Udviklingsprogrammer for ledere 1 Organisationsudvikling gennem ledelsesudvikling i de nye kommuner og regioner Fleksible og dynamiske udviklingsprogrammer for ledere i de nye kommuner og regioner Udviklingsprogrammer, hvor organisationen udvikler sig gennem udvikling af ledelsen Vi har fokus på de konkrete, praktiske og strategiske udfordringer, som lederne har Metode: Personlig læring ikke lærebogslæring Specialdesignede udviklingsprogrammer til én eller flere forvaltninger, kommuner eller regioner Den aktuelle proces med etablering af de nye regioner og kommuner kan opleves som et laboratorium for ledelse af komplekse forandringsprocesser. At det finder sted i politisk styrede organisationer gør ikke kompleksiteten mindre. Den nye lederrolle De omfattende forandringer, som strukturreformen har medført, kræver en massiv ledelsesmæssig indsats og fokus på rollen som leder både nu og i de kommende år. Det er en proces, der stiller store krav til lederne om mod til nytænkning og evne til at reformulere eller justere organisationens vision. Det kræver organisatorisk indsigt og overblik og ikke mindst evne til at forstå og håndtere de reaktioner, som det sætter i gang i personalegrupperne. Lederne skal løse deres opgaver parallelt med at de motiverer andre og tager hånd om sig selv.
Når der konstateres vanskeligheder i en organisation er problemet oftest lokaliseret i ledelsen: problemerne kan ligge i, at ledelsen ikke klart har formuleret organisationens hovedopgave og værdigrundlag. Det kan skyldes ledelsens manglende kapacitet, fejldispositioner, svigtende evne til at prioritere, delegere eller styre. Men løsningen ligger også i ledelsen: hvis organisationen skal udvikles går det gennem ledelse. Det giver derfor mening at tænke organisationsudvikling gennem udvikling af ledelsen. Mange ledere oplever et stort behov for at finde deres egen vej i denne komplekse og vanskelige omstillingsproces. Der rejser sig en række spørgsmål som Hvad er organisationens nye vision? Hvordan sikrer jeg mig at vi løser vores opgaver forsvarligt og godt? Hvem er jeg nu som leder? Hvad ligger der i min nye rolle? Hvilken betydning har min måde at være leder på for at omstillingsprocessen bliver en succes? Hvordan kan jeg forberede mig til at tackle forandringerne? Hvordan håndterer jeg mine egne og andres reaktioner? Hvordan kan jeg støtte mine medarbejdere? Hvordan sikrer jeg mig at få en relevant sparring? Al erfaring viser, at organisatoriske forandringsprocesser sætter et særligt pres på behovet for personlig autoritetsudøvelse. Det lægger vi vægt på ved udviklingsforløb for ledere Den grundlæggende idé er, at organisationen kun kan udvikles gennem målrettet ledelsesudvikling og at ledelsesudvikling skal hænge nøje sammen med udvikling af organisationen. Følgende kendetegner vores holdninger relateres til organisationens hovedopgave/produktionsmål og vision designes grundigt og i tæt samarbejde med kunden støttes og blåstemples af topledelsen komme både den enkelte leder, ledelsessystemet og hele organisationen til gode Der skal være involvering af og sammenhæng med det politiske system Meningen med et udviklingsforløb skal være klart og kunne formuleres enkelt og tydeligt Der skal være forbindelse mellem den ledelsesmæssige hverdag og det, der arbejdes med i forløbet 2 Lederens udbytte Vores udviklingsprogrammer giver den enkelte leder bedre muligheder for at forstå og handle i forhold til de komplekse og dybereliggende dynamikker i sociale systemer. Lederen får en dybere indsigt i betydningen af relationer og ikke mindst en mulighed for personlig udvikling i rollen som leder.
Disse kompetencer giver den enkelte leder mulighed for større gennemslagkraft, økonomisering og udnyttelse af egne og andres ressourcer og kompetencer til at fokusere på løsninger af de ledelsesmæssige hovedopgaver i det system, han/hun er leder i. 3 Den enkelte leder kan opnå: at blive bedre til at formulere fokus og vision for organisationen og dermed skabe mening, rammer og retning. at blive bedre til at udfordre de traditionelle måder at tænke om og forstå organisatoriske processer og dermed understøtte udvikling og forandring at blive bedre til at læse både de rationelle og de irrationelle processer og samspillet mellem disse at få en klar fornemmelse for værdiernes og følelsernes betydning i en organisatorisk sammenhæng og derfor blive bedre til at lytte på vandrørene og opsamle signalerne i organisationen at blive bedre til forstå, indgå i og vedligeholde relationer at blive bedre til i åbenhed at arbejde med delegering, turde stille krav og samtidig kunne rumme negative reaktioner at blive bedre til at skabe læringsmiljøer og åbne for kreative processer at forstå og udvikle sig selv og sin evne til at udfylde sin lederrolle Programmer for ledelsesudvikling Vores programmer for organisationsudvikling gennem ledelsesudvikling har et dynamisk design, der både kan anvendes i enkelte kommuner eller regioner (i én forvaltning eller på tværs af forvaltninger) eller omfatte deltagelse af ledere fra flere kommuners/regioners forvaltninger (indenfor samme forvaltningsområde). Udviklingsprogrammerne strækker sig oftest over en længere periode - typisk 1-1½ år. Ideen med strukturreformen er ikke alene at skabe større forvaltningsmæssige enheder, hvor det hele foregår som før, blot i en større skala. Det er også meningen, at der skal arbejdes anderledes, og her er det ledelsen, der skal vise vejen. Derfor er udviklingsprogrammernes hovedopgave grundlæggende at styrke de nye ledelsessystemer med det formål, at de optimerer deres kompetencer til at formulere organisationens vision og til at løse forvaltningens nye og gamle opgaver. Dette vil på én og samme tid være udvikling for de involverede ledere og for organisationen. Den konkrete opbygning af et udviklingsprogram, baseret på de elementer, der beskrives nedenfor, skræddersys på baggrund af de behov og ønsker, deltagende organisation(er) har.
Model for udviklingsprogrammer For at kunne fungere som et samlet organisatorisk udviklingsforløb for én eller flere organisationers ledere bygger vi vores udviklingsprogrammer op omkring forskellige læringssystemer, der indeholder en række praktiske og teoretiske elementer. 4 Læringssystemer I udviklingsprogrammerne etablerer vi flere læringssystemer. Der vil både være separate læringssystemer for hvert af de involverede ledelseslag hvor der skabes et frirum for at den enkelte leder eller ledergruppe til at arbejde med deres specifikke udfordringer og fælles læringssystemer for flere ledelseslag, som vist i eksemplet. Læringssystem 1 består af forvaltningschef/funktionschef og de tilknyttede institutionsledere i en enkelt forvaltning (eksempelvis skoledirektør og skoleinspektører). Læringssystem 2 består af forvaltningscheferne/funktionscheferne fra de deltagende forvaltninger. Læringssystem 3 består af samtlige institutionsledere Læringssystem 4 består af alle deltagere.
Metoder Der er mange måder, læring kan ske på. Læring kan ske ved iagttagelse, der følges af indre bearbejdelse og efterligning, ved feedback altså en udveksling gennem en relation og ved overraskelsen det der kommer uventet og som igennem refleksion giver indsigt og erkendelse. Den sidste læringmåde er der, hvor de mere ubevidste aspekter aktiveres altså dybtgående læring. I vores udviklingsprogrammer skabes muligheder for læring på alle tre niveauer. Det sker 5 kognitivt igennem teoretisk arbejde forelæsninger og praksisrelaterede opgaver eksperimentelt/oplevelsesorienteret gennem konferenceøvelser og deltagelse i en personlig udviklingsgruppe supervision og rolleanalyse i gruppe individuel coaching, der skaber mulighed for bearbejdning og forankring af læringen Udviklingsprogrammernes byggestene De følgende elementer vil med forskellig vægt kunne indgå i de skræddersyede udviklingsprogrammer: Teori om ledelse og forandringsprocesser med fokus på offentlige organisationer vil kunne indgå i det fælles læringssystem 4, men også i andre læringssystemer. Strategiworkshops vil typisk indgå i læringssystem 2 Designworkshops til udvikling og design af konkret organisationsudvikling (projektarbejde) kan gennemføres i flere læringssystemer (1 og 2) Supervision (konkrete ledelsesudfordringer, relationer, strategi etc.) kan indgå i læringssystem 1, 2 og undergrupper af 3. Rolleanalyse kan indgå i læringssystem 3 (tværgående grupper) og læringssystem 2 Oplevelses- og erfaringsbaserede organisationsøvelser vil typisk kunne indgå i det fælles læringssystem 4 Refleksion vil indgå i små og store grupper i alle læringssystemer Individuel coaching på baggrund af en skriftlig fremstilling af personlig historie (narrativ) og nuværende personlige dilemmaer i chef- eller lederrollen. Opbygningen af et udviklingsprogram vil med disse elementer ske i moduler af en til flere dages varighed med hensyntagen til den berørte organisations behov og muligheder.
Konsulentstab 6 Ulla Charlotte Beck har i 20 år drevet eget konsulentfirma, hvor hun arbejder med forskellige former for professionelle udviklingsaktiviteter for ledere, medarbejdere og organisationer. Har før det været ekstern konsulent på Danmarks Forvaltningshøjskoles lederuddannelse og organisationskonsulent og leder i Københavns Kommune og Andelsbanken. Ulla Beck er cand.mag. i statskundskab og psykologi, har en pædagogisk efteruddannelse og er uddannet i Administration ved Harvard University, USA. Har desuden en uddannelse i Ledelse og Arbejdspsykologi fra Teknologisk Institut, Taastrup og en uddannelse som psykoanalytisk gruppeterapeut fra IGA, København. Længerevarende grupperelationskonferencer UK og USA. Var i 1994 medstifter af den organisationspsykologiske uddannelse, OPU, hvor hun fortsat er i lærerstaben. Har siden 1996 været ansvarlig for Personlig Ledelse ved Lægeforeningens lederuddannelse af overlæger. Siden 1997 Ekstern konsulent for Danmarks Lærerforening. Er ekstern lektor ved masteruddannelsen i organisationspsykologi (MPO), RUC. 2006 konsulent ved IMD, Lausanne, Schweiz. Klaus Stagis er organisationspsykologisk konsulent og driver eget konsulentfirma. Han har mangeårig erfaring med ledelses- og organisationsudvikling i offentlige og private organisationer. Han er i lærerstaben ved den organisationspsykologiske uddannelse (OPU) og den gruppedynamiske uddannelse (GDU) ved Institut for Gruppeanalyse, København. Han er gæstelærer ved den organisationspsykologiske masteruddannelse (MPO) ved RUC. Klaus Stagis har en diplomuddannelse i organisationspsykologi (OPU) og er uddannet gruppeanalytisk psykoterapeut, er desuden speciallæge og ph.d. i arbejdsmedicin. Han er tilknyttet de internationale konsulentnetværk Executive Coaching Network, Inc., Logos Knowledge Network og Worknet International. har som mangeårig kommunal topchef en omfattende erfaring med offentlig ledelse. Han har siden 1993 været administrerende direktør i Børn- og Ungeforvaltningen i Odense kommune. Har tidligere været undervisningsinspektør, uddannelseskonsulent og fagkonsulent i Undervisningsministeriet. Han har løbende beklædt en række tillidsposter inden for uddannelsessystemet - og er nu bl.a. formand for Odense Seminariums bestyrelse, næstformand i bestyrelsen for UNI-C, i bestyrelsen for Skt. Knuds Gymnasium, Odense. Afhængig af udviklingsprogrammernes omfang (antal deltagende forvaltninger og ledere) tilknyttes desuden et antal erfarne proceskonsulenter og konsulenter med tung indsigt i og erfaring med offentlig ledelse. Kontakt: Klaus Stagis: www.klausstagis.dk, mail: ks@klausstagis.dk, 2342 3664 Ulla Beck: www.ulla-beck.dk, mail: ullabeck@stofanet.dk, 4082 3993 : mail: ps@jensen.mail.dk, 4014 6147