Opdeling af virksomheder Virksomheder opdelt efter type Virksomheder opdelt efter marked Virksomheder opdelt efter branche Fig. 1.1 Virksomheder opdelt efter type, marked og branche.
Distributionskæde Produktionsvirksomhed f.eks. drivhusgartneri med tomater Engrosvirksomhed f.eks. GASA Detailvirksomhed f.eks.»frugt & Grønt kælderen«forbruger Fig. 1.5 Eksempel på en traditionel distributionskæde.
Virksomhedstyper Produktionsvirksomheder f.eks. Ostemejeriet Engrosvirksomheder f.eks. Ostegrossisten Detailvirksomheder f.eks. dagligvarebutikker Forbruger Servicevirksomheder f.eks. revisorer Servicevirksomheder f.eks. banker Servicevirksomheder f.eks. advokater Servicevirksomheder f.eks. biografer Fig. 1.7 Eksempel på en udvidet distributionskæde.
Markedsformer Konsumentmarkedet B-2-B markedet Private købere Det industrielle marked Det offentlige marked Mellemhandlermarkedet Fig. 1.8 Opdeling af virksomheder efter markedsform.
Distributionskæde Leverandør af stål Producent af Audi-biler Forhandler af Audi-biler Forbrugere af Audi-biler Fig. 1.9 Audi-gruppens distributionskæde.
Nokias distributionskæde Råvareleverandør (stål, glas og plastik) Råvareleverandør (andre delkomponenter) Producent af Nokia-telefoner Mellemhandel (grossist/ detaillist) (telefonbutikker og andre telefonudbydere) Forbrugere af private mobiltelefoner Virksomheder (virksomhedstelefoner) Fig. 1.10 Nokias distributionskæde.
Koncepternes tidsmæssige placering Produktionskonceptet Salgskonceptet Markedsføringskonceptet Det samfundsmæssige koncept En-til-en konceptet 1850 1900 1950 2000 År Fig. 2.1 Forskellige koncepters tidsmæssige placering.
Markedsføringskonceptet Markedsføring har som formål at dække kundernes behov og ønsker gennem de koordinerede aktiviteter, en virksomhed udfører for at realisere de opstillede mål. Kundeorientering Virksomhedens aktiviteter fokuseres på at skabe kundetilfredshed Koordinerede aktiviteter Alle afdelinger og medarbejdere er indstillet på at skabe kundetilfredshed Målopfyldelse Alle er overbeviste om, at virksomhedens mål kan realiseres gennem kundetilfredshed Fig. 2.2 Hovedelementerne i markedsføringskonceptet. Kilde: Jobber, David: Principles and Practice of Marketing, 5. udgave, McGraw-Hill, 2007.
Salgskonceptet Fokus Midler Mål Produkter Reklame Overskud gennem salgsvolumen Markedsføringskonceptet Kundernes behov og ønsker Koordineret markedsføring Overskud gennem kundernes tilfredshed Fig. 2.3 Forskellen mellem salgs- og markedsføringskonceptet. Kilde: Armstrong, Gary m.fl.: Principles of Marketing, 5.udgave, Prentice Hall, 2008.
Produkt Selve produktet Funktion Kvalitet Design Emballage Mærkenavn Sortiment Service Garanti Promotion Reklame Sales promotion PR Personligt salg Direct Marketing On-line markedsføring De 4 P er Målgruppe Pris Prisfastsættelse Rabat Kredit Betalingsbetingelser Distribution (Place) Kanaltype Antal kanaler Beliggenhed Kanalens opgaver Fig. 2.4 De 4 P er rettet mod en bestemt målgruppe. Kilde: Adapteret fra Andersen, Finn Rolighed m.fl.: International Markedsføring, 3.udgave, Trojka, 2007 og Kotler, Philip: Marketing Management, 11. udgave, Prentice Hall, 2003.
Interessegrupper Ejere Det offentlige Kapital, viden God uddannelse, god infrastruktur Overskud, ret til at bestemme Arbejdsindsats Medarbejdere Skat, afgifter, beskæftigelse Virksomheden Acceptabel løn, meningsfuldt job Konkurrencedygtige produkter og priser Leverandører Acceptabel fortjeneste Rigtigt produkt til rigtig pris Betaling for varer Kunder Fig. 2.5 Eksempler på nogle interessegrupper, deres bidrag til virksomheden og deres belønning fra virksomheden.
Strukturen i kapitel 3 Metode Informationssøgning (1) Informationssøgningens hovedpunkter (1.1) Datakilder (2) Indsamlingsmåder (2.1) Sekundære data (2.2) Interne sekundære data (2.2.1) Eksterne sekundære data (2.2.2) Databaser og websteder (2.2.3) Søgestrategier (2.2.4) Primære data (2.3) Dataindsamlingsmetoder (3) Kvalitative datakilder (3.1) Kvantitative datakilder (3.2) Kvalitative data (3.2.1) Kvantitative data (3.2.2) Kildekritik og repræsentativitet (4) Kildekritik (4.1) Repræsentativitet (4.2) Markedsanalyseprocessen (5) Markedsanalyseprocessens faser (5.1) 1. fase Formålet med analysen (5.1.1) 2. fase Problemformulering (5.1.2) 3. fase Analysebehov (5.1.3) 4. fase Dataindsamling (5.1.4) 5. fase Bearbejdning og analyse af data (5.1.5) 6. fase Rapport og konklusion (5.1.6) Markedsanalysetyper (5.2) Fig. 3.1 Strukturen i kapitel 3 Metode. Tallene i parentes henviser til afsnitsnumre i kapitlet.
Markedsanalyseprocessens 6 faser Fase 1 Formål med analysen (5.1.1) Fase 2 Problemformulering (5.1.2) Fase 3 Analysebehov (5.1.3) Fase 4 Dataindsamling (5.1.4) Fase 5 Bearbejdning og analyse af data (5.1.5) Fase 6 Rapport og konklusion (5.1.6) Fig. 3.14 Markedsanalyseprocessens seks faser. Tallene i figuren henviser til de enkelte afsnitsnumre i kapitlet.
Retningslinjer for spørgsmålsrækkefølge Starten af spørgeskemaet Lette og interessevækkende spørgsmål Ikke personlige spørgsmål i starten Spørgsmål, som svarpersonen let kan besvare Efter starten af spørgeskemaet Vigtige spørgsmål i første halvdel af skemaet Spørgsmål samlet i grupper efter emne Spørgsmålsrækkefølge skal følge tankerækken hos svarpersonen Svære/mindre behagelige spørgsmål bør placeres tæt på spørgsmål, som evt. har styrket svarpersonens selvtillid Efter starten af spørgeskemaet Konsumentmarkedet: Slut med sociodemografiske spørgsmål B-2-B markedet: Slut med spørgsmål om virksomheden eller organisationen Fig. 3.20 Retningslinjer for rækkefølge og sammenhænge i spørgeskema.
Udvælgelsesmetoder Tilfældig udvælgelse Simpel tilfældig udvælgelse Stratificeret udvælgelse Klyngeudvælgelse Bevidst udvælgelse Bekvemmelighedsudvælgelse Kvoteudvælgelse Fig. 3.22 Udvælgelsesmetoder ved stikprøveudtagning.
Stratificeret udvælgelse Stratificeret udvælgelse sker ved, at man inddeler populationen i forskellige strata (= undergrupper eller lag), hvor medlemmerne af de enkelte strata er mere ensartede med hensyn til en eller flere ting (= karakteristika). Fra hvert stratum vælger man ved simpel tilfældig udvælgelse et antal medlemmer til stikprøven. Bemærk, at der skal vælges fra hvert stratum. Stratum 1 x x Stratum 3 x x Stratum 2 x x Stratum 4 x x Stikprøve Fig. 3.23 Stratificeret udvælgelse af en stikprøve.
Klyngeudvælgelse Ved klyngeudvælgelse inddeler man populationen i klynger (= undergrupper), og derefter udvælger man et antal klynger til at indgå i en stikprøve. Bemærk, at kun nogle af klyngerne indgår i stikprøven. Klynge 1 Klynge 5 Klynge 2 Klynge 6 Klynge 3 Klynge 7 Stikprøve Klynge 4 Klynge 8 Fig. 3.24 Stikprøve udtaget ved hjælp af klyngeudvælgelse.
Kvoteudvælgelse Kvoteudvælgelse foregår ved, at man først inddeler populationen i kvoter (= undergrupper), og derefter ved bevidst udvælgelse udtager et antal respondenter fra hver kvote til at være med i stikprøven. De 100 personer i stikprøven udtages af kvoterne efter nogle kriterier, f.eks. hvor mange år, personerne har dyrket den pågældende sport. Population: 7.300 idrætsudøvere Kvote 1 Golf 2.000 personer Kvote 2 Tennis 1.800 personer Stikprøve Kvote 3 Badminton 2.000 personer Kvote 4 Squash 1.500 personer Fig. 3.25 Stikprøve udtaget ved hjælp af kvoteudvælgelse.
Fejlkilder i stikprøveundersøgelser Statistiske fejl Systematiske fejl Forkert fastlagt population For lille stikprøve Uheldig stikprøveudvælgelsesmetode Fejl i spørgeskema Interviewerfejl Respondentfejl Frafaldsfejl Fig. 3.27 Fejlkilder ved stikprøveundersøgelser.
Styringsniveauer Styringsniveau Styringsopgaver Organisation Eksempler Strategisk niveau (over 2 år) Udviklingen af virksomhedens eksistensgrundlag i forhold til omverdenen. Bestyrelse eller direktion. Fastlæggelse af idégrundlag Udflytning af produktion Valg af eksportmarked Produktudvikling Taktisk niveau (1-2 år) Koordinering og optimering af de markedsføringsmæssige aktiviteter inden for rammerne af den strategiske planlægning. Marketingchef, salgschef, produktchef, lagerchef. Udarbejdelse af markedsføringsplaner Reklamekampagner Prisændringer Sortimentsændringer Operativt niveau (få dage 1 år) Planlægning og udførelse af de daglige opgaver inden for rammerne af den taktiske planlægning. Personalet på salgskontor, kundeservice, indkøbskontor, lager. Opdatering af hjemmeside Udsendelse af brochuremateriale Indrykning af annoncer Opfølgning på kampagner Fig. 4.1 Virksomhedens styringsniveauer.
Værdikæden { { Virksomhedens infrastruktur Menneskelige resourser Teknologi Indkøb Indgående logistik Produktion Udgående logistik Støtteaktiviteter Primæraktiviteter Markedsføring og salg Service Fortjeneste Fortjeneste Up stream Down stream Fig. 4.4 Virksomhedens værdikæde. Kilde: Michael Porter: Competitive Advantage, NewYork, The Free Press, 1985.
Den forenklede værdikæde Produktudvikling Produktion Markedsføring og salg Service Funktioner Kvalitet Design Lokaler Maskiner Bearbejdning Samling Finish Kvalitetskontrol Priser Distribution Reklame Personligt salg Uddannelse af forhandlere Funktioner Kvalitet Design Upstream Downstream Fig. 4.7 Den forenklede værdikæde. Kilde: Figurens idé og layout er inspireret af Svend Hollensen: Global Marketing A Decision-oriented Approach, 4. udgave, Prentice Hall, 2007.
Støtteaktiviteter Virksomhedens infrastruktur Menneskelige ressourcer Teknologi Indkøb Serviceværdikæden Primæraktiviteter Problemsøgning Problemløsning Valg Udførsel Kontrol og evaluering Fig. 4.8 Værdikæde for en servicevirksomhed. Kilde: Charles B. Stabell & Øystein D. Fjeldstad: Configuring value for competitive advantages: on chains, shops and networks, Strategic Management Journal, Vol. 19, 1998.
Afsætning (stk.) PLC-kurven Introduktion Vækst Modning Nedgang Tid Fig. 4.11 PLC-forløbet (produktlivsforløb) for et produkt.
Afsætning (stk.) Kundegrupper i de enkelte PLC-faser Introduktion Vækst Modning Nedgang Tid Kundegrupper Innovatorer Tidlige acceptanter Tidlig majoritet Sen majoritet Efternølere Dristig og villig til at tage en risiko Høj social status og veluddannet Besidder anseelse og er trendsætter Høj status Indkomst over middel Status højere end gennemsnittet Overvejer nyheder før køb Status under gennemsnittet Lidt skeptisk over for nyt Skal presses af omgangskredsen Lav social status Traditionsbunden og forsigtig Prisen spiller en afgørende rolle Fig. 4.12 De forskellige kundegrupper igennem PLC-forløbet.
Markedsvækst (%) Boston-modellen 20 Stjerne Spørgsmålstegn 2 3 10 Malkeko Hund 0 1 4 10x 5x 1x 0,5x 0,1x Relativ markedsandel Fig. 4.14 Eksempel på Boston-modellen med 4 forskellige SBU er indsat.
Afsætning (stk.) Boston-modellen og PLC-kurven Stjerne Malkeko Stor vækst Lav vækst Stor markedsandel Stor markedsandel Spørgsmålstegn Stor vækst Lav markedsandel Hund Lav vækst Lav markedsandel Introduktion Vækst Modning Nedgang Tid Fig. 4.16 Sammenhængen mellem PLC-modellen og Boston-modellen.
Markedsføringsmæssige strategier for Boston-modellen Stjerne Fokus på produktudvikling Øget promotionindsats Reager på konkurrenternes udfordringer Malkeko Foretag mindre produktforbedringer Udbyg distributionen Øg sales promotion-indsatsen Spørgsmålstegn Invester i alle 4 P er, hvis der er gode fremtidsmuligheder Høst eller udfas ved dårlige fremtidsudsigter Hund Begrænset investering ved gode fremtidsudsigter Høst ved dårlige fremtidsudsigter Udfas ved ringe eller negativ ind tjening Fig. 4.17 Eksempler på markedsføringsmæssige strategier for de enkelte 4 områder i Boston-modellen.
SWOT-analyse Interne forhold Stærke sider Stor bruttofortjeneste Stor erfaring inden for produktion af chokolade Fuld kontrol over værdikæden Svage sider Stor afhængighed af Peter Beier Lille eksporterfaring Eksterne forhold Muligheder Fokus på chokoladens sunde egenskaber Stigende antal ældre mennesker Trusler Hård konkurrence Økonomisk krise Flere overvægtige Længere åbningstider Fig. 4.18 Et eksempel på en SWOT-analyse.
Analyser der danner grundlag for SWOT-analysen Intern analyse Virksomhedens idé Værdikæden Produktlivscyklus Porteføljeanalyse Ekstern analyse Omverdensanalyse Konkurrenceforhold Konsumentmarkedet B-2-B markedet Stærke sider Muligheder Svage sider Trusler Fig. 4.19 Relevante analyser, der danner grundlag for SWOT-analysen.
Mulighedsmatrix og en trusselsmatrix Mulighedsmatrix Sandsynligheden for hændelse Konsekvens af hændelse Meget attraktivt Lidt attraktivt Høj Vigtigt at udnytte muligheden. Fokus på chokoladens sunde egenskaber Overvej, om muligheden alligevel kan udnyttes med få økonomiske midler. Stigende antal ældre mennesker Trusselsmatrix Lav Afvent og vurder muligheden på et senere tidspunkt. Muligheden er ikke interessant at arbejde videre med. Sandsynligheden for hændelse Konsekvens af hændelse Høj Lav Meget Stor fokus på truslen og Overvåg trussel. alvorligt overvej hvorledes den kan Hård konkurrence minimeres. Økonomisk krise Lidt alvorligt Overvej, om truslen kan Truslen næppe relevant. begrænses med få økonomi- Længere åbningstider ske midler. Flere overvægtige Fig. 4.20 Mulighedsmatrix og trusselsmatrix baseret på SWOT-analysen i fig. 4.19.
TOWS-analyse Interne forhold Stærke sider (S) S1: Stor bruttofortjeneste S2: Stor erfaring inden for produktion af chokolade S3: Fuld kontrol over værdikæden Svage sider (W) W1: Stor afhængighed af Peter Beier W2: Lille eksporterfaring Eksterne forhold Muligheder (O) O1: Fokus på chokoladens sunde egenskaber O2: Stigende antal ældre mennesker Trusler (T) T1: Hård konkurrence T2: Økonomisk krise A (S) (O) Maxi-maxi Udnyt Udvikl nye produkter til ældre, hvor der fokuseres på chokoladens sunde egenskaber. (S2, S3, O1, O2) B (S) (T) Maxi-Mini Forbered Udbyg positionen som en høj kvalitets chokolade producent. (S2, S3, T2) C (W) (O) Mini-maxi Forbedre kompetencer Ansæt en innovativ chokolatier som støtte til Peter Beier. (W1, O1) D (W) (T) Mini-Mini Undgå Ansæt en medarbejder med erfaring inden for eksportmarkedsføring. (W2, T1) Fig. 4.21 TOWS-analyse samt et eksempel på en TOWS-analyse for Peter Beier Chokolade.
E-handel Leverandør Køb Ordrebekræftelse Betaling Virksomhedens website Køb Ordrebekræftelse Betaling Kunde Fig. 4.22 E-handel med købs- og salgstransaktioner.
Omverdensmodellen Kontrol Uafhængig omverden (fjernmiljø) Kontrol Internationalt miljø Afhængig omverden (nærmiljø) Politik og lovgivning Virksomhed Kunder Leverandører Interesseorganisationer og massemedier Mellemhandlere Konkurrenter Økonomi Miljø Demografi Kontrol Teknologi Kultur Kontrol Fig. 5.1 Eksempler på elementer i virksomhedens omverden.
Afhængig omverden (Nærmiljø)»Vor«virksomhed Leverandører Konkurrenter Mellemhandlere Kunder Fig. 5.2 Aktører i virksomhedens afhængige omverden (nærmiljø).
Virksomhedens reaktionsmåder ved ændringer i omverdenen Ændring i omverdenen Ingen reaktion Reaktion Forskansning Gradvise ændringer Store ændringer Fig. 5.12 Reaktion på ændringer i omverdenen. Kilde: Adapteret fra Jobber, David: Principles and Practice of Marketing, 5. udgave, McGrawHill, 2007.
S-O-R-modellen med eksempel Stimuli (påvirkning) Venner Annonce Internettet Facebook Butiksvinduer Organisme (forbrugeren) Peter West Alder Behov Motiv Uddannelse Økonomi Holdning Respons (reaktion) Undersøgelser i computerblade Undersøgelser på internettet Beslutter at købe en bærbar computer Fig. 6.2 Eksempel på en S-O-R-model.
Oversigtsmodel for købsadfærdsanalysens omfang Forhold, som påvirker købsadfærden (3.1) Kulturelle forhold (3.1.1) Kultur Subkultur Socialklasse Sociale forhold (3.1.2) Referencegrupper Opinionsleder Personlige forhold (3.1.3) Alder Beskæftigelse Indkomst Psykologiske forhold (3.1.4) Behov Købemotiver Holdninger Købsadfærd (4) Deltager i en købsbeslutning (4.1) Initiativtager Influent Beslutningstager Disponint Konsument Købsadfærdstyper (4.2) Kompleks adfærd Adfærd rettet mod acceptabel løsning Variationssøgende adfærd Rutinebetonet adfærd Beslutningsproces (4.3) Problemerkendelse Informationssøgning Vurdering af alternativer Købsbeslutning Efterkøbsadfærd Køb/ikke køb Fig. 6.3 Oversigtsmodel for købsadfærdsanalysens omfang. Kilde: Adapteret fra Philip Kotler, Marketing Management, 11. udg., Prentice Hall, 2003 på baggrund af Frederick Webster, Industrial Marketing Strategy, John Wiley & Son, 1984. Tallene i figuren henviser til de respektive afsnit i kapitlet.
Maslows behovspyramide Maslows behovspyramide Eksempler på behov Eksempler på varer der dækker det pågældende behov Selvrealisering Selvrealisering Efter at man i et vist omfang har harfået de de fire fire underliggende behov- behovdækket, vil man vil forsøge man forsøge at få at få behovet for selvrealisering dækket Skabe Skabe Udvikle Udvikle Føle ansvar Føle ansvar Sprogkursus Sprogkursus Bjergbestigning Bjergbestigning Musikinstrument Musikinstrument Egobehov Egobehov Det er dog ikke nok,at man bliver accepteret.efterhånden fårman også ønsker om at hævde sigog få succes samt at blive beundret, beun-dret, dvs. dvs.man ønsker ønsker at dække at dække sit egobehov. sit egobehov. Hævde sig Status Hævde sig Ros Status Selvtillid Ros Selvtillid B&O TV Armani jakke Vuitton taske Apple ipod Netdagbog (blog) PDA Psykiske behov Sociale behov Sociale behov Efter at man i et vist omfang har fået dækket de fysiske behov og tryghedsbehovet, begynder det sociale behov at melde sig. Accept Gruppetilhør Kontakt Accept Kærlighed Gruppetilhør Kontakt Kærlighed De»rigtige«tøjmærker Medlemskab af sportsklub Grupperejse Mobiltelefon SMS Microsoft Messenger Tryghed Tryghed Men det er ikke nok at de fysiske behov er dækket. Man ønsker også en vis tryghed. Tryghed både med hensyn til opfyldelse af de fysiske behov og tryghed i tilværelsen Ønsker det kendte Undgår det ukendte Tryghed i gruppen Ulykkesforsikring Ulykkesforsikring Vækkeur Vækkeur Indbrudsalarm Indbrudsalarm Socialdemokraterne Socialdemokraterne Fysiske behov Fysiske behov Fysiske behov Mennesket vil først og fremmest forsøge at få de behov opfyldt, der er en betingelse for at overleve Mad Væske Tøj Søvn Hvile Kød Vand Jakke Seng Stol Fig. 6.10 Maslows behovspyramide og eksempler på varer, der kan dække det pågældende behov.
Moderne behovspyramide Behovet for realisering Behovet for fremhævelse Behov for tidsbegrænsede og funktionsbestemte fællesskaber Behov for foranderlighed Fysiske behov Fig. 6.13 Den moderne behovspyramide. Kilde: Samfundsforsker Johannes Andersen, Aalborg Universitet, 2009.
Købsroller i en købsbeslutning Købsroller 1 Initiativtager Forklaring Den person, der først foreslår at købe et bestemt produkt. 2 Influent Den eller de personer, hvis mening og råd har en vis indflydelse på den endelige beslutning. 3 Beslutningstager Den person, der beslutter, om der skal købes og i givet fald, hvor meget der skal købes. 4 Disponent Den person, der udfører arbejdet. 5 Konsument Den person, der bruger produktet. Fig. 6.15 Købsrollerne i en købsbeslutning på konsumentmarkedet.
Købeadfærdstype Involveringsgrad Høj involvering Lav involvering Mærkedifferentiering Stor forskel mellem mærker Lille forskel mellem mærkerne Kompleks adfærd Købstype: Overvejelseskøb Musikanlæg Selskabstøj Bil Adfærd rettet mod en acceptabel løsning Købstype: Overvejelseskøb Bank Forsikring Tørrestativ Variationssøgende adfærd Købstype: Impulskøb Chokolade Is Vin Rutinebetonet adfærd Købstype: Vanekøb eller impulskøb Tandpasta Mælk Vaskepulver Fig. 6.18 Forskellige købsadfærdstyper. Kilde: Adapteret fra Henry Assael: Marketing Management, PWS-KENT, Publishing Company, 1995.
Oplevet risiko ved køb af et TV apparat Funktionel risiko Er farverne gode nok? Er lyden god nok? Er skærmstørrelsen stor nok? Økonomisk risiko Findes der et bedre køb til samme pris Bliver der mange reparationer? Social risiko Vil vennerne drille mig, når de ser det købte mærke? Vil vennerne sige, at jeg skulle have købt et andet mærke? Oplevet risiko Fysisk risiko Går skærmen hurtigt i stykker? Går TV et i stykker ved lynnedslag? Er det et mærke, som indbrudstyve vil tage med? Fig. 6.21 Forskellige former for oplevet risiko ved f.eks. køb af et TV.
B-2-B markedet B-2-B markedet Det industrielle Det offentlige Mellemhandlermarked (1.1) marked (1.2) markedet (1.3) Fig. 7.2 B-2-B markedet delmarkeder. Numrene i figuren svarer til afsnittene i dette kapitel.
B-2-B markedets karakteristika Direkte køb Afledt efterspørgsel Professionelle indkøbere B-2-B markedets karakteristika Få men store købere Stabile og tætte relationer Flere om købebeslutningen Forretningsbetonet købemotiv Fig. 7.8 B-2-B markedets karakteristika.
Oversigt over købsadfærden på B-2-B markedet Forhold, som påvirker købsadfærden (2.1) Eksterne forhold (2.1.1) Politiske Teknologiske Økonomiske Kulturelle Organisatoriske forhold (2.1.2) Organisatorisk opbygning Procedurer Politikker Sociale forhold (2.1.3) Magtfordeling Status Individuelle forhold (2.1.4) Persontyper Købsadfærdsanalyse (2.2) Købstyper (2.2.1) Nykøb Modificeret genkøb Rutinekøb Købscenter (2.2.2) Informationsvogter Influent Godkender Køber Bruger Beslutningsproces (2.2.3) Problemerkendelse Fastlæggelse af behov Produktspecifikation Søgning efter leverandør Indhentning af tilbud Vurdering af valg af leverandør Ordrerutine Leverandør- og ordrekontrol Købet Fig. 7.9 Oversigtsfigur over købsadfærden på B-2-B markedet. Kilde: Forfatterne samt adapteret fra Philip Kotler, Marketing Management, 13. udg. Prentice Hall, 2008 på baggrund af Frederick Webster, Industrial Marketing Strategy, John Wiley & Son, 1984. Bemærk: Numrene i figuren svarer til afsnitsnumrene i kapitlet.
Karakteristika ved de 3 købstyper Købstype Nyhedsgrad Informationsbehov Behov for vurdering af alternativer Nykøb Modificeret genkøb Rutinekøb Stor Middel Lille Maksimalt Middel Minimalt Stort Begrænset Intet Fig. 7.11 Karakteristika ved 3 forskellige købstyper. Kilde: Adapteret fra Nielsen, Orla m.fl., Organisationers købsadfærd i grundtræk, 6. udgave, Samfundslitteratur, 2003.
Buy grid modellen Købstyper Købsproces Nykøb Modificeret genkøb Rutinekøb 1. Problemerkendelse Ja Måske Nej 2. Fastlæggelse af generelle behov Ja Måske Nej 3. Produktspecifikation Ja Ja Ja 4. Leverandørsøgning Ja Måske Nej 5. Tilbudsindhentning og analyse Ja Måske Nej 6. Vurdering og forhandling af tilbud Ja Måske Nej 7. Ordrerutinespecifikation Ja Måske Nej 8. Kontrol af leverandør og leverancer Ja Ja Ja Fig. 7.12 Buy Grid-modellen. Kilde: Adapteret fra Orla Nielsen, m.fl., Organisationers købsadfærd i grundtræk, 6 udgave, Samfundslitteratur, 2003.
B-2-B markedets valgkriterier Industrielle marked Det offentlige marked Mellemhandlermarkedet Leveringssikkerhed Pris Uddannelse Fleksibilitet Kvalitet Problemløser Serviceniveau Leveringssikkerhed Pris Rabatordninger Garantiordning Service Referencer Tryghed Leveringsservice Dækningsbidrag Returordning Tilskud til markedsføring Betalingsbetingelser Omsætningshastighed Tillid Fig. 7.13 Valgkriterier på B-2-B markedet.
Forskelle på købsadfærden Konsumentmarkedet Sociale og psykologiske købsmotiver Kun i nogle tilfælde udviser køber professionel adfærd Mindre teknisk ekspertise En/få beslutningstagere Enkel købsproces Større risikovillighed Kort købsproces Shopper, dvs. springer fra tilbud til tilbud (transaktionsmarkedsføring) Kun i særtilfælde indhentes skriftligt tilbud Servicekrav og forventninger er en sjældenhed Samlet køb pr. kunde er begrænset B-2-B markedet Rationelle købsmotiver Køber er professionel Teknisk ekspertise Mange beslutningstagere Kompliceret købsproces Risikouvillig Langvarig købsproces Køb er indledning til et lang varigt samarbejde (relationsmarkedsføring) Køb foregår typisk ud fra skriftligt tilbud Stiller ofte krav om service Samlet køb pr. kunde er stort Fig. 7.14 Forskelle på købsadfærden på konsument- og B-2-B markedet. Kilde: Adapteret fra Claus Due, Business To Business Markedsføring, Schultz, 1990.
Marketingmix Konsumentmarkedet B-2-B markedet Produkt Standardiseret Teknisk kompleksitet Pris Faste priser (listepriser) Afgivelse af tilbud i en konkurrencesituation Forhandling ved komplekse, store køb Listepriser ved standardvarer Distribution Promotion Mange distributionsled Sjældent direkte distribution Hovedvægt på reklame og sales promotion Følelsesmæssige og irrationelle købsargumenter Få distributionsled Mere direkte distribution Hovedvægt på personligt salg Rationelle købsargumenter Store indkøb via internettet Fig. 7.15 Marketingmix på B-2-B markedet.
Forhold, som har betydning for sammensætningen af marketingmixet Flere personer skal påvirkes Opsøgende salgsarbejde i centrum Salgs- konsulenten som problemløser Indkøb gennem licitation Sammensætning af marketingmix Gaver Socialt samvær Fig. 7.16 Forhold, som har betydning for sammensætningen af marketingmix.
Transaktions- og relationsmarkedsføring Transaktionsmarkedsføring Varer Leverandør Kunde Penge»Vinder-Taber«Relationsmarkedsføring Leverandør Samarbejde Kunde»Win-Win«Fig. 8.1 Transaktionsmarkedsføring og relationsmarkedsføring.
Strategi for relationsarbejdet på konsument- og B-2-B markedet Målgrupper Definer målgruppen Mål Hvilke relationer ønsker virksomheden? Marketingmix Planlægning af marketingmix Medier Opstil muligheder og begrænsning for mediebrug Metode Hvilke metoder er der til rådighed til at skabe varige relationer? Fig. 8.3 Strategi for relationsarbejdet på konsument- og B-2-B markedet. Kilde: Adapteret på baggrund af Hougaard, Søren: Relationsmarkedsføring, Samfundslitteratur, 1998.
Købsprocessen og relationer Købsprocessen uden relationer Købeprocessen med relationer Behov Relationer Købsproces Behov Evt. gentagelse af køb Købsproces Måske relation Gentagelse af køb Fig. 8.4 Købsprocessen og relationer. Kilde: På baggrund af Hougaard, Søren: Relationsmarkedsføring, Samfundslitteratur, 1998.
Industrielle netværk Kunde Rådgivningsvirksomhed Produktionsvirksomhed A Finansiel virksomhed Produktionsvirksomhed B Produktudviklingsvirksomhed Underleverandør Fig. 8.7 Eksempel på et industrielt netværk.
Netværk på konsumentmarkedet Mentorer (f.eks Hummel) TEKO (videnscenter) Butikker Designere Kundepaneler Tøjproducenter Leverandører Fig. 8.8 Eksempel på et netværk på konsumentmarkedet. Kilde: Baseret på Børsen 2. september 2009.
Valg af målgruppe Konsumentenhed (2.1) Segmenter (2.2.1-2.2.2) Målgruppe (3) Købere (4) * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 1. Fastlæggelse af konsumentenhed 2. Fastlæggelse af segmenteringskriterier 3. Vurdering af segmenterne 4. Valg af målgruppe 5. Fastlæggelse af målgruppestrategi Fig. 9.1 Segmenteringsprocessen. Bemærk: Tallene i parentes henviser til afsnitsnumre i kapitlet.
Inddeling af det potentielle marked Det potientielle marked Virksomhedens markedsandel Konkurrenternes markedsandel Latent marked Det effektive marked Fig. 9.3 Inddeling af det potentielle marked.
Segmenteringskriterier på konsumentmarkedet Hovedkriterium Psykografiske Adfærdsmæssige Demografiske Geografiske Segmenteringskriterier Livsstil Holdninger Personlighed Brugerstatus Loyalitet Brugersituation Køn Alder Husstand Uddannelse Beskæftigelse Indkomst Land Region Urbanisering Uddybning af kriterier Karrierebevidst, sundhedsbevidst Politisk bevidst, miljøindstilling Statussøgende, dominerende Heavy-, medium-, light-, non-user Loyal, shopper fra tilbud til tilbud Hvornår og hvordan bruges produktet Mand, kvinde 0-10 år, 11-20 år, 21-40 år, 41år+ Singler, par med børn, par uden børn Faglært, ufaglært, kort- mellemlang-, lang uddannelse Funktionær, arbejder, selvstændig Husstandsindkomst efter skat Geografiske lande Hovedstaden, Sjælland, Syddanmark, Midtjylland og Nordjylland Land/by Fig. 9.5 Eksempler på segmenteringskriterier på konsumentmarkedet.
Minerva-modellen Moderne Blå 25 % Grøn 25 % Materialistisk Grå 10 % Idealistisk Violet 20 % Rosa 20 % Traditionel Fig. 9.6 Konsumentmarkedet opdelt i segmenter efter livsstilsanalysen Minerva.
Gallup Kompas Modernefællesskabsorienterede (13 %) Moderne (13 %) Moderneindividorienterede (12 %) Fællesskabsorienterede (12 %) Center (10 %) Individorienterede (10 %) Traditionellefællesskabsorienterede (11 %) Traditionelle (10 %) Traditionelleindividorienterede (10 %) Fig. 9.8 Inddeling af segmenter efter Gallup Kompas. Bemærk: Grundet afrunding er sum = 101 %
Høj velstand mosaic familietræ Unge husstande Traditionelle Boligejere Høj indkomst D1 D2 A1 D Velhavere A Boligejere med overskud A2 A5 D3 A3 G2 G5 A4 B4 B Komfort og hygge B2 G Seniorer C2 G1 B3 G4 C1 F3 C Livet på gården B1 G3 C3 F5 F2 F Storbyliv E3 E2 F1 F4 E Fællelsskab E5 H2 E1 H Unge på vej H1 E4 Cosmopolitan Lejere Lav indkomst Ældre husstande Lav velstand Fig. 9.9 mosaic familietræ. Kilde: Geomatic 2007.
mosaic-grupper A Boligejere med overskud A1 Overskud i hverdagen A2 Aktiv børnefamilie A3 Det grå guld A4 Nybygger A5 Kulturnaut B Komfort og hygge B1 Dannevang B2 Plads i reden B3 Murermestervilla B4 Par i rækkehus C Livet på gården C1 Landbruger C2 Landboliv C3 Lejeland D Velhavere D1 Formue og formåen D2 Kosmopolit D3 På karrierestigen E Fællesskab E1 Bingo og bytes E2 Cityhybrid E3 Singlerække E4 Multikulturel E5 Forstadsrække F Storbyliv F1 Ung andel F2 Karrierestarter F3 Byens puls F4 Citysingle F5 Forstadssingle G Seniorer G1 Kædedans G2 I sommerhus G3 Aktive seniorer G4 Plejehjem G5 Social sikkerhed H Unge på vej H1 Kollegium H2 Første stop Fig. 9.10 Segmentopdeling efter livsstilsmodellen mosaic. Kilde: www.geomatic.dk.
SMUK-modellen Konkurrencesituationen i segmentet Størrelse og vækst Målgruppevalg Udgifter ved bearbejding Muligheder for bearbejdning Fig. 9.13 Faktorer, der påvirker målgruppevalget (SMUK-modellen). Kilde: Adapteret fra Finn Rolighed Andersen m.fl.: International Markedsføring, 3. udgave, Trojka, 2007.
Marketingmix Målgruppestrategier Målgruppe Udifferentieret markedsføring Marketingmix 1 Alle konsumentenheder Differentieret markedsføring Marketingmix 1 Segment 1 Marketingmix 2 Segment 2 Marketingmix 3 Segment 3 Koncentreret markedsføring Segment 1 Marketingmix 2 Segment 2 Segment 3 En-til-en markedsføring Særligt tilpasset marketingmix En kunde En kunde En kunde Fig. 9.15 Forskellige målgruppestrategier.
Differentiering og positionering Segmentering Målgruppevalg Måder at differentiere sig på { Produkt Image Differentiering Service Personale Grundlaget for en vellykket positionering { Klarhed Troværdighed Positionering Konsistens Konkurrencefordele USP ESP ISP Fig. 10.1 Grundlaget for en vellykket positionering.
Differentieringsmåder Produkt Service Personale Image Kerneydelse Ekstra features Holdbarhed Design Sortiment Let at bestille Hurtig levering Installation Instruktion Rådgivning Reparation Kompetence Høflighed Troværdighed Kommunikation Symboler Reklame Events Sponsering Fig. 10.2 Eksempler på differentieringsmåder.
Positioneringskort for sportssko Høj kvalitet Adidas Nike Umoderne design Patrick Puma Hummel Asics Reebok Moderne design»no names«lav kvalitet Fig. 10.3 Eksempel på et positioneringskort, her sportssko. Bemærk:»No names«hentyder til den gruppe sportssko, der markedsføres som butikskædernes egne prisbillige mærker.
Eksterne konkurrenceforhold Faktorforhold Virksomhedens konkurrenceevne Konkurrenceforhold Efterspørgelsesforhold Faktorer i det industrielle miljø Fig. 11.1 Virksomhedens konkurrenceforhold. Kilde: På baggrund af Warren Keegan, m.fl., Global Marketing, 4. udgave, Prentice Hall, 2008 med baggrund i Michael Porter, Competitive Advantage of Nations, Free Press,1985.
Interne konkurrenceforhold Innovationsevne Praktisering Virksomhedens konkurrenceevne Virksomhedens organisering Ansvarliggørelse Fig. 11.2 Virksomhedens interne konkurrenceforhold. Kilde: På baggrund af Reve, Torger m.fl., Internasjonalt konkurransedygtige bedrifter, Tano, 1995.
Samme produkt til samme målgruppe Skydeskivemodellen Alle produkter Bred konkurrence Samme basale behov dækkes Samme produktkategori Snæver konkurrence Fig. 11.3 Skydeskivemodellens fire elementer.
Konkurrenceformer Antal udbydere Graden af præference 1 2 En stor samt et antal små Få store Mange Homogent marked (ingen præference) Heterogent marked (nogen præference) Monopol Duopol Fuldkommen konkurrence Differentieret duopol Delvist monopol Differentieret, delvist monopol Oligopol Differentieret oligopol Monopolistisk konkurrence Fig. 11.5 Oversigt over konkurrenceformer.
Gensidig afhængighed og gensidigt samarbejde Homogene markeder Heterogene markeder Kartofter Benzin Maleri Vaskepulver Kondisko Mobiltelefoner Skræddersyet habit Graden af præference Fig. 11.6 Graden af præference.
Konkurrenceformer og substitutionsmuligheder Ingen konkurrenter Ingen substitutionsmuligheder Monopol Differentieret duopol Differentieret delvis monopol Differentieret oligopol Monopolistisk konkurrence Mange konkurrenter Mange substitutionsmuligheder Fig. 11.8 Konkurrenceformer og substitutionsmuligheder.
Brancheanalyse Porter s 5 forces Truslen fra nye udbydere Truslen fra leverandører Konkurrencesituationen for de etablerede virksomheder Rivalisering mellem eksisterende udbydere Truslen fra købere Truslen fra udbydere af substituerende produkter Fig. 11.9 Eksempel på en brancheanalyse, Porter s 5 forces. Kilde: Adapteret fra Michael Porter, Competitive Advantage, Free Press, 1985.
Indtrængningsbarrierer Indtrængningsbarrierer Stordriftsfordele Patenter Kapitalkrav Omkostningsgevinst Produktdifferentiering Adgang til distributionskanaler Fig. 11.10 Eksempler på indtrængningsbarrierer.
Konkurrentanalyse Trin Elementer Forklaring 1 Konkurrentidentifikation Hvem er konkurrenterne. Konkurrenceform: Hvor mange konkurrenter er der på markedet, hvor store er de, og hvilken præferencegrad er der tale om. 2 Konkurrenternes idé og mål F.eks. profit, markedsandel og profil. 3 Konkurrenternes strategi og markedsføring Hvilke parametre bruges, og hvordan bruger konkurrenterne de 4 P er? 4 Konkurrenternes stærke og svage sider En analyse af konkurrenternes stærke og svage sider. 5 Konkurrentreaktion Hvordan reagerer konkurrenterne på virksomhedens tiltag? Fig. 11.11 konkurrentanalysens indhold.
Formel for beregning af priskrydselasticiteten e p = Δx A x A Δp B p B Forklaring: Δx = ændring i afsætning x = afsætning Δp = ændring i pris p = pris Fig. 11.12 Formlen for priskrydselasticitetens beregning.
Substitutionsprodukter og komplementærprodukter Pris Substitutionsprodukter Pris Komplementærprodukter 10 10 8 8 2.000 3.000 Afsætning stk. 2.000 3.000 Afsætning stk. Fig.11.13 Efterspørgselskurven, når der er tale om henholdsvis substitutionsprodukter og komplementærprodukter.
Pris Strategiske grupper inden for løbesko Høj Gruppe 1 Diverse No namesmodeller Gruppe 2 Rykä Ecco New Balance Gruppe 3 Adidas 1 Asic Nike Lav Lav Høj Service Fig. 11.14 Løbesko opdelt i strategiske grupper.
Informationsgrundlag til konkurrentanalysen Salgskonsulent Køb af færdige analyser Aviser og tidsskrifter Prøvekøb Informationer til konkurrentanalyse Internettet Læsning af annoncer Prislister Brochurer Fig. 11.16 Informationsgrundlaget til udarbejdelse af konkurrentanalyse.
Konkurrencemæssige positioner Udfordrer Markedsleder Følger Nicher Følger Nicher Følger Fig. 12.1 Fire konkurrencemæssige positioner.
Strategier for de 4 konkurrencemæssige positioner Markedsleder (1.1) Markedsudfordrer ( 1.2) Markedsfølger (1.3) Markedsnicher (1.4) Udvide totalmarkedet Forsvare nuværende markedsandel Udvide markedsandelen Angreb på markedslederen Angreb på andre virksomheder Tilpasningsstrategi Efterligningsstrategi Piratkopiering Produkt specialist Kundespecialist Geografisk specialist Fig. 12.2 Strategierne for de 4 konkurrencemæssige positioner. Bemærk: Tallene i parentes henviser til afsnitsnumre i kapitlet.
Angrebsstrategier for markedsudfordreren Flankeangreb Markedsudfordrer Frontalt angreb Markedsleder Angreb på andre virksomheder Andre virksomheder Fig. 12.6 Angrebsstrategier, som markedsudfordreren kan benytte.
Vurdering af ideelle nicher Krav til en ideel niche Nichen skal have stor købekraft Nichen skal have vækstpotentiale Der må ikke være den store interesse for nichen fra de store konkurrenter Markedsnicheren skal have de færdigheder, som nichen kræver Markedsnicheren skal kunne opnå en goodwill i nichen, således at man kan forsvare sig mod konkurrenter Fig. 12.9 Oversigt over krav til en ideel niche.
Nichestrategier Nichestrategier Kundespecialist Produktspecialist Geografisk specialist Fig. 12.10 Nichestrategier.
Virksomhedens orientering Kundeorienteret Konkurrentorienteret Produktorienteret 1. Konkurrentorienteret 3. Kundeorienteret 2. Markedsorienteret 4. Fig. 12.12 Virksomhedens 4 orienteringsretninger. Kilde: Gary Armstrong m.fl.: Principles of Marketing, 5. udgave, Prentice Hall, 2008.
Omsætning (kr.) Strategisk planlægningsgab Ønsket omsætning } Strategisk planlægningsgab Omsætning med nuværende produktportefølje t o Tid (år) Fig. 13.2 Det strategiske planlægningsgab.
Vækststrategier Intensivering (2.1) Integration (2.2) Diversifikation (2.3) Markedspenetration (2.1.1) Markedsudvikling (2.1.2) Produktudvikling (2.1.3) Vertikal integration (2.2.1) Horisontal integration (2.2.2) Strategisk alliance (2.2.3) Koncentrisk diversifikation (2.3.1) Horisontal diversifikation (2.3.2) Konglomerat diversifikation (2.3.3) Frasalg/udfasning (2.4) Fig. 13.3 Mulige vækststrategier. Bemærk: Tallene i parentes henviser til afsnitsnumre i kapitlet.
Ansoffs vækstmatrix Nuværende produkter Produkter Nyt produkt Marked Nuværende marked Markedspenetrering Øge markedsandelen Øge forbruget hos nuværende kunder Få flere fra målgruppen til at bruge produktet Produktudvikling Produktforbedringer Produktlinjeudvidelse Nyt produkt til samme målgruppe Nyt marked Markedsudvikling Udvide markedet til nye segmenter Geografisk ekspansion Fig. 13.4 Vækst ved intensivering (Ansoffs vækstmatrix). Bemærk: Ansoffs vækstmatrix omfatter også»diversifikation«, men denne strategi falder uden for»intensivering«, hvorfor den behandles særskilt i afsnit 2.3 side 364. Kilde: Ansoff, Igor: Corporate Strategy, McGraw-Hill, 1965 og Doyle, Peter: Marketing Management and Strategy, 4. udgave, Prentice-Hall, 2006. Diversifikation Koncentrisk diversifikation Horisontal diversifikation Konglomerat diversifikation
Markedspenetrering Markedspenetrering Øge markedsandel Øge forbruget hos nuværende kunder Få flere fra målgruppen til at bruge produktet Fig. 13.5 Markedspenetrering kan gennemføres på 3 måder.
Markedsudvikling Markedsudvikling Udvide markedet til nye kundesegmenter Geografisk ekspansion Fig. 13.6 Markedsudvikling kan gennemføres på 2 måder.
Produktudvikling Produktudvikling Produktforbedringer Produktlinjeudvidelse Nyt produkt til samme målgruppe Fig. 13.7 Produktudvikling kan gennemføres på 3 måder.
Vertikal og horisontal integration Etablere ny virksomhed eller opkøb af konkurrerende virksomhed (ECCO etablerer en ny skofabrik eller køber en konkurrerende skoproducent) } Horisontal integration Underleverandør (Leverandør af garvet læder) Mellemhandler Færdigvareproducent (ECCO sko) (ECCO skobutikker) } } Baglæns integration (up stream) Forlæns integration (down stream) Vertikal integration Slutbruger (Private købere) Fig. 13.8 Vertikal integration og horisontal integration.
Horisontal integration Horisontal integration Virksomheden etablerer en helt ny virksomhed Virksomheden fusionerer eller opkøber en eksisterende virksomhed Fig. 13.9 Horisontal integration kan gennemføres på 2 måder.
Diversifikation Diversifikation Koncentrisk diversifikation Horisontal diversifikation Konglomerat diversifikation Fig. 13.10 Diversifikation kan gennemføres på 3 måder.
Nytteværdi Konkurrencetrekanten Ønsker de rigtige ydelser til acceptable priser Kunder Nytteværdi Kapital Know how Kundeforståelse Virksomheden Konkurrencedygtige omkostninger Kapital Know how Kundeforståelse Konkurrenter Fig. 13.11 Konkurrencetrekanten. Kilde: Adapteret fra Christopher, Martin: Logistics and Supply Chain Management, 3. udgave, Financial Times, 2005.
Overlevelsesmodellen Konkurrencedygtig Omkostninger Ikke konkurrencedygtig Differentiering af ydelsen Tydelig differentiering Kun lille differentiering Klarer sig godt Overlever Dør langsomt Dør hurtigt Fig. 13.13 Overlevelsesmodellen. Kilde: Adapteret fra Jobber, David: Principles and Practice of Marketing, 5. udgave, McGraw-Hill, 2007.
Porters konkurrencestrategier Konkurrencemæssig fordel Lave omkostninger Unikt produkt Marked Stor målgruppe Lille målgruppe Omkostningsleder Omkostningsfokus Differentiering Fokuseret differentiering Fig. 13.14 Porters alternative konkurrencestrategier (generiske strategier). Kilde: Porter, Michael: The Competitive Advantage of Nations, MacMillan, 1990.
Blå-ocean-strategi Reducere omkostninger Værdiinnovation Større værdi for kunderne Fig. 13.16 Filosofien bag strategien det blå ocean er værdi-innovation. Kilde: Kim, W. Chan og Mauborgne, Renée: Blue Ocean Strategy, De nye vinderstrategier, Børsens Forlag, 2005.
Forskelle mellem rødt og blåt ocean Rød-ocean-strategi Konkurrerer på eksisterende marked Udnytter eksisterende efterspørgsel Fokuserer på differentiering eller lave omkostninger Blå-ocean-strategi Skaber nyt marked uden konkurrence Skaber og fastholder ny efterspørgsel Fokuserer på differentiering og lave omkostninger Fig. 13.17 Forskelle mellem strategier for rødt ocean og blåt ocean. Kilde: Kim, W. Chan og Mauborgne, Renée: Blue Ocean Strategy, De nye vinderstrategier, Børsens Forlag, 2005.
Klassifikation af produkter Konsumentmarkedet B-2-B markedet Klassifikation Eksempel Klassifikation Eksempel Kortvarige produkter Langvarige produkter Dagligvarer Udvalgsvarer Specialvarer Ukendte varer Mad, tøj Bil, tv, sommerhus Grøntsager, mælk, rengøringsartikler Sko, musikanlæg Smykker, surfbræt Blueray Anlægsgoder Råvarer Halvfabrikata Hjælpestoffer Maskiner, kontorbygning, parkeringsplads Metal, plasticpulver, fisk, råt kød Bagemix, printplader, kuglelejer Emballage, printerpapir, Kontormøbler Fig. 14.4 Klassifikation af forskellige produkter.
Emballagens funktioner Emballagens funktioner Salgsfunktion Tiltrække Identificere Differentiere Skabe præference Beskyttende funktion Indpakke Miljø funktion Genbrug Miljømærkning Fig. 14.5 Emballagens funktioner.
Sortimentets bredde og dybde Smalt Bredt Antal varetyper (bredde) Fladt Biografkiosk Discountbutik Døgnkiosk Dybt Brillebutik Lavprisvarehus Antal varianter (dybde) Fig. 14.6 Eksempler på sortimentets bredde og dybde.
Forhold der bestemmer sortimentssammensætningen Konkurrence Produkterne Virksomhedens størrelse Sortiment Målgruppen Målgruppens købevaner Fig. 14.7 Forhold, der bestemmer sortimentssammensætning.
Forhold der medvirker til at skabe et brand Forhold Selve produktet Produktets historie Navnet Emballagen Promotion Producenten Kunderne Prisniveauet Distributionen Konkurrenternes mærker Forklaring Den funktionelle og smagsmæssige kvalitet Kundernes erfaringer med produktet Gør produktet genkendeligt, f.eks. i reklamer Gør produktet genkendeligt i butikkerne Skaber opmærksomhed Kendt for andre, lige så gode produkter Kundernes præferencer Ikke for høj eller for lav pris i forhold til produktet De rigtige salgssteder Muligheden for at differentiere sig fra konkurrenterne Fig. 14.8 Forhold, der medvirker til at skabe et brand. Kilde: Baseret på http://www.berg-marketing.dk, 2009.
Risiko villighed hos kunderne Produktets kompleksitet Ukompliceret produkt Dagligvarer Tøj Sko Kompliceret produkt Møbler Pc Musikanlæg Stor risikovillighed Intet servicekrav Lille servicekrav Lille risikovillighed Lille servicekrav Stort servicekrav Fig. 14.11 Eksempler på servicekrav hos forskellige kunder ved køb af forskellige produkter.
Graduering fra fysiske produkter til serviceprodukter Mp3 afspiller Restaurant Cornflakes Charterrejse Undervisning Itrådgivning Fysisk produkt (100 % håndgribeligt) Serviceprodukt (0 % håndgribeligt) Fig. 14.13 Graduering af produkter fra fysiske produkter til serviceprodukter.
Kerneydelse og periferiydelse Servicekoncept Kerneydelse Flytransport Periferiydelse Høflige stewardesser Let måltid Hurtig bagageudlevering Fig. 14.14 Eksempel på kerneydelse og periferiydelse.
Serviceprodukters kendetegn Kunden deltager i produktionen Uhåndgribelighed Ingen lagringsmulighed Serviceprodukt Kvaliteten opleves forskelligt Fig. 14.15 Serviceprodukters kendetegn. Kilde: Adapteret fra Normann, Richard: Service Management, Strategy and Leadership in Service Business, Chichester, UK. John Wiley & Sons, 2. udgave, 1991.
De 7 P er Produkt Proces Pris Håndgribelighed Serviceproduktets marketingmix Distribution Mennesker Promotion Fig. 14.16 Der er 7 P er i marketingmixet for serviceprodukter.
Serviceleverancesystemet Backup system (usynligt for kunden) Teknisk personale Administrativt personale IT og andre servicesystemer Markedsføring Reklamer Personlig kontakt Direct marketing Internet Omtale fra andre kunder Frontsystem (synligt for kunden) Frontpersonale Lokaler Synlige faciliteter Omgivelser Kunden Fig. 14.17 Serviceleverancesystemet.
Servicemanagementsystemet (SMILK) Målgruppe Leverancesystem Virksomhedskultur Servicekoncept Corporate image Fig. 14.18 Servicemanagementsystemet (SMILK).
Forhold med indflydelse på prisfastsættelsen Interne forhold (1.1) Mål Marketingmix Omkostningsforhold Eksterne forhold (1.2) Efterspørgsel Konkurrence Andre omverdensforhold Prisfastsættelsesmetoder Omkostningsorienteret (2.1) Konkurrentorienteret (2.2) Markedsføringsorienteret (2.3) Prisstrategier For nye produkter (3.1) For eksisterende produkter (3.2) Prisændringer (3.3) Fig. 15.1 Faktorer, der har indflydelse på fastsættelsen af prisen. Bemærk: Tallene i parentes henviser til afsnitsnumre i kapitlet.
Prisfastsættelsesmetoder Metode Omkostningsorienteret Konkurrentorienteret Markedsføringsorienteret Kendetegn Prisen baseres på kendskab til omkostningerne samt den ønskede avance. Prisen baseres på konkurrenternes priser. Prisen baseres på forhold i omverdenen og hos kunderne. Fig. 15.2 Prisfastsættelsesmetoder.
Markedsføringsorienteret prisfastsættelse Marketingmix Distribution Målgruppe Pris Omkostninger Konkurrenter Samfundsøkonomi Lovgivning Fig. 15.4 Forhold, der indgår i en markedsføringsorienteret prisfastsættelse.
Prisstrategi og promotionindsats Promotionindsats Høj Lav Prisstrategi Høj Lav Hurtig skimming-prisstrategi Hurtig penetration-prisstrategi Langsom skimming-prisstrategi Langsom penetration-prisstrategi Fig. 15.5 Kombinationer af prisstrategi og promotion indsats.
Årsager til pristilpasning på eksisterende produkter Repositionering Styrkelse Pristilpasning Udfasning Fastholdelse Fig. 15.6 De hyppigste årsager til at tilpasse prisen på eksisterende produkter.
Årsager til prisændringer Prisforhøjelse Stigende omkostninger Større efterspørgsel end udbud Konkurrenterne hæver prisen Udfasning af produktet Prisnedsættelse Forøget konkurrence/nye konkurrenter Ledig kapacitet Ønske om større markedsandel Lager af gammel/udgået model Ønske om nye målgrupper Fig. 15.7 Årsager til prisændringer.
Pris (kr.) Mælk Pris (kr.) Tomater P2 P1 P2 P1 Efterspørgsel (stk.) Efterspørgsel (stk.) X2 X1 X2 X1 Fig. 15.9 Forbrugerne reagerer forskelligt på prisændringer, afhængig af produktet.
Priselasticitet Priselasticitet (e ) er et udtryk for, hvor mange procent efterspørgslen vil ændre p sig, når prisen ændrer sig med 1 % x x e = = p p p x p x p I formlen er anvendt følgende symboler: x: ændring i den efterspurgte mængde x: den efterspurgte mængde før prisændringen p: ændring i prisen p: prisen før prisændringen Fig. 15.10 Beregning af priselasticitet.
Elasticitet Elasticiteten for et produkt varierer således: e > 1 elastisk afsætning p e = 1 neutralelastisk afsætning p e < 1 uelastisk afsætning p Fig. 15.14 Elastisk, neutralelastisk og uelastisk afsætning.
Elastisk efterspørgsel Forhold, der taler for Uelastisk efterspørgsel Produktet betyder meget på budgettet Produktet opfattes som luksus af den nuværende målgruppe Produktet kan substitueres Produktet købes ikke af vane Produktet købes af forbrugere med lav indkomst Produktet betyder lidt på budgettet Produktet opfattes som nødvendighedsvare af den nuværende målgruppe Produktet kan ikke substitueres Produktet købes af vane Produktet købes af forbrugere med høj indkomst Fig. 15.15 Forhold, der har indflydelse på et produkts elasticitet.
Betingelser for at kunne gennemføre prisdifferentiering Betingelse Forklaring Målgrupperne skal have forskellig priselasticitet Pris Stor elasticitet Afsætning Pris Lille elasticitet Afsætning Målgrupperne skal kunne holdes adskilt Målgruppe A Målgruppe B Fig. 15.16 Betingelser, der skal være opfyldt for at kunne gennemføre prisdifferentiering.
Distribution uden brug af grossist Distribution Distribution med brug af grossist Producent Detaillist Producent Detaillist Producent Detaillist Producent Detaillist Grossist Producent Detaillist Producent Detaillist Producent 4 producenter handler med 53 detailhandlere hver. I alt 4x53 = 212 kontakter 50 andre detaillister Producent 4 producenter handler med 1 grossist. Grossisten handler med 53 detailhandlere. I alt 4+53 = 57 kontakter 50 andre detaillister Fig. 16.2 Antal kontakter ved distribution uden og med brug af en grossist.
Distributionskanalens opgaver Opgaver Informationsindsamling Promotion Kontakt Håndtering Forhandling med kunde Transport Finansiering Forklaring Distributionskanalen er tættest på kunden og kan derfor indsamle informationer om kunden og markedsmulighederne til producenten. Det er vigtigt, at varen bliver solgt. Derfor skal distributionskanalen markedsføre produkterne, f.eks. ved at anvende promotion, over for potentielle kunder. Det er distributionskanalen, der har kontakten både til kunde og til producent. Det er derfor vigtigt at sikre, at en ordre kommer frem til producenten. Distributionskanalen skal håndtere varerne, hvilket vil sige lagerføre, ompakke, servicere og sørge for rettidig levering til kunderne. Det er distributionskanalen, der forhandler salgsbetingelser samt forhandler reklamationer med kunden. Den fysiske transport af varen til kunden er en af distributionskanalens opgaver. Distributionskanalen skal finansiere opbygning af lagre samt give kundekreditter. Fig. 16.3 Distributionskanalens opgaver.
Mulige distributionskanaler Producent (1) (2) (3) (4) Marked Grossist Grossist Detailhandel Konsumenter (slutbrugere) Fig. 16.4 Eksempler på mulige distributionskanaler fra producent til forbruger.