Beslutningsprocessens påvirkning af Leanimplementeringen

FORSVARSAKADEMIET VUT-II/L STK 2012/13 Institut for ledelse Kaptajn Henrik Gustafsson Vejleder Cand. Merc. Michael Pingel Hansen, Forsvarsakademiet. Beslutningsprocessens påvirkning af Leanimplementeringen ved DANILOG Antal ord: Indledning og teori 6.501 Analyse, konklusion og perspektivering 7.771 I alt 14.272 1

Abtract Lean was implemented by DANILOG as a tool to optimize working procedures. The implementation faced numerous challenges, the most profound being the rigidness in traditional military decision-making. Therefore it seemed imperative for this thesis to examine the query: "How can the decision-making processes have affected the implementation of Lean at DANILOG in 2011-2012?" By utilizing three contending and dissimilar decision-making theories, ranging between the rational ideal model, the political model and finally the anarchical model, this thesis set out to find a broad and comprehensive answer to this question. Furthermore this approach made it possible to illustrate the ever changing reality in which decisions are made. The thesis concludes that there is only a minor connection between the Lean and command structures decision-making processes. Command structures decisionmaking, although justifiable in all of the theoretic models, is predominately recognizable in the anarchical model. On the other hand, the Lean decision-making process is primarily clarified by the rational model. The differences between the two is so vast and have a negative effect on the Lean implementation, that it in worst case could affect the implementation of Lean destructively, thus making Lean a non-efficient optimization tool for the military. 2

Resumé Dette speciale omhandler beslutningsprocessens påvirkning af Lean-implementering ved en myndighed i Forsvaret. Myndigheden som danner grundlag for specialet er Det Danske Internationale Center (DANILOG). DANILOG har siden 2011 været tovholder for et pilotprojekt i Hæren for Lean-implementeringen, og det er i Lean-princippernes møde med Forsvarets traditionelle hierarkiske måde at træffe beslutningerne på, min undren er opstået. Af aftalen på Forsvarsområdet 2013 2017, som folketinget har vedtaget primo 2013, fremgår det uomtvisteligt, at Forsvaret skal anvende Lean til at opnå effektiviseringer og besparelser i fremtiden. Besparelser som beløber sig til indledningsvist 1,1 milliard kroner i 2013, gående til 2,7 milliarder kroner i 2017. Ved DANILOG indførte man Lean som et effektiviseringsværktøj med henblik på blandt andet at skabe mere værdi for kunden og etablere forbedrede arbejdsprocesser. Denne implementering af Lean gik indledningsvist over al forventning, og DANILOG høstede hurtigt de lavt hængende frugter. Efter cirka et halvt års tid begyndte der at vise sig store udfordringer med at få Leanforbedringsforslagene vedtaget, i særdeleshed når forslagene omhandlede økonomiske investeringer, personelmæssige dispositioner, tværgående beslutninger eller flytning af opgaveansvaret. Når medarbejderne stillede sådanne forbedringsforslag, skulle det vise sig, at der kunne gå op til mellem et og halvandet år, inden der blev truffet beslutning, om forslaget enten skulle vedtages, parkeres eller afvises. En af årsagerne til denne langsommelige proces var beslutningsprocessen i forbindelse med behandlingen af et Lean-forslag. Når et forbedringsforslag blev fremført i Lean-processen, et forslag som eksempelvis krævede økonomiske investeringer ud over eget budget, betød det, på trods af at forslaget blev godkendt i Lean-processen, at forslaget skulle rejses på ny og behandles i den traditionelle kommandostrukturs beslutningsproces med det omtalte tidsforbrug til følge. Der var dermed tale om en dobbelt sagsbehandling af det samme forslag. På baggrund af ovenstående er jeg kommet frem til dette speciales problemformulering: Hvorledes kan beslutningsprocesserne have påvirket implementering af Lean ved DANILOG i perioden 2011 2012? 3

For at besvare objektivt på dette spørgsmål har jeg anvendt tre konkurrerende teorier om beslutninger, gående fra den rationelle idealmodel over den politiske til den anarkiske model. Jeg har valgt disse tre forskellige teorier for at bruge dem som et værktøj til at finde mest mulig forklaringskraft for DANILOG s samlede beslutningsproces. For at finde forklaringer i denne beslutningsproces har jeg opdelt analysen i tre delanalyser, hvor de to første individuelt behandler henholdsvis kommandostrukturens og Leans-beslutningsproces med henblik på at identificere disse kendetegn. Konklusionerne fra disse analyser bringes videre i en komparativ analyse for at finde frem til, hvorledes beslutningsprocessen påvirker Lean-implementeringen. Empirien som danner grundlag for analysen er indhentet dels gennem interviews og dels i Forsvarets og DANILOG s bestemmelsesgrundlag, herunder direktiver, bestemmelser, håndbøger, strategier etc. På baggrund af analysen af kommandostrukturens beslutningsproces kan det sandsynliggøres, at denne finder forklaringskraft i alle beslutningsmodellerne, hvor de to fremtrædende modeller ses som værende den rationelle model i forbindelse med forholdet omkring nyttemaksimering, og den anarkiske model, hvor beslutningsprocessen kan være præget af tilfældigheder og selvstyrende beslutningstagere. I forbindelse med analysen af Lean-beslutningsprocessen sandsynliggøres det, at denne finder forklaringskraft i de rationelle og politiske modeller, men ikke i den anarkiske model, hvilket afviger væsentligt i forhold til kommandostrukturens beslutningsproces. Den fremtrædende forklaring for Lean-beslutningsprocessen skal findes i de rationelle modeller ud fra betragtningen om orden, linearitet og at der er defineret et klart mål. Dette speciale konkluderer dermed, at forskellighederne i henholdsvis kommandostrukturens og Leans-beslutningsproces påvirker Lean-implementeringen ved DANILOG negativt. Dette kommer til udtryk ved, at der skal foretages dobbelt sagsbehandling i forbindelse med vedtagelse af et forbedringsforslag. En sagsbehandling som betyder, at et forslag kan være under sagsbehandling i op til halvandet år, før der træffes afgørelse. Beslutningsprocessens påvirkning betyder dermed, at en effektivisering og besparelse ikke opnås i tide og i værste fald slet ikke, hvilket gør det vanskeligt at efterleve folketingets krav om effektiviseringer på op til 2,7 milliarder kroner ved anvendelse af Lean. 4

Indholdsfortegnelse Abtract... 2 Resumé... 3 1. Indledning... 8 1.1. Baggrund... 8 1.2. Relevans... 9 1.3. Problemstilling... 10 1.4. Problemformulering... 11 1.5. Begrebsdefinitioner... 11 1.5.1. Beslutning... 12 1.5.2. Beslutningsproces... 12 1.5.3. LEAN... 12 1.5.4. Lean implementering... 13 1.5.5. Niveauinddelingen i Forsvaret... 13 1.6. Metode og struktur... 13 1.6.1. Teorivalg... 15 1.6.2. Diskussion af afgrænsning til NIV III... 17 1.6.3. Det empiriske grundlag... 18 1.6.4. Interview metoden og opbygning... 19 1.6.4.1. Det semistruktureret kvalitative interview... 20 1.6.4.2. Tematisering... 21 1.6.4.3. Design... 21 1.6.4.4. Interview... 22 1.6.4.5. Transskribering... 23 1.6.4.6. Analysen... 23 1.6.4.7. Diskussion af validiteten... 24 1.6.4.8. Diskussion af reliabilitet... 25 1.6.4.9. Rapportering... 26 2. Teorianvendelsen... 26 2.1. Operationalisering af beslutningsmodellerne... 26 2.1.1. Rationel beslutningsmodel economic man... 27 5

2.1.2. Begrænset rationel beslutningsmodel administrative man... 27 2.1.3. Politisk beslutningsmodel... 28 2.1.4. Anarkiske beslutningsmodeller Muddling through - Garbage Can... 29 2.1.5. Visualisering af operationalisering... 30 3. Analyse af beslutningsprocesser i kommandostrukturen... 31 3.1. Analyse af kommandostrukturens beslutningsproces jf. bestemmelsesgrundlaget..... 31 3.2. Analyse af kommandostrukturens beslutningsproces i praksis... 35 3.3. Diskussion af delkonklusionerne for kommandostrukturens beslutningsproces... 39 4. Analyse af beslutningsprocesserne i Lean... 40 4.1. Analyse af Lean-processens beslutningsproces jf. bestemmelsesgrundlaget... 40 4.2. Analyse af Lean-processens beslutningsproces i praksis... 44 4.3. Delkonklusion af Lean-processens beslutningsproces... 47 5. Analyse af den samlede beslutningsproces ved DANILOG... 48 6. Konklusion... 52 7. Perspektivering og metodekritik... 54 Litteraturliste... 56 Bilag 1: Interviewguide... 58 1. Indledning... 58 2. Grundlaget for interviewet... 58 3. Rationel beslutningsmodel economic man... 58 4. Begrænset rationel beslutningsmodel administrative man... 59 5. Politisk beslutningsmodel... 60 6. Anarkisk beslutningsmodel Muddling through - Garbage Can... 60 7. Afsluttende Spørgsmål... 62 7.1. Gennerelle betragtninger... 62 6

FIGURER i opgaven: Figur 1: Niveauinddelingen i Forsvaret. Kilde: Egen produktion med udgangspunkt i Forsvarets organisation. Side 11. Figur 2: Opgavens struktur. Kilde: Egen produktion. Side 13. Figur 3: DANILOG Organisation. Kilde: DANILOG hjemmeside 2012. Side 16. Figur 4: Operationaliseringsmodel af teorierne. Kilde: Egen produktion. Side 29. Figur 5: Kommandostrukturens beslutningsproces ved DANILOG. Kilde: Egen produktion med udgangspunkt i HOK-DIR 240-000. Side 30. Figur 6: Lean-processens beslutningsproces ved DANILOG. Kilde: Egen produktion med udgangspunkt i DANILOG Lean direktiv. Side 39. Figur 7: Kendetegn ved beslutningsprocessen. Kilde: Egen produktion. Side 50. 7

1. Indledning Specialet er lavet med udgangspunkt i min undren over, hvorledes beslutningerne i forbindelse med godkendelsen af Lean-forslag om forbedrede arbejdsprocesser bliver truffet i organisationen. Lean kan være med til at skabe forbedrede arbejdsprocesser, ikke bare i starten efter virksomheden har indført Lean, men også over en årrække. Hvad skal der til for at bevare fremdrift, efter de første simple successer er opnået, og har beslutningsprocesserne indflydelse på det? 1.1. Baggrund Hvad er Lean? Hvis man stiller det spørgsmål til ti forskellige personer på gaden, er der en vis sandsynlighed for, at man modtager ti forskellige svar. Hvis man foretager en søgning på internetbrowseren www.google.dk får man ca. 206 millioner resultater, hvoraf der er forskellige svar i de fem første og to af dem handler blandt andet om Toyota. 1 I Danmark er Lean blevet implementeret ved flere store civile virksomheder, heriblandt ARLA, Grundfos, Danfoss, B&O, Terma og Cheminova. 2 I det offentlige har der over de sidste tre til fire år udviklet sig en trend, der siger, at Lean kan anvendes som et effektivt værktøj til blandt andet at opnå besparelser, forbedre arbejdsprocesser, mindre sagsbehandlingstid og skabe værdi for kunden. 3 LEAN er for eksempel blevet implementeret ved minimum 32 offentlige ministerier, styrelser, direktorater, institutioner mv. 4 Lean eksisterer også i Forsvaret 5. Jeg har selv gjort tjeneste ved en myndighed, Det Danske Internationale Center (DANILOG) 6, som startede med at implementere LEAN i sommeren 2011. Dette var og er et pilotprojekt for Hæren på niveau III (NIV III), hvor LEAN blev implementeret med henblik på blandt andet at optimere arbejdsprocesserne. 7 Det var i forbindelse med denne tjeneste, jeg lærte om Lean, både i praksis og i forbindelse med min uddannelse som Lean-manager, og det var der, jeg gjorde mine observationer i for- 1 www.google.dk søgning på ordet LEAN foretaget pr. 12-04-2013. 2 Rasmus Jacobsen, et al. Lean i Danske virksomheder, Århus Universitet, 2011, pp. 4 6. 3 Moderniseringsstyrelsen, Hensigten er god, Incitament, pp. 2-9. 4 Moderniseringsstyrelsen, Hensigten er god, Incitament, p. 9. 5 Se Forsvarets organisation under pkt. 1.5.5. 6 DANILOG er Hærens internationale center for logistik som opstiller, uddanner og udsender Nationale Støtteelementer (NSE) og DANILOG yder logistisk støtte til Forsvares internationale missioner. 7 DANILOG s direktiv for drift og operationer 2012, p. 1. 8

hold til Lean. Disse observationer dannede grobund for min undren, som tager udgangspunkt i den beslutningsproces, der skal afgøre, om et forslag om forbedrede arbejdsprocesser skal vedtages eller ej. Et forslag som var stillet og godkendt i forbindelse med Lean-processen kunne ikke umiddelbart implementeres. Det skulle efterfølgende besluttes i kommandostrukturen også. Ved at implementere Lean ved DANILOG vil man forsøge at være innovativ og opnå effektivisering gennem hurtige beslutninger, men forbedringsforslag skulle stadig behandles i kommandostrukturens traditionelle hierarkiske beslutningsproces. Det er i denne samlede beslutningsproces min undren tager udgangspunkt. 1.2. Relevans Forsvaret skal i indeværende forlig opnå effektiviseringsbesparelser, gående fra 1,1 milliard kroner i 2013 til 2,7 milliarder kroner i 2017. 8 Forsvarsministeriet har således behov for at løse dets mange forskelligartede opgaver på en effektiv og tidssvarende måde. 9 Dette kan gøres ved blandt andet løbende at forbedre Forsvarets arbejdsprocesser. 10 Der er gode erfaringer med Lean-processer i forsvaret. Lean kan være et vigtigt redskab i forbindelse med løbende effektiviseringer og optimeringer af arbejdsgange. På den baggrund er der enighed om at styrke Lean-ekspertisen og Lean-kulturen yderligere. 11 Således formuleres teksten i aftalen på forsvarsområdet 2013 til 2017. Der er således et krav til Forsvaret fra Forsvarsministeriet om at spare op til 2,7 mia., og til dette skal blandt andet anvendes LEAN. Ved at anvende en NIV III myndighed i Hæren 12 som genstand for undersøgelsen, giver det mulighed for andre lignende myndigheder at søge inspiration i problemformuleringen og konklusionen. For at specialet skal kunne generaliseres til andre myndigheder, vil det kræve en bredere undersøgelse, hvor andre myndigheders resultater ville blive inddraget i analysen. 13 Det er muligt at anvende dette speciales konklusion som inspiration, hvis faktorerne er ens, herunder myndigheder der uddanner enheder indenfor logistik og Hærens basisuddannelse samt ved enheder, der arbejder med logistik både nationalt og internationalt. 8 Forsvarsudvalget, Effektiviseringer og bedre økonomistyring, juni 2012, p. 6. 9 Forsvarsministeriet, Forsvarsministeriets Lean-håndbog 2011, p. 4. 10 Forsvarsministeriet, Forsvarsministeriets Lean-håndbog 2011, p. 4. 11 Forsvarsministeriet, Aftale på forsvarsområdet 2013 2017, november 2012, p. 21. 12 Se Forsvarets organisation under pkt. 1.5.5. 13 Lotte Rienecker et al., Den gode opgave, 2005, p. 301. 9

1.3. Problemstilling DANILOG s formål med LEAN er at anvende det som et værktøj til at optimere arbejdsprocesserne, minimere fejl og omkostninger og derigennem sikre kvaliteten. 14 I 2011 blev Lean introduceret for én af enhederne som et mini pilotprojekt i DANILOGs samlede pilotprojekt. Ultimo 2011 blev Lean introduceret ved alle enheder, og i 2012 arbejdede alle enheder efter de samme Lean-principper. I begyndelsen skabte enhederne hurtigt gode resultater ved at optimere de processer, som enheden selv var indehaver af. Enhederne optimerede de processer, som ikke krævede økonomiske og/eller personelmæssige investeringer udover eget tildelt ansvarsområde og budget. Enhederne høstede således de lavt hængende frugter 15 inden for eget ressort uden nogen nævneværdige problemer. Derimod identificerede der sig problemer med at træffe beslutninger om at optimere processerne, når optimeringsforslagene omhandlede ændringer i opstillingsgrundlaget 16. Kendetegnene for et sådan forslag er, at det enten er enhedsoverlappende, krævede økonomiske investeringer ud over eget budget, hvis der skulle ansættelse/flyttes medarbejdere, eller hvis et opgaveansvar skulle flyttes fra en enhed til en anden. Dette betød, at det var svært at leve op til formålet med Lean om at optimere arbejdsprocesserne. Problemerne kom til udtryk, når en medarbejder var kommet med et forbedringsforslag til Leanmøderne. Hvorfor skulle det tage det tage så lang tid, inden der blev truffet en beslutning, om forslaget skulle godkendes eller afvises? Skyldes det manglende beslutningskompetence ved nærmeste chef? Skyldes det, at det nye optimeringsværktøj (Lean) havde et anderledes behov for, hvilket niveau beslutningerne skulle kunne træffes på i forhold til den traditionelle hierarkiske måde, som Forsvaret træffer sine beslutninger på i kommandostrukturen? Svarene på disse spørgsmål kan bidrage til at forklare, hvad beslutningsprocesserne betyder for implementeringen af forslag til ændret opstillingsgrundlag, som er opstået i forbindelse med implementering af Lean, ved DANILOG. Disse svar kan således have betydning for, hvorledes beslutningsprocesserne skal tilrettelægges ved implementering af 14 DANILOG, Lean mission, vision og strategi, bilag 1 til DANILOG DDO 2012, 2011, p. 1. 15 www.ordnet.dk, Mål eller resultater der er lette og hurtige at nå, og som ikke kræver den store indsats, et udtryk der også anvendes i Lean-sammenhæng, som et udtryk for at enheden høster hurtigt de nemt tilgængelige optimeringer. 16 Opstillingsgrundlaget beskriver enhedens opgaver, organisation og kapacitetsnormering, jf. Hærens Operative Kommando Direktiv, 240-000, 2011, p. 100. 10

Lean, således Forsvaret har mulighed for at møde kravet fra Forsvarsudvalget om effektiviseringsbesparelser på op til 2,7 milliarder kr. årligt. Der var således ikke klarhed over, hvilken indflydelse beslutningsprocesserne havde på implementeringen af de mere komplicerede optimeringsforslag vedrørende ændring af opstillingsgrundlaget. Der udviklede sig den almene opfattelse blandt medarbejderne, at det var et problem, at de beslutninger der skulle træffes for at optimere processerne ikke kunne foretages ved den enhed, som havde identificeret behovet. 17 Med udgangspunkt i min undren har jeg stillet nedenstående spørgsmål. 1.4. Problemformulering Hvorledes kan beslutningsprocesserne have påvirket implementering af Lean ved DANI- LOG i perioden 2011 2012? For at understøtte besvarelsen af problemformuleringen har jeg stillet to underspørgsmål, som efterfølgende vil blive analyseret i hvert sit afsnit. - Hvilke kendetegn er der ved beslutningsprocesserne i kommandostukturen ved DANILOG? - Hvilke kendetegn er der ved beslutningsprocesserne i Lean-processen ved DANI- LOG? 1.5. Begrebsdefinitioner Formålet med dette afsnit er at give læseren en forståelse for, hvorledes centrale begreber i opgaven er defineret, således det giver et fælles udgangspunkt for anvendelsen af disse begreber i opgavebesvarelsen. Mængden af fremhævede begreber er ikke udtømmende, men vil favne de essentielle begreber. De begreber der ikke er medtaget i dette afsnit, men hvor fortolkning er mulig, vil være anført med en forklaring i en fodnote. 17 Egne observationer ved deltagelse i Lean-møder medio 2012. 11

1.5.1. Beslutning Defineres som det endelige udfald, det vil sige resultat som følge af en beslutningsproces. 18 1.5.2. Beslutningsproces Ifølge Bakka og Fivelsdal er der to primære forudsætninger for forskning i beslutningsprocesser: 19 1) at der findes objektive valgmuligheder i organisationer, og 2) at mennesker kan formulere alternativer og kan vælge mellem dem, dvs. handlingerne(valgene) ikke er entydigt bestemt af indre eller ydre påvirkninger. Der må forekomme et vist spillerum. Opfattelsen af spillerummet er en del af beslutningsprocessen. Ifølge Enderud er En beslutning (eller afgørelse ) kan ses som det endelige udfald (dvs. resultat, valg eller løsning), som følger af en beslutningsproces. 20 Med inspiration fra ovenstående definitioner af beslutningsprocessen vil jeg i dette speciale definere beslutningsprocesser således: Tiden fra et forslag er stillet, til der er truffet en beslutning om, at forslaget skal godkendes, forkastes eller udsættes. 1.5.3. LEAN Lean betyder trimmet og kan defineres som et evigt forsøg på at optimere arbejdsprocesser og reducere spild. 21 I denne opgave vægtes, hvorledes Forsvaret, herunder DANI- LOG har valgt at betragte Lean, som en procesoptimeringsmetode, der fokuserer på: 22 At optimere arbejdsgange og procedurer med henblik på at frigøre ressourcer til det vigtige, At medarbejderen har et ansvar for at være med til at skabe forandringer til det bedre, At medarbejdernes kompetencer anvendes til at optimere tingene, At skabe de bedste betingelser for at medarbejderne kan løse deres opgaver hurtigt og godt, 18 Harald Enderud, Beslutninger i organisationer, 2003, p. 10. 19 Bakka og Fivelsdal, Organisationsteori, 2004, p. 243. 20 Harald Enderud, Beslutninger i organisationer, 2003, p. 10. 21 Forsvarsministeriet, Forsvarsministeriets Lean-håndbog 2011, p. 9. 22 Forsvarsministeriet, Forsvarsministeriets Lean-håndbog 2011, p. 9., og DANILOG Lean mission, vision og strategi, 2011, p. 1. 12

At skabe værdi for kunden 23. 1.5.4. Lean implementering Lean-implementering er en vedvarende proces, der hele tiden skal være med til at optimere arbejdsprocesserne. Man kan således ikke afsluttende konkludere, at nu har vi implementeret Lean, men man kan sige, at vi arbejder ud fra Lean-principperne og implementeringen er vedvarende, med mindre virksomheden går væk fra at anvende Lean. 1.5.5. Niveauinddelingen i Forsvaret I ovenstående figur er Forsvarets niveauinddeling skitseret. En enhed defineres som en dispositionsenhed ved NIV III, det vil sige niveauet lige under NIV III, som er benævnt ansvar IV i Forsvarets organisation. Det kan for eksempel være en Bataljon, en selvstændig underafdeling, disse vil i opgaven blive benævnt enheder. 1.6. Metode og struktur Formålet med dette afsnit er at bibringe læseren forståelse for, hvorledes de metodiske valg skaber sammenhæng mellem analysen og den valgte teori og empiri, således det besvarer problemformuleringen. Herunder også at redegøre for hvorledes problemfeltet 23 Kunden defineres som den der efterspørger ens arbejde, både som led i en proces såvel som slutbrugeren. Forsvarsministeriet, Forsvarsministeriets Lean-håndbog 2011, p. 9. 13

anskues, således læseren har mulighed for at forholde sig kritisk til de præmisser, specialets argumenter er udarbejdet på. Specialets formål er at analysere, hvorledes beslutningsprocesserne kan have påvirket implementeringen af Lean ved DANILOG. Til at opfylde dette formål anvendes beslutningsteori og en empiri, som er indhentet ved DANILOG. Jeg er bevidst om, at teorien og empirien forsøger at sortere, systematisere og argumentere de forhold, som danner grundlag for beslutningsprocesserne i kommando- og i Lean-strukturen. Denne virkelighed er ikke konstant men dynamisk, dog ikke let foranderlig. Én virkelighed som er kompliceret, svær at forstå og vanskelig, måske endda ikke mulig at beherske som følge af individets naturlige begrænsninger. Aktøren 24 i beslutningsprocessen betragtes som at agere rationelt men med forskellige argumenter og kan agere forskelligt, afhængigt af situationen og dennes udvikling, og afhængigt af hvorledes beslutningsprocessen påvirkes. En aktør kan således godt handle situationsbestemt, forstået således at han godt kan handle ud fra en Garbage Can betragtning for herefter at handle ud fra en adminitrative Man tilgang i en anden situation. I min perception af genstandsfeltet jf. pkt. 1.2. og problemfeltet jf. pkt. 1.5.2. kan disse klart defineres og afgrænses. Endvidere er jeg opmærksom på mit eget udgangspunkt i forbindelse med indhentningen af empiri såvel som i besvarelsen, og vil forholde mig objektivt til informationerne med henblik på at undgå at give udtryk for egne forudindtagede holdninger til problemet. I analysen behandles, hvorledes man jf. bestemmelsesgrundlaget skal træffe sine beslutninger, og hvordan disse træffes i praksis. Denne analyse sammenholdes og danner grundlag for vurderingen af, om DANILOG s samlede beslutningsproces understøtter de hensigter, der forbindes med Lean-principperne for en beslutningsproces. Den metode jeg arbejder med bliver således empirisk og case baseret, som leder frem til antagelser, der analyseres med henblik på at besvare problemformuleringen. Denne metode kaldes også den deduktive metode. 25 Specialets struktur ser således ud: Del I: Dækker over to kapitler. Første kapitel er en indførelse i specialet, herunder en redegørelse for relevansen, problemstillingen som udmønter sig i selve problemformuleringen. Efterfølgende en redegørelse for hvilke rammer der sættes op for 24 Aktøren kan her betragtes som enten en organisation eller en person. 25 Ole Riis, Samfundsvidenskab i praksis 2005, pp. 28 31. 14

besvarelsen af problemformuleringen. Kapitel to forklarer, hvorledes teorien operationaliseres og anvendes i den videre analyse i specialets del II. Del II: Analysen, denne opdeles i to delanalyser af beslutningsprocesserne ved hhv. kommandostrukturen og ved Lean, med udgangspunkt i empirien fra Forsvarets bestemmelsesgrundlag og interviews, som analyseres ud fra beslutningsteorien. Disse to analyser sammenholdes efterfølgende med henblik på at besvare, hvorledes beslutningsprocesserne kan have påvirket implementeringen af Lean. Del III: Her besvares problemformuleringen på baggrund af analysen. Besvarelsen argumenterer for, hvorledes den samlede beslutningsproces ved DANILOG påvirker Lean-implementeringen. Derudover vil jeg perspektivere specialet over, hvad Forsvaret skal overveje i forbindelse med implementering af Lean og de nuværende beslutningsprocesser. Opgavens struktur er skitseret herunder i figur 2. 1.6.1. Teorivalg Formålet med dette afsnit er at diskutere anvendeligheden af den valgte teori med henblik på at anskueliggøre, om den valgte teori finder anvendelse i forhold til problemformuleringen angående beslutningsprocesser. Beslutningsprocessen starter fra et forslag bliver stil- 15

let, og slutter når der er truffet en afgørelse i sagen. Det er i det spændingsfelt den anvendte teori skal kunne give forklaringer på, hvordan beslutningerne bliver truffet. I virkelighedens verden vil det næppe være muligt at finde en rendyrket forklaring af en beslutningsproces ud fra en model, men nok nærmere ved hjælp af flere modeller. 26 Ved at tage udgangspunkt i teoretiske beslutningsmodeller som behandler beslutningsprocessens spændingsfelt, gående fra den rationelle lineære over en politisk til anarkiske model vil det være muligt at finde store dele af de forklaringer, jeg søger. Jeg er opmærksom på, at teorien ikke vil kunne give en udtømmende forklaring på, hvordan alle beslutningerne er truffet, men jeg vurderer, at den valgte teori er dækkende for omfanget af dette speciale. Teorien tager udgangspunkt i beslutninger i organisationer, og ifølge Enderud kan man foretage en opdeling af beslutningsprocessen i forskellige modeller: 27 Af disse har jeg identificeret nedenstående beslutningsmodeller som anvendelige til at analysere specialets emne, omhandlende beslutningsprocesser. Rationel (Economic og administrative man) Politisk Anarkiske (muddling through/garbage Can) 28 Ved at forholde sig kritisk til den valgte teori kan man spørge, hvorfor jeg har valgt tre konkurrerende teorier? Et eksempel på at teorierne kan være konkurrerende er, i den rationelle model Economic Man kan man finde forklaringskraft, når beslutningstageren handler ud fra en antagelse om fuld viden og kender alle konsekvenserne af beslutningen. Derimod vil man ikke kunne finde forklaringskraft i den rationelle model, hvis beslutningen er truffet på baggrund af en tilfældighed, en ad hoc beslutning eller eksempelvis hvis afgørelsen har været bestemt af, hvilke personer der var til stede, da beslutning skulle træffes. I et sådant tilfælde vil den rationelle beslutningsteori tale for, at beslutningen skulle omstødes, og følge antagelsen om fuld rationalitet som anført ovenfor. Dermed kan det sandsynliggøres, at den rationelle model halter i sin forklaringskraft på en beslutning, der hviler på tilfældigheder. Der hvor den politiske beslutningsmodel er uenig med de øvrige modeller, er i forbindelse med kompromisløsninger, forhandlinger og det tilfredsstillende alternativ 26 Harald Enderud, Beslutning i organisationer, 2003, pp. 24-25. 27 Ibid., pp. 23 25. 28 Ibid., p. 25. 16

som en løsning. I denne model er det ikke den ultimativt bedste løsning, der er målet, men at tilgodese flere parter. I kapitel 2 har jeg detaljeret illustreret, hvorledes teorierne er uenige og konkurrerende mod hinanden ved at forklare, hvordan jeg vil anvende den enkelte model til at finde forklaringskraft for DANILOG s beslutningsproces. Da det ikke er teorierne, der er afgørende for, hvorledes en beslutningsproces foregår, men teorierne der forklarer, hvorledes en beslutning er blevet til, taler det for, ved anvendelse af een teori kun ville finde dele af forklaring, hvorimod jeg ved anvendelse af tre konkurrerende teorier vil finde store dele af forklaringskraften i beslutningsprocessen. Ved at jeg alene anvender beslutningsteori til at finde forklaringskraften for beslutningsprocessen, er der risiko for, at der er elementer, jeg ikke ser, men til trods for dette har jeg forsøgt at skabe et nuanceret billede af beslutningsprocessen. 1.6.2. Diskussion af afgrænsning til NIV III Opgavens besvarelse vil tage udgangspunkt i DANILOG, som er en NIV III myndighed under Hærens Operative Kommando(HOK). DANILOG er den NIV III myndighed, der udgjorde pilotprojektet for Forsvaret i forbindelse med anvendelse af Lean. DANILOG er således den eneste NIV III myndighed, der har erfaringer med Lean over en periode på mere end halvandet år. For at kunne analysere den anførte problemformulering kræves det, at den myndighed som anvendes til empiriindhentning har Lean-erfaringer, som er længere end et år. Begrundelsen for dette er, at det først er efter et år, at de mere komplicerede behov i forbindelse med optimeringsprocesserne opstår. 29 Empiriindhentningen ved DANILOG vil blive foretaget gennem interviews. På den ene side kunne det være interessant at se på, hvorledes medarbejderne oplevede beslutningsprocessen, og hvilken betydning det havde for dem. På den anden side så giver det ikke viden om, hvor og hvorledes beslutninger er blevet truffet. Derfor er det nødvendigt at identificere personer, som netop har kendskab til, hvor og hvordan beslutninger er blevet truffet for at kunne besvare problemformuleringen. Interviewene afgrænses derfor til at implicere personer, som har kendskab til, hvor og hvordan beslutningerne om optimeringsforslag træffes. Af hensyn til at definere observationerne i tid vil specialet omhandle perioden fra DANILOG startede med Lean og frem til udgangen af 2012. 29 DANILOG lean-log 2012. 17

1.6.3. Det empiriske grundlag Der er flere forskellige måder at indhente empiri på, afhængigt af hvilket formål man ønsker at anvende empirien til. Kvantitativ empiriindhentning kan benyttes, når det drejer sig om at få besvaret hvor mange og hvor hyppigt, altså hvor tælleligheden i fokus, mens kvalitativ undersøgelser anvendes, når spørgsmål som hvorledes, hvad og hvorfor ønskes besvaret. 30 Til gennemførelsen af analysen anvendes to primære kilder til indhentning af empiri. For det første vil Forsvarets- og Hærens- og DANILOGs bestemmelsesgrundlag 31 skabe forudsætning for at analysere, hvorledes og på hvilken baggrund beslutninger formelt skal træffes i både kommandostrukturen og i Leanprocessen. For det andet vil jeg anvende interviews af enkeltpersoner med henblik på at afdække, hvorledes beslutninger er blevet truffet i praksis, og hvorledes disse beslutninger har påvirket Leanimplementeringen. Med henblik på at undgå en skævhed(bias) i indhentning af empiri gennem interviews har jeg valgt at identificere respondenter, der kan gengive forholdene i et bredt perspektiv ved DANILOG. Disse respondenter skal således kunne svare på forhold angående beslutningsprocesserne i kommandostrukturen og i Lean-processen. Derfor er de blandt andet udvalgt ud fra deres stillingsbeskrivelser. Endvidere skal respondenterne have arbejdet i stillingen i mere end et år, således respondenten har opnået praktisk erfaring i stillingen. Dermed ønsker jeg at identificere respondenter, som opfylder kravet om indsigt i beslutningsprocesserne og Lean, og de skal have erfaring i stillingen. Det har således været muligt at identificere fire medarbejdere ved DANILOG, der opfylder dette krav, hvoraf de tre sidder i samme sektion. Jeg har vurderet, at det er muligt kun at interviewe en af de tre personer, som sidder i den samme sektion for at opnå den nødvendige information fra denne sektion. På baggrund af denne vurdering, omfanget i dette speciale og tiden til rådighed, afgrænses empirien til at omhandle to interviewpersoner. Se nedenstående figur 3 32 som viser respondenternes placering (markeret med en stjerne) i organisationen, hvor pilene indikerer projektofficerens direkte adgang til hele organisationen. I staben udpeges sektionschefen for logistiksektionen. 30 Lotte Rienecker et al., Den gode opgave, 2005, p. 294. 31 Bestemmelsesgrundlag dækker over alle de vejledninger, direktiver, publikationer, bestemmelser, befalinger, uddannelsesmateriale, etc. som Forsvarskommandoen, Hæren og DANILOG har udgivet i relation til emnet og perioden. 32 DANILOG s FIIN hjemmeside Organisation 2012 18

Den skriftlige del af empirien er gældende bestemmelser for perioden 2011 og 2012, og er indhentet forud for og under specialet og afsluttet pr. 31. marts 2013. Interviews er afsluttet 09. april 2013, og omhandler ligeledes perioden 2011 til 2012. Den kvalitative metode åbner ligeledes mulighed for at belyse de særlige forhold, der kan besvare dette speciales problemstilling. Dette kan gøres ved hjælp af vægtning af spørgsmål med fokus på beslutningsprocessernes påvirkning af Lean-implementeringen. Specialet vil således tage udgangspunkt i den kvalitative metode. 1.6.4. Interview metoden og opbygning Formålet med dette afsnit er at belyse, hvordan jeg vil forberede, gennemføre og anvende interviewet til at besvare problemformuleringen. Indledningsvist ved at argumentere for det semistruktureret kvalitative interview, herefter beskrive interviewets syv faser og hvorledes jeg anvender interviewet i analysen. Som forberedelse til interviewet udarbejder jeg en interviewguide, vedlagt som bilag 1. Der findes ingen standardprocedure eller regler for udførelsen af et forskningsinterview eller en hel interviewundersøgelse 33 33 Steiner Kvale og Svend Brinkmann, Interview, 2009, p. 119. 19

Ifølge Kvale et al. findes der imidlertid nogle standardvalg af tilgange og teknikker, som kan anvendes i forbindelse med gennemførelsen af et interview. 34 Jeg har tidligere beskrevet, at jeg vil vælge den kvalitative metode og ved at inddele interviewet i syv faser har man ifølge Kvale et al. mulighed for at opnå formålet med interviewet. 35 1.6.4.1. Det semistruktureret kvalitative interview Ved at anvende det semistruktureret kvalitative interview forsøger man at fortolke verden ud fra respondenternes synspunkter, samt udfolde den mening, der knytter sig til deres oplevelser, og afdække deres livsverden forud for videnskabelige forklaringer. 36 Interviewet sigter derfor imod at afdække respondentens erfaringer med beslutningsprocesserne i organisationen. Ved at gøre interviewet semikonstrueret opfattes spørgsmålene som en ramme for interviewet, som udgør interviewets forløb. Min opgave som interviewer bliver således at bevare formål og struktur, men også give mulighed for åbenhed og spontanitet i besvarelsen af spørgsmålene, for på den måde at skabe mulighed for afdække relevante forhold, som ikke er omfattet af min interviewguide. Jeg har på forhånd ikke mulighed for at forberede spørgsmål, der kan afdække alle forhold i organisationens beslutningsprocesser, men jeg vil søge forhold indenfor hele spændingsfeltet af beslutningsprocesser af hensyn til at identificere, hvilke beslutningsmodeller der kan forklare beslutningsprocessen. Det overordnede formål ved anvendelsen af det semistruktureret kvalitative interview er således at afdække, hvorledes respondenterne oplever beslutningsprocesserne i praksis, og formen på interviewet tilgodeser muligheden for, at interviewpersonen kan beskrive sin livsverden. Interviewet vil kunne ligestilles med en hverdagssamtale med et professionelt formål, der indebærer tilgang og tænkning. Det vil sige, at der anvendes åbne spørgsmål, og interviewet følger en forberedt struktur for at imødekomme en hverdagssamtale. Interviewet kan gennemføres i en gruppe eller som et individuelt interview. For at opnå åbenhed ved respondenterne har jeg valgt at gennemføre interviewene individuelt, idet jeg vurderer, at et gruppeinterview kan være begrænsende i forhold til den ønskede åbenhed. Interviewmetoden bliver således individuel af hensyn til, at den enkelte ikke føler sig begrænset i tilkendegivelse af sine oplevelser, såfremt der var en tredje person til stede. 34 Ibid. 35 Ibid., pp. 117 179. 36 Ibid., pp. 17-30. 20

Herefter operationaliseres interviewet i Steinar Kvales syv faser 37 i det semistruktureret kvalitative interview. 1.6.4.2. Tematisering Ved hjælp af interviews vil jeg belyse, hvorledes beslutningsprocesserne ved DANILOG er gennemført i praksis. Med udgangspunkt i dette formål vil jeg i forberedelsen lægge vægt på at formulere spørgsmålene, således de refererer til alle de teoretiske beslutningsmodeller, som jeg anvender til at finde forklaringskraft i beslutningsprocesserne. Mit grundlag for at belyse beslutningsprocesserne er den skriftlige del af empirien, som angiver, hvorledes kommandostrukturen og Lean-processen træffer beslutninger. Jeg vil således gennem spørgsmålene opnå viden om emnet i praksis. 1.6.4.3. Design For at belyse beslutningsprocesserne i praksis kan man vælge respondenterne forskellige steder i organisationen. Hvis jeg vælger en medarbejder på laveste funktionsniveau, vil jeg forventeligt kunne få svar på, hvorledes han opfatter selve beslutningen og dennes betydning for ham, men ikke hvorledes organisationen har fundet frem til den beslutning. Ved at vælge en af cheferne vil jeg kunne få svar på den del af processen, som han har været involveret i, og hvad det har betydet for beslutningen. Jeg har derfor valgt ikke at interviewe en medarbejder eller en enhedschef. Derimod vil jeg interviewe centrale personer i organisationen, som har indsigt i beslutningsprocessen fra den starter, og hvorledes den behandles, til den afgøres. Disse centrale personer har således indsigt i hele processen, og kan give mig den information, jeg skal anvende til at besvare min problemformulering. Jeg har tidligere redegjort for, at jeg vil interviewe to personer. Jeg vil her belyse, hvorfor jeg har vurderet, at netop de to personer kan give mig den information, jeg skal bruge. Respondent 1, sektionschef for logistiksektionen. Sektionschefen har siddet i sektionen siden sommeren 2010, og siden medio 2012 været leder for sektionen, og er blandt andet ansvarlig for sagsbehandlingen i forbindelse med op- og nednormeringssager. Disse sager omhandler ændringer i enhedernes normeringer, hvilket i praksis betyder, såfremt enheden skal tildeles eller fratages ressourcer i forhold til opstillingsgrundlaget 38. Ved at sekti- 37 Steiner Kvale og Svend Brinkmann, Interview, 2009, pp. 119 141. 38 Opstillingsgrundlaget beskriver enhedens opgaver, organisation og kapacitetsnormering, jf. Hærens Operative Kommando Direktiv, 240-000, 2011, p. 100. 21

onschefen har været i sektionen i mere end to, år giver det ham et bredt og dybt kendskab til de beslutningsprocesser, der har været foretaget ved DANILOG i perioden. Det er ikke sektionschefen, som træffer beslutning i sagerne, men han skaber grundlaget, enten gennem indhentning af informationer fra undergivne eller egen sagsbehandling. Herefter fremlægges sagen til beslutning, enten ved egen NIV III chef eller Hærens Operative Kommando(niveau II). Dette gør, at sektionschefen har forudsætninger for at kunne belyse, hvorledes bestemmelsesgrundlaget beskriver kommandostrukturens beslutningsproces, og hvorledes den er gennemført i praksis. Det betyder således, at jeg i mit interview skal have fokus på at belyse, om der afvigelser fra den tilsigtede beslutningsproces og den gennemførte. Respondent 2, Lean-manager for hele DANILOG. Lean-manageren har siden opstarten været og er fortsat ansvarlig for Lean ved DANILOG. Han har udformet DANILOG s formål med Lean, og hvorledes denne skulle anvendes ved DANILOG. Han har forestået uddannelse af personel ved DANILOG i Lean, i samarbejde med COMPASS institut, 39 et civilt Lean-konsulent firma. Han er rådgiver for alle enheder i forbindelse med anvendelsen og udarbejdelsen af direktiver for Lean. Han er tavlefører 40 ved chef DANILOG s Lean-tavle, og deltager i muligt omfang ved alle tavlemøder i organisationen. Han deltager i udarbejdelsen af procesbeskrivelser, som resulterer i mulige løsninger til at forbedre arbejdsprocesserne ved enhederne og DANILOG. Han er endvidere ansvarlig for, at enhederne registrerer og sagsbehandler optimeringsforslagene, som er fremkommet til tavlemøderne. Sammenlagt giver det Lean-manageren en bred indsigt i beslutningsprocesserne ved DA- NILOG. 1.6.4.4. Interview Ved gennemførelse af et interview opstår der et asymmetrisk magtforhold mellem interviewer og interviewpersonen. 41 Dette kommer til udtryk ved, at intervieweren definerer situationen, og indholdet i samtalen er forudbestemt. Ved at anvende forskningsinterviewet giver det mulighed for en instrumentel dialog. Det betyder, at en god samtale ikke er målet, men et middel til at jeg får de beskrivelser, oplevelser og fortællinger, der gør det muligt at 39 COMPASS institut er et civilt Lean-konsulent firma som er købt til opgaven. 40 Tavlefører er ham som forestår de ugentlige Kaizen møder hvor LEAN emnerne behandles. 41 Steiner Kvale og Svend Brinkmann, Interview, 2009, pp. 35-52. 22

besvare problemformuleringen. Interviewet vil være præget af åbenhed, således jeg har mulighed for at forfølge de oplevelser, som taler ind i beslutningsmodellerne. Interviewet iscenesættes ved, at respondenterne informeres forud for interviewet om specialets formål og indholdet af interviewguiden, for derigennem at give dem mulighed for mentalt at forberede sig. Interviewet indledes med en kort fortælling om specialet, hvorledes interviewet vil blive anvendt, anvendelsen af diktafonen og ellers om respondenten har nogen spørgsmål. Herefter selve interviewet og når dette er afsluttet, en dialog om forløbet og endvidere et ønske om, at jeg må henvende mig igen, hvis jeg ønsker en uddybning af et emne eller lignende. 1.6.4.5. Transskribering Hvilken transskription er rigtig og gyldig? sådan spørger Kvale et al. og giver følgende svar på spørgsmålet. Der er ingen sand, objektiv transformation fra mundtlig til skriftlig form. 42 Hvis det var en analyse af sproget, jeg foretog, ville en nøjagtig detaljeret gengivelse af pauser, afbrydelser, tonefald, småord som æh og øh være et krav. I dette speciale er det undersøgelsens formål, der er interessant i forbindelse med omsætningen af interviewet, fra den mundtlige til skriftlige form. Det betyder ikke, at der under transformationen vil foregå en fortolkning af det mundtlige til det skriftlige, men at transskriberingen vil udlade pauser, småord, omsætte det mundtlige sprog til læselig skrift. Optagelserne, som danner grundlag for transskribering, vil efterfølgende blive slettet af hensyn til etiske overvejelser, som fortrolighed for den interviewede, og at eventuelle følsomme emner ikke skal gøres til genstand for nærmere undersøgelser. Derudover vil transskriberingen med samme begrundelse ikke blive offentliggjort. Den vil være tilgængelig for censor og vejleder. 1.6.4.6. Analysen Inden interviewene gennemføres, er det en fordel at have valgt, hvorledes man vil anvende og analysere disse interview. 43 Jeg har tidligere i specialet oplyst, hvorledes og med hvilken teori jeg vil analysere empirien, hvorfor det ikke behandles her. Til gengæld vil jeg i den indhentede empiri søge de eksempler, der er typiske for beslutningsprocessen, således disse eksempler kan generaliseres for beslutningsprocessen ved DANILOG. Endvidere vil jeg belyse de overvejelser, jeg har foretaget i forbindelse med den teoretiske læsning 42 Ibid., pp. 208 209. 43 Steiner Kvale og Svend Brinkmann, Interview, 2009, pp. 210 214. 23

af empirien. Ved teoretisk læsning menes der en teoretisk kvalificeret læsning. 44 Der foretages således en fortolkning af empirien i relation til specialeemnet og den valgte teori. Ifølge Kvale et al. er der risiko for, at analytikeren kan blive ramt af teoretisk ensidighed, så hvis teorien er en hammer, bliver empirien alene til søm. En mulighed for at minimere dette fænomen er at spille djævlens advokat overfor egen fortolkning, ved at stille kritiske spørgsmål til fortolkning og forsøge at udvikle andre fortolkninger. Ved den teoretiske læsning er der også risiko for, at man ikke ser nye fortolkninger af det, som empirien fortæller, og analytikeren alene fokuserer på det, som teorien fortæller. Ved at bruge tre forskellige teorier forsøger jeg at imødegå den risiko, for på den måde at undgå at blive fastlåst i min teoretiske læsning. 1.6.4.7. Diskussion af validiteten Formålet med dette afsnit er at diskutere, hvorvidt den anvendte empiri også giver mulighed for at svare på det, jeg ønsker at undersøge, måler vi det, vi tror vi måler. 45 I et bredere perspektiv drejer validitet sig om, i hvilket omfang det der anvendes til at besvare spørgsmålet, i virkeligheden gengiver det, som problemet handler om. 46 Specialet anvender to måder at indhente empiri på, henholdsvist et skriftligt materiale og gennem interviews. De skriftlige materialer der anvendes, er udgivet af Forsvaret som direktiver, vejledninger, bestemmelser, befalinger, publikationer og håndbøger. Samlet er disse bestemmelser et udtryk for, hvorledes Forsvaret skal løse en given opgave, og fremstår som et materiale, der er gennemarbejdet, velafprøvet og af høj kvalitet. Bestemmelsesgrundlaget udgør idealmodellen for, hvordan en opgave løses og skal efterleves. 47 Gældende for alle disse bestemmelser er, at de er valideret af minimum et men oftest flere niveauer i Forsvaret, enten i forhold til foresatte, ligestillede eller undergivne, således disse ikke afspejler et enkelt niveau, myndighed eller enheds betragtninger. Disse forhold er med til at give det skriftlige materiale en høj validitet. 44 Ibid. pp. 261 266. 45 Ibid. p. 272. 46 Ibid. 47 Forsvarskommando Bestemmelse, FKO-BST 308-1 2008-2009, p. 2. 24

Empirien indhentet gennem individuelle interviews er foretaget med henblik på at belyse, hvorledes beslutningerne bliver taget i praksis. For at give respondenterne mulighed for at fortælle om de praktiske forhold uden nogen risiko for efterfølgende at blive stillet til regnskab for disse udtalelser, vælges det at holde interviewene fortrolige. Dette valg er truffet på baggrund af, at respondenten kan have behov for at kunne tale frit om alle emner, hvilket jeg har vægtet højere end værdien af offentliggørelsen, som kunne være med til at skabe validitet i forhold til læserens perception. 48 Det vurderes, at de udvalgte respondenter bidrager til en høj validitet i besvarelsen af problemstillingen. Indhentningen af empiri gennem interviews kan være behæftet med kilder til fejlinformation, idet respondenten kan huske noget forkert eller mangelfuldt, eller der kan være forhold, der ikke bliver belyst. Dette imødegås ved at udarbejde en interviewguide, hvori jeg vil forberede spørgsmål, der giver mulighed for at belyse emner i relation til problemformuleringen. Disse ovennævnte forhold vurderes ikke at have en negativ påvirkning af validiteten, men det er forhold, som jeg er opmærksom på under besvarelsen. Samlet set vurderes det, at empirien er valid i forhold til besvarelse af problemformuleringen. 1.6.4.8. Diskussion af reliabilitet Formålet med dette afsnit er at diskutere, hvorvidt resultatet har konsistens, og om det kan betragtes som troværdigt. 49 Troværdigheden skal underbygges i den indhentede empiri og den anvendte teori, og konsistensen skal hentes gennem sammenhæng mellem den anvendte teori og empiri i forhold til besvarelse af problemstillingen. Det skriftlige grundlag for besvarelsen, er teorier og bestemmelser, som er udgivet ud fra forfatternes nuværende viden, og disse vil kunne ændre sig over tid. Der er dog ikke, på baggrund af historien, grund til at antage, at der udvikles nye teorier og bestemmelser på kort sigt. Der findes en stor mængde teori angående beslutningsprocesser og beskrivelser af, hvorledes Lean kan anvendes. Det grundlag som jeg tager udgangspunkt i, vil give mulighed for at besvare problemstillingen fra netop det ståsted, og hvis man valgte et andet udgangspunkt, vil det givetvis kunne give et andet svar på problemstillingen. Den empiri der indhentes ved hjælp interviews kan ændre sig, såfremt man stillede de samme spørgsmål til samme respondenter om eksempelvis et år. Dette kan skyldes den 48 Steiner Kvale og Svend Brinkmann, Interview, 2009, pp. 32 og 91. 49 Ibid., p. 271. 25

menneskelige faktor, hvor blandt andet respondentens hukommelse, kulturel påvirkning, perception af tingene etc. kan ændre sig. Dette vil jeg søge at minimere ved at forholde mig til de dele af empirien, som ikke alene omhandler respondentens egne holdninger og meninger til, hvordan tingene burde være, men som primært relaterer sig til, hvorledes forholdene er oplevet i praksis. Transskriberingen vil blive foretaget af en person for at undgå en kilde til fejl, da to personer ikke gengiver et interview ens. 50 Disse forhold er med til, at interviewet vurderes til at fremstå troværdigt, konsistent og gyldigt. Sammenfattende har den valgte teori, den skriftlige empiri såvel som den del af empiren, der er indhentet gennem interviews, et godt og sikkert grundlag for at skabe dybde i analysen og sammenhæng i forhold til problemstillingen, således den kan besvares. 1.6.4.9. Rapportering Interviewets resultater vil blive anskueliggjort i specialets analysedel og som en del af det samlede speciale. Interviewet offentliggøres ikke. Transskriberingen vil være tilgængelig for censor og vejleder frem til endt bedømmelse, hvorefter det destrueres. 2. Teorianvendelsen I dette kapitel vil jeg belyse, hvorledes teorien operationaliseres i analysen, for på den måde at vise, hvilke forklaringer teorien kan give ud fra de anvendte beslutningsprocesser. 2.1. Operationalisering af beslutningsmodellerne I de nedenstående underafsnit vil jeg operationalisere beslutningsmodellerne, således teorien anvendes som et værktøj til at belyse, hvor den enkelte beslutningsmodel kan give forklaring på beslutningsprocessen ved DANILOG. Jeg vil i nedenstående operationalisering forklare, hvad jeg kan bruge den enkelte model til at finde forklaring på, og ved anvendelse af de anførte modeller finde forklaringskraft for de beslutninger, som bevæger sig indenfor spændingsfeltet af beslutningsprocessen ved DANILOG. Som anført i pkt. 1.6.1. konkurrerer teorierne med hinanden, og på den måde vil modellerne supplere hinanden, således den ene model vil kunne give nogle forklaringer, som den anden model måske ikke kan. 50 Steiner Kvale og Svend Brinkmann, Interview, 2009, pp. 206 209. 26