Ton ef hemin Egen ledelse på Ørebroskolen. Alt handler om god ledelse egen ledelse på stedet. Når vi har egen ledelse er der fokus på mål og relationer- mangel på ledelse giver diffuse resultater eller mangel på samme. Hvis ledelsen flyttes væk fra skolen - flyttes indflydelsen også. Social kapital er værdien af gode relationer fx mellem medarbejdere og ledere på en virksomhed. Erfaringer viser, at en høj social kapital på én gang øger kvaliteten i kerneydelsen, virksomhedens produktivitet og medarbejdernes trivsel. Skolen er ikke en ø. Den er en del af et lokalområde, en kommune og et samfund. På alle niveauer har skolen potentiale til at være en samlende kraft. Skolen må åbne sig og styrke samarbejdet med både sine borgere i form af elever og deres forældre, de lokale foreninger og institutioner og ikke mindst i forhold til forvaltningen og politikerne. Det tilsiger både de nye vilkår og den gennemslagskraft, skolen kan have på samfundet. Det forpligter, på den måde, at ledelsen skal være den samlende kraft, der tager ansvar for, at skolens organisering bidrager til at skolen bliver et stærkt professionelt fællesskab, hvor lærere og pædagoger arbejder tæt og koordineret sammen om kerneopgaven. Og ledelsen skal tage ansvar for, at det sker med en klar retning, der adresserer centrale og lokale mål og konkrete udfordringer. Lærerne og pædagogerne er helt afgørende som medledende faglige autoriteter, hvor ledelsesmæssige beslutninger kvalificeres af faglig viden og -perspektiver. Hvilket forudsætter at lederen er på stedet og har føling med hvad der sker i og omkring skolen. Ledelse handler i vid udstrækning om relationer. Steen Hildebrandt: New Public Management (NPM) er fortsat en dominerende tænkning i den offentlige sektor. Konkurrencestaten er en del af resultatet. Lige nu taler vi meget om udlicitering. Lytter man til de officielt toneangivende, så er NPM en del af løsningen på Danmarks problemer. Jeg påstår, at det forholder sig omvendt: at NPM er ved at være en del af problemet. New er blevet Old. OPM. 1
NPM handler kort sagt om måling, dokumentation, konkurrence, sammenligning, kontrol, effektivitet, produktivitet i den offentlige sektor. Decentralisering var en del af det oprindelige tankegods, men det blev så i virkeligheden undervejs til mere og mere centralisering. Et gammelt ordsprog og en udbredt erfaring handler om, at man får, hvad man måler. Men ikke alt, der måles og tælles tæller, og ikke alt, der tæller tælles for nu at benytte et gammelt Einstein-citat. Et citat, der rummer mange af de aspekter, som den aktuelle debat om NPM handler om. Hvad tæller? Hvad skal tælles? Og hvordan skal det, der tæller, tælles? Hvad er meningen med den offentlige sektor fx med en skole? For at tage et eksempel: På en skole arbejder der et stort antal lærere, pædagoger, ledere, børn og unge og tæt på er der forældre og andre. Hvorledes måles resultatet af den række af aktiviteter, der gennemføres på en skole i løbet af et år? Ja, i praksis måles det på to måder: Den ene måling handler om forskellige karaktergennemsnit. Den anden handler om udgifter. Hvor mange penge har det fx kostet pr. elev? Der er andre ting, der måles, men dette er det centrale. Og det er fattigt. Sandheden er, at der er mange flere typer af dimensioner, mål, resultater, virkninger, konsekvenser mm. af de aktiviteter, der gennemføres på skolen. Men da de ikke rigtig tæller, tælles de ikke. Det, der tælles, tæller, og det, der ikke tælles, har af netop denne grund ikke særlig vægt eller betydning. Dermed føres vi ind i en ond cirkel, hvor det hele bliver mere og mere primitivt og dermed overskueligt. Den dummeste kan forstå, om et karaktergennemsnit er højere eller lavere i år end sidste år. Men hvad siger det egentlig? Enhver kan også forstå, om Danmarks gennemsnit ligger over eller under et gennemsnittet for et andet land, fx Grækenland. Men hvad siger det? Hvad betyder det? Hvordan kan det fortolkes og forstås? Sandheden er: Det er meningsløst. Det er uden meningsindhold. Traditionelt har man i den offentlige sektor opfattet effektivitet og produktivitet som en modsætning til et godt arbejdsmiljø og et godt arbejdsliv for medarbejderne. Social kapital tilbyder et perspektiv, hvor de to ting hænger positivt sammen og er knyttet til kerneopgaven. Man behøver ikke at vælge imellem på den ene side produktivitet, kvalitet, innovation og på den anden side trivsel, arbejdsglæde og lavt sygefravær. 2
Den nye måde at anskue organisation og ledelse på rammer ifølge Niels Thyge Thygesen den offentlige sektor på det helt rigtige tidspunkt: Det er ved at være bredt erkendt, at styringsprincipperne i new public management har mødt deres grænse. Jeg har stor respekt for den nytte, de har gjort, men nu kan man ikke skabe flere besparelser, bedre kundeorientering eller udvikle mere effektiv service med dét ledelseskoncept i ryggen. Det bliver simpelthen ikke bedre ad den vej. Vi er forbi det punkt, hvor prisen for den type af effektiviseringer bliver højere end besparelsen, siger han. Bæredygtig ledelse har som formål at fremme bæredygtighed. Bæredygtighed forstået på tre niveauer: 1. Det enkelte menneske/elev, 2. Den enkelte virksomhed/skole og 3. Helheden/omgivelserne. Bæredygtig ledelse praktiseres af et enkelt eller flere mennesker i forening. Bæredygtig ledelse er adfærd, dvs. praktiserede holdninger, principper og værdier. Bæredygtig ledelse er adfærd og handlinger, der fremmer de tre nævnte eller er relateret til de tre nævnte bæredygtighedsniveauer. Bæredygtighed kommer inde fra det enkelte menneske. Derfor er bæredygtig ledelse i første omgang et individuelt anliggende, nemlig en indre kontakt, en indre fordybelse hos det enkelte menneske, der resulterer i en indre orientering og en indre selv- og verdensopfattelse, der dernæst giver sig udslag i, hvad vi kunne kalde en bæredygtig lederadfærd. Herfra kan bæredygtig ledelse brede sig i en organisation gennem en proces, der involverer flere og flere mennesker og flere og flere bæredygtighedsdimensioner og elementer. Men bæredygtighed begynder i og med det enkelte menneske. Som det ene udgangspunkt. I den anden ende kan der og vil der i stedse større omfang eksistere regler, forskrifter, regulativer, aftaler mm., der fremmer bæredygtighed på forskellige områder, og som ledere har at følge på samme måde, som de må følge andre regler mv. Skoleledere såvel som lærere har en uomtvistelig stor indflydelse dels på hinanden, og dels på de børn og unge, som de er i kontakt med. Den lederadfærd og den læreradfærd, der praktiseres på den enkelte skole, har stor afgørende betydning for de børn og unge, der er på skolen samt for de lærere og andre mennesker, der er en del af skolen. Dette véd vi. Taget i betragtning, hvor vigtig bæredygtighed i de nævnte dimensioner er for det enkelte menneske og for skolen og samfundet, kræver det ingen særlig argumentation at hævde, at den måde, som bæredygtighed adresseres og praktiseres på i den enkelte skole og i folkeskolen som helhed, er meget vigtig. 3
Den praktiserede lederadfærd på den enkelte skole kan som nævnt være et resultat dels af indre processer i den enkelte leder/lærer og dels af ydre krav, fx lovgivning og kommunale beslutninger. Denne lederadfærd kan i praksis rettes mod mange forskellige formål og i mange retninger. I overordnede formuleringer kan nævnes nogle eksempler: - Den praktiserede pædagogik; den måde, børn og unge omgås og behandles på. - Den praktiserede personalepolitik; den måde, ansatte omgås og behandles på. - Den måde, man kommunikerer og informerer på. Mødekultur, kollegialt samvær. - De faglige prioritering og valg, der foretages. - Mad- og spisekulturen på skolen. - Aktiviteter af forskellig art på skolen i årets løb. - Samarbejdsrelationer og temaer i forhold til interessenter i det omgivende samfund. - Skolens fysiske indretning og funktionsmåde. God ledelse skaber social kapital Fokus: Sammenhængen mellem social kapital, ledelseskvalitet og en række arbejdsmiljøfaktorer på folkeskolerne i Faxe Kommune. Kilde: Tage Søndergård Kristensen, 2010. Metode: Den sociale kapital er målt med fire spørgsmål om tillid og fire om retfærdighed i et spørgeskema til medarbejderne på alle skoler i Faxe Kommune. I spørgeskemaet er der samtidig spurgt til en lang række forhold om blandt andet ledelseskvalitet og arbejdsmiljø. Ledelseskvaliteten er opgjort ud fra nedenstående fire spørgsmål. I hvor høj grad kan man sige, at den nærmeste ledelse på din arbejdsplads: 1. sørger for, at den enkelte medarbejder har gode udviklingsmuligheder? 2. prioriterer trivslen på arbejdspladsen højt? 3. er god til at planlægge arbejdet? 4
4. er god til at løse konflikter? Undersøgelsen giver dermed mulighed for at vurdere blandt andet sammenhængen mellem den sociale kapital og ledelseskvaliteten. Hovedresultater: To vigtige ting viser at ledelse skaber social kapital. For det første en krystalklar sammenhæng mellem ledelseskvalitet og social kapital. For det andet en meget stor forskel på den sociale kapital i skolerne i kommunen. Normalt siger man, at en forskel på 5 point er nok til, at de ansatte kan mærke det. Forskellen mellem top og bund er på hele 30 point. Det er et markant resultat, fordi det viser, at der inden for samme kommune er store forskelle, der altså ikke kan forklares af strukturelle forhold statslig regulering, overenskomster, kommunale styringsprincipper e.l. der er ens for alle skolerne. Helt tilsvarende resultater er tidligere fundet for folkeskolerne i Københavns Kommune, hvor der tilmed kunne konstateres en klar sammenhæng mellem social kapital og elevernes trivsel. Social kapital øger jobtilfredsheden det viser en klar sammenhæng mellem skolernes sociale kapital og de ansattes jobtilfredshed. Jobtilfredsheden hænger altså ikke sammen med jobbet, men afhænger af, hvilken skole man arbejder på. Jobtilfredsheden på kommunens skoler ligger generelt under landsgennemsnittet, men tilfredsheden stiger med den sociale kapital, og skoler med høj social kapital ligger over landsgennemsnittet. Effektiv ledelse handler i høj grad om at vælge de rette mål at styre efter. Og selv om resultatkravene er nogle andre, kan det ofte godt betale sig i stedet at rette sit fokus direkte mod den sociale kapital. Det vurderer direktør Kim Møller efter i tyve år at have analyseret gode arbejdspladser og deres performance. Den korteste vej til høj effektivitet er sjældent at piske alle ledere og medarbejdere til kun at tænke på høj effektivitet. Hvis man i stedet fokuserer på at skabe en god arbejdsplads med en høj social kapital, vil man næsten altid opleve, at effektiviteten følger efter. I private virksomheder betragter man i stigende grad gode relationer som en selvstændig strategisk målsætning, og det vil også være mit råd til den offentlige sektor, siger han. En fælles opfattelse af kerneopgaven er en hjørnesten i en organisations sociale kapital. Også i den offentlige sektor er man nødt til at stille skarpt på, hvad kerneydelsen består i, og hvordan man måler dens kvalitet. Vel at mærke på en måde, så det skaber mening og motivation for ledere og medarbejdere og en tydelig kvalitet for brugere, borgere og politikere. Kompleksiteten i de 5
offentlige ydelser og de mange hensyn og interessenter gør det ofte sværere end i private virksomheder at definere kerneydelsen og dermed også måle kvalitet og produktivitet. Men ikke mindre vigtigt. Hovedpunktet i al organisationsudvikling er at forstå sin kerneopgave. Alt for ofte ser man organisationer gennemføre projekter og forandringer uden at have sat det i forhold til kernen i deres virke. Tit sker det endda under overskriften effektivitet, selv om ingen ved, om det faktisk bringer organisationen tættere på sine mål, siger Peter Hasle. Hvilket i alt sin enkelthed ud fra ovenstående, gør det klart at egen ledelse på stedet, giver gode resultater for alle på den lange bane. Thomas, Steen og Kim. Kilder: - Steen Hildebrandt div. - Væksthus for ledelse. 6
7