Kapitel 7. Ledelsens præfere n c e r

Kapitel 7. Ledelsens præfere n c e r Der er to ledelser, der er af interesse, idet de i hver sin ende af organisationen har altafgørende indflydelse på den retningen udviklingen skal tage. Den ene er korpsledelsen, der har den ledelsesmæssige ansvar for størstedelen af det centrale arbejde, herunder også korpsets ansatte. Den anden er gruppeledelsen centreret omkring gruppelederen i hver af de mange decentrale spejderg r u p p e r. Begge er medtaget her, fordi korpsledelsen er et absolut centrum i forhold til at igangsætte nye initiativer, og fordi gruppeledelsen vil være et vigtig aktør ved implementeringen af beslutningerne lokalt. 7. 1 P r æ f e rencernes oprindelse Ved en diskussion af ledelsens præferencer, er det vigtigt, at finde præferencernes oprindelse, for senere, at kunne arbejde bevidst med at ændre disse. En oversigt over relevante oprindelser er listet herunder og blive behandlet i det følgende samtidigt for de to ledelser. K u l t u r Tr a d i t i o n e r R e g l e r. Politisk korrekthed Egne oplevelser Påvirkninger fra omgivelserne. 7. 2 K u l t u ren som et væsentligt element i præfere n c e r n e. Specielt i en gammel værdibaseret bevægelse, vil kulturen kunne have en endog stor indflydelse på ledelsernes standpunkt og mulighed for ville og kunne agere. Et sted det specielt kan komme til udtryk, er i modstanden mod ændringer. Denne modstand kan få ledelserne til at afstå fra at arbejde med mere gennemgribende tiltag, og i værste tilfælde helt passivere ledelsen. Christian Kirkegaard 5 5

Spejderbevægelsen er fyldt med kulturklenodier, der grundet et forholdsvis højt debatniveau hele tiden rokkes ved. De mest tabubelagte påstande er: Nedlæggelse af divisionerne som organisatorisk enhed Sammenlægning af divisioner Sammenlægning af grupper Forældrerepræsentationen, specielt i korpsrådet, men også i divisioner og g r u p p e r Alternativer til patruljearbejde. En bevidst segmentering af børnene De fleste tabuer har med organisationen at gøre, hvor værdier, metoder, aktivitetsindhold (spejdermetoden og spejderideen) ikke i nær samme grad kan skabe modstand. 7. 3 Reglerne i systemet. Praktisk er alle synlige regler, love og vejledninger samlet i DDS-håndbogen [DDS-håndbogen, 2000], der er en slags personalehåndbog med alt, fra valg af korpsets ledelse, over jobbeskrivelser for ledere til sikkerhedsbestemmelser. Denne udkommer umiddelbart efter korpsrådsmødet hvert andet år, hvor planer og ledelserne ændres. Dobbeltbesætningen, dvs. et krav om, at alle ledende poster består af både en mand og en kvinde. Et krav der stammer fra sammenlægningen af pige og drengespejderne tilbage i 1974. Et ellers politisk korrekt signal både indad og udad til, men som desværre er blevet vanskeligere at opfylde i takt med at færre og færre lader sig opstille til tillidsposter. I sammenhæng med reglen om dobbeltbesætning, er der også et krav om at et køn højest må optræde med 2/3 del i et udvalg. Seks års reglen, er en regel der kundgør, at ingen i korpset må bestride den samme post i mere end 6 år ad gangen. Denne regel håndhæves også overfor de ansatte konsulenter, der næsten alle er ansat på å r e m å l s k o n t r a k t e r. Generalsekretæren er netop faldet for denne regel. De tre ovennævnte regler fortolkes klart strengere, jo nærmere man når korpsledelsen i org a n i s a t i o n s- diagrammet, mens grupperne af nødvendighed til tider tvinges til at fortolke reglen mere pragmatisk. Umiddelbart fungere disse regler efter hensigten, dvs. som ventiler, der hvor der er behov og der dispenseres fra dem hvor det er nødigt. Løbende er der beklagelser over specielt 6-års reglen, hvor det dog er mit indtryk, at disse stort set kun kommer fra steder, der af hensyn til forsat udvikling absolut har brug for denne regel. Der er enkelte krav fra bl.a. offentlige myndigheder og tilskudsgivere, dog mest af administrativ k a r a k t e r. Et eksempel er korpsets administrations fortolkning af indrapportering og regnskabsaflæggelse overfor myndighederne. Her kan der anes en større iver for at føje kravene og dermed 56 Christian Kirkegaard

pålægger grupperne større administrative byrder, frem for at bearbejde myndighederne til en forståelse for organisationens muligheder og slutteligt til en accept af lempeligere vilkår. Et andet eksempel, er sikkerhedsbestemmelser i forhold til specielt store lejre. 7. 4 Egne oplevelser. Begrebet egne oplevelser har jeg erfaret ofte infiltrerer beslutningsprocessen, selv i de centrale udvalg, der kunne forventes at bruge mere systematiske, saglige metoder til at udvikle og vurdere. Typisk foregår det ved, at de bedste fortalere for et givet tiltag formår, ved den gode fortælling, at appellere til tilhørernes egne fornemmelser fra oplevelser, der ofte ligger tilbage fra egen spejdertid. Jeg tror, at der ligger et stort kreativt potentiale i mængden af egne oplevelser, hvis det blot kan lade sig gøre, at løfte disse egne erfaringer op til at være organisationens erfaringer og dermed introducere dobbelt loop learning. Den erfaringsudveksling, der pt. foregår nu er meget sporadisk og usystematisk. Egne erfaringer indeholder typisk små ideer, der bedst kan effektueres af lederne i gruppernes a f d e l i n g e r. Udvekslingen foregår bedst i fora med nogenlunde fælles referenceramme, som f.eks. samme målgruppe, men ikke med fælles historie. Dvs. at ledere der meget snævert holder sig til arbejdet i gruppen og divisionen ikke får glæde af mangfoldigheden, hvorimod ledere med fokus på centralt arbejde får mere inspiration, uden de direkte har mulighed for at udnytte den. 7. 5 P ro c e d u re for p ro b l e m l ø s n i n g. En procedure, der ofte benyttes til problemløsning, er at sende problemet videre til enten et stående arbejdsudvalg eller oprette et ad hoc. Et tænkt eksempel: Man observerer et problem. KOL debatterer situationen og bliver enige om at sende problemet i udvalg. Udvalget debatterer, mest med sig selv, laver måske en undersøgelse, kommer med en liste over forslag, disse sendes til høring, der nikkes og endelig udsendes informationsmateriale til grupper og divisioner, som faktisk læses af lederne [U-G2]. Her er det så op til spejderg r u p p e n s egen ledelse at bearbejde forslagene, men glemmes, fordi der på det næste ledermøde skal diskuteres oprykning. Denne arbejdsform har bestemt en række bekvemmeligheder i kraft af den afgrænsning og fokusering af problem og opgave, men også en række problemer, som jeg vil kigge nærmere på. Afhængig af udvalgets opgave, kan arbejdets tidsudstrækning og den mødefrekvens, der holdes være et problem, navnlig i den centrale ledelse, hvor der også er den geografiske spredning, at tage hensyn til. Problematikken giver sig udtryk i at: der bruges mange resourcer på at holde udvalget i gang, hvilket typisk kendes fra at de samme diskussioner med mellemrum dukker op igen og igen. Christian Kirkegaard 5 7

deltagerne i udvalget mister fokus. Et kendt fænomen, hvor engagementet typisk er størst i starten af projektperioden eller når udvalget har opnået en fælles forståelse og er derefter aftagende. omgivelserne mister fokus på udvalget. Udvalgets succes afhænger helt sikkert af omgivelsernes bevågenhed. Det kræver en ledelse, der forstår kunsten at spørge interesseret og forventende til udvalgets arbejde. Og i sidste instans s ø rge for at udvalget nedlægges, når det mister dets aktualitet i forhold til de hastigt bevægende omgivelser. Den samme procedure ses tilnærmelsesvis i grupperne, men her er distancen mellem opdragsgiverne og udvalget meget mindre, hvorfor ansvarsniveauet normalt også vil være større. Det er ikke unormalt at initiativtageren også bliver leder af udvalget. Her vil der selvfølgelig altid være en prioritering af ressourcerne, således at der fokuseres mest på de udvalg, hvis arbejde skal overholde en deadline som andre er afhængige af. To eksempler: Det ene kan være planlægning af en programfastsat weekendtur og det andet planlægning af gruppens PR arbejde. 7. 6 Hvem har a n s v a ret og hvem tager det? I ovenstående beskrivelse af problemløsningsprocedure er der flere mulige scenarier for ansvarsfordeling, positive såvel som negative. Det er en mulighed for uddelegere ansvaret, så alle deltager og lærer af arbejdet. Hvilket er en af spejderbevægelsens nok stærkeste sider. Her får alt fra patruljeledere, seniorer, unge ledere til erfarne leder mulighed for at påtage sig et ansvar der udfordrer. Og ofte er der et utroligt rum til at gøre sine erfar i n g e r. Et eksempel er hvor selv meget store landsarrangementer ledes af seniorer med en alder på 20-25 år. En udfordring i dette arbejder er en mere bevidst udnyttelse af sparring fra en mentor. Det er en bekvem måde for ledelsen at fraskrive sig ansvaret for opgaven, efter princippet ude af syne ude af sind. Det ses, hvor ledelsen presser beslutningerne og initiativer nedad i systemet, uden at følge op og måske i blind tillid til at kompetencer og resourcer er tilstede. Muligheden for en kvalificeret fordeling af ansvaret er kun tilstede såfremt ledelsen er bevidst om dette, og ikke henfalder til, at tordenskjolds soldater varetage opgaverne. At ansvaret aldrig forlader ledelsen, i stil med den simple struktur som Mint z b e rg beskriver. Fænomenet ses af og til hvor ledere bliver mere ejere af et ansvarsområde. For at undgå denne situation er bl.a. 6-års reglen indført. Se afs. 7.3. 5 8 Christian Kirkegaard

7. 7 Den centrale ledelses ståsted For at forstå ledelsens reaktion er en øvelse at stille sig i den sted, hvilket er forsøgt illustreret i fig. 7. 1. Fig 7.1. Korpsledelsens organisatoriske udsyn. Figuren viser, hvilke udvalg og andre enheder en beslutning normal skal passerer for at nå dens bestemmelsessted. Figuren viser med tydelighed, at der er mange barrierer før en beslutning f.eks. når grupperne. På det seneste har jeg mærket en opblødning i den måde det centrale omtaler de decentrale grupper: Centralt har nok længe haft en forståelse af, at hvis noget skal ændres er det ikke nok at de centrale dele af organisationen arbejder med planer og ideer. KOLhar således vedtaget at besøge samtlige divisioner til debat med gruppernes ledere, hvilket er en måde bevidst at forsøge at omgå de normale s t r u k t u r e r, men en meget ressourcekrævende måde for korpsledelsens medlemmer. Den centrale ledelse, men specielt KOL, er meget opmærksom på absolutte medlemsændringer, fordi det direkte indflydelse på korpsets økonomiske ressourcer og deraf handlefrihed, og som set i afs. 6.9, har det også ført til upopulære beslutninger i form af stramninger af udvalgenes budgetter og fyringer af ansatte. Christian Kirkegaard 5 9

Der er størst prestige i at sidde i udvalg der har eksterne kontakter, til f.eks. DUF, Spejdernes fællesråd, hvor der er mindre prestige i at sidde i de udførende udvalg som PU. Da udvalgene i høj grad er selvsupplerende, idet nye medlemmer dog indstilles til KOL for godkendelse, er der en fare for nepot i s m e. 7. 8 Den decentrale ledelses ståsted Hvis den samme øvelse foretages for den lokale gruppes ledelse fås følgende udsyn med gruppelederen i centrum: Fig 7.2 Gruppens organisatoriske udsyn, hvor gruppelederen er sat i centrum. Figuren illustrer at gruppen næsten totalt omsluttes af divisionen. Kun gruppelederen er i en position til at have kontakt til korpset, væsentligst i form af ledertræningen og korpskontoret. Gruppestyrelsen har tilnærmelsesvis ingen kontakt til korpset. Af fig. 7.2. fremgår det også at afdelingslederne har deres kontakt til korpset via divisionen, men her indrømmer lederne i undersøgelsen, at halvdelen af dem aldrig viser sig på et møde i divisionen, mens de resterende del deltager i 3 møder årligt. Divisionen bruges heller ikke i forbindelse med praktiske informationer fra korpset [U-G1-G3] Efter undersøgelsen at dømme er mødekulturen i gruppen meget flot både med hensyn til disciplin, s t r u k t u r, dagsorden, referater, tid til social snak, muligheden for at komme til orde [U-D5-D15], som 6 0 Christian Kirkegaard

om der er opnået en konsensus om ledelsens sammensætning og arbejdsform. En enkelt notere sig dog at møderne kan være meget indspiste, hvilket da også er at frygte med den ovenstående beskrivelse. Kommunikationen er også tovejs i blandt afdelingens ledere. Gruppens ledelse dvs. gruppelederens forvaltning af lederfunktionen er givetvis meget forskellig fra gruppe til gruppe. Og om det der reelt praktiseres, er mere administration af gruppen end ledelse. Intet tyder på at det er direkte laissez-faire der præger ledelsen, idet gruppelederen generelt lever op til ledernes forventningerne. I kap. 9 ses nærmere på korpsets forventninger til gruppelederen. Gruppelederne viser i [U-X5] en god interesse for metoder til problemløsning og teambuilding. Undersøgelsen viser også at gruppelederen reelt er den mest centrale lederskikkelse i gruppen [U-F4]. Det reelle magtforhold i gruppen vil for gruppeledelsen betyde, at de i mange henseender vil kunne gennemføre beslutninger med gruppestyrelsen på frihjul, hvorimod gruppestyrelsen ikke har nogen m u l i g h e d e r, hvis de ikke har gruppeledelsens accept. Gruppelederen påtager sig af og til opgaver som gruppestyrelsen og forældrene godt kunne varetage [U-X4] 7. 9 Identifikation af pro b l e m e r. Korpset forsøger at løse mange problemer oppefra og ned, dvs. via divisionerne til grupperne, men som vist her er gennemtrængningen til grupperne denne vej minimal. Et af problemerne at selvom divisionen er lokal er den ikke nærværende og forpligtende nok til at lederne møder op. En af grundene kan være at divisionen opfattes som et servicetilbud og en enhed som grupperne ikke direkte kræver handling og deltagelse fra lederne. Korpsledelsens eksempel med at tage direkte ud til divisioner og grupper er et eksempel på direkte kommunikation, selvom den ikke kan forblive vedvarende og intens i denne form. En form der måske burde anvendes mere internt i korpsets udvalg til opfølgning på projekter. Et problem som blev påpeget i [Seminar I, 2000], og som åbenbart stadig er aktuelt. 7. 10 S a m m e n f a t n i n g. E ffekten af den måde hvorpå korpset er organiseret viser sig ved at der er mange instanser involveret inden budskaberne når gruppens ledere, hvis de overhovedet når frem, for halvdelen deltager aldrig i divisionens møder. Så uanset KOL s tiltag med besøg i divisionerne må der nytænkes. Ledelsen af afdelingerne og gruppelederens funktion synes at virke tilfredsstillende set fra ledernes vinkel og gruppelederne er opmærksomme på den funktion de har som ledere ved at vise, at de er interesseret i at arbejde mere med metoder til problemløsning og teambuilding. Christian Kirkegaard 6 1

6 2 Christian Kirkegaard