Speciale ved International Virksomhedskommunikation, Syddansk Universitet 2014:

Speciale ved International Virksomhedskommunikation, Syddansk Universitet 2014: Forfatter: Louise Brun Nielsen

Abstract What is my gut feeling trying to tell me? - The elaboration of a paradigm that serves the purpose of analyzing the gut feeling as a part of the external recruitment process in practice. The gut feeling, or intuition, forms a significant part of the recruitment process, but in general there is a lack of focus on the influence that the gut feeling has on the decision-making process of the external hired recruitment consultant in the selection of a prospect. The reason to why the lack of focus could be problematic is that the gut feeling in terms of the personal opinion of the external consultant should not be decisive in matters such as the evaluation of how sympathetic and likeable the prospect is. These factors should not be for the external consultant to evaluate, as he is not going to work together with the prospect in the future seeing that he is recruiting the prospect on behalf of someone else. Add to this the problems caused by the fact that it is impossible to predict the interplay between the prospect, the employer and the colleagues. To draw attention to the complex of problems mentioned above, this thesis studies the necessity of an increased focus on the significance of the gut feeling in the recruitment process and the importance of isolating it as a separate factor to evaluate. This is studied via qualitative interviews and secondary data. The finding of this study shows that due to the difference in obtained experience and the difference in or lack of self-knowledge of the external consultants, the quality of their competences in judging the effect of their own gut feeling varies. This includes a difference in awareness of how much, the gut feeling controls and how expedient, the different consultants find this to be. At times, some consultants do not know how to interpret their own gut feeling, which is why it is sometimes easier for them just to turn down a prospect due to insecurity in understan- 2

ding their own gut feeling. It is less hard work to turn someone down instead of investigating why the insecurity arises. This should be looked into in order to find out if the insecurity one is feeling stems from one s own personal preferences or previous bad experiences. In this thesis, an argument is put forward that this attitude throughout the recruitment business of not wanting or being able to investigate one s own doubts and insecurities should be reckoned with. From this, the external consultants are encouraged on the basis of an ethical point of view to put a lot of work into learning how to interpret and understand their own gut feeling in order for them not to turn down a prospect for the wrong reasons caused by an inexplicable hunch. To assist the consultants in learning how to interpret and understand their gut feeling, this thesis comes up with a solution in the form of a paradigm, which has the purpose of functioning as a tool to help analyzing the gut feeling in the recruitment process. The paradigm helps in gaining self-knowledge for the consultants who would not know how else to gain it or the paradigm could help the more experienced consultants in realizing that their gut feeling might have created blind spots for them in the past. My study shows as mentioned above that it is necessary to implement an increased focus on the importance of the gut feeling in the recruitment process. With this thesis, I have designed and developed a paradigm that could help eliminate biased decisions in the selection of prospects. When it comes to the problem of not being able to predict future interplays, the solution to this is that the consultant should acknowledge this fact to his/her customers and instead recruit a prospect that fits the contemporary situation of the company. Instead of promising that you as a consultant are able to find the perfect match, you should advise the company to be prepared with a procedure to solve future issues of interplay should they arise, as nobody can predict the future outcomes of interplay. 3

Indholdsfortegnelse KAPITEL 1... 9 1.1. Indledning: Mavefornemmelsens uklare rolle i rekrutteringsprocessen.....9 1.1.2. Problemformulering...11 1.1.2.1. Afgrænsning...11 1.1.2.2. Sådan besvares problemformuleringen........................12 1.2. Begrebsafklaring...12 1.3. Oversigt over specialets opbygning...14 KAPITEL 2...15 2.1. Videnskabsteoretisk ståsted...15 2.2. Teorivalg.........................................................18 2.2.1. Hvad er mavefornemmelse for noget?...18 2.2.1.1. Førstehåndsindtryk og fordomme............................19 2.2.1.2. Stolthed...20 2.2.1.3. Sindsstemning...22 2.2.1.4. Jeg har erfaring ergo er jeg god til at rekruttere.................22 2.2.1.5. Hvad siger forskellige teorier om mavefornemmelsen?...25 2.2.1.6. Manglende koncentration og forberedelse.....................26 2.2.1.8. Det generelle råd...28 2.3. Interviewsituationen set i perspektivet af Staceys kompleksitetsteori...29 2.3.1. Vi har alle sammen planer...31 2.4. Magt i interviewsituationen.........................................32 2.5. Metode...34 2.5.1. Kvalitativ dataindsamlingsmetode...34 4

2.6. Videnskabsteoretisk standpunkt i empirien...35 2.6.1. Ontologi...35 2.6.2. Epistemologi...36 2.6.3. Reliabilitet...37 2.6.4. Validitet og generalisering...38 2.7 Face-to-face interviews og telefoninterviews...38 2.7.1. Interviewpersoner...39 2.7.1.1. Anonymitet i forbindelse med interviewene...40 2.7.1.2. Interviewpersonerne og deres baggrund...41 2.8. Behandling af den indsamlede data...44 2.9. Tillid mellem interviewer og interviewpersonen...44 2.10. Troværdighedsvurdering af interviewpersonernes svar...45 2.11. Afgrænsning af empiri...46 KAPITEL 3...47 3.1. Analyse af mavefornemmelsens betydning i forbindelse med rekrutteringsprocessen som et led i udarbejdelsen af en model til kortlægningen af mavefornemmelsen....47 3.1.1. Analyse med udgangspunkt i SFL Systemisk Funktionel Lingvistik 47 3.1.2. Ideationelle netværk...48 3.1.3. Den interpersonelle metafunktion: Evaluering...49 3.2. Interviewanalyse...50 Interview 1: Ole Susé...50 Interview 2: Mette Hansen...53 Interview 3: Anonym I...57 Interview 4: Anonym II.............................................63 Interview 5: Gitte Jensen...68 5

Interview 6: Anonym III...72 Interview 7: Jerry Fogh...73 Interview 8: John Pagaard...79 Interview 9: Charlotte Baisgaard...84 Interview 10: Bjarke Clausen...89 3.2.1. Samlet analyse af ideationelle netværk...93 3.2.2. Samlet evalueringsanalyse...94 3.3. Delkonklusion...100 KAPITEL 4...101 4.1. Implementering af øget fokus på mavefornemmelsen i rekrutteringsprocessen 101 4.1.1. Begrundelse for udarbejdelse af modellen med afsæt i teorien......102 4.1.2. Uforudsigelighed...102 4.2. Udarbejdelse af model...104 4.2.1. Modellens krav..............................................104 4.2.2. Selve modellen: Hjernen...107 4.2.2.1. Modellens delkomponenter: Tankebaner.....................108 1. Tankebane: Forberedelse...108 4. Tankebane: Førstehåndsindtryk...112 5. Tankebane: Fordomme.........................................113 6. Tankebane: Sammenlignelighed...114 7. Tankebane: Spejling...115 8. Tankebane: Uærlighed...116 9. Tankebane: Sympati...117 10. Tankebane: Kemi.............................................118 11. Tankebane: Magtbalance...119 Efterreflektering i forbindelse med Tankebane 1: Forberedelse...120 4.2.2.2. Bias og fordele ved modellen...120 6

4.3. Modellens videnskabsteoretiske fundament...122 4.3.1. Deduktiv/Induktiv...122 KAPITEL 5...124 5.1. Konklusion......................................................124 KILDE- OG LITTERATURFORTEGNELSE....127 7

Bilagsoversigt Bilag 1: Bilag 2: Bilag 3: Forudsigelighedsskala Interviewguide E-mail-korrespondance Mercuri Urval A/S Bilag 4: Ideationelt netværk Interview 1 Bilag 5: Evaluering Interview 1 Bilag 6: Evaluering Interview 2 Bilag 7: Evaluering Interview 4 Bilag 8: Evaluering Interview 5 Bilag 9: Ideationelt netværk Interview 6 Bilag 10: Evaluering Interview 6 Bilag 11: Evaluering Interview 8 Bilag 12: Evaluering Interview 9 Bilag 13: Evaluering Interview 10 8

Kapitel 1 1.1. Indledning: Mavefornemmelsens uklare rolle i rekrutteringsprocessen Hvis bare mavefornemmelsen er god, kan det ikke gå helt galt. et problem. ( ) For dermed kommer rekrutteringsprocessen til at handle mere om at ansætte dem, vi godt kan lide, frem for dem, der har de kompetencer, som orga- På nuværende tidspunkt har jeg arbejdet 1,5 år med rekruttering for et vikarassistance- og rekrutteringsbureau, og det er af og til hændt, at jobansøgerne får sat punktum på deres afvisning med klichéen: Kemien var der bare ikke. Ud over denne observation har jeg oplevet at få det selvsamme afvisningsgrundlag smidt i hovedet som jobansøger: Du er fagligt kvalificeret, men kemien var bare en anelse bedre med en anden kandidat. Fra mine egne erfaringer har jeg selv som rekrutteringskonsulent oplevet ikke at kunne sætte ord på, hvorfor min mavefornemmelse slår ud og fortæller mig, at kandidaten af den ene eller anden årsag ikke passer ind i en bestemt virksomhed, men når det kommer til at forklare hvorfor, er det bedste, jeg kan komme op med oftest: Jeg kan ikke sætte fingeren på, hvad det er, men der er et eller andet. Dette svar er for mig bare ikke godt nok, men i min søgen på en mere uddybende forklaring, både sammen med mig selv og mine sparringspartnere på arbejdspladsen, har det bedste råd til at tackle mavefornemmelsen været: Hvis du er i tvivl, så er du ikke i tvivl. Dette svar er heller ikke godt nok, da jobansøgerne efter min mening fortjener mere. De fortjener at blive bedømt fair og ud fra de kompetencer, de kan bidrage med i en organisation fremfor hvor godt et indtryk, de gør på en bestemt rekrutteringskonsulent. 9

Det kan heller ikke være etisk forsvarligt, at det for jobansøgeren afhænger af, hvilken person de kommer til jobsamtale hos, om de får jobbet eller ej, fordi samtalen højst sandsynligt ville have udspillet sig anderledes, havde jobansøgeren været til samtale hos en anden konsulent. Både ud fra et etisk, men også et organisatorisk synspunkt, hvor det handler om at kigge på, hvilke kompetencer organisationen har brug for, fortjener jobansøgerne, at rekrutteringskonsulenterne dybdegående undersøger den dybereliggende grobund for deres mavefornemmelse i stedet for, at de blot stiller sig forsvarsløse over for den: For som konsulent at kunne give kandidaterne en fair chance for at blive bedømt så objektivt som muligt i rekrutteringsprocessen bliver vi nødt til at gøre op med tanken om, at det er legitimt i en rekrutteringsproces at gøre mavefornemmelsen til et udtryk for en underbevidst følelse, som er umulig at definere og dermed gøre op med det udefinerbare som et gyldigt argument for at afvise en kandidat. Jeg kan ikke sige, om dette skyldes dovenskab, eller om for- og efterarbejdet ikke bliver gjort godt nok, men mavefornemmelsen må bare ikke blive en hvilepude for nemme fravalg af kandidater. Jeg påstår ikke, at det kan lade sig gøre 100%, og at vi med et værktøj med det samme kan eliminere alle tvivlsspørgsmål, som konsulenten har omkring en kandidat, eller at vi kan sætte ord på alle vores fornemmelser og lade alt det underbevidste komme frem i lyset. Jeg siger bare, at vi kan gøre et bedre forsøg, end vi gør i dag. Med dette speciale er målet at forsøge at starte en mentalitetsændring omkring mavefornemmelsen i rekrutteringsprocessen og gøre det, som er etisk forsvarligt. Som rekrutteringskonsulent sidder man med et menneskes fremtid i sine hænder, og dermed skylder vi som konsulenter også kandidaterne at tage et kig ind i os selv og fjerne vores egne følelser og fornemmelser som afgørende, selvstændige bedømmelsesfaktorer. Det kan ikke passe, at en konsu- 10

lents udefinerbare funny feeling skal afgøre en fagligt og personligt kvalificeret kandidats fremtid. Fremlæggelsen af min behandling af emnet er blevet mødt med interesse fra begge sider af jobsamtalebordet både af praktiserende konsulenter såvel som af kandidater og jobansøgere, som synes, det er frustrerende at få smidt en vag afvisning i hovedet, for hvad dækker det over, når konsulenten siger, at kemien ikke var der? Og hvad indebærer kemi egentlig? Konsulenterne er udprægede skeptiske omkring, hvorvidt det kan lade sig gøre at udvikle et værktøj, der kan definere mavefornemmelsen, men de er dog interesserede i at vide, om det lykkes. Det skal jeg med dette speciale undersøge; i hvilket omfang det er muligt at udvikle et værktøj, som rekrutteringskonsulenten kan benytte sig af til at få sat ord på sin mavefornemmelse og dermed også få luget ud i subjektive fornemmelser og følelser, som forstyrrer bedømmelsen af kandidatens faglighed. Dette er opgavens fundament, som kommer til udtryk ved nedenstående problemformulering: 1.1.2. Problemformulering I hvilket omfang og hvordan kan mavefornemmelsen i forbindelse med den eksterne rekrutteringsproces teoretiseres? Og i hvilken udstrækning vil det i så fald være aktuelt og formålstjenligt at udarbejde et værktøj, der kan afkode mavefornemmelsen? 1.1.2.1. Afgrænsning Jeg har valgt at fokusere på arbejdet med ekstern rekruttering, fordi mavefornemmelsen spiller ind på en anden måde her end ved rekruttering, som foretages internt i virksomheden. Forskellen ligger i, at ved intern rekruttering kan personen, der rekrutterer enten blive leder for eller komme til at arbejde sammen med kandidaten på anden vis, og derved kunne mavefornemmelsen, når det kommer til bedømmelsen af kemien mellem den person, der rekrutterer og kandidaten, forestilles at spille en afgørende, mere legal rolle, i og med kemien mellem mennesker er vigtig i et internt samarbejde. 11

Ved ekstern rekruttering, hvor konsulenten, der rekrutterer, ikke skal arbejde sammen med kandidaten, er det interessant at undersøge i hvor høj grad og i hvilken forbindelse, mavefornemmelsen spiller ind, da kemien mellem konsulent og kandidat ikke burde spille en rolle her. Valget faldt derfor på ekstern rekruttering, da det synes vigtigt at kunne isolere mavefornemmelsen som en bedømmelsesfaktor i evalueringsprocessen af kandidaten, så det dermed bliver muligt udelukkende at bedømme kandidaten ud fra de faktorer, som har betydning for dennes evne til at udføre det pågældende job. Desuden har jeg primært valgt at fokusere på interviewsituationen som rekrutteringsmetode, og jeg tager derved ikke højde for brugen af fx assessment centres. 1.1.2.2. Sådan besvares problemformuleringen Jeg har vurderet, at den optimale måde at besvare min problemformulering på er via empiriske data i form af face-to-face interviews såvel som telefoninterviews, hvilke danner grundlag for analysen i opgaven. Formålet med analysen er i forlængelse af psykologisk funderede teorier samt Staceys kompleksitetsteori (2011) at kunne udlede elementer, som skal udgøre et løsningsforslag til et udviklingsperspektiv i form af en model, der har til formål at kortlægge mavefornemmelsen og bidrage til en mentalitetsændring og nyt fokus inden for rekrutteringsområdet. 1.2. Begrebsafklaring Mavefornemmelse vs. intuition Løbende igennem opgaven er begreberne mavefornemmelse og intuition ligestillede. Dette fordi, jeg ikke ser nogen grund til at skelne mellem de to begreber. Hvis vi overordnet kigger på, hvordan mavefornemmelsen defineres på sproget.dk, finder vi, at mavefornemmelsen er en intuitiv følelse eller fornemmelse; instinkt ((u.å.), Mavefornemmelse). Den Danske Ordbog definerer mavefor- 12

nemmelsen som en: sikker fornemmelse der intuitivt føles rigtig ((u.å.), Mavefornemmelse). Intuition defineres som en: evne til at forstå umiddelbart, uden at gøre brug af bevidst tænkning (Den Danske Ordbog (u.å.), Intuition). Ordet mavefornemmelse kunne tyde på at være et nyere, moderne ord, som er beslægtet med, og stammer fra ordet intuition, da mavefornemmelse første gang blev noteret i 1994 (Den Danske Ordbog (u.å.), Mavefornemmelse), hvorimod ordet intuition stammer fra latin (Den Danske Ordbog (u.å.), Intuition). Ud fra dette skelner jeg ikke mellem brugen af ordene i dette speciale, og mavefornemmelse betyder dermed det samme som intuition. Jeg henviser udelukkende til ordet mavefornemmelse i dette speciale undtagen der, hvor ordet intuition er benyttet i citater. Ekstern rekruttering Begrebet ekstern rekruttering bruges hver gang, der henvises til en rekrutteringsproces, hvor en rekrutteringskonsulent rekrutterer en kandidat til en stilling for en kunde i en ekstern virksomhed. Dvs. konsulenten arbejder ikke i den samme organisation som den kandidat, han 1 skal rekruttere. Konsulent Gennemgående i opgaven henviser konsulent til den eksterne rekrutteringskonsulent, som er betalt af en kundevirksomhed til at udføre en rekrutteringsopgave. Kandidat Kandidat refererer til den kategori af jobansøgere, som bliver kaldt ind til jobsamtale/interview. 1 Gennemgående i opgaven refereres konsulenten/kandidaten, m.fl. tilbage til hankøn som fællesbetegnelse for begge køn. Dette skal ikke ses som diskriminerende eller som et udtryk for forfatterens mening om, at rekrutteringsbranchen domineres af mænd (ved brugen af konsulent som hankøn), da det her i opgaven ikke er undersøgt, om dette rent faktisk er tilfældet. 13

1.3. Oversigt over specialets opbygning Kapitel 2: Her redegør jeg for mit videnskabsteoretiske ståsted i opgaven efterfulgt af en redegørelse for opgavens teoretiske fundament. Herefter følger de metodiske overvejelser og valg. Kapitlet afsluttes med en empirisk afgrænsning. Kapitel 3: I dette kapitel udføres selve analysen af mine empiriske data. Udvalgte interviews og udvalgte dele af de ti interviews, jeg har foretaget, bliver analyseret. Overordnet set består en delanalyse af et ideationelt netværk efterfulgt af de relevante evalueringssystemer i evalueringsanalysen tilhørende interviewet. Kapitlet afsluttes med en samlet analyse af de ti ideationelle netværk samt en samlet evalueringsanalyse. Kapitel 4: Dette kapitel samler teorien og den empiriske analyse i et løsningsforslag og udviklingsperspektiv i form af udarbejdelsen af en model, som skal udgøre en del af den fremtidige rekrutteringsproces i praksis. Kapitel 5: Her følger konklusionen på specialet og dermed også en besvarelse på opgavens problemformulering. 14

Kapitel 2 2.1. Videnskabsteoretisk ståsted Med inspiration fra Dahl (2008) vil jeg videnskabsteoretisk set placere mig som vist i nedenstående koordinatsystem: Placeringen er mere over mod deduktiv end induktiv. Årsagen til denne placering på X-aksen uddybes nærmere i afsnittet Deduktiv/induktiv vedr. udarbejdelsen af modellen. På Y-aksen mellem Dissensus og Konsensus har jeg nærmet mig midten, men længst oppe mod Dissensus. Årsagen til denne placering er det socialkonstruktivistiske og overvejende socialsemiotiske standpunkt, jeg gennemgående tager i opgaven. Denne videnskabsteoretiske tilgang skinner igennem i opgaven, bl.a. i analysen hvor jeg har taget udgangspunkt i SFL med det formål at 15

dekonstruere mine interviews for ud fra dette at skabe ny viden. Med min placering erkender jeg samtidig, at verden er en social konstruktion og at den måde, hvorpå vi sammen bestemmer os for, hvordan vores konstruktion af verden se ud, er udgangspunktet for, hvordan virkeligheden tolkes. Dog erkender jeg også, at vores sociale konstruktion af verden kan være kontekstafhængig, og jeg kan dermed ikke fuldt ud erkende mig til socialkonstruktivismen, hvilket forklarer, hvorfor jeg ikke har placeret mig længere mod venstre i koordinatsystemet. Yderligere stemmer min analytiske fremgangsmåde og min placering længst mod Dissensus overens med den dialektiske del af Faircloughs kritiske diskursanalytiske tilgang, som ser diskursen som både konstituerende og konstitueret af det sociale (Fairclough 2008:10). Ligesom Fairclough vedkender jeg, at diskursen i højere grad konstituerer, end den er konstitueret (Fairclough 2008:11), men overordnet set, så erkender jeg den tilgang, at begge dele er tilfældet, og dermed er den viden, jeg producerer i dette speciale ud fra de interviews, jeg har udført, dels hhv. konstituerende og konstitueret. Konstituerende i den henseende, at den diskurs, holdning og de værdier, som interviewpersonerne har udtrykt i interviewene, har været med til at forme den samlede viden, jeg har dannet mig om mavefornemmelsen. Dette betyder, at den viden jeg har skabt, er afhængig af de diskurser, interviewpersonerne udtrykker og er underlagte samt de erfaringer, de har omtalt. Omvendt er viden også konstitueret, da det, de har fortalt og delt og hele deres diskurs omkring emnet, i høj grad er formet af de sociale kulturelle normer, der er i rekrutteringsbranchen, og derfor er det, de siger ikke kun konstituerende for den nye viden, jeg frembringer, men er samtidig blevet konstitueret af den gældende diskurs i branchen. Det samme sker i analysetilgangen. Ved at dekonstruere mine interviews for at skabe ny viden, vælger jeg bevidst at være kritisk (og dermed ikke lade mig undertrykke af diskursen) over for den nye information, jeg bliver givet, hvilket gør, at jeg udvælger hvilke dele af de nye informationer, jeg tager med videre. Den information, jeg selekterer, bliver herefter ved at videregive den nye viden til andre konstituerende for den nye mentalitetsændring, jeg vil skabe omkring mavefornemmelsen med min model. Men samtidig kan denne nye 16

viden ikke udelukkende være konstituerende. For at skabe ny viden der skal være konstituerende for, hvordan andre skal behandle og tænke på mavefornemmelsen, bliver jeg nødt til at bruge viden og en diskurs ud fra kulturelle værdier og normer, der gør sig gældende inden for rekrutteringsbranchen, hvis den nye frembragte viden i dette speciale skal have en chance for at blive accepteret i branchen. Dermed bliver den nye viden både konstituerende og konstitueret, dog ud fra mit videnskabsteoretiske standpunkt kan jeg ikke erkende mig til en fuldt ud dialektisk tilgang, da jeg i min analyse og udarbejdelse af min model har arbejdet ud fra et synspunkt, at diskursen i højere grad er konstituerende for den viden, jeg frembringer, og at jeg i højere grad har arbejdet mod at bidrage med ny, brugbar viden frem for at tænke på, om alle i branchen vil acceptere denne viden. Dette vil sige, at jeg arbejder mod at skabe viden, der vil være konstituerende for, hvilken diskurs konsulenter i branchen fremadrettet har muligheden for at benytte, når de behandler faktoren mavefornemmelsen. Dette aspekt uddybes i det efterfølgende afsnit: I lyset af Faircloughs kritiske diskursanalyse er der ved denne tilgang også et synspunkt, der fremsætter, at den måde vi taler på, dvs. den diskurs vi benytter, skaber den måde, vi er sammen og lever på (Fairclough 2008:14). Dette aspekt gennemsyrer denne opgaves hensigt, da formålet med opgaven er at skabe en model, der kan rette fokus på det underbevidste, mavefornemmelsen, og med denne også tvinge konsulenten til at tage stilling til alt det, der danner rammen for, at det underbevidste kan folde sig ud; nemlig interviewsituationen og den valgte diskurs i denne situation. Konsulenten tvinges ikke kun til at tage stilling til diskurser i form af det talte sprog, men også til diskurser i form af det sociale udtrykt som kandidatens kulturelt betingede opførsel, holdninger og værdier og dermed se igennem dette og bedømme kandidaten på trods af dette. Overordnet set forsøger jeg ikke at kritisere eller påvise, at der er noget grundlæggende galt med procedurer i rekrutteringsbranchen, eller at de skal laves om. Jeg har blot til formål at bidrage til branchen med et forslag til, hvad der burde fokuseres mere på i selve rekrutteringsprocessen. Grunden til, at jeg ikke har placeret mig helt oppe ved Dissensus i koordinatsystemet, er, at jeg ikke for- 17

søger at splitte hele rekrutteringsbranchen ad og dermed påstå, at der er noget galt med helhedsbilledet af branchen. Omvendt kan jeg ikke placere mig længst mod Konsensus, da jeg kritiserer en del af helheden, nemlig den del af rekrutteringsprocessen hvor mavefornemmelsen spiller ind, og som jeg med udarbejdelsen af min model signalerer, at der på nuværende tidspunkt er manglende fokus på. Dette forklarer min placering længst mod Dissensus, men tættest mod midten. Yderligere videnskabsteoretiske overvejelser uddybes løbende i opgaven under relevante afsnit. I efterfølgende afsnit vil jeg gå i dybden med opgavens teoretiske fundament. 2.2. Teorivalg I dette afsnit vil jeg komme ind på, hvorvidt mavefornemmelsen indgår som en selvstændig faktor i et udpluk af teorier, der vedrører HR og rekruttering (Elgaard, Frandsen, Hagelskjær & Smit 2011; Beardwell & Claydon 2010; Graversen & Larsen 2004; Armstrong 2006; Larsen 2006; Torrington, Hall & Taylor 2002) for ud fra dette at kunne bedømme, om det fra et teoretisk synspunkt kunne være relevant at bidrage med et værktøj, hvis formål er at rette fokus på mavefornemmelsen. For at kunne bedømme dette er det væsentligt først at definere, hvad mavefornemmelsen i det hele taget er. Jeg har kort været inde på dette i begrebsafklaringen, men i nedenstående afsnit vil jeg komme nærmere ind på, hvad mavefornemmelsen er, og hvordan den manifesterer sig i vores indre opfattelse, samt kommer til udtryk i den ydre, fysiske verden. 2.2.1. Hvad er mavefornemmelse for noget? Mavefornemmelsen er som førnævnt en intuitiv fornemmelse, som vi ubevidst får, og som vi ikke kan bestemme, hvornår dukker op (Pedersen 2012:7). Hvis vi kigger på interviewsituationen i en rekrutteringsproces og på det, der sker, når vi møder, og har en samtale med en andet menneske, som vi ikke i forvejen kender eller har set før, så er mavefornemmelsen nærmere bestemt en forståelse af noget helhedsmæssigt (Pahuus 2012:23). Dvs. uden at kende personen danner vi os et 18

helhedsbillede af, hvordan personen er, og hvordan han agerer i bestemte situationer. Konklusionen på dette helhedsbillede drager vi ud fra enkelte faktorer (opfattede træk), som vi iagttager i det første møde med personen (Pahuus 2012:24). Udvalgte faktorer, der bidrager til helhedsbilledet, vil blive uddybet i de efterfølgende afsnit. 2.2.1.1. Førstehåndsindtryk og fordomme Vi er hurtige til at bedømme ud fra et lille glimt af en persons ansigt, om personen er til at stole på eller ej (Kirkebøen 2012:25). Dette kan vi, fordi det ligger langt tilbage i vores udviklingshistorie. Vi har en tendens til at kunne lide og knytte os til det, som vi i forvejen kender, og som vi ikke har haft negative oplevelser med (Kirkebøen 2012:76-77), og jo flere gange vi støder på den samme persontype uden at opleve noget negativt, desto mere vil vi ubevidst foretrække denne persontype frem for andre, vi har haft negative oplevelser med. Da dette foregår helt ubevidst, vil vi heller ikke kunne redegøre for, hvorfor vi foretrækker den ene type frem for den anden, og på denne måde udvikler vi også fordomme over for bestemte persontyper (Kirkebøen 2012:76-77). Det, som vi intuitivt vurderer på, når vi møder nye mennesker, er alt lige fra deres bevægelser, stemmeleje, ansigt (Kirkebøen 2012:27), fremtoning og til hvordan, de er klædt (Kirkebøen 2012:49). Desuden kan lugt- og følesansen også spille ind (Haworth & Savage 1989:231-254). Det kan være, at personen har alt for meget parfume på, eller har et slattent håndtryk, men uanset hvad det end måtte være, har vi efter ganske kort tid, ud fra ovennævnte liste af opfattede træk, dannet os et helhedsbillede af personen, som giver trækkene en samlet mening (Pahuus 2012:25). Efter at vi har dannet os et helhedsbillede af en person, har vi en stærk tendens til at tolke personen på en måde, som bekræfter de opfattelser, vi allerede har af personen (Kirkebøen 2012:48). Dermed er konsulentens opfattelser med under hele interviewet, og han gør, hvad han kan for at finde indikatorer hist og her, som bidrager til en verifikation af det helhedsbillede, han selv har skabt af personen 19

(Kirkebøen 2012:48). Det betyder, at konsulenten leder efter svar, som kan bekræfte eller styrke den opfattelse, han har af personen, og samtidig overser han information, som kan svække helhedsbilledet (Kirkebøen 2012:83). Konsekvensen af dette kan være, at konsulenten tolker de svar, som kandidaten giver på interviewspørgsmålene i overensstemmelse med konsulentens opfattelse (Kirkebøen 2012:48), og på grund af dette overser han måske vigtige signaler eller manglende kompetencer. Dette intuitive helhedsbillede af personen forstår vi ud fra enkelte træk, ytringer og handlinger (Pahuus 2012:25), og vi kan efter et stykke tid opdage, at vores helhedsbillede må revideres og suppleres, fordi nogle træk ikke passer helt sammen med dette billede (Pahuus 2012:25). Det kan dog være svært at nå til en sådan erkendelse under det første interview, som typisk varer 30-60 min. Ud over at danne helhedsbilleder har vi ydermere en tendens til ubevidst at forenkle, når vi står over for komplicerede valg, hvilket godt kan lede til bias i vores beslutningsgrundlag (Kirkebøen 2012:61). For eksempel ved ansettelser så erstattes gjerne ubevisst det komplekse spørgsmålet Hvem er best egnet til stillingen? med det langt enklere spørgsmålet: Hvem liker jeg best? (Kirkebøen 2012:64). Med dette kan det ende med, at konsulenten sammenligner to kandidater på baggrund af de subjektivt dannede helhedsbilleder frem for at foretage en sammenlignende kompetencevurdering 2. 2.2.1.2. Stolthed En anden faktor, som kan skabe bias i udvælgelsesprocessen, er konsulentens stolthed. Stolthed kan forklares med, at konsulenten er tilbøjelighed til at holde på den kandidat, som han har den bedste mavefornemmelse med, vil opnå størst succes i jobbet. Igangværende afsnit forklarer, hvorfor konsulentens stolthed kan skabe bias i bedømmelsen af kandidaten. Begrebet intuition vækker hos de fleste mennesker positive konnotationer: man vælger noget, fordi 2 Vurdering af de faglige såvel som personlige kompetencer, som stillingen kræver. 20

ens mavefornemmelse melder sig, og vi antager, at det derfor var det rigtige valg, man har truffet (Gimmler 2012:39). Dette kan forklare, at mange er skeptiske over for at give slip på mavefornemmelsen i rekrutteringsprocessen. I bedømmelsen af en kandidat kommer mavefornemmelsen altid på banen, og hvis mavefornemmelsen siger, at det er den rigtige kandidat til jobbet, så stoler man på det. Men hvordan kan det være, at man stadig stoler på sin mavefornemmelse, selvom den måske har taget fejl mange gange? I et studie af en række studerendes besvarelser i en multiple choice-test (Kirkebøen 2012:94) fandt man frem til, at de studerende, som først havde sat krydset ved et rigtigt svar, men derefter havde ændret det til et forkert svar, ærgrede sig meget mere end dem, som undlod at ændre et forkert svar til et rigtigt (Kirkebøen 2012:94). Dette fordi, at Dermed ses mavefornemmelsen som en naturlig del af en beslutningsproces. I en udvælgelsesproces kan det betyde, at en konsulent føler et mindre nederlag ved, at en kundevirksomhed ikke vil ansætte den kandidat, han har foreslået som den bedste, end hvis virksomheden fravalgte en kandidat, som konsulenten udelukkende havde valgt at præsentere ud fra en objektiv kompetencevurdering, på trods af at konsulentens mavefornemmelse sagde, at det ikke var den bedste kandidat til stillingen. Ved at gå med sin mavefornemmelse og vælge kandidater baseret på mavefornemmelsen, føler man ikke nederlag, når man vælger et forkert match til en virksomhed, fordi man ikke kunne have truffet et anderledes valg ud fra sin mavefornemmelse. Skuffelsen ved ikke at følge sin mavefornemmelse kan derimod føles så stor, at man højst sandsynligt vælger at gå med sin mavefornemmelse den efterfølgende gang. Herfra kommer stoltheden også. Stoltheden af at vælge rigtigt ud fra sin mavefornemmelse og holde på den, selvom andre faktorer objektivt sett burde fått oss til å skifte mening (Kirkebøen 2012:88). 21

2.2.1.3. Sindsstemning En tredje faktor, man skal være opmærksom på, er, at man gensidigt kan blive påvirket af hinandens sindsstemninger. Mye taler for, at hovedtrekkene i følelsesregisteret er allment og genetisk bestemt, uavhengig av kultur. Følelsene uttrykker seg i et eget kropsspråk, som kan leses både av personen som har følelsen ( ) og av andre (Grelland 2012:65). Ifølge Grelland er vores evne til underbevidst at afkode andres sindsstemninger indkodet i vores genetik, og derfor er vi i stand til at forstå hinandens kropssprog og reagere på de signaler, som modparten underbevidst kommunikerer. Derfor skal konsulenten også være bevidst om, hvorvidt han har en dårlig dag, eller om der er andre ting, der gør, at han sender underbevidste signaler til kandidaten, som kan påvirke eller gøre denne usikker i sin måde at fremstille sig selv på. Ligeledes kan det også være afgørende, hvilke spørgsmål konsulenten stiller, da de er afgørende for det billede, som konsulenten danner sig af kandidaten. Spørgsmålene stiller rammerne for bedømmelsen af kandidaten, da spørgsmålene afgør, hvilke emner og kompetencer konsulenten får afdækket under interviewet. I realiteten skaber spørgerammen konsulentens samlede billede af kandidaten. Derfor bør konsulenten også gøre op med sig selv, om han er i dårligt humør, hvilket kan have indflydelse på, hvordan han tolker svarene, og om han orker at stille opfølgningsspørgsmål den dag. I dette tilfælde er det vigtigt, at konsulenten ikke lægger ansvaret over på kandidaten, men at konsulenten er i stand til at indse, at det dårlige indtryk, som han har af kandidaten, kan skyldes den måde, hvorpå han selv agerede under interviewet. 2.2.1.4. Jeg har erfaring ergo er jeg god til at rekruttere Hvor stor betydning har erfaring i evnen til at udvælge det bedste kandidatmatch til virksomheden? Den rene eksponeringseffekten viser for eksempel at hva du intuitivt liker og ikke liker, i stor grad er bestemt av hva du ubevisst har erfart, og ikke av hva du etter bevisst refleksjon har kommet 22

til at du liker (Kirkebøen 2012:78). Hvis vi går ud fra dette, har erfaring stor betydning, da vores evne til at udvælge kandidater til en bestemt stilling kan afhænge af, hvor god man som konsulent er til at spotte de rette personlige kompetencer til en bestemt stilling. Så desto flere gange man fx har rekrutteret en telefonsælger til den samme salgsafdeling til den samme kundevirksomhed med succes, desto større sandsynlighed vil der være for fremover at rekruttere det rette match, da man af erfaring har lært, hvilke faglige og personlige kompetencer virksomheden har brug for. Hvorimod konsulenten er tilbøjelig til at i større grad at satse og tage chancen med en kandidat, hvis han skal rekruttere til en stilling, han aldrig har rekrutteret til før, for så har konsulenten ingen tidligere erfaring at trække på. Men hvad så med mavefornemmelsen? Betyder det, at jo mere erfaring man har, desto bedre er ens mavefornemmelse? Det er veldig godt dokumentert i psykologisk forskning at intelligens, kunnskap og erfaring ikke er tilstrekkelig for at utvikle god faglig intuisjon (Kirkebøen 2012:10). Her argumenteres for, at god faglig intuition ikke afhænger af den erfaring, man har, men at det derimod er medfødt. Ifølge psykologen James Shanteau (fra: Kirkebøen 2012:105) kan man ikke udvikle sin mavefornemmelse og gøre den bedre, når det kommer til at bedømme adfærd. Grunden til dette er, at vores hukommelse fungerer som et aktivt informationssystem, hvor ny viden gemmes på kryds og tværs af al tidligere viden, erfaring, oplevelse, fantasi, indbildning uden respekt for vores ellers så fine akademiske opdeling af rigtigt og forkert (Byrge & Hansen 2012:93). Dermed kan man ikke stole på, at ens mavefornemmelse siger en det rigtige. For at blive i stand til at forbedre sin mavefornemmelse kræver det bl.a. ifølge Shanteau, at det der skal bedømmes, er statisk, den samme problematik gentages og at objektive analyser er tilgængelige (fra: Kirkebøen 2012:105). Ifølge denne forskning skulle det ikke kunne lade sig gøre at udvikle sin mavefornemmelse i takt med, at man bliver mere erfaren inden for rekrutteringsfeltet. Man kan dermed ikke træne sin mavefornemmelse til at træffe bedre beslutninger i udvælgelsesprocessen af en kandidat. 23

Teorien siger, at man ikke kan forbedre sin mavefornemmelse via erfaring. Alligevel har erfaring indflydelse på den måde, konsulenten foretager sine bedømmelser på i situationer, hvor konsulenten har rekrutteret til den samme stilling i den samme virksomhed mange gange før. En erfaren konsulent har mødt så mange forskellige typer af mennesker, at han har dannet sig nogle erfaringer med bestemte persontyper. Dermed har underbevidstheden dannet grobund for, hvad konsulenten foretrækker og ikke foretrækker af personlighedstræk, og underbevidst vil konsulenten så sammenligne de interviewede kandidater ud fra de træk, som han foretrækker/ikke foretrækker. Ud fra erfaring vil man derved hurtigere kunne pejle sig ind på, om man har fat i den rigtige person til jobbet, i og med at man ved, hvad man leder efter af faglige og personlige egenskaber i en person til den bestemte stilling. Dog skal konsulenten gøre sig bevidst om, at bare fordi man har mange års erfaring, er det ikke ensbetydende med, at ens mavefornemmelse er blevet bedre med årene. Man har bare mødt mange flere forskellige persontyper end en, der ikke har arbejdet med det i så mange år, og dermed kan man måske bedre forestille sig, hvilken persontype der passer til et bestemt job. Ud fra ovenstående kan det konkluderes, at erfaring kan have betydning i de tilfælde, hvor en konsulent rekrutterer til stilling, han har rekrutteret til mange gange før, men ikke betyder noget i de tilfælde, hvor han skal rekruttere til stillinger, han ikke har rekrutteret til tidligere. I bund og grund handler det måske mere om grundig forberedelse? Punktet vedrørende forberedelse vil blive uddybet i afsnittet 2.2.1.6. Manglende koncentration og forberedelse. 24

2.2.1.5. Hvad siger forskellige teorier om mavefornemmelsen? Hvis vi kigger på Stephen Taylors Validity Studies-skala (jf. Bilag 1), der viser forudsigeligheden for at kunne udvælge den rette kandidat til en stilling, hvor skalaen går fra 0-1.0, så er det tætteste, man kommer på Perfect prediction, 6,5 med Assessment centres 3. Dette indikerer, at mavefornemmelsen hersker på skalaen mellem 0.65-1.0, da det her imellem er den enkelte konsulents subjektive vurdering, der ligger til grund for den endelige beslutning i rekrutteringsprocessen. Desuden indikerer det også, at man ikke kan komme nærmere på at forudsige kandidatens adfærd i det fremtidige job end 0.65 på skalaen. Det værktøj jeg vil udarbejde, skal ikke forudsige mere, men blot øge fokus på bevidstheden omkring det store rum på skalaen, som der ikke uddybende nok bliver redegjort for i teorierne. Ifølge Smart svarer kun 94 ud af 1000 kandidater ærligt på spørgsmål, der bliver stillet i et interview, og derfor menes det, at interview er en utilstrækkelig måde til at forudsige, om en kandidat får succes i et job (fra: Armstrong 2006:432). Ifølge Taylors skala (fra: Armstrong 2006:433) ligger interview-metoden mellem 0,3 og 0,4 på skalaen. Kombineret med psykologiske tests kan forudsigelighedsfaktoren komme op på mellem 0,4 og 0,45. Ud fra mit kendskab til branchen formodes disse metoder at være blandt dem, som de fleste rekrutteringsbureauer benytter sig af, selvom der på Taylors skala er langt op til perfect prediction. Men hvad siger forskellige teoribøger om det tomrum, der er på skalaen fra 0,65 til 1,0? Elgaard et al. (2011:73) siger om perception og faldgruber i rekrutteringsprocessen: skærpe opmærksomheden. 3 Assessment centres er en række tests, hvor kandidaten bliver testet i forskellige gruppeopgaver, m.m., så man kan se, hvordan kandidaten ville fungere i en gruppedynamik eller i situationer, der er normale for personen at støde på i den organisation, som han kan blive en del af (Armstrong 2006:430-31). I dette speciale fokuserer jeg som førnævnt udelukkende på brugen af interviews som det primære rekrutteringsværktøj. 25

Der kommer ikke nogle gode råd til, hvordan man i praksis kan skærpe opmærksomheden, blot at man bør gøre det, og hvad man bør rette opmærksomheden på. Der kommer dog nogle eksempler på, hvad der ofte sker i en interviewsituation. Et eksempel er halo -effekten. Halo -effekten betyder, at man generaliserer ud fra enkelte positive karaktertræk eller faktorer hos kandidaten, som gør, at man danner sig et helhedsudtryk ud fra dette (Elgaard et al. 2011:74). Det samme gælder horns-effekten, som er det samme som halo -effekten, blot generaliserer vi her ud fra negative faktorer (Searle 2003:114-16). Vi kan drage en parallel fra halo - og horns -effekten til Kirkebøens teori om dannelsen og verifikation af helhedsbilleder (jf. afsnittet 2.2.1.1. Førstehåndsindtryk og fordomme ). Dette kalder Elgaard et al. (2011:74) for stereotyper. Der nævnes ikke noget om, hvordan man kan undgå uhensigtsmæssigt at inddele kandidater i stereotyper. En anden fejlkilde, som der udpeges i teorien (Newell & Shackleton 2001), er, hvordan negativ information vægtes. I udvælgelsen af en kandidat tillægges negativ information større vægt end positiv information, således at man hellere vil ansætte en person, om hvem der ikke er noget negativt at sige, end én der har en mindre positiv kvalitet i forhold til jobbet, men som til gengæld står meget stærkt på andre udvælgelseskriterier, og derfor rationelt set er den mest kvalificerede (Newell og Shackleton 2001:40-41). Searle (2003:114-16) lister yderligere bias i udvælgelsesprocessen, som er væsentlige at tage højde for: Similar to me effect, hvor konsulenten bedømmer kandidaten til at være bedre til stillingen i forhold til andre, fordi konsulenten kan se selv sig selv i personen. Igen kommer der ikke nogle forslag til, hvordan man i praksis kan blive opmærksom på, hvis man bedømmer en kandidat ligesom i ovenstående tilfælde. Der er ingen gode råd til, hvordan man skal tackle det, som foregår underbevidst, blot at man skal være opmærksom på det. 2.2.1.6. Manglende koncentration og forberedelse Ved manglende koncentration og opmærksomhed forringes konsulentens evne til at se nuanceret på kandidaten, og der er dermed større tilbøjelighed til, at konsulenten hurtigere danner sig en 26

stereotype-forestilling af kandidaten (Elgaard et al. 2011:75). Hvis vi yderligere inddrager tids- og planlægningsfaktoren, kan dette også spille en væsentlig rolle i og med, at manglende forberedelse fører til, at konsulenten ikke ved, hvad han kigger efter i en kandidat, og det bliver dermed tilfældigt, hvilke af kandidatens kompetencer, konsulenten får belyst (Elgaard et al. 2011:75). Problemet med ikke at være tilstrækkeligt forberedt eller ved at benytte sig af ustrukturerede interviews, (fordi konsulenten har en tro på, at han er en god menneskekender (Larsen 2006:164) nok til, at han ikke behøves at forberede sig), kan resultere i, at det er svært at sammenligne kandidater. Derfor er det vigtigt at få klarlagt de kompetencer, som man søger i en kandidat (Armstrong 2006:445), og dermed gå mere struktureret til værks ved at forberede spørgsmål, som får afdækket netop de kompetencer, som er afgørende for succes i stillingen. Tidsfaktoren spiller også ind i det omfang, at tid bliver et problem, hvis konsulenten har planlagt for mange interviews på en dag, som ligger for tæt efter hinanden. Er dette tilfældet, falder konsulentens energi og koncentrationsevne i løbet af dagen (Elgaard et al. 2011:75), og dermed også hans evne til at bedømme kandidaten. 2.2.1.7. Er to hoveder bedre end et? Armstrong kommer som den eneste af de undersøgte teoretikere med et konkret bud på, hvordan man kan reducere fejlkilder i udvælgelsesprocessen. Dette gøres ved at være flere til stede i interviewsituationen (Armstrong 2006:430). Han mener, at det er optimalt med flere interviewere for at eliminere overfladiske subjektive fordomme, som man hver især har af kandidaten. Fordommene elimineres ved at sparre med en kollega (Armstrong 2006:441), og derved opnås en mere fair bedømmelse af kandidaten. Hvis vi ser på dette i lyset af Staceys kompleksitetsteori (som vil blive uddybet i et senere afsnit), så kommer fordelene af at have to interviewere frem for en an på, hvordan forholdet er mellem de to interviewere. Komplekse responsive processer har afgørende betydning for samspillet mellem de to interviewere: Hvis beslutning dominerer? Og tør man at tale åbent og ærligt i den andens selskab? Tidsfaktoren kan også være afgørende. Hvis man fx selv er overbevist 27

om, at en kandidat fortjener en chance, mens den anden interviewer ikke er overbevist, kan man pga. af tidspres vælge ikke at tage kampen op og kæmpe for sin kandidat, men i stedet bare tale interviewer-kollegaen efter munden. Des flere interviewere, des flere faktorer er der at tage hensyn til, og der er flere til at påvirke retningen af interviewet. På dette grundlag vurderer jeg ikke flere interviewere som svaret på at eliminere alle fordomme og bias i bedømmelsen af en kandidat. 2.2.1.8. Det generelle råd I ingen af de udbredte teoribøger, jeg har undersøgt, er der mere konkrete forslag end dem, der er nævnt i dette afsnit til, hvordan opmærksomheden kan skærpes i praksis omkring de omtalte bias i forrige afsnit. Det fælles råd synes generelt set fra dem alle at være: Don t ( ) allow your prejudices to get the better of your capacity to make objective judgements (Armstrong 2006:460). Men Armstrong giver ingen andre svar (end ovenstående med flere interviewere) på, hvordan man kan undgå at blive subjektiv, bare at man skal lade være. Hvis man underbevidst har nogle fordomme, hvordan kan man så lade være med at have dem? Grunden til, at mavefornemmelsen ikke er uddybet i de udvalgte HRM-teorier, kunne være, at det moderne samfund er funderet i troen på det rationelle, på at beherskelse og planlægning er mulig og til stadighed kan forfines. ( ) Det ubekendte accepteres ikke som et vilkår, der har med den virkelige verden at gøre (Gerner Nielsen 2012:19). Det kan være en slags fornægtelse, at man ser bort fra mavefornemmelsen, fordi vi alligevel ikke altid helt kan definere, hvorfor vi har den mavefornemmelse, som vi har. Desuden skulle det gerne fremstå som om, at vi har udvalgt en kandidat på baggrund af vores talent som konsulent, og ikke fordi vores mavefornemmelse fortæller os det, uden at vi egentlig ved hvorfor. 28

2.3. Interviewsituationen set i perspektivet af Staceys kompleksitetsteori Nu har vi set på, hvad mavefornemmelsen er, og hvordan den manifesterer sig. Desuden har vi også set på, hvordan mavefornemmelsen bliver nævnt i diverse teori- og læringsbøger. I sidste del af teoriafsnittet her, vil jeg kigge på den situation, som danner rammerne for udvælgelsesprocessen og den situation, hvori mavefornemmelsen udspiller sig, nemlig: Interviewsituationen. Staceys teori med at en virksomhed består af komplekse responsive processer (Stacey 2011) kan overføres på interviewsituationen som en interaktion, hvor denne proces foregår. Man kan dermed aldrig vide, hvad der vil ske, når to mennesker møder hinanden for første gang eller for den sags skyld, når de har arbejdet sammen i længere tid. Man kan ikke forudsige, hvordan mennesker reagerer, eller hvordan de for eksempel vil besvare et spørgsmål. Det er det, der gør interviewsituationen uforudsigelig, og det der i det lange løb gør, at vi ikke kan forudsige, om en kandidat vil klare sig godt i et job eller ej. Med dette har vi med kompleksitetsteorien så sagt, at en konsulent blot er heldig, og at det kun er Fortuna (Fischer 2011:20-22), der spiller ind, når konsulenten rammer plet med en kandidat? Held er nok så meget sagt, da konsulenten har muligheden for at sætte rammerne for med succes at matche en kandidat med en virksomhed ved at forberede sig så meget som muligt og skabe rammerne om interviewet (Fischer 2011:232-234). Jeg ville nu heller ikke kalde det uheld, når en kandidat bliver fejlrekrutteret, eller efter et stykke tid ikke længere passer ind i virksomheden. Der er nærmere tale om overraskelser. Overraskelser er en del af den interne dynamik i processer, og er derfor uundgåelige (Stacey 2011:18). Overraskelser betyder i denne sammenhæng uventede hændelser, hvor der kommer sider frem af kandidaten, som ikke stemmer overens med de karaktertræk, som kom frem, og som man på den ene eller anden måde konkluderede, at kandidaten besad under interviewet. Disse overraskelser eller uventede hændelser er ikke forårsaget af en persons inkompetence, eller fordi kandidaten nødvendigvis har været utilstrækkelig. Det er ikke ligefrem det stærkeste sælgerpunkt, når man skal sælge rekrutteringsydelser; at man ikke kan forudsige, hvordan kandidaten vil reagere i samarbejde med de andre ansatte. Dette bryder virk- 29

somheder sig ikke om at høre, og derfor garanterer rekrutteringsbureauer, at de ved at gøre deres forarbejde ordentligt kan sikre langsigtede og holdbare løsninger (Temp-team, (u.å.), Varige rekrutteringsløsninger) samt sørge for, at virksomheden undgår dyre fejlansættelser (Temp-team, (u.å.), Solid og professionel ). De lover en omfattende proces, der er tilrettelagt for at sikre et perfekt match (Mercuri Urval, (u.å.), Vi afdækker kundens behov). Desuden er forudsigelighed ( ) en vigtig konkurrenceparameter og vores kvalitetssikrede rekrutteringsprocesser, omfattende netværk og erfarne konsulenter sikrer de bedste kandidater til netop din virksomhed (Proffice, (u.å.), Rekruttering). Ovenstående citater er også eksempler på, at vi vil have det så forudsigeligt som muligt (Stacey 2011:18), så derfor gør rekrutteringsbureauerne, hvad de kan for at skabe illusionen om det sikre og forudsigelige valg. Dette på trods af, at de ikke kan forudsige de dynamiske interne processer, som vil foregå mellem den nye medarbejder og de ansatte, som personen skal arbejde sammen med. Men hvorfor lade som om, når vi godt ved, at vi ikke kan forudsige menneskers adfærd? Vi lader som om, fordi vi efterrationaliserer og dermed foretager erindringskonstruktion, hvilket vil sige, at vi har et stærkt behov for at undgå tilfældigheder og skabe orden i det, vi oplever (Fischer 2011:78). Vi har brug for forklaringer, så vi kan berolige os selv og fastholde troen på, at vi kan styre tingene (Fischer 2011:77). Derfor siger vi også til os selv, at det godt kan lade sig gøre at finde det perfekte match mellem kandidat og virksomhed. Dette kan også forklare, hvorfor der ikke er større fokus på mavefornemmelsens rolle i rekruttering; fordi det er noget uforudsigeligt noget, der ikke passer ind i den forudsigelige verden, vi gerne vil overbevise os selv om, at vi lever i. 30