Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning
|
|
- Ida Caroline Andreasen
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning Januar 2014
2 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER) PROGRAMLEDER FORANDRINGSEJER GEVINSTEJER (PROJEKTETS SENIORBRUGER) PROGRAMBESTYRELSEN PROGRAMSTYREGRUPPEN PROGRAMSEKRETARIAT... 12
3 1. Læsevejledning Dokumentet beskriver roller, ansvar og typiske aktiviteter for de primære aktører i arbejdet med statslige programmer. Hvad er formålet med dokumentet? Dokumentet skal hjælpe programledelsen med at etablere programgovernance, så der er klarhed over hvilke roller, programmets aktører har. Hvem henvender dokumentet sig til? Dokumentet henvender sig til ministerier eller myndigheder, der skal etablere governancestrukturer i et program. Hvad er baggrunden for dokumentet? Der er en stigende tendens til at organisere projekter i programmer i statslige institutioner. Dette er en ny faglig udfordring for størstedelen af de statslige institutioner, hvorfor der er en voksende efterspørgsel efter rammer, der understøtter håndteringen af programmer. Programmer er karakteriseret ved at kræve en mere kompleks ledelsesstruktur end et projekt, dels fordi et program omfatter ledelse af flere samtidige projekter, hvor det er særligt vigtigt, at der er klarhed over rolle- og ansvarsfordelingen mellem de centrale aktører i programmet. Derfor er der udarbejdet denne beskrivelse af roller og ansvar i et program. Hvad indeholder dokumentet? Dokumentet omfatter: Beskrivelser af roller og ansvar for programmets centrale aktører Beskrivelser af typiske aktiviteter for programmets centrale aktører Vejledning til rolle- og ansvarsbeskrivelser for programmer Side 1
4 2. Formand for programbestyrelsen (programejer) Formand for programstyregruppe er programejeren, dvs. den person i organisationen, som har det samlede ansvar for programmet. Formanden for programstyregruppen er ejer af den samlede program business case og har ansvaret for forandringsejeren(ne) og gevinstejerne påtager sig ejerskab af gevinstrealiseringen. Formanden skal også sikre sig, at forandringsejeren(ne) og gevinstejerne beholder ejerskabet til alle gevinster er høstet også efter, at programmet er lukket. Formand for programstyregruppe bør som udgangspunkt findes på direktionsniveau, da programmet forventes af at have afgørende betydning for opnåelse af et eller flere strategiske mål for organisationen/staten. Ansvarsområder: Lederansvar: Ansvar for at sikre nødvendige rammebetingelser for programmet (sammen med programstyregruppen) samt sikre fokus og retning for programmet Ansvar for udarbejdelse af programpræciseringsdokumentet (i praksis varetages dette af programleder) Ansvar for programmets business case og dermed også gevinstrealisering i hver af programbølgerne Ansvar for løbende overvågning af programmets fremdrift og resultater Ansvarlig for udnævnelse af forandringsejer/ejere Ansvarlig for interessenthåndtering og kommunikation af programmets vision og retning Udføreransvar: Ansvar for balancering af projekternes krav og behov, herunder interessenterne. Ansvar for sparring/mentoring af programleder Ansvar for forberedelse og ledelse af programstyregruppemøder Typiske opgaver Vejledning til rolle- og ansvarsbeskrivelser for programmer Side 2
5 Indstille til godkendelse af programbølger til programstyregruppe Arbejde for etablering af rammebetingelser og fjerne sten på vejen Overvåge udviklingen af programgrundlag og programpræciseringsdokument Overvåge fremdrift på strategisk plan, herunder realiseringen af den samlede business case Overvåge programmets økonomi og indstille til eventuel omprioritering (i samråd med programleder) Overvåge risici og medvirke til at definere risikominimerende aktiviteter Organisere og fungere som formand for programstyregruppe Hjælpe programmet med at fokusere på de vigtigste opgaver Yde sparring til programleder Vurdering/review af beslutningsoplæg, herunder håndtering af ændringsønsker Orientere programbestyrelsen om programmets fremdrift 3. Programleder Programlederens overordnede ansvar er at lede programmet sikkert frem mod opnåelse af den strategiske transformation og realisering af den samlede business case. Ansvarsområder: Lederansvar: Ansvar for styring af programmets fremdrift med reference til programstyregruppen, herunder koordination af alle projekter, aktiviteter og processer, der indgår i et program. Ansvar for design og etablering af hensigtsmæssig programorganisation og programgovernance. Det er dog programejeren der udpeger forandringsejerne og de øvrige deltagere i programstyregruppen. Ansvar for programplanlægning og udarbejdelse af projektkatalog samt koordinering af leverancer fra projekterne. Vejledning til rolle- og ansvarsbeskrivelser for programmer Side 3
6 Ansvar for levering af programmets resultater i henhold til gældende planer og budgetter. Anskaffelse og vedligehold af nødvendig kompetence og kapacitet i programmet i samarbejde med programejer og projektledere. Ansvar for implementering og forvaltning af processer for programstyring af programmet, herunder identificering af program, præcisering af program, ledelse af programbølger og lukning af program. Ansvar for overordnet opfølgning på eksterne leverandørers performance på tværs af programmet. Ansvar for løbende at sikre, at de enkelte leverancer fra projekterne understøtter programmets vision og formål iht. fremtidsmodellen. Udføreransvar: Løbende justering af programmet med henblik på at opnå den ønskede transformation herunder også for justering af, lukning af projekter eller definition af nye projekter Optimering af ressourcer, pris og kvalitet på tværs af programmet Levering af programmets resultater i henhold til gældende planer og budgetter Daglig ledelse af programmet og dets deltagere, herunder ledelse af projektledere på programmets projekter Udarbejdelse af relevante programledelsesprodukter Løbende koordinering og optimering af budget og ressourcer på tværs af projekter, herunder styring af afhængigheder i programmet Følge programmet og sikre løbende fremdrift, herunder afklare problemer og barrierer for opnåelse af forandringsevne i organisationen Risikostyring i programmet på tværs af projekter Udarbejder og vedligeholder kommunikationsplan og forestår deraf følgende aktiviteter Ansvar for programteambuilding i de omfang, det er relevant Håndtering og eskalering af problemer og ændringsønsker fra projekterne Vejledning til rolle- og ansvarsbeskrivelser for programmer Side 4
7 Løbende rapportering af fremdrift til programejer Bidrageransvar: Medvirke til udarbejdelse og justering af gevinstdiagram og gevinstrealiseringsplaner i samarbejde med programejer og forandringsejere. Programlederen kan vælge at delegere dele af ansvaret til sine projektledere. Typiske opgaver Daglig ledelse af programmets medarbejdere og projektledere Styring af og opfølgning på leverancer fra projekterne i programmet i henhold til tid, kvalitet og omkostninger Løbende koordination mellem programmets projekter Etablere og udføre nødvendig risikostyring i programmet Rapportere programmets status i henhold til gældende metoder og skabeloner Løbende prioritering af medarbejderressourcer og budgetter (og andre knappe ressourcer) mellem projekter Etablere nødvendig styrings- og beslutningsstruktur for programmet inkl. styregruppe for programmet og for projekterne Udvikle effektiv struktur for samarbejdsprocesser internt og med samarbejdspartnere/leverandører Kvalitetssikre at metoder og processer følges og sikre at programmet har tilfredsstillende kvalitetssikring Drive programmet i tråd med gældende lovgivning, regler, metoder og procedurer Herudover samme opgaver som en projektleder, blot på programniveau (se beskrivelsen af projektleder). Vejledning til rolle- og ansvarsbeskrivelser for programmer Side 5
8 4. Forandringsejer Forandringsejeren har ansvaret for, at programmets resultater forankres i organisationen i form af nye/ændrede processer og arbejdsgange og eventuelt også ændret organisationsstruktur således, at dert er muligt at høste gevinsterne. Dermed er det forandringsejerens ansvar at sikre, at gevinsterne kan høstes i den daglige drift ved at indarbejde den forandringsevne, programmet har leveret, i processer og arbejdsgange. Forandringsejeren skal være repræsenteret i programstyregruppen. Såfremt programmet berører flere forskellige dele af en organisation eller flere forskellige statslige enheder, kan det være hensigtsmæssigt at udpege en forandringsejer for hver organisatorisk enhed. Ideelt set er alle forandringsejere med i programstyregruppen men kan også lade sig repræsentere af én forandringsejer på vegne af de øvrige. Ansvarsområder: Udføreransvar: Ansvar for at forretningen implementerer forbedringer i driften i form af udarbejdelse/opdatering af processer og arbejdsgange for at sikre gevinstrealiseringen Ansvar for at sikre, at gevinster ikke tælles med flere gange Ansvar for at projektet/programmet adresserer gevinstejernes interesser Opnå tilsagn fra gevinstejerne på, at projektets/programmets leverancer vil sikre realisering af gevinsterne Ansvar for at identificere og følge gevinster igennem hele projektet/programmet Ansvar for at lede og koordinere, at de aktiviteter, der skal til for at programmets resultater forankres og for at det kan lade sig gøre at høste gevinsterne. (På projektniveau er det seniorbrugerne i projektstyregruppen, som er ansvarlige for at udrulningen af projekternes leverancer) Ansvar for transition fra projekt til organisatorisk drift i forretningen, herunder at daglig drift kan håndteres i transitionsperioden og at ændringer implementeres effektivt Optimering af projektleverancer ift. den daglige organisatoriske drift Vejledning til rolle- og ansvarsbeskrivelser for programmer Side 6
9 Bidrageransvar: Arbejde sammen med projektlederen/programlederen for at sikre, at projektet/programmet har det rette omfang og fokus ift. at kunne levere de leverancer og resultater, som er indeholdt i business casen Arbejde sammen med projektlederen/programlederen for at identificere hvilke opgaver eller projekter, som skal iværksættes for at opnå gevinsterne Være med til at forberede de forretningsområder, som påvirkes af projektet/programmet mht. nye måder at arbejde på Typiske opgaver: Deltage i udarbejdelse af gevinstdiagram og fremtidsmodel Definition og beskrivelse af gevinsterne som input til business case, programpræciseringsdokument samt gevinstrealiseringsplan - ofte sammen med gevinstejer(e) Udarbejde koncept for opfølgning på gevinster og følge fremdrift ift. realisering Rapportering af gevinstopfølgning Udarbejdelse/opdatering af processer og arbejdsgange Foreslå eventuelle ændringer af organisationsstruktur iht. Gevinstrealisering Deltage i forandringsledelsesaktiviteter Planlægge projekt/programleverancer i tæt samspil med projektledelsen/programledelsen Planlægge transition fra projekt til organisatorisk drift i tæt samspil med projektledelsen/ programledelsen 5. Gevinstejer (projektets seniorbruger) Gevinstejeren har det operationelle ansvar for implementering af forandringer og for at høste gevinster i en afgrænset del af organisationen. Der vil således typisk være mange gevinstejere under et program. Vejledning til rolle- og ansvarsbeskrivelser for programmer Side 7
10 Gevinstejerne udstationeres typisk ikke i programorganisationen men varetager implementeringen af projekternes leverancer og leverancer i egen driftsorganisation/linje for at sikre de planlagte resultater af det samlede program. Gevinstejeren refererer til en forandringsejer. I programmer overtager gevinstejeren således den rolle som seniorbrugeren har i et projekt. Ansvarsområder: Udføreransvar: Ansvar for at egen del af organisationen implementerer forbedringer i driften i form af udarbejdelse/opdatering af processer og arbejdsgange for at sikre gevinstrealiseringen Opfølgning (måling) på fremdrift i realisering af gevinsterne hvis nødvendigt udarbejdes korrigerende handlinger, og eventuelle manglende realiseringer rapporteres til forandringsejer Ansvar for at lede og koordinere aktiviteter i forbindelse med realiseringsfasen af hvert projekt og for at sikre, at gevinsternes effekt kan måles i egen del af organisationen, når projektet/projekterne er afsluttet. Bidrageransvar: Være med til at forberede de forretningsområder inden for egen del af organisationen, som påvirkes af projektet/programmet mht. nye måder at arbejde på Typiske opgaver: Deltage i udarbejdelse af gevinstrealiseringsplaner Udarbejde koncept for opfølgning på gevinster og følge fremdrift ift. realisering i egen del af organisationen Rapportering af gevinstopfølgning for egen organisation Udarbejdelse/opdatering af processer og arbejdsgange i egen organisation Deltage i forandringsledelsesaktiviteter i egen organisation Vejledning til rolle- og ansvarsbeskrivelser for programmer Side 8
11 Planlægge ibrugtagning af projekt/programleverancer og transition fra projekt til organisatorisk forankring for egen del af organisationen 6. Programbestyrelsen Programbestyrelsen skal bestå af topchefer med ansvar for de samlede investeringer, som programmet kræver. Såfremt et program udelukkende håndteres inden for rammerne af en enkelt organisation, kan programbestyrelsesrollen varetages af et porteføljeboard. Hvis programmet derimod går på tværs af flere offentlige organisationer/myndigheder, kan programbestyrelsen etableres med deltagelse fra hver af de myndigheder, der betaler for programmets realisering. Ansvarsområder: Lederansvar: Ansvar for den samlede sponsorering af programmet Ansvar for løbende at sikre, at programmets vision og retning stemmer overens med organisationens (eller organisationernes) strategi Godkende programmets samlede strategiske retning samt vision Godkendelse af programkommissorium og evt. også programpræciseringsdokument Godkende programlukning Udføreransvar: Udpege programejer Deltage i evaluering og godkendelse af afslutningen af programbølge og godkendelse af fortsættelse til næste bølge i programmet Afklare strategiske problemstillinger mellem programmer, herunder eventuel konfliktløsning Gå forrest i implementering og udlevelse af de værdier, forandringsledelsen fordrer. Vejledning til rolle- og ansvarsbeskrivelser for programmer Side 9
12 Typiske opgaver: Udpege, rådgive og supportere programejer Forberede og deltage i programbestyrelsesmøder 7. Programstyregruppen Programstyregruppen har det overordnede ansvar for et programs samlede succesfulde realisering af det strategiske mål. Projektsyregrupperne har ansvaret for leverancer fra hvert af de underliggende projekter. Programstyregruppen bør optræde som et samlet ledelsesorgan, der løbende monitorerer programmet og de underliggende projekters fremdrift, forbrug og leverancer og som med beslutninger og godkendelser guider programmet mod målet. Programstyregruppen vil med det strategiske mål for øje være ansvarlige for løbende at vurdere, om de tilknyttede projekter er de rigtige og har mandat til at igangsætte, omprioritere eller stoppe projekter i programmet (inden for budgetvejledningens rammer). Programstyregruppen bør som minimum bestå af programejer, forandringsejer(e), programleder, eventuelt en hovedleverandør og eventuelle centrale organisatoriske funktioner. Formanden for programstyregruppen bør som udgangspunkt findes på direktionsniveau Ansvarsområder: Lederansvar Samlet ansvar for at forandringen og transformationen mod det strategiske mål lykkes, og at den samlede business case realiseres Ansvar for etablering af nødvendige rammebetingelser for programmet Ansvar for at sikre nødvendig forankring og støtte for programmet i hele organisationen samt arbejde for at fjerne eventuelle hindringer Ansvar for rapportering til Statens it-projektråd og Finansudvalg Vejledning til rolle- og ansvarsbeskrivelser for programmer Side 10
13 Ansvar for at definere den acceptable risikoprofil for programmet samt ansvar for risikovurdering og definition af risikominimerende handlinger Ansvar for at bakke op om brug af standarder Ansvar for at sikre tilstedeværelse af nødvendige ressourcer for at realisere programmet Udføreransvar Godkende obligatoriske produkter f.eks. gevinstdiagram, fremtidsmodel og business case Ansvar for at afklare strategiske problemer og eventuelle konflikter som kræver topledelsesinvolvering f.eks. konflikter mht. ressourcer eller leverancer i programmet Godkende programdesign og opdeling i spor Udarbejde incitamentsstrukturer i programmet Tildeling af tolerancer til program og projekternes styregrupper Godkende initiering og afslutning af programbølger og projekter Godkende eventuelle ændringer i programmets omfang og afvigelser i øvrigt (i henhold til tolerancer). Udfordre og træffe beslutninger på alle væsentlige områder, f.eks. omkring arkitektur eller leverandørvalg Følge programmets fremdrift mht. realisering af fremtidsmodellen og godkende programmets resultater Reviewe og godkende udvalgte programprodukter Udpege eventuelle projektstyregrupper efter behov Typiske opgaver Se ovenfor Vejledning til rolle- og ansvarsbeskrivelser for programmer Side 11
14 8. Programsekretariat Et programsekretariat er en midlertidig støttefunktion til et program, som varetager programledelses- og projektledelsesmæssige opgaver for det samlede program, f.eks. udarbejdelse af metoder og standarder for programmet, rapportering og/eller review af produkter. Programkontoret refererer til programlederen. Ansvarsområder: Udføreransvar Ansvar for at understøtte programlederen bl.a. med opfølgning på budget, fremdrift og kvalitet Ansvar for at etablere og monitorere et passende og konsistent kvalitetsniveau i program- og projektledelsen hvad angår metoder, værktøjer, standarder og processer Ansvar for fælles metoder og værktøjer i programmet herunder implementering af eksterne krav hertil Ansvar for fælles standarder i programmet herunder implementering af eksterne krav hertil Ansvar for fælles processer i programmet herunder implementering af eksterne krav hertil Typiske opgaver Støtte programleder med konkrete programplanlægnings- og programopfølgningsopgaver Støtte projektledere med konkrete opgaver svarende til profilen projektledelsesspecialist Uddanne, coache og træne projektledere Udvikling af fælles redskaber, skabeloner og værktøjer Støtte programleder og projektledere i konkrete spørgsmål Vejledning til rolle- og ansvarsbeskrivelser for programmer Side 12
Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning
Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...
Læs mereRollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel
Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...
Læs mereOrganisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne
Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne KolleKolle - 25. November 2013 WS1 sat ind i et lokalt
Læs mereVejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1. Ledelsesintroduktion til programmodellen
Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Ledelsesintroduktion til programmodellen Januar 2014 Ledelsesintroduktion til programmodellen Formålet med den fællesstatslige programmodel er at
Læs mereWorkshop om den fællesstatslige programmodel
Workshop om den fællesstatslige programmodel 1 Agenda 10.45 10.50 Velkommen 10.50 11.15 Præsentation af den fællesstatslige programodel 11.15 11.30 Afklarende spørgsmål (Ultra kort) 11.30 12.00 Debat:
Læs mereVejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler
Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler Januar 2014 Indhold 1. CENTRALE BEGREBER... 3 2. HVAD ER ET GEVINSTDIAGRAM OG GEVINSTPROFILER... 4 3. FORMÅL MED GEVINSTDIAGRAM OG GEVINSTPROFILER... 4
Læs mereVejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler
Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler December 2015 Den fællesstatslige programmodel er med Budgetvejledning 2016 frivillig at bruge for statslige myndigheder. Opdelingen i frivillige og obligatoriske
Læs merePræsentation af styregruppeaftale. Marts 2015
Præsentation af styregruppeaftale Marts 2015 Release v. 2.2 marts 2015 INDHOLDSFORTEGNELSE 1.Materiale til præsentation af styregruppeaftalen 1.1 Introduktion til styregruppeaftalen og rammer for styregruppens
Læs mereEn midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne
Sammenfattende definitioner Definition og beskrivelse Vision En portefølje er en samling af projekter/mer, som vurderes samlet med henblik på at optimere sammensætning og prioritering af strategiske indsatser
Læs mereGevinstrealisering for projekter og programmer
Gevinstrealisering for projekter og programmer 18. december 2013 Morten Ellegaard, kontorchef Ministeriernes Projektkontor, Digitaliseringsstyrelsen, Finansministeriet 1 MINISTERIERNES PROJEKTKONTOR 2
Læs mereVejledning til programmodellen
Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Vejledning til programmodellen Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 4 2. ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN... 7 2.1 KRAV TIL ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN...
Læs mereVejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram
Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4
Læs mereVejledning til den fællesstatslige programmodel
Vejledning til den fællesstatslige programmodel Marts 2015 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 3 2. ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN... 6 3. PROGRAMMODELLENS BEGREBER... 8 4. DEN FÆLLESSTATSLIGE PROGRAMMODEL...
Læs mereVejledning til programmodellen
Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Vejledning til programmodellen Oktober 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 4 2. ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN... 7 2.1 KRAV TIL ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN...
Læs mereVejledning til programmodellen
Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Vejledning til programmodellen August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 4 2. ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN... 7 2.1 KRAV TIL ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN...
Læs merePlaybook om programledelse i den offentlige sektor. Version 2
Playbook om programledelse i den offentlige sektor Version 2 2016 Introduktion til playbooken AFGRÆNSNING: Playbooken beskæftiger sig med den professionelle disciplin det er at gennemføre et program. Et
Læs mereProgrampræciseringsdokument (PPD) (Programme Definition) - Vejledning
Programpræciseringsdokument (PPD) (Programme Definition) - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. CENTRALE BEGREBER... 1 2. HVAD ER PROGRAMPRÆCISERINGSDOKUMENT (PROGRAMME DEFINITION)... 1 3. FORMÅLET MED PROGRAMPRÆCISERINGSDOKUMENTET...
Læs mereVejledning til proces for design af gevinstdiagram
Januar 2014 Indhold 1. FORMÅL... 3 FORMÅLET MED DENNE PROCESVEJLEDNING... 3 2. GEVINSTDIAGRAM... 3 2.1. AKTIVITE TER... 4 DEFINER MÅLSÆTNINGER... 5 IDENTIFICER GEVINSTER... 5 IDENTIFICER RESULTATER, FORANDRINGSEVNER
Læs mereProgramgrundlag (Programme Brief) - Vejledning
Programgrundlag (Programme Brief) - Vejledning December 2015 er med Budgetvejledning 2016 frivillig at bruge for statslige myndigheder. Opdelingen i frivillige og obligatoriske faser, ledelsesprodukter,
Læs mereProjektkatalog (Project Dossier) - Vejledning
Projektkatalog (Project Dossier) - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. HVAD ER PROJEKTKATALOGET (PROJECT DOSSIER)?... 1 2. FORMÅLET MED PROJEKTKATALOGET... 1 3. HVEM MODTAGER PROJEKTKATALOGET?... 1 4. UDARBEJDELSE
Læs mereVejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram
Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4
Læs mereFremtidsmodel (Blueprint) - Vejledning
Fremtidsmodel (Blueprint) - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. FORKLARING PÅ CENTRALE BEGREBER... 3 2. HVAD ER FREMTIDSMODELLEN (BLUEPRINT)... 4 3. FORMÅLET MED FREMTIDSMODELLEN... 4 4. HVEM MODTAGER FREMTIDSMODELLEN...
Læs mereGod programledelse. Netværk 20.1 2014
God programledelse Netværk 20.1 2014 Grundlæggende definitioner Portefølje Program Projekt 2 Et program dækker ikke kun projekter Tidlige indikatorer Succeskriterier Gevinster/ Effekter Projekter Ad hoc
Læs mereVejledning om programgovernance. - Organisering af statslige programmer
Vejledning om programgovernance - Organisering af statslige programmer August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 3 2. INTRODUKTION TIL PROGRAMMER OG PROGRAMLEDELSE... 5 2.1 HVAD ER ET PROGRAM?... 5 2.2
Læs mereStartpakke til programledelsen. - Vejledning til fasen identificering af program
Startpakke til programledelsen - Vejledning til fasen identificering af program Januar 2014 Indhold LÆSEVEJLEDNING... 3 1. OVERBLIK OVER STARTPAKKEN... 5 2. INTRODUKTION TIL STARTPAKKEN... 8 2.1 HVORNÅR
Læs mereGevinstrealiseringsplan - Vejledning
Gevinstrealiseringsplan - Vejledning Oktober 2013 Indhold 1. CENTRALE BEGREBER... 3 2. HVAD ER EN GEVINSTREALISERINGSPLAN... 4 3. FORMÅL MED GEVINSTREALISERINGSPLANEN... 4 4. HVEM MODTAGER GEVINSTREALISERINGSPLANEN...
Læs mereStyregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort)
Håndbogen for Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) 80% af alle projekter, hvor der er uigennemskuelighed fejler Lange projekter er mere risikofyldte end korte Transparente projekter har oftere
Læs mereIntroduktion til programmer - Vejledning. Januar 2014
Introduktion til programmer - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 3 2. PROGRAMMER ER BLEVET MODERNE... 5 3. DEFINITION AF CENTRALE BEGREBER... 6 3.1 DEFINITIONER AF PROJEKT, PROGRAM OG
Læs mereVejledning til den fællesstatslige programmodel
Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Vejledning til den fællesstatslige programmodel Den fællesstatslige programmodel Maj 2016 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. INTRODUKTION TIL PROGRAMMER...
Læs mereLedelse og styregruppe
Ledelse og styregruppe It-projektlederdag 3. oktober 2013 niels.zachariassen@skat.dk Metodekontoret Styregrupper på fem kvarter Hvad er designprincipperne bag den professionelle styregruppe? -------------------------------------------------
Læs mereMålbillede for risikostyring i signalprogrammet. Juni 2018
Målbillede for risikostyring i signalprogrammet Juni 2018 1 Introduktion Opstilling af målbillede Målbilledet for risikostyringen i Signalprogrammet (SP) definerer de overordnede strategiske mål for risikostyring,
Læs mereAktivt projektejerskab
Aktivt projektejerskab Juni 2017 Aktivt Projektejerskab understøttes af stærk rolle- og ansvarsfordeling i projektets øverste ledelse 1. Bestem, hvordan projektorganisationen skal se ud Topledelse/direktion
Læs mereAt Sikre en samlet og koordineret styring af porteføljen af sundheds-it på tværs af sektorer.
Kommissorium for It-porteføljestyregruppe. Baggrund Digitalisering og Sundheds-it går i højere grad på tværs af sektorer og stiller i højere grad krav til samarbejdet på tværs. I sundhedsaftalen er det
Læs mereINTRODUKTION TIL STYREGRUPPER
IT SERVICES PROJEKTMODEL H T T P : / / P R O J E K T M O D E L. I T S. A A U. D K F Å H J Æ L P P R O J E K T K O N T O R @ I T S. A A U. D K INTRODUKTION TIL STYREGRUPPER BESLUTNINGS- OG STYRINGSSTRUKTUR
Læs mereVejledningen til proces for design af fremtidsmodellen
Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen Januar 2014 Indhold 1. FORMÅL... 3 FORMÅLET MED DENNE PROCESVEJLEDNING... 3 2. FREMTIDSMODELLENS OMRÅDER... 3 2.1. AKTIVITETER... 4 DEFINER OVERORDNEDE
Læs mereLANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00
LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00 Vejledning om risikovurdering af programmer 1 Indhold 2 BAGGRUND FOR IT-PROJEKTRÅDETS RISIKOVURDERING AF PROGRAMMER 3 HVILKE PROGRAMMER SKAL
Læs mereVejledning til gevinstrealiseringsplan
Vejledning til gevinstrealiseringsplan December 2015 Den fællesstatslige programmodel er med Budgetvejledning 2016 frivillig at bruge for statslige myndigheder. Opdelingen i frivillige og obligatoriske
Læs mereKOMMISSORIUM FOR STYREGRUPPE FOR PROJEKTET
AAU It Services Selma Lagerlöfs Vej 300 9220 Aalborg Ø KOMMISSORIUM FOR STYREGRUPPE FOR PROJEKTET Revisionshistorik Revisionsdato Version Ændringer Forfatter 1 Indhold 1 Baggrund og formål... 2 2 Konstitution
Læs mereMinisteriernes projektkontor - rådgivning, modeller og myndighedernes samarbejde med It-projektrådet
Ministeriernes projektkontor - rådgivning, modeller og myndighedernes samarbejde med It-projektrådet Morten Ellegaard, Kontorchef, Digitaliseringsstyrelsen, Finansministeriet 24. 1 PROFESSIONALISERING
Læs mereDGI - GEVINSTREALISERING
DGI - GEVINSTREALISERING v. Martin Eberhard Vingsted d. 18. november 2014 01. Forståelse og mindset. Gevinster og leverancer 02. Før projektet starter 03. Undervejs i projektet 04. Efter projektet 2 Hvad
Læs mereEffektivitet og kvalitet i projekteksekvering
Webinarrække om projektledelse Intro til Projektmodel Light Effektivitet og kvalitet i projekteksekvering 22.11.2017 Annika Lindberg Hvad er projektmodel light Udviklet af Syddansk Sundhedsinnovation i
Læs mereNotat til Statsrevisorerne om beretning om problemerne med at udvikle og implementere Fælles Medicinkort. Februar 2015
Notat til Statsrevisorerne om beretning om problemerne med at udvikle og implementere Fælles Medicinkort Februar 2015 18, STK. 4-NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Vedrører: Statsrevisorernes beretning nr. 24/2013
Læs mereHvilke forandringer vil brugerportalsinitiativet betyde for skoler og dagtilbud. Programchef Kit Roesen, KL
Hvilke forandringer vil brugerportalsinitiativet betyde for skoler og dagtilbud Programchef Kit Roesen, KL Agenda Trivsel og læring digitaliseringsstrategi Hvor bliver ejerskabet af, når vi køber ind for
Læs mereKvalitetsprojektet. Kommissorium. Udarbejdet af Christian Clausen. Godkendt d af Jens Mejer Pedersen
Kvalitetsprojektet Kommissorium Udarbejdet af Christian Clausen Godkendt d. 22-10-2018 af Jens Mejer Pedersen UCL Erhvervsakademi og Professionshøjskole Odense UCL Erhvervsakademi og Professionshøjskole
Læs mereImplementeringsgruppen
EPJ-Styregruppen Implementeringsgruppen Formål: EPJ-Styregruppen skal varetage den overordnede styring af videreudviklingen af EPJ og af udrulningen af EPJ på alle hospitalerne i Region Midtjylland. EPJ-Styregruppenskal
Læs mereImplementering af Medarbejdersystem
Implementering af Medarbejdersystem Roller og ansvarsfordeling Udarbejdet 3. oktober 2017 Matine Kvist Implementering af Medarbejdersystem Roller og ansvarsfordeling Indhold 1. Styregruppe... 3 1.1 Styregruppeformand...
Læs mereDen fællesstatslige it-projektmodel
Den fællesstatslige it-projektmodel Den fællesstatslige it-projektmodel består af: En model for faseopdeling af projektforløbet Principper for overgang fra en fase til næste fase Et antal ledelsesprodukter
Læs mereStartpakke til programledelsen. - Vejledning til fasen identificering af program
Startpakke til programledelsen - Vejledning til fasen identificering af program December 2015 er med Budgetvejledning 2016 frivillig at bruge for statslige myndigheder. Opdelingen i frivillige og obligatoriske
Læs mereBilag 5: Notat om program styregruppen for det samlede fælles medicingrundlags projekt (FAME).
Bilag 5: Notat om program styregruppen for det samlede fælles medicingrundlags projekt (FAME). 1. Baggrund SDSD bestyrelse har drøftet organiseringen af FAME projektet på bestyrelsesmødet den 6. december
Læs mere[Skriv projektets navn]
1.1 Projektafslutningsrapport [Skriv projektets navn] [Skriv dato] Indhold 1 STAMDATA...2 2 FORRETNINGENS FORMÅL MED PROJEKTET...2 3 AFGRÆNSNING...2 4 MÅL OG SUCCESKRITERIER...2 5 ØKONOMISKE HOVEDTAL OG
Læs mereVejledning til god programledelse i staten - principper og temaer
Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 1 Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 3 2. LEDELSESRESUMÉ...
Læs mereProgramstrategier - Vejledning [Skriv programmets navn] Programstrategier. Januar 2014. [Skriv dato]
Programstrategier Programstrategier - Vejledning [Skriv programmets navn] Januar 2014 [Skriv dato] Indhold 1 HVAD ER PROGRAMSTRATEGIERNE... 1 2 FORMÅLET MED PROGRAMSTRATEGIERNE... 1 3 HVEM MODTAGER PROGRAMSTRATEGIER...
Læs mereDagsorden til møde i styregruppen for Program for digital almen praksis
Sundheds- og Ældreministeriet Enhed: SUNDOK Sagsbeh.: DEPLMK Koordineret med: Sagsnr.: 1706920 Dok. nr.: 453055 Dato: 12-10-2017 Dagsorden til møde i styregruppen for Program for digital almen praksis
Læs mereMålbillede for kontraktstyring. Juni 2018
Målbillede for kontraktstyring Juni 2018 1 Introduktion Opstilling af målbillede Målbilledet for kontraktstyringen i Signalprogrammet (SP) definerer de overordnede strategiske mål for kontraktstyring,
Læs merePartneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:
Partneraftale Randers Kommune og KMD har pr. 15.01.07 indgået nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT- løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens
Læs mereKøbenhavns Kommunes erfaringer med IT-projektråd
Københavns Kommunes erfaringer med IT-projektråd / Stig Lundbech Direktør i Koncern IT og Rådsmedlem 24.08.2017 Hvad laver IT-projektrådet? Københavns Kommunes IT-projektråd blev etableret i 2014. Formålet
Læs mereVEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER
VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER INDLEDNING VEJLEDNINGENS FORMÅL I 2014 nedsatte Københavns Kommunes direktørkreds Københavns Kommunes IT-projektråd med topledere fra offentlige og private organisationer.
Læs mereProjektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering.
Projektmodel i FA Overordnet projektmodel: Tid: Før Under Efter Fase: Prejekt Fase Delfase: Idé Analyse/ design Prioritering overgang Projektstart Projekt Fase overgang Delfaser afhænger af projektets
Læs merePROJEKTAFSLUTNINGSRAPPORT
AAU It Services Selma Lagerlöfs Vej 300 9220 Aalborg Ø PROJEKTAFSLUTNINGSRAPPORT [SKRIV PROJEKTETS NAVN] Revisionshistorik Revisionsdato Version Ændringer Forfatter 1 Indhold 1 Stamdata... 2 2 Forretningens
Læs merePartneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:
Partneraftale Randers Kommune og KMD indgår nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT-løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens ressourceudnyttelse.
Læs mereVejledning til god programledelse i staten - principper og temaer
ejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 1 Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer December 2015 Den fællesstatslige programmodel er med Budgetvejledning
Læs mereVEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER
VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER INDLEDNING VEJLEDNINGENS FORMÅL I 2014 nedsatte Københavns Kommunes direktørkreds Københavns Kommunes IT-projektråd med topledere fra offentlige og private organisationer.
Læs mereBEVILINGSPROCES FOR PROJEKT/PROGRAMMER - NYT PROJEKTSTYRINGSREGIME. Stinne Henriksen, Kontorchef, Digitaliseringsstyrelsen 1.
BEVILINGSPROCES FOR PROJEKT/PROGRAMMER - NYT PROJEKTSTYRINGSREGIME Stinne Henriksen, Kontorchef, Digitaliseringsstyrelsen 1. december 2011 1 PROGRAM 1. Præsentation af digitaliseringsstyrelsen/ministeriernes
Læs mereProgram for velfærdsteknologi
Program for velfærdsteknologi 2017-2020 Program for velfærdsteknologi 2017-2020 Side 1 af 8 1. Organisering Stamdata Programnummer 9.3 Go-sag http://go.kl.dk/cases/sag47/sag-2015-05449/default.aspx Nr.
Læs mereImplementering og indhentning af gevinster. Erfaringer fra DUBU
Implementering og indhentning af gevinster Erfaringer fra DUBU Agenda Hvordan bidrager forandringsledelse til et vellykket projekt? Janni Bormann, Konsulent, KOMBIT DUBU implementering i praksis? Anders
Læs mereHandlingsplan for program 1: Monopolbrud
Handlingsplan for program 1: Monopolbrud Version af 11. december 2015 Version Dato Status Kommentar 0.3 22. oktober Udkast Struktur og eksisterende data lagt ind 0.4 27/10-15 Udkast Kommentarer fra styregruppe
Læs mereStatusrapport : 6. sept. 2016
Statusrapport : 6. sept. Region Midtjylland Organisering Styregruppe Der er nedsat en regional/kommunal programstyregruppe, der refererer til Sundhedsstyregruppen. Styregruppen holdt sit første møde den
Læs mereMonopolbrudsprogrammet. Fra monopol til konkurrenceudsættelse Egedal Kommune
Monopolbrudsprogrammet Fra monopol til konkurrenceudsættelse Egedal Kommune 1 Programleder, MPP Egedal Kommune Dronning Dagmars Vej 200 3650 Ølstykke Direkte Telefon: 7259 6858 Mobilnummer: 7259 6858 E-mail:
Læs merePraktiske erfaringer og eksempler på forandringsledelse. 23. april 2014
Senior Konsulent Lars Møller Praktiske erfaringer og eksempler på forandringsledelse. 23. april 2014 lm@lmcons.dk +45 42638881 Agenda Min baggrund og erfaringsområder Eks. på problemstillinger omkring
Læs mereInspiration fra Danmark: Erfaringer
Den fællesstatslige Business casemodel Inspiration fra Danmark: Erfaringer Maj 2011 med obligatorisk statslig itprojektmodel Storsamling Oslo, d. 29. januar 2013 Specialkonsulent Peter Jynberg Haas 1 Statens
Læs mere1. Styrings- og beslutningsmodel (del af digitaliseringsstrategi)
Notat Afdeling/enhed Oprettelsesdato Ledelsessekretariatet 04-jun-2014 Udarbejdet af MTV Journalnummer Dokumentnavn 446432.Governance.docx Dokumentnummer 1. Styrings- og beslutningsmodel (del af digitaliseringsstrategi)
Læs mereIt-rådets arbejde og erfaringer fra gode projekter
It-rådets arbejde og erfaringer fra gode projekter Danske IT-Advokaters konference Hvordan undgår man kuldsejlede it-projekter? v. Erik Andreasen, Statens It-råd, d. 30. maj 2018 2 It-projektrådets arbejde
Læs mereLønkontrol Implementeringsguide
Lønkontrol Implementeringsguide Marts 2015 Indhold 1. Forord 3 2. Baggrund 3 3. Forandringsområder 4 4. Faser i processen 5 5. Forankring og videnressourcer 5 6. Hvordan kan det gribes an? 6 7. Hvor skal
Læs mereværktøjer PROGRAMLEDELSE I DEN OFFENTLIGE SEKTOR
værktøjer PROGRAMLEDELSE I DEN OFFENTLIGE SEKTOR 70% af vores programmer realiserer maksimalt 1/3 af det estimerede potentiale mange realiserer intet potentiale 2 netop derfor er vi optaget af, hvordan
Læs mereSikre gevinstrealisering
White Paper v1.0-2013 PORTEFØLJELEDELSE OG EFFEKT Topledere, mellemledere og programledere har ansvar for virksomhedens samlede udviklingsplaner samt den indbyrdes prioritering heraf. Med udgangspunkt
Læs mereSundheds- og Omsorgsforvaltningen
BUSINESS CASE Smarte investeringer i kernevelfærden Forslagets titel: Kort resumé: Fremstillende forvaltning: Øvrige berørte forvaltninger: Elektroniske nøgler og kørebøger i Den Sociale Hjemmepleje Elektroniske
Læs mereSTAMDATA RESULTATER UNDERVEJS. (1-5) Hvad kunne du ønske dig mere af? Besvarelse. Projektnavn. Kunde. Leverandør. Udfyldt af (kunde/leverandør)
STAMDATA Besvarelse Projektnavn Kunde Leverandør Udfyldt af (kunde/leverandør) Udfyldt af (navn + rolle) RESULTATER UNDERVEJS Punktets relevans I meget høj I høj Hverken eller I mindre Slet ikke (1-5)
Læs mereDen årlige undersøgelse af gevinstrealisering i Danmark, 2015
Den årlige undersøgelse af gevinstrealisering i Danmark, 2015 Undersøgelsen er gennemført i samarbejde med Dansk IT Publiceret 2. november 2015 Indholdsfortegnelse 3 Om denne undersøgelse 4 Konklusion
Læs mereStatement of Work (SOW) Business Case Implementation BCI-fase
Statement of Work (SOW) Business Case Implementation BCI-fase Version 1.0 Status: Endelig Side: 1 af 12 Indholdsfortegnelse 1 Målsætninger og afgrænsninger (scope)... 4 1.1 Målsætninger for projektet...
Læs mere#BREVFLET# Click here to enter text. Businesscase KORTFATTET INTRO TIL AALBORG KOMMUNES BUSINESSCASE METODE
Click here to enter text. #BREVFLET# Businesscase KORTFATTET INTRO TIL AALBORG KOMMUNES BUSINESSCASE METODE 1 Indledning Aalborg Kommunes businesscase metoden er udarbejdet sammen med Aalborg Universitet
Læs mereProfessionalisering af itprojektarbejdet
Professionalisering af itprojektarbejdet i staten Ministeriernes projektkontor 1 HVEM ER VI? 2 1 MINISTERIERNES PROJEKTKONTOR 1. Modelområdet - Modeller (projekt, program, business case) - Netværk - Kompetencer
Læs merewww.pwc.dk Sikker implementering af nye fælles it-løsninger
www.pwc.dk Sikker implementering af nye fælles it-løsninger Udfordringer i monopolarbejdet i kommunerne Hvad er koblingen til andre systemer og UDK? Ansvarsfordeling mellem kommune og KOMBIT? Hvad kommer
Læs mereKORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group
KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET
Læs mereAAU Proces- og IT governance
AAU it services Selma Lagerlöfs Vej 300 9 2 2 0 A A L B O R G Ø S T S A G S B E H A N D L E R : P R O C E S - & P O R T E F Ø L J E L E D E R K A S P E R S Ø N D E R G A A R D A N D E R S E N T + 4 5 9
Læs mereProjektorganisationens roller & ansvar
Projektorganisationens roller & ansvar September, 2018 Statens it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen version 1.0 Indhold Emne Side Introduktion 3* Styregruppeformand 4 Gevinstejer (seniorbruger) 7
Læs merePRojects IN Controlled Environments En introduktion
PRojects IN Controlled Environments En introduktion Indhold Indledning... 2 Principper... 3 Fortsat forretningsbegrundelse... 3 Tag ved lære af erfaringer... 3 Fastlagte roller og ansvar... 4 Faseopdeling...
Læs mereRoller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur
Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation
Læs mereOm Rådets arbejde og erfaringer fra gode projekter (hvad kendetegner disse) Konferencen Gode offentlige it-projekter
Om Rådets arbejde og erfaringer fra gode projekter (hvad kendetegner disse) Konferencen Gode offentlige it-projekter August 2017 Erik Andreasen It-projektrådets arbejde - Vurdere risikoprofilen for statslige
Læs mereErhvervsudvalget 2009-10 ERU alm. del Bilag 47 Offentligt. Bilag. Økonomi- og Erhvervsministeriet. København, den 9. november 2009.
Erhvervsudvalget 2009-10 ERU alm. del Bilag 47 Offentligt Bilag Økonomi- og Erhvervsministeriet. København, den 9. november 2009. a. Økonomi- og Erhvervsministeriet anmoder om Finansudvalgets tilslutning
Læs mereVejledning. Om den fællesstatslige it-projektmodel
Vejledning Om den fællesstatslige it-projektmodel August 2013 Indhold 1 INDLEDNING... 3 2 FEM PRINCIPPER FOR IT-PROJEKTER I STATEN... 7 3 DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 9 4 FASER... 12 5 LEDELSESPRODUKTER...
Læs mereDrejebog for kick-off workshop for styregruppen. September 2018
Drejebog for kick-off workshop for styregruppen September 2018 Indhold Emne Side Formål med workshoppen 3* Forslag til program 4 Projektlederens rolle og ansvar før-under-efter 5 Forslag til drejebog 6
Læs mereBUSINESS CASE OG GEVINSTREALISERING
BUSINESS CASE OG GEVINSTREALISERING Business casen er rygraden i ethvert forretningsprojekt. Om det handler om at købe et nyt IT system, en virksomhed eller om at outsource dele af sin IT-drift, ja, så
Læs mere12.1. Stærkere koordination og implementering & 12.2. Klar ansvarsfordeling og tæt samarbejde på velfærdsområderne
Side 1 af 5 12.1. Stærkere koordination og implementering & 12.2. Klar ansvarsfordeling og tæt samarbejde på velfærdsområderne Målsætning Organiseringen af det tværoffentlige arbejde med digitalisering
Læs mereSådan HÅNDTERER du forandringer
Sådan HÅNDTERER du forandringer Værktøjskasse til forandringsledelse FOKUS: Simple værktøjer der understøttes af konkrete handlinger! Kort forklaring: GEVINSTDIAGRAM - metode Gevinstdiagrammet er et værktøj
Læs mereHjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger. Køreplan for det videre forløb
Hjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger Køreplan for det videre forløb Opsummering Styregruppemøde 19. december Køreplanen kort fortalt Der var bred enighed om, at der er
Læs mereROLLEBESKRIVELSER I FORBINDELSE MED RISIKOVURDERINGER
ROLLEBESKRIVELSER I FORBINDELSE MED ER PROJEKTEJER/-LEDER (FORVALTNING) INDLEDENDE AKTIVITETER Det er forvaltningernes ansvar at sikre, at IT-projektrådet i god tid bliver informeret om nye it-projekter.
Læs mereProjekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar
Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering
Læs mereLANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00. Risikovurdering af it-projekter
LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00 Risikovurdering af it-projekter 1 Indhold 2 RISIKOVURDERING AF IT-PROJEKTER I REGI AF IT-PROJEKTRÅDET 3 TRIN 1 INDMELDING AF IT-PROJEKT TIL
Læs mereProgrambeskrivelse. 2.1 Program for velfærdsteknologi Formål og baggrund
Programbeskrivelse 2.1 Program for velfærdsteknologi 2017-2020 1. Formål og baggrund Formål Programmet skal sikre en strategisk udvikling af det velfærdsteknologiske område ved at opsamle viden, koordinere
Læs mereKSD Netværksmøde I. Implementeringshåndbogen. Mette Bagge, KMD
KSD Netværksmøde I Implementeringshåndbogen Mette Bagge, KMD INDHOLD 1. Opbygning af implementeringshåndbogen 2. Formål med Implementeringshåndbogen 3. Målgrupper 4. Roller og ansvar 5. Beskrivelse af
Læs mere