www.pwc.dk i offentlige institutioner - Hvordan sikres forankring og gevinstrealisering? September 2016 Revision. Skat. Rådgivning.
har en bred viden og erfaring inden for offentlig digitalisering Ydelser Kunder (eksempler) Aftaler Digital strategi og innovation It-strategi It-optimering Digitale analyser (fx anskaffelsesstrategier, business case, markedsanalyse, etc.) Information management & Data analytics Enterprise arkitektur (fx it-kortlægning, gap-analyse, arkitekturstyring) Københavns Kommune DIGST KL Kombit SKI 17.11 SKI 17.13 SKI 02.18 Kontakt It-governance, -porteføljestyring og økonomi Vallensbæk Kommune Gevinstrealisering og forandringsledelse Tværoffentlige digitaliseringssamarbejder Albertslund Kommune Identity management Cybercrime Software Process Automation SKAT Region Sjælland It-forsyningen Esben Toft Partner T: 4072 5767 E: est@pwc.dk Kim L. Knudsen Director T: 2366 5346 E: kxk@pwc.dk 2
Agenda 1. Digitalisering i det offentlige 2. 3. Eksempler på observationer 3
gennemførte en undersøgelse i starten af 2016 http://www.pwc.dk/da/publikationer/2016/offentlig-digitalisering.pdf 4
Hvorfor? Hvad? Hvordan? 01 Digital transformation er for alvor kommet på dagsordenen med helt nye udfordringer og muligheder i sigte. 02 Vi stiller skarpt på centrale emner: strategiog teknologifokus, gevinstrealisering, brugerfokus, styring, data og kompetencer. 03 119 offentlige beslutningstagere har svaret på vores spørgeskema så det er sektorens egne vurderinger. 5
Hovedkonklusion: Digitaliseringsarbejdet er strategisk velplaceret men under pres med hensyn til gennemførelsen Fortsat fokus på effektivisering samt borger- og virksomhedsservice Digitalisering kommer mere i spil i forvaltningsstrategier Øget fokus på digitaliseringssamarbejder Robotics er kommet i fokus sociale medier taber terræn. Eksekveringsevnen er under pres på flere områder: Gevinstrealisering er sporadisk. Brugerinvolvering gennemføres ikke konsekvent. Digital ledelse er en mangelvare. It-styring skal styrkes på flere områder. Forandringsledelsen er under pres. Data anvendes meget traditionelt til performancemåling. 6
Resultater fra målingen Strategi og teknologi Brugerfokus Kompetencer 7
Strategi og teknologi Tydelig sammenhæng mellem strategiske mål og investeringer De vigtigste målsætninger i myndighedernes digitaliseringsstrategier er Hvad investeres der mest i? Effektivisering af arbejdsgange 88 % Bedre borger- og virksomhedsservices 78 % 51 % Udvikling af nye services (innovation) Lovimplementering 25 % 43 % 22 % 13 % 10 % 2 % 1 % Andet 6 % Ved ikke 1 % 8
Gevinstrealisering Gevinstrealisering udfordrer alle offentlige organisationer Målbare mål 18 % sætter altid målbare mål. 61 % sætter mål for det meste. 76 % i staten, 57 % i regionerne og 98 % i kommunerne sætter økonomiske mål. 80 % sætter kvalitative mål. Gevinstejer 51 % udpeger altid eller for det meste en gevinstejer i projekter. 60 % af dem, der udpeger en gevinstejer, kan realisere gevinster. Det gælder kun for 44 % af dem, der ikke udpeger en gevinstejer. Svært at realisere gevinster Effektmåling 19 % måler ikke effekten af digitaliseringsprojekter. 42 % måler effekten 6-12 måneder efter projektafslutning. 6 % ved ikke, om der måles på effekt af digitaliseringsprojekter. Gevinstrealisering 3 % kan altid realisere gevinster. 38 % kan sommetider realisere gevinster. 8 % kan aldrig realiseres gevinster. 9
Kompetencer Behov for kompetenceopbygning på de organisatoriske områder Har I gennemført digital ledelsesudvikling? Alle respondenter Direktører 35 % 65 % 50 % 50 % Fagchefer 10 % Ja Nej 90 % Hvilke kompetencer efterspørges? Forandringsledelse og gevinstrealisering 44 % It-arkitektur 24 % Program-/projektledelse 24 % Porteføljestyring 17 % Business case 16 % Kontrakt-/leverandørstyring 15 % It-sikkerhed 8 % Udbudsforretninger/-regler 6 % Markeds-/leverandørkendskab 6 % Andet 6 % 10
Styring Behov for mere systematik og sammenhængende styring Har porteføljestyring, der dækker alle projekter Har ingen porteføljestyring 34 % 14 % Arkitekturprincipper og styring 33 % 41 % 15 % 11 % Ja, vi har arkitekturprincipper, som indgår i vurdering af godkendelse af projekter. Vi har arkitekturprincipper, men de er ikke koblet til en løbende styring. Nej, vi har ikke arkitekturprincipper. Ved ikke 11
12
De tre facetter af digitalisering 13
Digital innovation og forretningsudvikling har vi kompetencerne? Modeller Prototyper Arketyper Kapacitet Arkitektur Borger rejser Forretningsmodel arketyper Identifikation af krav Online + IoT = Digital kapacitets kort Målarkitektur Masterplan Forretningsmodeller Design af forretningsmodeller Bygge og teste prototyper, for at afprøve koncepters holdbarhed Opdel de digitale forretningsmodeller i en arketyper Med afsæt i arketyperne afledes den nødvendige digitale kapacitet En målarkitektur beskrives med af i den nødvendige kapacitet Beskrivelse af en masterplan 14
Symptomer på lav digital modenhed Der implementeres ikke i bund Høj kompleksitet Lav agilitet Dyrt at drive it-projekter Stor leverandørafhængighed Svært ved at realisere gevinster Der kan ikke redegøres for compliance og lovmedholdelighed Svært at udnytte nye teknologier Der arbejdes ikke på tværs Vanskeligt at udnytte egne data 15
360 model for digital modenhed Strategi & Innovation Fælles retning og visioner Inddragelse af trends og muligheder Klare mål og handleplaner Forretning & Brugere Overblik og optimering af arbejdsgange Fokus på interne brugere Fokus på borgere og virksomheder Finansiering af innovation Strategi & Innovation Forretning & Brugere Data & Sikkerhed Teknik Transparent data governance Sammenhængende it-arkitektur Solid datainfrastruktur It-risikostyring Organisering af it-sikkerhed Data & Sikkerhed 6 grundsøjler for digital modenhed Teknik Overblik over systemlandskab Effektiv drift Forandringsevne Realisering af gevinster Forandringsevne Styring Styring Samlet porteføljestyring Uddannelse og kompetencer Fælles program- og projektmodel Involvering og kommunikation Professionel anskaffelse af it Struktureret leverandør- og kontraktstyring 16
Strategi & Innovation Fælles retning og visioner Styres og prioriteres der ud fra en fælles digital strategi eller sikres det, at digitalisering på anden måde inkorporeres i forvaltningens strategier? Vi ser en bevægelse imod, at de mest modne organisationer i stigende grad integrerer digitaliseringsinitiativer direkte i strategier på alle sektorområder og derfor kun har en forretningsrettet strategi, der bl.a. indeholder digitalisering. Inddragelse af trends og muligheder Tages der højde for nye teknologiske trends, og inddrages disse systematisk i måden, hvorpå myndigheden betjener borgere og virksomheder? Har virksomheden skabt et rum for digital innovation? Klare mål og handleplaner Er myndighedens strategier handlingsrettede, og vurderes der løbende på indfrielsen af fastsatte mål for digitalisering? Er de strategiske mål nedarvet i incitamentsstrukturer? Finansiering af innovation Anvendes alternative finansierings- og styringsmodeller til eksperimenterende innovationsprojekter for at give plads til udforskning? 17
Forretning & Brugere Overblik og optimering af arbejdsgange Arbejdes der aktivt med dokumentation og optimering af arbejdsgange i myndigheden? Uddannes og certificeres berørte medarbejdere i brugen af bedste praksis arbejdsgange? Auditeres der på medarbejdernes brug af arbejdsgangene i praksis? Er myndigheden bevidst om relevante standarder og lovgivning på området? Fokus på interne brugere Kender myndigheden sine interne brugere af digitale løsninger? Inddrages berørte medarbejdere for at sikre, at fejl, mangler og ubekvemheder i digitale løsninger identificeres og udredes både før og efter idriftsættelse? Fokus på borgere og virksomheder Kender myndigheden de borgere og virksomheder, som myndigheden er sat i verden for at betjene? Arbejdes der proaktivt for at kunne identificere mulige forbedringspunkter i serviceforløb fra borgeres og virksomheders perspektiv? Inddrages eksterne brugere af digitale løsninger både før og efter idriftsættelse? 18
Teknik Sammenhængende it-arkitektur Styres der aktivt efter fælles målarkitektur og it-arkitekturprincipper i myndigheden? Er der skabt en tæt kobling til anskaffelse af it-ydelser? Foretages der bevidste snarere end tilfældige afvigelser fra arkitekturprincipper? Anvendes relevante tekniske fællesoffentlige, nationale og EU standarder, hvor dette er muligt? Overblik over systemlandskab Har myndigheden et opdateret overblik over systemer og integrationer, som er dokumenteret på en ensartet måde? Har alle systemer en ejer? Effektiv drift Er der udarbejdet SLA er for alle væsentlige it-ydelser, som anvendes i praksis? Er der overblik over afledte omkostningerne ved nedbrud af it-løsninger? Anvendes bedste praksis IT Service Management processer, og er disse systemunderstøttet? 19
Styring Samlet porteføljestyring Prioriteres alle projekter i en transparent, systemunderstøttet porteføljestyring med klare kriterier for faseovergange? Fælles program- og projektmodel Anvendes der en fælles program- og projektmodel og fælles metoder for gennemførsel af projekter og programmer? Udpeges der i projekterne systematisk personer til at bestride veldefinerede og formaliserede roller (fx projektleder, projektejer, styregruppe, gevinstejer, etc.)? Professionel anskaffelse af it Arbejdes der struktureret med it-anskaffelser og valg af udbudsform? Kortlægges og opdateres non-funktionelle krav løbende? Struktureret leverandør- og kontraktstyring Har myndigheden en formaliseret og systemunderstøttet ansvarsfordeling for it-leverandør- og kontraktstyring? Findes et samlet overblik over alle it-kontrakter samt hvornår licenser udløber? 20
Forandringsevne Realisering af gevinster Sættes der målbare mål om økonomiske og kvalitative gevinster i starten af projekter? Følges der løbende op på gevinstplaner også efter projektafslutning? Udpeges gevinstejere? Hvilke incitamentsstrukturer understøtter gevinstrealiseringen? Føder gevinstrealisering ind til den løbende porteføljestyring? Uddannelse og kompetencer Har man et samlet overblik over fremtidige kompetencebehov ift. eksisterende kompetencer? Er der fokus på at udvikle digitale kompetencer hos medarbejderne og borgere? Klædes medarbejdere på til at bestride de roller, de bliver tildelt (fx systemejere og superbrugere)? Arbejdes der aktivt med at udvikle borgernes kompetencer ift. anvendelsen af digitale løsninger? Involvering og kommunikation Formår myndigheden at forankre visioner og strategier på digitaliseringsområdet hos berørte medarbejdere? Faciliteres der faglige netværk (sociale og/eller virtuelle) til løbende kommunikation og involvering af medarbejdere i specifikke funktioner på tværs af enheder (fx webredaktører, system- og dataejere, projektledere, etc.)? 21
Data & Sikkerhed Transparent data governance Er der dataejere på myndighedens dataområder, og er der implementeret et overordnet ansvar for at sikre sammenhæng på tværs? Er data governance strukturen dokumenteret og tilgængelig? Er ledelse og medarbejdere bevidste om data governancefunktionens mandat og formål? Solid datainfrastruktur Er der opsat nøglemetrikker for datakvalitet baseret på organisationens behov for dataanvendelse? Måles og rapporteres der rutinemæssigt på datakvalitet ift. aftalte mål? It-risikostyring Er der etableret en formaliseret proces for løbende risikovurdering af it-relaterede trusler? Igangsættes der passende sikringsforanstaltninger, som godkendes af ledelsen? Organisering af it-sikkerhed Er der en formaliseret, ledelsesgodkendt organisation, hvor ansvar for it- og informationssikkerhed er en integreret del af det daglige arbejde i form af rolle og ansvar på enkelte sektorområder samt på tværs af hele myndigheden? 22
Eksempler på observationer fra modenhedsmålinger 23
Afdelinger/linjeorganisationens it-afdeling har uafklarede snitflader til den fælles it-funktion Opgaver som løses af en it-afdeling i afdeling Eksempler på uafklarede snitflader 1. It-arkitektur 2. It-sikkerhed 3. Contract mgmt. Opgaver som løses af fælles it-funktion 24
Afdelingerne har svært ved at realisere forventede gevinster 1 2 Økonomimodel opfordrer til, at gevinster høstes på forhånd 3 På papiret indfries økonomiske gevinster altid Manglende incitament til at måle på og arbejde med kvalitetsmæssige gevinster. Gevinstejere og forandringsagenter udpeges ikke Forretningsledere tager ikke ansvar for implementeringen Lokale ildsjæle mobiliseres ikke Når der tages ejerskab blandt decentrale interessenter, er succesraten langt højere Manglende opfølgning efter idriftsættelse Manglende forståelse og udredning af brugernes problemer. Man ved reelt ikke, om man indfrier gevinster Værdiskabelsen af digitalisering risikerer at udeblive 25
Man implementerer ikke i bund Man sætter blot strøm til eksisterende arbejdsgange. Der skabes ikke et innovativt rum. Tilkøbte systemer er født med specifikke arbejdsgange Medarbejderne er vant til andre arbejdsgange Systemer tilpasses eks. processer / medarb. laver workarounds Der allokeres ikke nok ressourcer til implementering og forankring Før implementering Efter 26
Governancestrukturer er uigennemsigtige De, som kender nogen, kan lettere komme i gennem med nye idéer. Hvilke opgaver og ansvarsområder ligger i min nye rolle som gevinstejer/systemejer? Hvordan kan digitaliseringsafdelingen bistå os i vores næste projekt? 27
Forvaltningerne er ikke i stand til at dimensionere ressourcetrækket til kommende systemimplementeringer Fælleskommunale implementeringer Tværorg. implementeringer ERP-system Løn-system Etc. Ressourcetræk? Løsning A Brugerportal SAPA KY Fælles Bibliotekssystem Serviceplatformen EDS Løsning B Løsning C Løsning D Løsning E xxx Etc. Afdelingernes egne implementeringer 28
Der sondres mellem digitaliseringsprojekter og andre forandringsprojekter ITprojekter HRprojekter Økonomiprojekter Decentrale projekter 1. Der styres på adskilte projektporteføljer. Man har ikke et samlet overblik over hele projektporteføljen. 2. Nogle steder bliver krydsfunktionelle projektteams ikke sammensat, fordi projekter opfattes som rene it-projekter eller HRprojekter. 3. Der mangler ofte et fælles sprog for projektledelse på tværs af projekterne. 29
Afdelinger agerer som siloer Afd. A Afd. B Afd. C Afd. D Afd. E Afd. F Afd. G 1. Man indhenter ofte ikke erfaringer fra andre, der har prøvet det før. 2. Man indgår i faglige fællesskaber men kun inden for ens egen afdeling 3. Mange ansatte med roller i digitalisering har ikke et netværk i andre afdeling 30
Spørgsmål?
Kontaktinfo Esben Toft M: 4072 5767 E: est@pwc.dk Denne publikation er udarbejdet alene som en generel orientering om forhold, som måtte være af interesse, og gør det ikke ud for professionel rådgivning. Du bør ikke disponere på baggrund af de oplysninger, der er indeholdt i denne publikation, uden at indhente specifik professionel rådgivning. Vi afgiver ingen erklæringer eller garantier (udtrykkeligt eller underforstået) hvad angår nøjagtigheden og fuldstændigheden af de oplysninger, der findes i publikationen, og, i det omfang loven tillader, accepterer eller påtager PricewaterhouseCoopers Statsautoriseret Revisionspartnerselskab, dets aktionærer, medarbejdere og repræsentanter sig ikke nogen forpligtelse, ansvar eller agtpågivenhedspligt for eventuelle konsekvenser, som følger af, at du eller andre handler eller undlader at handle i tillid til de oplysninger, der findes i publikationen, eller for eventuelle beslutninger truffet på baggrund af publikationen. 2014 PricewaterhouseCoopers Statsautoriseret Revisionspartnerselskab. Alle rettigheder forbeholdes. I dette dokument refererer til PricewaterhouseCoopers Statsautoriseret Revisionspartnerselskab, som er et medlemsfirma af PricewaterhouseCoopers International Limited, hvor hver enkelt virksomhed er en særskilt juridisk enhed.