Er offentlig digitalisering på rette vej?

Transkript

1 Er offentlig digitalisering på rette vej? Undersøgelse om offentlig digitalisering 2015: Få indblik i, hvordan offentlige myndigheder arbejder med digitalisering

2 Indhold Introduktion... 3 Rapportens hovedkonklusioner... 3 Kort om rapporten... 4 Datagrundlaget... 4 Væsentligste resultater og anbefalinger... 5 Mål og fokus... 6 Eksekvering ) Mål og fokus i digitaliseringsarbejdet Strategi Økonomi Brugerfokus Teknologi- og investeringsfokus ) Eksekvering af digitalisering i praksis Styring Effekt Gevinstrealisering Marked og leverandører Kompetencer og ressourcer It-sikkerhed Om PwC s Consulting PwC s Consulting Kontakt Udgiver: PwC, Strandvejen 44, 2900 Hellerup Layout: Anders Tornberg/Antistandard Tryk: Cool Gray A/S Oplag: stk. ISBN: Disclaimer: PwC tager forbehold for trykfejl, pris- og datoændring samt aflysning og flytning PricewaterhouseCoopers Statsautoriseret Revisionspartnerselskab. Alle rettigheder forbeholdes. I dette dokument refererer PwC til PricewaterhouseCoopers Statsautoriseret Revisionspartnerselskab, som er et medlemsfirma af PricewaterhouseCoopers International Limited, hvor hver enkelt virksomhed er en særskilt juridisk enhed. 2 Offentlig digitalisering

3 Introduktion It og digitalisering er kritisk for alle virksomheder private som offentlige. Derfor er it og digitalisering også på dagsordenen hos en bred ledelseskreds. Tidligere var det primært it-chefens fokusområde, men i dag er it og digitalisering blevet en naturlig del af ledelsesopgaven hos både direktører, fagchefer og økonomichefer. Tendensen ses også i PwC s Global CEO Survey 2015, hvor forretningsansvarlige topchefer verden over mener, at it og digitalisering spiller en afgørende rolle i forhold til at drive forretning i fremtiden. It og digitalisering er centrale elementer i moderniseringen af den offentlige sektor, og det er evident, at it og digitalisering skal bidrage til at nå regeringens 2020-mål om en årlige besparelse på 12 mia. kr. på de offentlige udgifter. I økonomiaftalen for 2015 står der fx, at: Regeringen, KL og Danske Regioner er enige om at fortsætte den ambitiøse fællesoffentlige digitaliseringsdagsorden. Det betyder, at digitalisering står højt på agendaen både politisk og ledelsesmæssigt. I PwC har vi en ambitiøs målsætning om at kunne bidrage til det offentliges digitaliseringsarbejde via en professionel og kompetent rådgivning og vidensproduktion. Vi har derfor sat os for at undersøge, hvordan offentlige beslutningstagere vurderer status på digitaliseringsarbejdet. Rapporten er således resultatet af en anonymiseret spørgeskemaundersøgelse med svar fra 140 offentlige beslutningstagere i forskellige ledelsesfunktioner, herunder kommunaldirektører, it- og digitaliseringschefer, forvaltningschefer, styrelsesdirektører og økonomidirektører/chefer. For at den offentlige sektor kan udnytte teknologiens muligheder og skabe konkrete resultater, er det vigtigt, at offentlige myndigheder definerer mål og fokus og formår at eksekvere i deres arbejde med digitalisering. Det er en kompleks opgave, hvor digitaliseringsarbejdet er underlagt forskellige lovkrav, fællesoffentlige aftaler og obligatoriske løsninger. Offentlige myndigheder skal desuden navigere mellem øgede krav til standardisering og certificering, introduktion af nye teknologiske muligheder, øgede brugerkrav til kvalitet i services og adgang til ny teknologi, og ikke mindst kravet om sikker drift og effektivitet. Rapporten giver et indblik i, hvordan myndigheder arbejder med emner som strategi, business case, gevinstrealisering, leverandørstyring og brugerinddragelse. Emner, der alle er udtryk for en nødvendig modenhed i digitaliseringsarbejdet, og som er væsentlige forudsætninger for, at digitaliseringen kan levere de ønskede resultater. Rapporten kan både indgå i den enkelte myndigheds status på egen indsats og som perspektivering på den offentlige sektors samlede indsats mod en mere digital offentlig service og administration. Rapportens hovedkonklusioner Undersøgelsen viser samlet set, at den offentlige sektor arbejder struktureret og ambitiøst med udarbejdelse af digitaliseringsstrategier og målformuleringer. Men den offentlige sektor er samtidig udfordret på flere områder i forhold til eksekvering af digitaliseringen. PwC peger på baggrund af undersøgelsen på følgende områder med potentiale for forbedring: Flere myndigheder arbejder med digitaliseringsstrategier, og det giver en bedre forankring hos ledelsen og i forretningen end den klassiske it-strategi. Digitaliseringsstrategien er derfor et vigtigt supplement til it-strategien. Men der er stadig mange myndigheder, som ikke i tilstrækkelig grad arbejder med digitaliseringsstrategien som strategiform. Den fællesoffentlige digitaliseringsstrategi er generelt godt forstået, mens strategien for digital velfærd skal formidles bedre. Og de fællesoffentlige strategier bør have fokus på konkrete tiltag, frem for flere fælles mål. Brugerinddragelsen er for sporadisk i digitaliseringsarbejdet. Det kan hæmme innovationskraften og skaber en risiko for uhensigtsmæssig digital service. En lav grad af brugerinddragelse kan medføre, at fordelene ved digitalisering udebliver. Realiseringen af effekter og gevinster mangler fokus og systematik, og det hæmmer resultatskabelsen. Der er ikke etableret en tilstrækkelig styring af it og digitalisering. Mange myndigheder mangler en transparent styringsramme, som kan skabe sammenhæng mellem strategier, prioriteringer, projekter, it-økonomi, ressourcer, it-arkitektur/teknologi og marked/leverandører. Offentlig digitalisering 3 Væsentligste resultater og anbefalinger

4 Væsentligste resultater og anbefalinger Kort om rapporten Rapporten indledes med en gennemgang af væsentligste resultater og anbefalinger og er herfter opdelt i følgende to dele: Datagrundlaget Undersøgelsen er foretaget i slutningen af Regionernes primære digitaliseringsfokus er knyttet til sundheds-it og ligger uden for undersøgelsens fokusområde. Undersøgelsen har dog relevans for regionerne, da den dækker mange af de problemstillinger, som regionerne også arbejder med. Del 1 4 Offentlig digitalisering Mål og fokus Strategi Økonomi Brugerfokus Teknologi og investering Del 2 Eksekvering Styring Effekt Gevinstrealisering Marked og leverandører Kompetencer og ressourcer It-sikkerhed

5 Væsentligste resultater og anbefalinger Offentlig digitalisering 5

6 Væsentligste resultater og anbefalinger Væsentligste resultater og anbefalinger Undersøgelsen har fokuseret på to hovedemner: mål og fokus i samt eksekvering af digitaliseringsarbejdet. I det følgende præsenteres undersøgelsens væsentligste resultater samt PwC s anbefalinger. Mål og fokus PwC vurderer, at den fællesoffentlige digitaliseringsstrategi er blevet bedre implementeret end tidligere, fx via tydelig kobling til lovgivning, aftaleindgåelse i økonomiaftalerne mellem stat og kommuner samt i bekendtgørelser. PwC anbefaler, at digitaliseringsstrategier (både i den enkelte myndighed og fællesoffentligt) omfatter en klar stillingtagen til, hvordan it-styring foregår, herunder roller og ansvar ved prioritering af investeringer, it-arkitektur/teknologivalg, kompetenceudvikling, gevinstrealisering, projekt-/programgennemførelse mv. Uden god it-styring er det vanskeligt at realisere målsætningerne i en digitaliseringsstrategi. 1. Digitaliseringsstrategier og tydelig it-styring gør en forskel Undersøgelsen viser, at der er stor forskel på stat og kommuner, når det kommer til arbejdet med digitaliseringsstrategier. 81 % af respondenterne i kommunerne har udarbejdet en digitaliseringsstrategi sammenlignet med kun 22 % i staten. Det tyder på, at kommunerne i højere grad har taget den mere forretningsvendte strategiform til sig, hvilket til dels kan forklares ved, at der har været meget fokus på digitalisering af borgerkontakten gennem obligatorisk selvbetjening. 6 Offentlig digitalisering PwC anbefaler, at myndigheder udarbejder og vedligeholder en digitaliseringsstrategi, der i højere grad end den klassiske it-strategi udfordrer og modner den forretningsmæssige forankring af arbejdet med it. Dermed bliver myndighedernes arbejde med teknologi mere fokuseret på værdien for forretningen og mindre teknologidrevet. Samtidig skaber digitaliseringsstrategien i højere grad en ledelsesmæssig forståelse og opbakning i digitaliseringsarbejdet, end tidligere strategier har kunnet. Undersøgelsen viser fx, at myndigheder, der har en digitaliseringsstrategi, også har større sandsynlighed for at have en projektporteføljestyring og mere systematisk gevinstrealisering. Undersøgelsen viser, at de væsentligste målsætninger i de adspurgte myndigheders digitaliseringsstrategier er øget kvalitet i eksisterende services (89 %) og effektivisering (88 %). Det er i tråd med regeringens ambitioner om, at øget selvbetjening skal føre til, at offentlig service er af høj kvalitet og udføres med stor effektivitet. Det er samtidig på linje med ambitionerne i den fællesoffentlige digitaliseringsstrategi. Undersøgelsen viser, at en ambition blandt offentlige institutioner, er, at den offentlige digitaliseringsindsats skal skabe sammenhæng i det offentliges serviceudbud. Dog er det kun 21 %, der mener, at det er flere fælles strategier og handleplaner, der er behov for. I stedet efterspørger 50 % tiltag omkring flere fælles standarder, og 25 % ønsker flere fælles løsninger. Det er udtryk for, at myndighederne gerne ser en mere implementeringsnær tilgang i de fællesoffentlige samarbejder. Der er opbakning til det fællesoffentlige samarbejde, som spiller en større rolle end tidligere i forhold til den enkelte myndigheds eget digitaliseringsarbejde. Det betyder, at den kommende fællesoffentlige digitaliseringsstrategi kan få stor betydning for de kommende års digitaliseringsindsatser. PwC anbefaler, at det fællesoffentlige samarbejde udfolder sig i en organisering og ansvarsfordeling, der sikrer lokalt ejerskab og indflydelse. Dette kan fx gøres gennem samarbejdsformer, hvor en styrelse eller kommune løser opgaver på vegne af flere myndigheder, så det fx ikke alene er KOMBIT eller Digitaliseringsstyrelsen, der har ansvaret for de fælles projekter og systemer. Det er fx tilfældet i Canada, der arbejder med begrebet clusters, som er en organiseringsform, der baseres på fælles opgaveløsning med afsæt i enten et fagligt fællesskab, en fælles ambition eller udfordring. Denne organiseringsform er grundlæggende et opgør med, at der som forudsætning for et ejerskab altid ligger en opgaveløsning i egen organisation. Der er allerede eksempler på dette i flere danske kommuner, som arbejder på tværs om løsninger både med it-drift og open source-udvikling¹. 1) Et eksempel er OS2, som er et offentligt digitaliseringsfællesskab, der igen er et åbent fællesskab for alle offentlige myndigheder, som bl.a. skal skabe og dele relevante digitale løsninger og fremme Open Source og Open Content (

7 Undersøgelsen viser, at kun 38 % i kommunerne har kendskab til den fællesoffentlige Strategi for digital velfærd ( ), som regeringen, KL og Danske Regioner lancerede i Det er problematisk, da strategien omhandler centrale velfærdsområder i den kommunale forvaltning, fx uddannelse og sundhed. Samtidig ser 57 % af respondenterne velfærdsteknologi som den teknologi, der har mest potentiale, mens kun 20 % investerer mest i velfærdsteknologi. Det indikerer, at arbejdet med velfærdsteknologi endnu ikke er modent, men at de offentlige ledere har store forventninger til velfærdsteknologiens bidrag til digitaliseringsarbejdet og effektivisering fremover. Digital velfærd har afgørende betydning, fordi det bl.a. er velfærdsteknologier, strategien har fokus på. Samtidig vurderer 81 % af respondenterne, der har et godt kendskab til regeringens udspil til digital velfærd, at velfærdsteknologi har stort potentiale. Det understreger behovet for en bedre formidling af digital velfærd, så potentialet ved velfærdsteknologier kan realiseres. PwC anbefaler at intensivere formidlingen af Strategien for digital velfærd og de projekter, der er igangsat. 2. Økonomiske besparelser som løftestang for øget digitalisering Undersøgelsen viser, at 64 % i kommunerne og 45 % i staten mener, at der vil være et øget investeringsbehov for digitalisering i de kommende år. Det kan være en udfordring at finde midler til dette med faldende budgetrammer, og det stiller derfor store krav til, at digitaliseringsarbejdet faktisk kan levere gevinsterne. PwC vurderer, at den økonomiske situation vil være en løftestang for yderligere digitaliseringsinitiativer, fordi det er herigennem, der skal sikres målrettede og intelligente besparelser, fx ved øget selvbetjening for borgere og virksomheder og straksafgørelser i sagsbehandlingen. 3. Brugerinvolvering er kritisk Undersøgelsen viser, at 23 % af respondenterne svarer, at de sjældent involverer brugerne i digitaliseringsprojekter, og kun 15 % arbejder med fokusgrupper. 53 % svarer, at mindre brugergrupper inddrages, hvor det giver mening, mens kun 9 % gør brug af spørgeskemaundersøgelser som værktøj til brugerinddragelse. Det tyder på, at brugerinddragelse anvendes sporadisk og ikke sker med systematisk brug af de inddragelsesværktøjer, som skaber større sikkerhed for, at løsningen er relevant og praktisk for brugeren. Samlet set vurderer PwC, at den offentlige sektor i højere grad bør gøre brug af brugerinddragelse i udviklingen af offentlige services. Det er særlig vigtigt, fordi flere offentlige ydelser kun kan tilgås digitalt. Brugerinvolvering kan stimulere innovationskraften og sikre større forståelse for brugernes oplevelser og behov. På den måde minimeres risikoen for, at digitaliseringen får et dårligt omdømme, og at der fokuseres uhensigtsmæssigt på problemhåndtering frem for udvikling og optimal udnyttelse af teknologiske muligheder. Som inspiration kan vi pege på PwC i Canada, som har udviklet en innovativ tilgang til brugerinvolvering via etablering af brugerpaneler. Herigennem er der skabt et brugernært input til fremtidige digitale service på forskellige domæner, som fx sundhed og skoler². 4. Udnyttelse af teknologi er kritisk for innovation, men er ofte hæmmet af uklarhed om it-sikkerhedsproblemer og manglende implementering af regelændringer Undersøgelsen viser, at mobile teknologier vurderes som den strategisk vigtigste teknologi. De mobile teknologier har en særlig styrke i forhold til yngre målgrupper og til de behov, hvor der er brug for hyppig og/ eller hurtig interaktion mellem det offentlige og borgere/virksomheder. I PwC s Global CEO Survey er teknologi et vigtigt tema, og mobile teknologier vurderes her som den væsentligste teknologi. Den offentlige sektor vurderer dog, at teknologier som cloud-løsninger, sociale medier og business intelligence har et mindre potentiale, sammenlignet med topcheferne i Global CEO Survey. 2) PwC har udgivet rapporten The connected classroom How Canadians see the evolution of education med eksempler fra skoleområdet Offentlig digitalisering 7 Væsentligste resultater og anbefalinger

8 Væsentligste resultater og anbefalinger 8 Offentlig digitalisering PwC ser en væsentlig udfordring i, at den offentlige digitalisering ikke har været tilstrækkelig omstillingsparat til at imødekomme brugernes teknologiønsker, fx mobile løsninger og apps. Statens it-projektråd anbefaler, at staten skal være second mover for at risikominimere it-projekter. Men spørgsmålet er, om det bør være en generel anbefaling, hvis brugeradfærden på udvalgte områder bevæger sig væk fra de teknologier, som tilbydes. Her kunne en mere differentieret anbefaling være, at der på de brugervendte services i højere grad anvendes ny teknologi, mens der i det digitale maskinrum, hvor ny teknologi er mindre kritisk, kan fortsættes med en mere konservativ teknologitilgang. Undersøgelsen viser, at Cloud-løsninger på verdensplan er udbredt til mange sektorer, og der er sket en markant modning af denne type ydelser. I den offentlige sektor er der stort fokus på it-sikkerhedsmæssige problemer ved fx dataopbevaring i cloud-løsninger. Særligt it- og digitaliseringschefer samt økonomidirektører ser stadig it-sikkerhed som en barriere for anvendelse af cloud. I staten er der hele 75 %, som har denne holdning. PwC vurderer, at den offentlige sektor mangler viden om, hvordan cloud-løsninger kan anvendes sikkert. Digitaliseringsstyrelsen har i februar 2014 offentliggjort en rapport, som opstiller en række forslag til, hvordan cloud-løsninger udnyttes optimalt gennem regelændringer i lovgivningen. Regelændringerne bør implementeres, så der ikke er en juridisk barriere for optimal it-understøttelse i den offentlige sektor, så længe det ikke udgør en reel trussel for it-sikkerheden. Eksekvering 5. It-styring er kritisk for at skabe sammenhæng og større gevinstrealisering Undersøgelsen viser, at 74 % af dem der har en digitaliseringsstrategi bruger porteføljestyring, hvorimod det kun er tilfældet for 53 % af dem, som ikke har en digitaliseringsstrategi. PwC vurderer, at digitaliseringsstrategien er mere forretningsrettet og derfor lettere kan sætte fokus på organisatoriske og styringsmæssige forudsætninger for en god strategirealisering, herunder styring af investeringer og medarbejderressourcer. Undersøgelsen viser, at et væsentligt styringselement i digitaliseringsarbejdet er it-arkitektur. En sammenhængende og omkostningseffektiv it-arkitektur kræver en tilgang, hvor beslutninger om it-anskaffelse (fx ikke-funktionelle krav og valg af platforme) ikke træffes i det enkelte projekt, men på organisationsniveau. Det er problematisk, at mange offentlige institutioner udarbejder arkitekturprincipper, mens kun 26 % anvender principperne i forbindelse med styring fx ved, at principperne indgår som kriterier ved godkendelse af itanskaffelser i projekter. PwC anbefaler, at arkitekturarbejdet indgår i en styring, fx projektporteføljestyringen, så et projekt ikke kan få godkendelse til it-anskaffelser, medmindre det dokumenteres, at det følger arkitekturprincipperne eller at myndigheden bevidst afviger fra arkitekturprincipperne. Det kan medvirke til en reel værdiskabelse af arkitekturarbejdet. 6. Realisering af effekter kræver systematik i forbindelse med business case og gevinstrealisering Undersøgelsen viser, at i staten mener hele 60 %, at det er blevet sværere at tage besparelsen som en procentdel af den samlede budgetrammen (som en grønthøster ). PwC vurderer, at der er behov for at kunne foretage mere dedikerede besparelser, som er baseret på solide business cases og beviste effekter. Da man ikke kan forvente, at alle faglige enheder har kompetencer til at arbejde professionelt med business cases, anbefaler PwC at etablere udviklingsenheder, der på tværs af fagområder kan understøtte myndigheden i denne del af digitaliseringsarbejdet.

9 Undersøgelsen viser, at kun 16 % af respondenterne fra staten bruger statens business case-model på alle projekter. Der er kun krav til statslige myndigheder om at anvende værktøjet ved projekter på over 10 mio. kr., og noget tyder på, at der i mindre grad anvendes business cases i de projekter, hvor kravet ikke er gældende. PwC anbefaler altid at anvende business case-modeller i digitaliseringsprojekter. I projekter med en mindre økonomi og/eller kompleksitet kan mindre komplekse modeller anvendes. PwC anbefaler derfor, at myndighederne udvikler en mindre kompleks udgave af statens business case-model, der er lettere at anvende og mindre ressourcekrævende. Undersøgelsen viser, at 40 % af de organisationer, som bruger business case-værktøjer i projekter, ikke måler effekten af digitaliseringsarbejdet. Det tyder på, at business casen anvendes som beslutningsstøtteværktøj frem til implementering, men ikke i det løbende arbejde med at realisere gevinsterne i projekterne eller som tjek af, om der er ændrede forudsætninger, som ændrer business casens forventede effekter, hvilket kunne være et afsæt for at ændre på projektet, eller ligefrem stoppe det, fordi det ikke længere er rentabelt. Samtidig udpeger kun 14 % af respondenterne altid en gevinstejer i projekterne, og 28 % af kommunerne og 10 % af staten svarer, at de aldrig følger op på gevinstrealiseringen efter idriftsættelse. Det viser, at arbejdet med effekt- og gevinstrealisering fortsat kan styrkes. Undersøgelsen viser, at hvis der udpeges en gevinstejer, er der en større andel, der også følger op på gevinstrealisering efter idriftsættelse. Det indikerer, at der er en sammenhæng mellem de to tiltag set i forhold til den generelle modenhed i arbejdet med gevinstrealisering. PwC vurderer, at business cases og gevinstrealisering samlet set er et af de væsentligste indsatsområder, da digitaliseringsarbejdet indebærer væsentlige investeringer og er afhængig af, at effekterne realiseres i form af bedre kvalitet og/eller omkostningsreduktion. 7. It-økonomi fylder mere i budgetterne og skal derfor styres og optimeres mere systematisk Undersøgelsen viser, at 46 % af respondenterne i kommunerne og 58 % i staten har ikke et overblik over it-omkostninger fordelt på services, hvilket gør det svært proaktivt at styre stigende udgifter til it-drift. 40 % i kommunerne og 26 % i staten ved ikke, om der er overblik i form af servicekatalog³ og omkostninger hertil. PwC vurderer, at der er plads til væsentlige forbedringer på dette område, og at der er et stort økonomisk potentiale i at professionalisere kontrakt- og leverandørstyringen i både kommuner og staten. Et eksempel på dette er, at markedsprisen på it-drift historisk er faldet med ca. 40 % over en treårig periode 4. Men ca. 37 % af respondenterne i undersøgelsen følger ikke med i prisudviklingen på egne it-services i kontraktperioden. Det er PwC s erfaring, at systematisk benchmarking af de største it-driftskontraker gør det muligt at finde besparelser i it-driften gennem genforhandling eller udbud. Samtidig anbefaler PwC, at der som en del af kontraktstyringen arbejdes med reguleringsmekanismer, der sikrer en markedspris. 8. Nøglekompetencer og ressourcer mangler og problemet bliver større Undersøgelsen viser, at det er afgørende for den offentlige sektors evne til at eksekvere på digitalisering at have de nødvendige kompetencer til rådighed. Der opleves særligt en mangel på kompetencer inden for områderne itarkitektur og forandringsledelse. Det betyder, at det er vanskeligt at udnytte it-udviklingen (fx teknologimarkedet), og gevinstrealiseringen udfordres af manglende kompetencer til at gennemføre forandringer. Disse kompetencer er afgørende, særligt i implementeringsprojekter, fordi det er gennem forandring af opgaveløsning og praksis, at effekterne reelt skabes. PwC anbefaler, at myndigheder udvikler interne kompetencer til forandringsledelse, og at der på tværs af myndigheden eller myndigheder imellem skabes en attraktiv arbejdsplads for dygtige it-arkitekter, fx ved at professionalisere it-arkitekturstyringen, så medarbejderne kan se, at deres arbejde har opbakning og skaber reelle forandringer. 3) Et servicekatalog er et dokumenteret overblik over alle it-services. 4) Kilde: Zangenberg Analytics Offentlig digitalisering 9 Væsentligste resultater og anbefalinger

10 Væsentligste resultater og anbefalinger Undersøgelsen viser, at 75 % af alle respondenter oplever, at de altid eller ofte har ressourcemæssige udfordringer, når der skal gennemføres digitaliseringsprojekter. 10 Offentlig digitalisering PwC anbefaler at etablere en porteføljestyring, som omfatter fordeling af medarbejderressourcer på tværs af projektporteføljen. På den måde bliver det muligt at skabe transparens i ressourcefordelingen. En grundregel kan være, at man som minimum kan placere en medarbejder med 40 % tidsallokering i et projekt. På den måde giver det den fornødne fremdrift i projektet, og medarbejderen vil ikke opleve en utilfredsstillende arbejdssituation. 9. It-sikkerhed er central i opretholdelse af brugernes tillid til digitale services Undersøgelsen viser, at 63 % i staten har dele af ISO27001 på plads, mens det kun er 19 % i kommunerne. At få er certificeret i ISO27001 betyder ikke, at der ikke arbejdes med it-sikkerhed. 62 % af respondenterne svarer fx, at de har foretaget opfølgning på it-sikkerhed (fx risikovurdering, beredskabstest og/eller penetrationstest) inden for de seneste seks måneder. PwC vurderer, at den offentlige sektor i de kommende år vil fokusere kraftigt på it-sikkerhed. Det må forventes, at der vil ske en markant professionalisering af arbejdet med it-sikkerhed for at kunne modsvare de øgede trusler og opretholde brugernes tillid til de digitale services i den offentlige sektor. Her er den nye nationale strategi for cyber- og it-sikkerhed et centralt element.

11 Mål og fokus i digitaliseringsarbejdet 1 Offentlig digitalisering 11

12 Væsentligste resultater og anbefalinger 1 Mål og fokus i digitaliseringsarbejdet Myndighedernes mål og fokus er interessante at afdække, fordi de siger noget om sammenhængskraften i forhold til den offentlige sektors fælles mål og fokus på området og ikke mindst om, hvilke effekter der forsøges realiseret i den offentlige sektors digitaliseringsarbejde. Vi har udvalgt fire emner, der alle er sigende for digitaliseringsarbejdets mål og fokus: Strategi Økonomi Brugerfokus Teknologi og investering. 12 Offentlig digitalisering Strategi Der er i de seneste år sket en udvikling i strategiarbejdet inden for it og digitalisering, hvor der skelnes mellem digitaliseringsstrategi og den mere klassiske it-strategi. Digitaliseringsstrategien har fokus på forretnings- og styringsmæssige emner, fx brugerbehov (hos borgere og virksomheder), optimering af forvaltningsopgaver og kobling til fællesoffentlige initiativer og krav, mens it-strategien er rettet mod optimering af udvikling og drift af it og teknologivalg, fx via enterprise arkitektur (EA) (se faktaboks). Enterprise arkitektur Enterprise arkitektur (EA) har fokus på et samlet organisationsperspektiv med udgangspunkt i forretningsudvikling og it-understøttelse af forretningen. Det handler om at sammenkoble strategien for forretningen/forvaltningen, forretningsprocesser og it. EA er en fælles og dokumenteret ramme med overordnede koncepter, principper, metoder, retningslinjer, værktøjer og styringsrammer for udvikling af it-understøttelse af forretningen. EA kan også indeholde konkret arkitektur i form af valg af standarder, design af referencemodeller for information, fælles itkomponenter mv. Digitaliseringsstrategien er i højere grad end den klassiske it-strategi med til at udfordre og modne det forretningsmæssige arbejde med it. Samtidig skaber digitaliseringsstrategien i højere grad en ledelsesmæssig forståelse og opbakning af digitaliseringsarbejdet, end tidligere strategier har kunnet. PwC ser derfor digitaliseringsstrategien som et værdifuldt supplement til it-strategien.

13 Der er stor forskel på stat og kommuner, når det kommer til at arbejde med digitaliseringsstrategi. 81 % af respondenterne i kommunerne har udarbejdet en digitaliseringsstrategi mod 22 % i staten. Det tyder altså på, at kommunerne i højere grad har taget den mere forretningsvendte strategiform til sig. Digitaliseringsstrategierne har primært fokus på målsætninger om øget kvalitet i eksisterende services (89 %) og effektivisering (88 %). Det viser, at den offentlige sektors digitaliseringsarbejde, strategisk set, er i tråd med regeringens ambitioner om, at øget selvbetjening skal føre til offentlige services af høj kvalitet udført med stor effektivitet. Væsentligste resultater og anbefalinger Digitaliseringsstrategi Vi har udarbejdet en digitaliseringsstrategi, som er rettet mod forvaltningsog borger/ virksomhedsbehov. Ja Nej 19% 81% Kommune 78% Stat 22% Målsætninger Hvilke målsætninger er de vigtigste for digitaliseringsstrategien? 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 89% 88% 43% 25% 6% Øget kvalitet i eksisterende borger- og virksomhedsservice Effektivisering Udvikling af nye services (innovation) Lovimplementering Andet Offentlig digitalisering 13

14 Væsentligste resultater og anbefalinger Kendskab til den fællesoffentlige digitaliseringsstrategi Jeg har godt kendskab til den fællesoffentlige digitaliseringsstrategi. Ja Nej 14 Offentlig digitalisering 29% 71% Kommune Kendskab til Digital Velfærd Jeg har godt kendskab til regeringsudspillet Digital Velfærd. Ja Nej 62% 38% Kommune 5) Der er ikke spurgt nærmere ind til, hvilke standarder og løsninger der efterspørges, og det er helt bevidst.. Vi har i udgangspunktet set standarder og løsninger som noget bredt, fx i form af både tekniske standarder (som en åben grænseflade med brug af åbne formater), og mere forretningsmæssige standarder som fx fælles begreber og sprog i det faglige arbejde. 50% 87% Stat Stat 50% 13% Kendskabet til fællesoffentlige strategier for digitalisering, henholdsvis den fællesoffentlige digitaliseringsstrategi og digital velfærd, er generelt mindre i staten end hos kommunerne (se figuren). Samtidig er strategien om digital velfærd generelt mindre kendt end den fællesoffentlige digitaliseringsstrategi. Det kan skyldes, at strategien for digital velfærd er forholdsvis ny, set i forhold til den fællesoffentlige digitaliseringsstrategi (som i første version dækkede perioden ). Kun 38 % i kommunerne har kendskab til regeringsudspillet om digital velfærd, til trods for at det omhandler centrale velfærdsområder i den kommunale forvaltning, fx uddannelse og omsorg. Det kan skyldes, at strategien i det første år har haft fokus på analysearbejde og først senere har fået et implementeringsfokus, hvilket sandsynligvis vil betyde et større kendskab i kommunerne. Men det er en klar anbefaling, at der etableres en øget formidlingsindsats, så vidensniveauet for digital velfærd højnes. It- og digitaliseringschefer har størst kendskab til strategierne. Dog har kun cirka halvdelen af de øvrige beslutningstagere kendskab til den fællesoffentlige digitaliseringsstrategi, og i endnu mindre grad til strategien for digital velfærd. En særlig indsats omkring formidling skal derfor rettes mod disse grupper det er særligt vigtigt, fordi strategierne har et væsentligt forretningsmæssigt indhold og sigte. Respondenterne mener ikke, at der er behov for yderligere strategier og handleplaner for at skabe størst sammenhæng i det offentliges digitaliseringsarbejde. Derimod mener respondenterne, at flere fælles standarder (50 %) og løsninger (25 %) vil skabe større sammenhæng på tværs af det offentliges digitaliseringsarbejde 5. PwC vurderer, at svarene er udtryk for et ønske om, at sammenhængen i den offentlige sektors digitaliseringsarbejde leveres gennem konkrete tiltag, der skaber faktiske resultater. Det er fx de fællesoffentlige Nem-komponenter, etablering af Udbetaling Danmark og KOMBIT, hvor der etableres fælles organisationer, standarder og systemer på tværs af det offentlige.

15 Økonomi Der har igennem flere år været et stort fokus på besparelser i den offentlige sektor. Mens mange offentlige ledere oplever besparelser og budgetbegrænsninger som en barriere for den nødvendige investering i digitaliseringsløsninger, bør det i stedet ses som en løftestag for digitaliseringen. 64 % af de adspurgte i kommunerne og 45 % i staten mener da også, at der vil være et øget investeringsbehov for digitalisering i de kommende år. Investeringsbehov for digitalisering Vi forventer, at denne andel vil stige i de kommende 5-10 år. Ja Nej 36% 64% Kommune 55% Stat 45% Det kan være en udfordring at finde midler til at håndtere investeringsbehovet, da der ikke kan forventes væsentlige stigninger i budgetterne. Det stiller derfor krav til både digital innovationskraft og gevinstrealisering i den enkelte myndighed. 60 % af forvaltnings-/afdelingscheferne mener, at der i ringe grad er tilstrækkeligt økonomisk råderum til at foretage de nødvendige investeringer i digitalisering, mens kun 6 % af de adspurgte økonomidirektører mener, at det er tilfældet. Det er således primært i det producerende led, hvor it-understøttelsen skal understøtte realisering af gevinster, og hvor de gode idéer typisk kan opstå, at der er en markant oplevelse af, at der ikke er et økonomisk råderum til at realisere digitaliseringen. Det kan skyldes knappe ressourcer, men også manglende transparens i, hvad der reelt er af totaløkonomi til at foretage it-investeringer, fx fordi der ikke er en tilstrækkelig porteføljestyring, som fokuserer på at skabe en transparent og strategisk drevet tilgang til prioritering af it-investeringer. Undersøgelsen viser fx, at forvaltningschefer, hvor organisationen har etableret projekt-porteføljestyring, i mindre grad oplever mangel på ressourcer, fordi styringen giver det nødvendige overblik over den samlede investeringsramme. Knap 22 % af respondenterne har ikke overblik over det samlede budget, der anvendes til it og digitalisering. Det kan skyldes en budgetstyring, som har decentrale it-budgetter og dermed vanskeliggør en budgetopgørelse, men det er også udtryk for et manglende overblik. PwC ser ofte, at et systematisk overblik over både systemer og økonomi er fraværende. En af årsagerne er, at der sjældent er de fornødne ressourcer i de myndigheder, som har et tværgående ansvar for it-økonomi, hvor fokus derfor i langt højere grad er på it-drift og -udvikling (i projekter). Offentlig digitalisering 15 Væsentligste resultater og anbefalinger

16 Væsentligste resultater og anbefalinger Brugerfokus Selvbetjeningsløsninger er i vækst, og flere løsninger er i de seneste år blevet obligatoriske for borgere og virksomheder. Det har bl.a. været et væsentligt element i bølgeplanerne i den fællesoffentlige digitaliseringsstrategi. Denne tendens bekræftes af undersøgelsen. Der arbejdes meget med at give borgerne mulighed for selvbetjening samt gøre borgerne til en aktiv del af sagsbehandlingen (medbetjening). Kommunerne har mest fokus på selvbetjening, mens staten fokuserer mere på borgernes medbetjening. Det er interessant, at der samlet set er større fokus på selvbetjening frem for egne administrative effekter. Det indikerer, at der især i kommunerne er større fokus på borgere og virksomheder end på intern effektivisering isoleret set (som fx i ESDH og økonomisystemer). Respondenternes digitaliseringsstrategiske mål om øget kvalitet i eksisterende borger- og virksomhedsservices er tæt koblet til et stort fokus på, at borgerne kan betjene sig selv (88 %). Målsætning om øget kvalitet Af de myndigheder, hvis vigtigste målsætning for digitaliseringsstrategien er øget kvalitet i eksisterende borger- og virksomhedsservices, fokuserer... 88% 44% 25% 16 Offentlig digitalisering... på, at borgeren kan betjene sig selv... på egne administrative effekter... på, at borgeren kan følge egen sag og har et overblik Et godt afsæt for at tænke brugerne ind i digitaliseringsarbejdet er at afklare den strategiske ramme for kommunikation med brugerne gennem en kanalstrategi. 75 % af de adspurgte i kommunerne har udarbejdet en kanalstrategi, mens det kun gælder for 35 % i staten. Det kan ses som et udtryk for, at kommunerne er tættere på borgerne og derfor i højere grad arbejder strategisk med at udvikle kommunikationen med brugerne. PwC anbefaler at sikre en brugerinvolvering i udviklingsprojekter, så der tidligt skabes forståelse af, hvordan brugerne oplever it-løsningerne ud fra et anvendelsessynspunkt. Det er vigtigt, fordi en professionel brugeroplevelse dels er med til at øge brugen af løsningen simpelthen fordi det er nemt dels vil antallet af henvendelser til myndigheden på grund af fejl eller misforståelser mindskes. 23 % af respondenterne svarer, at de sjældent involverer brugere i digitaliseringsprojekter, mens kun 15 % arbejder med fokusgrupper. Omvendt svarer 53 %, at mindre grupper inddrages, hvor det giver mening, mens kun 9 % benytter spørgeskemaundersøgelser som værktøj til brugerinddragelse. Det tyder på, at brugerinddragelse generelt er sporadisk og uden systematisk brug af de inddragelsesværktøjer, som kan skabe en større sikkerhed for, at løsningen er relevant og praktisk for brugeren. PwC anbefaler, at den digitale interaktion med brugerne sker på brugernes præmisser og i mindre grad på det offentliges interne organisering og arbejdsgange, da dette skaber bedre resultater for alle parter. 60 % i staten svarer, at de gennemfører tilfredshedsmålinger af digitale services. Til sammenligning er tallet kun 43 % hos kommunerne, på trods af at interaktionen med borgerne er størst i kommunerne. Kommunernes generelle målinger af brugertilfredshed med offentlige services bør inddrage tilfredsheden med kommunernes digitale services til selvbetjening, velfærd, kommunikation mv. Det er en væsentlig kilde til at afklare, hvad der virker og måle, om konkrete forbedringstiltag har den ønskede effekt.

17 Teknologi og investering Det område, der investeres mest i, er nye selvbetjeningsservices til brugerne (62 %). Kun 20 % investerer mest i velfærdsteknologi, men 57 % ser velfærdsteknologi som det største potentiale fremadrettet. Det indikerer, at anvendelsen af velfærdsteknologi endnu ikke er moden, men at den offentlige sektor har store forventninger til, at velfærdsteknologi vil bidrage til digitaliseringsarbejdet fremover. Potentiale Hvilke tre teknologier ser I det største potentiale i? Væsentligste resultater og anbefalinger Investeringsområder Hvilke to typer it- og digitaliseringsinitiativer investerer I mest i? 70% 62% 60% 50% 44% 47% 40% 30% 20% 10% 0% Optimering af drift Nye selvbetjeningsservices til brugerne Teknologiskifte/modernisering Velfærdsteknologi 20% 74% 57% Mobile enheder (apps og smartphones) 38% 36% Business intelligence (ledelsesinformationssystem) 24% Cloud Velfærdsteknologi Big Data 9% Sociale medier Offentlig digitalisering 17

18 Væsentligste resultater og anbefalinger I PwC s Global CEO Survey er teknologi et vigtigt tema, og særligt mobile enheder (teknologier) vurderes som den vigtigste teknologi. Dette afspejles også i undersøgelsen af det offentliges digitaliseringsarbejde. De mobile teknologier har en særlig styrke i forhold til yngre målgrupper og til de behov, hvor der er brug for hyppig og/eller hurtig interaktion mellem den offentlige sektor og borgere/virksomheder. Omvendt vurderer lederne, der har deltaget i denne undersøgelse, et mindre potentiale ved teknologier som cloud, sociale medier og business intelligence sammenlignet med resultaterne fra Global CEO Survey. 81 % af de respondenter, der har et godt kendskab til regeringsudspillet digital velfærd, vurderer, at velfærdsteknologi har et stort potentiale. 42 % af de, der har lavt kendskab, vurderer det samme. Det understreger behovet for en bedre formidling af digital velfærd, så potentialet ved velfærdsteknologier bedre kan realiseres. 18 Offentlig digitalisering Velfærdsteknologi Velfærdsteknologi er anvendelsen af teknologiske løsninger til levering af kernevelfærden på særligt sundheds- og socialområdet. Fokus for velfærdsteknologierne er at sikre en bedre ressourceudnyttelse i forbindelse med velfærdsydelser og/eller at skabe en bedre kvalitet af disse ydelser for deres brugere. Eksempler på velfærdsteknologi er: Telemedicin, der gør det muligt for patienter at få behandling i hjemmet via digital kommunikation med behandlere fra sundhedsvæsenet. Brugen af robotteknologi til fx rengøring og hjælp til spisning. Sensorer til overvågning af fx demente beboere i eget hjem og på institutioner. Cloud-løsninger (se faktaboks) er en væsentlig forandring af den måde, hvorpå it leveres, både i forhold til implementering og drift af it. PwC forventer, at den offentlige sektor kan opnå mange fordele ved cloud-løsninger som fx fleksibel adgang, enkel administration og ofte en mere simpel eller billigere betalingsmodel. Samtidig er det muligt at skalere cloud-serveren, så man let kan ændre i sin kapacitet, hvis behovet stiger. Ulemperne ved cloud-løsninger kan være standardløsninger, afhængighed af stabil og hurtig internetforbindelse, ophørsstrategi for ens data og ikke mindst hensynet til informationssikkerhed. Der har i de seneste år været meget fokus på it-sikkerhedsmæssige problemstillinger ved cloud-løsninger. Særligt it- og digitaliseringschefer samt økonomidirektører ser it-sikkerhed som en barriere for anvendelse af cloud, og hele 75 % i staten har denne oplevelse. Det er væsentligt, at det offentlige udarbejder en løsning til sikker anvendelse af cloud, så fordelene ved cloud kan udnyttes. En udfordring er at sikre en korrekt forståelse af, hvornår cloud reelt er problematisk i forhold til it-sikkerhed. Der er store forskelle på, hvordan cloud anvendes, fx om der indgår personfølsomme data, og dermed hvilke sikkerhedsmæssige risici det indebærer. Digitaliseringsstyrelsen arbejder med at modne anvendelsen af cloud, bl.a. gennem regelændringer, så disse barrierer mindskes. Cloud-løsninger Cloud-løsninger (Cloud computing eller skyen ) er it-løsninger, der i stedet for at være et produkt, som brugeren køber og ejer udbydes som en service via en abonnementsordning leveret via internettet. Det kan være software, såsom , hvor man i stedet for at have Outlook liggende på computeren benytter for eksempel Gmail eller Hotmail direkte på nettet. Cloud-løsninger kan også være i form af serverkapacitet, der leverer computerkraft og lagerplads over nettet, så alle ressourcer bliver leveret fra en ekstern udbyder over nettet og ikke fra computeren på kontoret eller eget serverrum.

19 Eksekvering af digitalisering i praksis 2 Offentlig digitalisering 19

20 Væsentligste resultater og anbefalinger 2 Eksekvering af digitalisering i praksis Det er en central forudsætning for gevinstrealisering i den offentlige sektor, at digitaliseringsarbejdet eksekveres professionelt. Arbejdet med eksekvering er komplekst, da der er mange elementer, som myndighederne skal have fokus på for at sikre en samlet eksekveringsevne. Vi har indkredset en række emner, som alle er udtryk for eksekvering, herunder: Styring af aktiviteter og projekter Effekter Gevinstrealisering Marked og leverandører Kompetencer It-sikkerhed. 20 Offentlig digitalisering Styring Med en øget indsats på digitaliseringsområdet, og dermed et øget it-investerings- og driftsbudget, er der et stort behov for at skabe en systematisk styring af indsatsen. Styringsbehovet opstår bl.a., fordi flere eksterne relationer involveres i digitaliseringsarbejdet. Samlet set vurderer 73 %, at der er et stigende fokus på eksterne relationer i digitaliseringsarbejdet, og dette er især udpræget i staten, hvor tallet er på hele 87 %. Fokus på eksterne relationer Er fokus på eksterne relationer stigende i jeres digitaliseringsarbejde? Ja Nej 32% 68% Kommune 13% Stat 87%

21 Tendensen kan forklares ved, at der er flere fællesoffentlige krav og løsninger, som den enkelte myndighed skal forholde sig til, både organisatorisk og teknisk. Samtidig er der øgede krav til samarbejde på tværs i forvaltningen og i sektorerne. Det ses fx på beskæftigelsesområdet, hvor reformer har medført krav om inddragelse af social- og uddannelsesområdet i beskæftigelsesindsatsen, og det ses også på miljøområdet, fx via etablering af Danmarks Miljøportal. Arbejdet med etablering af fælles, offentlige grunddata er et andet godt eksempel herpå. En måde at skabe overblik og bedre styring på er gennem projektporteføljestyring. Hele 69 % vurderer, at der er etableret projektporteføljestyring. Det indikerer, at det hidtidige fokus på projektledelse er blevet suppleret med et mere strategisk drevet styringsfokus. 74 % af dem der har en digitaliseringsstrategi bruger porteføljestyring, hvorimod det kun er tilfældet for 53 % af dem, som ikke har en digitaliseringsstrategi. Der er altså sammenhæng mellem modenheden på strategi og styringsforhold. Det kan skyldes, at afklaring af de styringsmæssige forhold omkring overblik og prioritering i projektporteføljen ofte indgår i digitaliseringsstrategier. Der har siden 2003, hvor It- og Telestyrelsen udgav Hvidbog om It-arkitektur 6, været arbejdet systematisk med it-arkitektur i den offentlige sektor. Og på mange områder er der en høj modenhed i den offentlige sektors arbejde med it-arkitektur gennem standarder og sammenhængende it. I den enkelte myndighed er det vigtigt at sikre en tværgående styring af it-arkitekturens udvikling, og flere end halvdelen af respondenterne svarer, at de har udarbejdet tværgående arkitekturprincipper. Dog er det kun en fjerdedel, der arbejder med styring af principperne, hvor de anvendes i vurdering af projektgodkendelser. 6) Læs mere om offentlig it-arkitektur på OIO-arkitekturguide, hvor bl.a. Hvidbogen om it-arkitektur og OIO-enterprisearkitekturguiden findes ( Tværgående arkitekturprincipper Har I udarbejdet tværgående arkitekturprincipper og bliver de håndhævet via en klar styringsmodel? 15% 29% Ja, vi har arkitekturprincipper, som indgår i vurdering af godkendelse af projekter Vi har arkitekturprincipper, men de er ikke koblet til en løbende styringsmodel Nej, vi har ikke arkitekturprincipper Ved ikke Det er afgørende, at arkitekturprincipper indgår i den løbende prioritering af projektigangsættelser og særligt it-indkøb, da det er her, der er størst mulighed for at implementere principperne. Der er mange eksempler på myndigheder, der gennem kortlægning afklarer, hvilke systemer de har, og udarbejder gode principper for, hvordan systemporteføljen bør udvikle sig, fx i forhold til valg af teknologier. Hvis dette ikke sker i en styringssammenhæng, ender det ofte uden resultater. Det skyldes, at de enkelte projekter i højere grad ser isoleret på eget projektformål og dermed undlader at have blik for sammenhængen på tværs af systemer, processer og teknologivalg, både internt i virksomheden og i snitflader til andre myndigheder og fælles systemer. 29% 26% Offentlig digitalisering 21 Væsentligste resultater og anbefalinger

22 Væsentligste resultater og anbefalinger Effekt Et centralt spørgsmål i forbindelse med effekter er, om der fortsat er generelle besparelser at hente på rammen. Respondenterne svarer, at det er blevet sværere at tage besparelser på rammen, og i staten mener hele 60 %, at det i høj grad er blevet sværere at tage besparelsen på rammen. Besparelser på rammen Besparelser skal derfor gennemføres mere intelligent ved i højere grad at fokusere på præcist, hvor og hvordan en besparelse kan hentes. Dog er det kun ca. 39 %, der i høj grad sætter målbare mål for digitaliseringsarbejdet. Mange myndigheder arbejder med digitalisering uden konkrete mål. En af årsagerne er, at det opleves som vanskeligt. Samme tendens ses også i brugen af business cases. Er det blevet sværere at tage besparelser på rammen? I høj grad I lav grad Ved ikke 22 Offentlig digitalisering 42% 46% Kommune 12% 5% 35% Stat 60% Kun 16 % af respondenterne fra staten bruger statens business case-model på alle projekter. Der er kun krav til statslige myndigheder om at anvende værktøjet ved projekter over 10 mio. kr. Noget tyder på, at der i mindre grad anvendes business cases i de projekter, hvor kravet ikke gør sig gældende. Det kan skyldes, at værktøjet opleves som vanskeligt at bruge. Udviklingen af en mere simpel model til de mindre projekter kan lette brugen og dermed forbedre den systematiske opgørelse af effekter og omkostninger. I kommunerne er situationen en anden, hvor ca. 70 % af de adspurgte benytter business case-værktøjer på projekterne. Det er mere enkle modeller, der bliver anvendt, og statens model anvendes stort set ikke i kommunerne. Det tyder på, at mere tilgængelige værktøjer øger den samlede anvendelse af business cases. 40 % af de respondenter, som bruger business case-værktøjer i projekter, måler ikke effekten af digitaliseringsarbejdet. Business casen anvendes alene som beslutningsstøtteværktøj og ikke i det løbende arbejde med at realisere fordelene ved projekterne eller hvis der er ændrede forudsætninger, som ændrer business casen, hvilket kunne være et afsæt for at ændre projektet, eller ligefrem stoppe det, fordi det ikke længere er fordelagtigt.

23 Gevinstrealisering Kun 14 % af respondenterne svarer, at der altid udpeges en gevinstejer i projekterne. I staten er det 43 %, som sjældent udpeger en gevinstejer 7. PwC anbefaler, at der tidligt i digitaliseringsprojekter udpeges en gevinstejer, da det er med til at sikre et organisatorisk ansvar for realisering og synliggøre forandringer, som er nødvendige for at realisere effekterne. Det gælder også, når gevinsterne realiseres på forhånd, fordi der stadig er et forandringsbehov, som skal sikre, at effekterne realiseres. Effekter slår typisk først igennem et stykke tid efter idriftsættelse, og PwC anbefaler derfor at fortsætte effektmålingen i en periode efter projektets afslutning, og indtil de væsentlige gevinster er realiseret og dokumenteret. Opfølgning Foretages der en opfølgning på gevinstrealisering efter idriftsættelse? Altid Kun på udvalgte projekter Aldrig 28% 8% Kommune 64% 10% Stat 80% 10% 7) Gevinstejeren har ansvar for at sikre at forandringen finder sted, og faktisk fører frem til, at gevinster realiseres. Derfor findes gevinstejerne også typisk i ledelsen, da der er behov for overblik og gennemslagskraft i organisationen. 28 % i kommunerne og 10 % i staten svarer, at de aldrig følger op på gevinstrealisering efter idriftsættelse. Langt de fleste gør det kun på udvalgte projekter. Det kan være vanskeligt at afgøre, om en investering har været succesfuld, hvis der ikke bliver målt på gevinstrealisering efter idriftsættelse, og det bliver vanskeligt at afgøre, hvorfor gevinsterne ikke altid indtræder som planlagt. I staten er gevinstrealisering i stigende grad i fokus, og det indgår bl.a. i Rigsrevisionens arbejde at se på dette område. Når der udpeges en gevinstejer, er der en større andel, der også følger op på gevinstrealisering efter idriftsættelse. Det indikerer, at der er en sammenhæng mellem de to tiltag set i forhold til den generelle modenhed i arbejdet med gevinstrealisering. Realisering af gevinst ved investering Vi kan i nogen eller høj grad realisere forventede gevinster set i forhold til vores investering 50% 40% 30% 20% 10% 0% 44% 11% 23% Direktør Forvaltningschef/afdelingschef (faglig ansvarlig) It- og/eller digitaliseringschef Økonomidirektør/chef 7% Offentlig digitalisering 23 Væsentligste resultater og anbefalinger

24 Væsentligste resultater og anbefalinger 44 % af direktørerne er overvejende enige i, at de forventede gevinster kan realiseres i forhold til investeringerne, mens kun 7 % af økonomidirektørerne vurderer, at det er tilfældet. Der er altså større skepsis over for gevinstrealiseringen hos økonomidirektørerne. Der er også forskel i vurderingen af gevinstmulighederne mellem respondenterne, afhængig af den pågældendes ansvar og rolle i organisationen. Endelig har det også væsentlig betydning, om organisationen har etableret en projektporteføljestyring. Således har 67 % af de organisationer, som måler på gevinsterne, en projektporteføljestyring. Det skyldes, at der ofte gennem porteføljestyringen stilles krav til netop måling af gevinster. 24 Offentlig digitalisering Marked og leverandører Digitaliseringsarbejdet var tidligere meget fokuseret på anskaffelser (i udbudsforretninger) og implementering og i mindre grad på driftsopgaver. Med ønsket om at flytte økonomi og andre ressourcer væk fra drift og over til udvikling er optimering af driften kommet mere i fokus. Staten har etableret Statens It, som har overtaget store og væsentlige it-driftsopgaver, og kommunerne har etableret driftsfællesskaber, og en række myndigheder har arbejdet med rammeværker som ITIL for at udvikle og standardisere organisations it-serviceprocesser. Information Technology Infrastructure Library Information Technology Infrastructure Library (ITIL) er en justerbar struktur, som beskriver de bedste fremgangsmåder for at levere kvalitetsservice i informationsteknologi(it)-sektoren. ITIL fokuserer på organisation, processer og faglige færdigheder i en it-organisation og opstiller den bedste praksis, som en organisation kan benytte til at styre og optimere it-processer. I takt med at myndigheder råder over et stigende antal systemer, stiger interaktionen med marked og leverandører tilsvarende. Det stiller krav til en optimal leverandør- og kontraktstyring og er et fokus, mange offentlige myndigheder er i gang med at professionalisere.

25 En væsentlig præmis for god styring er overblik. Det kan fx være gennem et servicekatalog og/eller transparente it-omkostninger fordelt på services. Opfølgning 40% Kommune 46% 11% 9% Vi har udarbejdet et servicekatalog baseret på forretningsbehov Vi har koblet servicekataloget til forretningsbehov Vi har overblik over vores it-omkostninger fordelt på services Ved ikke Kun 11 % i både stat og kommuner har udarbejdet et servicekatalog, der beskriver og sætter mål for organisationens it-services. I staten har kun 5 % af respondenterne skabt en kobling mellem servicekatalog og konkrete forretningsbehov. 46 % i kommunerne og 58 % i staten har ikke overblik over it-omkostninger fordelt på services, hvilket gør det svært for dem proaktivt at styre de stigende udgifter til it-drift. 40 % i kommunerne og 26 % i staten ved ikke, om der er overblik i form af servicekatalog og omkostninger hertil. 26% Stat 58% 11% 5% Samlet set er der plads til væsentlige forbedringer på dette område, og PwC vurderer, at der ligger et stort økonomisk potentiale i at professionalisere kontrakt- og leverandørstyringen i både kommuner og staten. Kun 32 % har service-level-aftaler (SLA) med deres væsentligste it-leverandører. Kontraktgrundlaget for at etablere en systematisk leverandørstyring er derfor svagt. Den offentlige sektor er begyndt at have koncerndannelser centreret omkring it. Men det har vist sig at være svært at få disse til at fungere på markedsvilkår. Derfor fravælges det ofte at styre koncernenhederne på markedsvilkår, hvilket betyder, at der mangler SLA er, og at den samlede service- og prisstruktur ikke er transparent. Da markedsprisen på fx it-drift historisk er faldet med 40 % i en treårig periode 8, er det interessant, at kun 37 % følger med i prisudviklingen på egne it-services i kontraktperioden. Det er PwC s erfaring, at systematisk benchmarking af de største it-driftskontrakter kan resultere i besparelser i it-driften gennem genforhandling eller udbud. Samtidig skal der indarbejdes reguleringsmekanismer i it-kontrakter, så prisen følger prisudviklingen på markedet i kontraktperioden. Benchmarking En benchmarking giver et klart billede af prisdifferencer mellem kontrakter og markedspriser og danner grundlag for enten et nyt udbud eller en genforhandling. 8) Kilde: Zangenberg Analytics. Offentlig digitalisering 25 Væsentligste resultater og anbefalinger

26 Væsentligste resultater og anbefalinger Kompetencer og ressourcer Det er centralt for den offentlige sektors evne til at eksekvere på de store ambitioner for den offentlige digitaliseringsdagsorden, at de nødvendige kompetencer er til rådighed hos medarbejdere og ledere, og at der er tilstrækkeligt med ressourcer til at udføre arbejdet. Der opleves en mangel på kompetencer inden for områderne it-arkitektur og forandringsledelse. PwC oplever ofte, at forandringsledelse er vanskeligt at håndtere, bl.a. fordi det er uklart, hvad det omfatter. Nedenstående figur viser PwC s metodiske ramme for, hvilke elementer forandringsledelse består af: Forandringsledelse Elementerne i forandringsledelse som supplement til projekt- og programstyring Ønsker til kompetencer Hvilke kompetencer mangler I til at gennemføre de ønskede digitaliseringsinitiativer? 26 Offentlig digitalisering 49% Forandringsledelse 45% It-arkitektur 30% 29% 23% Business case 33% Program-/ projektledelse 13% 13% Forandringspåvirkning og omstillingsparathed Kontrakt-/leverandørstyring Markeds-/leverandørkendskab Porteføljestyring Udbudsforretninger/-regler Projekt- og programstyring Ensretning af lederskab Transformationsvision Interessentengagement Kommunikation Kulturelle ændringer Overgang for medarbejderne Uddannelse Vedtagelse Holdbarhed

27 Det er afgørende at sikre kompetencer inden for forandringsledelse, særligt i implementeringsprojekter, da det er gennem forandring, at effekterne reelt skabes. Der er relativ stor forskel på, hvordan forskellige ledere i organisationen vurderer kompetenceudfordringerne. Ønsker til kompetencer Hvilke kompetencer mangler I til at gennemføre de ønskede digitaliseringsinitiativer? 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Direktør It- og/eller digitaliseringschef Økonomidirektør/chef Program-/projektledelse Markeds-/leverandørkendskab Udbudsforretninger/-regler It-arkitektur Forvaltningschef/ afdelingschef (faglig ansvarlig) Forandringsledelse Business case Kontrakt-/leverandørstyring Porteføljestyring Alle ledelseslag vurderer, at der mangler kompetencer inden for business caseudarbejdelse undtagen økonomidirektøren. Forvaltningschefer ser behovet for program-/projektledelse for væsentlig større end andre, hvilket kan skyldes, at det i stigende grad er i denne gruppe, at ansvaret for gevinstrealisering og forandring placeres. At forvaltningscheferne i stigende grad mærker ansvaret for digitaliseringen kan også ses ved, at 44 % af respondenterne mener, at det i høj grad er forretningens ansvar at sikre forandringen, mens kun 1 % svarer, at det er it-afdelingens ansvar. Hele 75 % oplever altid eller ofte ressourcemæssige udfordringer, når der skal gennemføres digitaliseringsprojekter. Dette er særligt udpræget hos dem, der i ringe grad mener, at de har økonomisk råderum til at foretage de nødvendige investeringer i digitalisering. Her svarer hele 83 %, at de altid eller ofte oplever ressourcemæssige udfordringer, når der skal gennemføres digitaliseringsprojekter. Den ressourcemæssige situation er en væsentlig udfordring for den offentlige sektor. PwC anbefaler at etablere en porteføljestyring, så ressourceallokering sker med udgangspunkt i et samlet overblik sammen med systematiske projektevalueringer for at opnå bedre læring i organisationen. Det er karakteristisk for mange organisationer at sætte for mange projekter i gang med det resultat, at alle kører på halv kraft. Det er derfor en afgørende ledelsesmæssig opgave at sikre, at alle projekter har de nødvendige ressourcemæssige forudsætninger for at kunne levere på de opsatte mål. Offentlig digitalisering 27 Væsentligste resultater og anbefalinger

28 Væsentligste resultater og anbefalinger It-sikkerhed Hovedparten af respondenterne svarer, at de arbejder med it-sikkerhed men kun ca. en tredjedel arbejder med den offentlige standard for informationssikkerhed baseret på ISO og kun 2 % er certificeret. Certificering Arbejder I med certificering i it-sikkerhedsarbejdet? 31% Vi er ISO27001-certificeret Vi har dele af ISO27001 på plads Vi har ingen certificering, men arbejder med det på anden måde Det er ikke relevant for os Ved ikke 28 Offentlig digitalisering 15% 1% Kommune 18% 35% 0% 16% 21% Stat 5% 58% 63 % i staten har dele af ISO27001 på plads, mens det kun er 19 % i kommunerne. Det har siden 1. januar 2014 været et krav, at statslige myndigheder følger ISO27001, og det kan forklare, at der her er en større andel, der har arbejdet med standarden. At få offentlige institutioner er certificeret betyder ikke, at der ikke arbejdes med it-sikkerhed. Det ses ved, at 62 % af respondenterne svarer, at de har foretaget opfølgning på it-sikkerhed (fx risikovurdering, beredskabstest og/eller penetrationstest) inden for de seneste seks måneder. Generelt vurderer PwC, at der vil komme mere fokus på arbejdet med it-sikkerhed set i lyset af de seneste it-sikkerhedsangreb i Center for Cybersikkerhed (under Forsvarsministeriet) udgav i december 2014 en National strategi for cyber- og it-sikkerhed 9. Her er der opstillet en række initiativer, som over de kommende år skal styrke den offentlige sektors arbejde med cyber- og itsikkerhed. PwC anbefaler at arbejde med både tilgængelighed, integritet og fortrolighed som tre ligeværdige parametre i cyber- og it-sikkerhedsarbejdet på tværs af organisationen (fx kompetencer), processer, procedurer, leverandørsamarbejder og it-arkitektur. 9) Link:

29 Om PwC s Consulting Offentlig digitalisering 29

30 Væsentligste resultater og anbefalinger PwC s Consulting PwC er et af verdens største revisions-, skatte- og rådgivningshuse. I Danmark er vi markedsledende, og vores vision er at skabe værdi for vores relationer. Undersøgelsen er udarbejdet af PwC s Technology Transformation-team, som er en del af PwC s Consulting. I Consulting hjælper vi virksomheder med at gennemføre større forandringer og løbende optimering med målbar effekt på virksomhedens økonomiske performance. Derudover hjælper vi virksomheder med optimering og implementering af it-løsninger med fokus på økonomisk performance. I Technology Transformation rådgiver vi om, hvordan teknologi bedst anvendes til at skabe forandring i offentlige og private virksomheder, herunder: It Management Øget værdiafkast af it, effektiv it-drift, governance og generel it-rådgivning It Sourcing Optimering af it-omkostninger gennem benchmarking, strategi, it-sourcing og anskaffelse Offentlig digitalisering Sikre gevinstdrevet digitalisering med de rigtige beslutninger, it-investeringer og sikker it Business Analytics Viden og værdi ved ledelsesrapportering og dataanalyser, udvikling af datadrevne virksomheder med både big og small data Technology due diligence Overblik over teknologi/økonomi, teknologiske risici og teknologisk sundhedscheck Optimering af ERP Værdi med virksomhedens ERP-løsning gennem succesfulde ERP-projekter og effektivisering af processer. 30 Offentlig digitalisering Technology Transformation Læs mere om Technology Transformation og offentlig digitalisering på technology Kontakt For yderligere information kan du kontakte en af vores konsulenter og eksperter i offentlig digitalisering: Esben Toft Partner T: E: [email protected] Kim Lindskov Knudsen Director T: E: [email protected] Peter Godiksen Senior manager T: E: [email protected]

31 Offentlig digitalisering 31

32 Succes skaber vi sammen... Revision. Skat. Rådgivning.