM Christian Bordinggaard og Flemming Povlsen Projektledelse i sportens verden Side 10 Martin Professional A/S Henrik Schou Bauer Larsen, General manager Det bedste af to verdener - ledelse på dansk-kinesisk Side 14 Aarhus Universitetshospital, Skejby Kloge kroner og intelligent fremtidsperspektiv. Flere behandlinger for færre penge på Skejby Side 22 PROJEKTLEDELSE MED RAMMER, RETNING OG FART Kendetegnet for kaastrup andersen er stærk forretningsforståelse og viden om, hvordan effektive løsninger skabes og sættes i drift. Vi leverer højtspecialiserede projektledere til gennemførelse af både mindre afgrænsede og store komplekse forandrings-projekter. Læs mere på vores site. Referencer: LEGO System A/S Linak A/S Århus Universitetshospital, Skejby Vestas Wind Systems A/S Grundfos A/S Kamstrup A/S Bang & Olufsen A/S m.fl. Torvet 14 DK-8600 Silkeborg (+45) 70 27 77 19 kaastrupandersen.dk