Ydelsesbeskrivelser for offentlig-privat partnerskab

Ydelsesbeskrivelser for offentlig-privat partnerskab 2014 UDARBEJDET AF MAJA FREDERIKSEN

0. Bestillerens rolle 0.1 Den offentlige part (Bestilleren) 0.2 Bestillerrådgiver 5. Fase 4 Anlæg og drift 5.1 Anlægsfasen 5.2 Driftsfasen 5.3 Exit 1. Leverandørens rolle 1.1 Entreprenøren 1.2 Finansiel leverandør 1.3 Driftsleverandør 2. Fase 1 Beslutning om OPP 2.1 Info om OPP 2.2 Overveje om projektet egner sig til OPP 2.3 Afgrænsning af projektet 2.4 Overvejelser om styringsmæssige hensyn 2.5 OPP-vurdering 2.6 Deponeringsregler 2.7 Rådgiverydelser 3. Fase 2 Strukturering af et OPP-projekt 3.1 Finansiering 3.2 Incitamentstruktur 3.3 Skat og moms 3.4 Exitmodel 3.5 Kontraktforhold 3.6 Genudbud af serviceydelser 3.7 Risikodeling 3.8 Betalingsmekanisme 3.9 Mulighed for optimering 3.10 Sammentænkning af anlæg og drift 4. Fase 3 Udbud og kontrakt 4.4 Tilbudsgivere 4.5 Udbudsform 4.6 Konkurrencepræget dialog 4.7 Udbudsmateriale og kravspecifikation 4.8 Kontrakt Side 1 af 11

0. Bestillerens rolle 0.1 Den offentlige part OPP-modellen stille mange nye krav til den offentlige part som går fra at være bygherre til at være bestiller. Det stiller mange krav både i forbindelse med selve udbuddet men også de efterfølgende faser med anlæg, drift og vedligehold. Ved et traditionelt udbud, er bestilleren direkte involveret i alle faserne hvor bestilleren i OPPmodellen er lejer i stedet for ejer. Det stiller helt nye krav til nye roller og kompetencer. I et OPP-projekt er kernen de funktionskrav der skal stilles til anlægget og de efterfølgende serviceydelser. Ved forberedelserne og gennemførelsen af et OPP-udbud, er det vigtigt at bestilleren sikrer sig en kvalificeret projektleder, som i samarbejde med de øvrige rådgivere, kan sikre at alle de vigtige områder inddrages. Projektlederen skal samtidig se til at projektet har den nødvendige fremdrift så tidsplanerne kan overholdes. Ud over en projektleder, bør bestilleren etablere en styregruppe med beslutningskompetence, hvor alle vigtige projektbeslutninger kan gennemgås. 0.2 Bestillerrådgiver Ydelserne som bestillerrådgiver omfatter 3 forskellige faglige områder, som bestilleren kan inddrage efter behov. Arbejdsdelingen mellem de 3 områder følger ikke noget fast mønster, men omfatter typisk teknisk,- juridisk,- og økonomisk rådgivning. Derudover kommer en procesydelse, som handler om at støtte bestillerens projektleder med f.eks. koordinering af aktionærer og rådgivere. I praksis løses rådgiverydelserne både af tekniske,- finansielle,- og finansielle rådgivere, men den konkrete rollefordeling ved det enkelte projekt, er typisk afhængigt af hvor tidliget de forskellige rådgivere bliver involveret i projektet. 0.2.1. Teknisk rådgiver Forskelligt fra anlæggets type og bestillerens egne tekniske kompetencer, vil bestilleren have brug for supplerende teknisk rådgivning. Den tekniske rådgivning skal være med til at afklare, definere og afgrænse projektet, sådan at der kan laves en myndighedsgodkendelse, udvikles funktionskrav og til at opstille de tekniske tildelingskriterier. Derudover skal de tekniske rammer for projektet fastlægges, der kan her bl.a. være tale om at gennemgå de lovmæssige krav og miljømæssige hensyn som bestilleren gerne ser tilgodeset. Den tekniske rådgiver er ofte en del af opstillingen af de tekniske funktionskrav. Det er vigtigt at de tekniske funktionskrav formuleres på en måde der sikrer bestillerens behov uden at begrænse tilbudsgiverens mulighed for at optimere projektet. I selve udbudsfasen, støtter rådgiverene løbende bestilleren i forhold til de tekniske spørgsmål der kan opstå i forbindelse med konkurrencepræget dialog og eventuel justering af funktionskrav. Derudover bistår de tekniske rådgivere bestilleren med den tekniske vurdering af de indkommende tilbud. Efter kontraktskrivelse er den tekniske rådgivers rolle i forbindelse med anlæg, drift og vedligehold. Her består ydelserne hovedsageligt i at vejlede bestilleren i tilfælde af tvivlsspørgsmål eller hvis der opstår ønsker om ændringer til funktionskravene. Side 2 af 11

Ved kontraktens ophør, vil der typisk være behov for en teknisk gennemgang, hvor den tekniske rådgiver gennemfører en teknisk gennemgang af anlægget for at klarlægge om anlægget har den tekniske kvalitet som forudsættes i kontrakten. 0.2.2. Juridisk rådgiver Da OPP-kontrakten er baseret på funktionskrav, en betalingsmekanisme og evt. Konkurrencepræget dialog, kræver det nogle gode juridske kompetencer at sikre at alle aspekter af OPP-kontrakten dækkes på en måde, som fremadrettet giver en fleksibel arbejdsmodel. Det er den juridiske rådgiver, der i samarbejde med bestilleren udarbejder OPP-kontrakten. Ligeledes er det den juridiske rådgivers opgave at rådgive om valg af udbudsform. I tilfælde af at der bliver anvendt konkurrencepræget dialog, er det desuden den juridiske rådgivers opgave at rådgive om håndtering af fortrolighed og om de juridiske muligheder for at koncentrere løsningsforslagene til en fælles løsningsbeskrivelse. Det er typisk den juridiske rådgiver der i samarbejde med bestilleren står for udsendelsen af udbudsbekendtgørelsen. Det vil derfor også oftest være den juridiske rådgiver der samler udbudsmaterialet og laver kvalitetssikring med hensyn til materialets juridiske aspekter. I tilbudsfasen bistår den juridiske rådgiver bestilleren i at gennemføre prækvalifikation og eventuel konkurrencepræget dialog. Det vil desuden oftest være den juridiske rådgiver der vurderer om de indkommende tilbud er konditionsmæssige. I anlægs- og driftsfasen er den juridiske rådgiver til rådighed for bestilleren i forbindelse med eventuelle tvister. 0.2.3. Økonomisk rådgiver Udgangspunktet for at fastlægge de finansielle rammer er behovanalysen. Denne danner grundlag for en præcisering af den forventede totaløkonomi og den ønskede betalingsstruktur. Med udgangspunkt i en overordnet og foreløbig beskrivelse af projektet og de fundene risici, bistår den finansielle rådgiver med at foretage en markedsanalyse, hvor centrale aspekter af projektet drøftes med potentielle tilbudsgivere. For at undgå forskelsbehandling er det meget vigtigt at drøftelserne dokumenteres og gøres tilgængelige for alle potentielle tilbudsgivere. Resultatet af markedsanalysen bruges efterfølgende til at udvikle og beskrive funktionskrav, og ud fra disse kan den finansielle rådgiver yde rådgivning om betalingsmekanisme. Ligesom ved traditionelt udbud, udarbejdes der er en model til finansiel evaluering af de indkommende tilbud. Forskellen fra traditionelt udbud, er at modellen ved OPP skal fokusere på totaløkonomi i stedet for kun at fokusere på anlægssummen. I forhold til den kommunale sektor er der en del myndighedskrav af finansiel karakter, der skal vurderes. Herunder krav til deponering, skat og moms. I tilfælde af konkurrencepræget dialog er det den finansielle rådgiver der udarbejder en endelig risikoallokering af risici mellem bestilleren og OPP-leverandøren. Herunder laves desuden en beregning af den finansielle betydning af risikodelingen. Side 3 af 11

Det er ligeledes den finansielle rådgiver der har ansvaret for at gennemgå de finansielle tilbudsmodeller som tilbudsgiverne har udarbejdet i forbindelse med tilbudsgivning. Derudover gennemføres en finansiel vurdering i af de indkommende tilbud, ligesom der bliver udarbejdet en benchmark-analyse i forhold til traditionelt udbud. i anlægs- og driftsfasen, kan den finansielle rådgiver bistå bestilleren i at udvikle et udkast til en samarbejdsmodel som efterfølgende bør inddrages i markedstesten. Derudover kan den finansielle rådgiver bistå med at justere risikobilledet hvis der skulle opstå behov for det. 1.1 Leverandørens rolle 1.2 Entreprenøren Entreprenørens rolle er at forestå anlægget og meget af projekteringen. Det er altså entreprenørens job at projektere, designe og opføre anlægget. Ud fra bestillerens funktionskrav, er det entreprenørens opgave at udvikle en innovativ og totaløkonomisk løsning. 1.3 Finansiel leverandør Den finansielles leverandør, ofte en bank. Banken har det mål at få sine penge igen og er derfor opmærksom på at entreprenøren og driftsleverandøren overholder deres forpligtelser. Det er altså et stort fokusområde for banken, at anlæg, drift og vedligehold sker sådan at bestemmelserne i kontrakten overholdes. Banken kan være med fra dannelsen af OPPselskabet eller komme til på et senere tidspunkt. 1.4 Driftsleverandør Driftsleverandørens opgave er at være med til, i samarbejde med entreprenøren, at tænke totaløkonomien ind i projektet. Derudover er det driftsleverandørens opgave at vedligeholde og drifte anlægget over hele kontraktperioden. 2. Fase 1 Beslutning om OPP 2.1 Info om OPP Som bestiller af et OPP-projekt er det vigtigt at man starter med at sætte sig grundigt ind i hvad det vil sige at gennemføre et OPP-projekt. Det er vigtigt at man som bestiller sætter sig ind hvilke forskellige parter der er involveret i et OPPprojekt, og ikke mindst hvilke rolle de forskellige parter har. 2.2 Overveje om projektet egner sig til OPP Det er ikke alle projekter der egner sig til OPP. Derfor er det vigtigt at finde ud af hvilke fordele der vil være for bestilleren ved at udbyde et projekt som OPP. Der er nogle grundlæggende ting som design, projektering, anlæg, drift og vedligehold som skal udbydes samlet for at der kan være tale om et OPP-projekt. Der behøver ikke at være tale om nyanlæg for at det kan være relevant med OPP, hvis der er tale om et renoveringsprojekt, er det også muligt at gennemføre projektet som OPP. 2.3 Afgrænsning af projektet Når man som bestiller vælger at starte et OPPprojekt op, er det vigtigt at man gør sig nogle tanker om hvilke ydelser man ønsker skal indgå i projektet. Der er nogle ydelser som vil være nødvendige at inkludere i projektet før at det kan Side 4 af 11

kaldes et OPP som omfatter design, projektering, anlæg, drift og vedligehold. Derudover skal man som bestiller vælge om man vil inkludere eventuelle serviceydelser i udbuddet. Når bestilleren skal beslutte hvilke ydelser der skal indgå i udbuddet er det vigtigt at man tænker på hvilke fordele der vil være. Det er f.eks. vigtigt at serviceydelserne er med til at opnå totaløkonomisk bedre løsninger ligesom man skal tænke på at øge OPP-leverandørens interesser og potentielle indtjening ved projektet. 2.4 Overvejelser om styringsmæssige hensyn Der en nogle forskelle fra traditionelt udbud til OPP, specielt for bestillerens rolle. Det er her vigtigt at bestilleren forstår sin rolle og overlader detaljestyringen med projektet til OPPleverandøren. For ikke at miste styringen fuldstændig, kan bestilleren dog benytte sig af nogle værktøjer bl.a. ved at bestemme de overordnede rammer for OPP-projektet i kontrakten. Bestilleren kan også sikre en vis styring med OPPprojektet og et tæt samarbejde med OPPleverandøren ved at oprette en styregruppe. Styregruppen har det formål at gavne de målsætninger og intentioner som ligger til grund for kontrakten. Det børe være en blanding af personer fra bestillerens side og fra OPP-leverandøren der sidder i styregruppen. 2.5 OPP-vurdering Når man som offentlig bestiller har et projekt man overvejer skal udbydes som et OPP, så bør man starte ud med at få lavet en OPP-vurdering. OPP-vurdering laves med det formål at vise om projektet egner sig til OPP. Derudover har OPPvurdering det formål at sammenligne OPPløsningen med en traditionel løsning som f.eks. totalentreprise. OPP-vurderingen analyserer desuden hvilken form for OPP der er den bedste løsning til det specifikke projekt, herunder om det bør være med offentlig- eller privat finansiering. OPP-vurderingen kan bestå af to dele, en OPPegnethedsvurdering og en forundersøgelse af projektet. 2.5.1 OPP-egnethedsvurdering OPP-egnethedsvurdering bør baseres på en række spørgsmål som giver mulighed for at give en systematisk vurdering af hvorvidt projektet egner sig til OPP. Hvilke spørgsmål der skal stilles er forskelligt fra projekt til projekt, men der er 5 spørgsmål som bør stilles i alle tilfælde: - Indebærer projektet både design, anlæg, drift og vedligehold som kan udbydes i et samlet OPP-projekt? - Giver sammentænkningen af anlæg, drift og vedligehold mulighed for at skabe totaløkonomi i OPP-projektet? - Har projektsummen en størrelse, der giver mulighed for OPP? - Er der et marked der vil være interesseret i at løse opgaven som et OPP? - Er der politisk opbakning hos den offentlige myndighed der skal gennemføre OPP-projektet? 2.5.2 Forundersøgelse af projektet Forundersøgelsen indeholder en finansiel analyse, som har til formål at sammenligne omkostningerne ved at udføre projektet som henholdsvis OPP og på traditionel vis. Derudover sammenligner forundersøgelsen OPP med privat finansiering og OPP med offentlig finansiering. Side 5 af 11

Sammenligningerne bør baseres på følgende områder: - Transaktionsområder - Finansieringsomkostninger og risici - Anlægsomkostninger - Omkostninger i forbindelse med valg af anlægsgrund - Driftsoptimering - Risikooverførsel Derudover bør forundersøgelsen også indeholde en markedsanalyse som skal undersøge hvorvidt der vil være interesse og konkurrence nok på markedet til at udbyde et OPP-projekt. Samtidig kan markedsanalysen afklare hvilke ydelser ud over basisydelserne tilbudsgiverne kunne være interesserede indgik i opgaveløsningen. 2.6 Deponeringsregler Som bestiller skal man være opmærksom på, at selvom OPP-projektet inkluderer privat finansiering, skal kommuner og regioner deponere et beløb svarende til de private midler der investeres i anlægget. Deponeringsreglerne er lavet for at undgå at en offentlig instans ikke gennemfører projekter som OPP, som de reelt ikke har midlerne til at gennemføre. Det giver også en sikkerhed for OPP-leverandøren at bestilleren har deponeret midlerne som er bundet i 10 år. Dog vil deponerede midler frigives gradvist fra det tidspunkt anlægget tages i brug og frigives med en femogtyvende del årligt. 2.7 Rådgiverydelser Når man som bestiller udbyder et OPP-projekt og specielt de første par gange, kan det være nødvendigt at anvende ekstern rådgivning i forbindelse med visse dele af OPP-projektet. Der er 3 hovedområder hvor bestilleren kan have behov for ekstern rådgivning: - Juridisk rådgivning til bl.a. fastlæggelse af de juridiske rammer for projektet, udbudsprocessen og kontraktudformning. - Finansiel rådgivning til bl.a. fastlæggelse af finansielle rammer for projektet, moms- og skattemæssige forhold, beregning af totaløkonomi, risikoanalyse og udformning af betalingsmekanisme. - Teknisk rådgivning til bl.a. udformning af funktionskrav og opstilling af tekniske tildelingskriterier. 2.8 Økonomi Der udarbejdes et samlet driftsbudget for OPPprojektet. Driftsbudgettets indhold afhænger af projektets karakter og kan indeholde følgende hovedposter: - Eventuelle indtægter - Finansiering - Teknisk drift og vedligehold - Forsyning (vand, varme mm.) - Drift svarende til projektets formål - Øvrige omkostninger - Moms. Ovenstående hovedpunkter skal fordeles i henholdsvis budget for betaling til OPP-leverandøren og budget for bestillerens egne indtægter og udgifter. Driftsbudgettet skal omfatte hele projektets kontraktperiode, derfor skal driftsbudgettet også indekseres hvor det valgte prisindeks skal begrundes og fremgå af budgettet. Side 6 af 11

3. Fase 2 Strukturering af et OPP-projekt 3.1 Finansiering Et OPP-projekt kan gennemføres enten med offentlig- eller privat finansiering. Hvilken type finasiering der er bedst, er forskellig fra projekt til projekt og bliver allerede bestemt i forundersøgelsen. 3.1.1 Offentlig finansiering Når man taler om OPP med offentlig finansiering, er det således kun design, projektering anlæg og drift OPP-leverandøren varetager. Bestilleren betaler på den måde en fastsat pris for anlægget ved ibrugtagning. Efterfølgende betaler bestilleren løbende for driftsydelserne. Disse betalinger dækker både over drifts- og vedligeholdelsesudgifter og eventuelle øvrige ydelser udbuddet har indeholdt. Bestilleren afsætter i forbindelse en garanti i driftsfasen, der skal sikre at den private part fortsat lever op til kontrakten. 3.1.2 Privat finansiering Ved privat finansiering varetager OPPleverandøren alle investeringer samtidig med anlæg, drift og vedligehold og eventuelle øvrige ydelser. OPP-leverandøren får ved privat finansiering typisk løbende driftsbetalinger over kontraktperioden. Ofte starter disse betalinger først efter anlægget er taget i brug. Driftsbetalingerne skal således dække over løbende drift og vedligehold, anlægssummen og OPP-leverandørens finansieringsomkostninger. 3.2 Incitamentstruktur Incitamentsstrukturen er med til at motivere betalingsmekanismen og understøtter bestillerens ønsker med hensyn til bl.a. overholdelse af tidsplan og budget og sikrer kvaliteten af den leverede ydelse. 3.3 Skat og moms Det er vigtigt når man arbejder med OPP, at man fra start af, har gjort sig klart hvem der skal stå med det skatteretlige ejerskab af anlægget. Det har bl.a. betydning for mulighederne for at foretage afskrivninger og få momsfradrag. Det er en fordel allerede tidligt i projektet at indhente et bindende svar fra SKAT vedrørende den skatte- og momsmæssige vurdering af OPPprojektet. Det skatte- og momsmæssige område, har tidligere været et område hvor der har opstået udfordringer, men efterhånden er der kommer så meget erfaring på området at det er et område man kan komme lettere igennem ved strukturering af OPP-projektet således at OPPleverandøren kan tilkendes ejerskabet. 3.4 Exitmodel Exitmodellen beskriver hvad der skal ske med ejerskabet af anlægget efter kontraktens ophør. Specielt i OPP-projekter med privat finansiering er det vigtigt at beskrive denne. Når der er tale om privat finansiering, er der tale om to mulige exitscenarier: - OPP med mulighed for/pligt til offentligt ejerskab ved kontraktens ophør. - OPP med privat ejerskab ved kontraktens ophør. Side 7 af 11

Ved den første model, indføres det i kontrakten, at bestilleren har option på at købe anlægget ved kontraktens ophør, ligesom at OPP-leverandøren har option på at sælge anlægget til bestilleren. Model nr. 2 indebærer overordnet at OPPleverandøren beholder ejerskabet af anlægget ved kontraktens ophør. Efterfølgende kan parternes forhold fortsætte som et almindeligt lejeforhold, eller bestilleren kan vælge at fraflytte anlægget. 3.5 Kontraktforhold Kontrakten udarbejdes af bestilleren i samarbejde med den juridiske rådgiver og indeholder forskellige bestemmelser om organisering af samarbejdet mellem OPP-leverandøren og bestilleren. 3.5.1 Kontraktens varighed Typisk løber OPP-kontrakter over 15-30 år. Det er vigtigt når man vælger varigheden for OPPprojektet, at man som bestiller sørger for, at skabe en ramme der gør at OPP-leverandøren kan foretage de nødvendige investeringer og afskrive dem i løbet at kontraktperioden. Kontraktens varighed skal altså give mulighed for incitament til OPP-leverandøren til at tænke totaløkonomisk allerede tidligt i processen. Kontraktperioden skal altså være lang nok til at det kan betale sig for OPP-leverandøren at tænke levetid og løbende vedligeholdelse ind i valg af f.eks. byggematerialer. Det skal kunne betale sig for OPP-leverandøren at investere i starten af projektet for at undgå andre omkostninger senere i OPP-projektet. 3.5.2 Genudbud af serviceydelser For at sikre at prisen på service- og driftsydelserne fortsat er konkurrencedygtige igennem kontraktperioden, kan det være nødvendigt at gennemføre genudbud og løbende markedstjek. Det samlede OPP-projekt skal ikke genudbydes, men hvis der indgår serviceydelser som ikke er tæt knyttet til anlægget, skal disse genudbydes løbende. Genudbuddet foretages i samarbejde med OPP-leverandøren. 3.6 Risikodeling Der skal foretages en systematisk risikodeling mellem bestilleren og OPP-leverandøren. Risikodelingen skal laves ud fra de to parters kompetencer. Risikodelingen er med til at sikre at man tidligt i projektet får synliggjort de risici der er forbundet med projektet og hvilke konsekvenser det kan få. De risici som overføres fra bestilleren til OPPleverandøren skal prissættes så OPP-leveran kan få betaling for de overdragede risici. I den forbindelse gælder det, at jo klarer opgaven er beskrevet, des færre risici er der for begge parter ved at udføre og få udført opgaven og derved kan den øgede klarhed medvirke til at reducere OPPleverandørens krav til betaling for at overtage risikoen. 3.7 Betalingsmekanisme Betalingsmekanismen har til formål at fastlægge hvordan bestilleren kan foretage eventuelle nedslag i de løbende driftsbetalinger til OPPleverandøren i tilfælde af mangler i forbindelse med de aftalte krav til anlægget, driften og vedligeholdelsen. Betalingsmekanismen er samtidig et stærkt økonomisk incitament for OPP-leverandøren til at leve op til funktionskravene beskrevet i kontrakten. Betalingsmekanismen fungerer bl.a. ved at bestilleren og brugerne af anlægget har mulighed for Side 8 af 11

at påpege fejl og mangler og ved at OPPleverandøren foretager egenkontrol. 3.8 Sammentænkning af anlæg og drift Det der kendetegner OPP er netop sammentænkningen af anlæg og drift. Derfor er det også vigtigt, at bestilleren giver mulighed for at OPPleverandøren kan strukturere projektet sådan at de forskellige service- og driftsopgaver hænger naturligt sammen med projektet. 3.8.1 Funktionskrav I OPP er et af de bærende principper, at bestilleren fokuserer på resultatet frem for at fokusere på hvordan OPP-leverandøren kommer frem til det endelige resultat. Krav og udfaldskrav samles i et dokument med relevante bilag, der sammen med bl.a. byggeprogrammet kan danne grundlag for tilbud og aftale om OPP-projektet. Der kan skelnes mellem tre typer af funktionskrav: - Krav til leverancen fx krav til kvaliteten eller til den leverede service - Krav til resultatet af leverancen - Krav til effekten af leverancen Det er vigtigt at få specificeret funktionskravene, da de er helt centrale i forhold til at foretage en korrekt placering af ansvaret for udførelsen af opgaverne og den tilhørende risiko. Erfaringsmæssigt er der tale om en forholdsvis omfattende opgave med at specificere funktionskravene. Det er igen vigtigt at disse funktionskrav bliver specificeret, for den vej at sikrer at OPPleverandøren leverer ydelsen af den ønskede kvalitet. 4. Fase 3 Udbud og kontrakt 4.1 Tilbudsgivere Tilbudsgivere i et OPP projekt, de potentielle OPP-leverandører, kan være sat sammen på to forskellige måder: - Et konsortium af private virksomheder som går sammen som én tilbudsgiver - En enkelt virksomhed, der inddrager underleverandører. OPP-selskabet etableres som regel som et aktieselskab der oprettes specielt til projektet og udelukkende arbejder med opgaver som er direkte relateret til det specifikke OPP-projekt. OPPselskabet etableres altså oftest som det der også kaldes SPV (Special Purpose Vehicle), hvilket sikrer at der er fuldt fokus på OPP-projektet og en afgrænsning af selskabets kommercielle risici, da SPV et ikke kan varetage andre opgaver end OPPprojektet. Ud over bestilleren, er OPP-selskabet den væsentlige aktør i OPP-modellen og består af følgende: - Finansiering (Bank, realkredit) - OPP-selskabets aktionærer (Entreprenør, serviceleverandør) - Eventuelle underleverandører (underentreprenør, rådgiver, serviceleverandør) 4.2 Udbud og udbudsform OPP-projekter udbydes med henblik på at finde en OPP-leverandør der bedst muligt kan varetage projektet. Selve udbuddet adskiller sig ikke fra at gennemføre udbud af andre ydelser. Både de regler der er gældende og de processer der anvendes er de samme. Offentlige kontrakter kan udbydes med en række forskellige udbudsformer. Det er dog normalt at udbyderen ønsker, at man i en tidlig fase indgår i Side 9 af 11

en dialog med tilbudsgiveren, og samarbejder om udformningen af projektets indhold, både med hensyn til byggeri og drift, men også i forhold til de juridiske og økonomiske aspekter. Der er tre udbudsformer, der er relevante i forbindelse med OPP-projekter, Offentligt udbud, begrænset udbud og konkurrencepræget dialog. Normalt vil en offentlig bygherre være nødt til at udbyde OPP projekter i offentligt udbud, ligesom at OPP projektet ofte vil være underlagt EUudbud da OPP projekter ofte vil være af en vis økonomisk størrelse. Lige meget hvilken af de tre udbudsformer der bliver valgt til projektet, er det dog vigtigt at huske, at man som bestiller ikke har frit valg mellem de indkommende tilbud. Der skal vælges er objektivt tildelingskriterier. Og som udgangspunkt bør det være tildelingskriteriet økonomisk mest fordelagtige tilbud der andevendes. Det er desuden nødvendigt at benytte sig af dette tildelingskriterium hvis der er tale om konkurrencepræget dialog. 4.3 Konkurrencepræget dialog Det der er særligt ved konkurrencepræget dialog er, at bestilleren kan prækvalificere et antal konsortier og i den indledende fase drøfte alle aspekter af kontrakten med den enkelte tilbudsgiver, og med det formål at udvikle den bedste totaløkonomiske løsning. Det betyder at de endelige tilbud afgives på grundlag af drøftelser om udbyders behov og ønsker og tilbudsgivernes løsninger. Netop for udbud af OPP projekter er konkurrencepræget dialog en velegnet udbudsform, da det giver tilbudsgiveren og udbyderen muligheden for at indgå den nødvendige dialog. Dog er det ikke alle OPP projekter, der kan udbydes på den måde, da EU direktivet ikke giver fri mulighed for at benytte sig af den konkurrenceprægede dialog og i nogle tilfælde vil udbyderen være nødt til at udbyde efter de traditionelle udbudsformer. For at kunne udbyde i en konkurrencepræget dialog, kræver det at der er tale om en særlig kompleks kontrakt. Når et projekt bliver udbudt med konkurrencepræget dialog, ses det at det selv efter prækvalifikationen og eventuel fravalg af tilbudsgivere, gennemføres der igen dialog. Dialogfasen vigtig for færdigudviklingen af OPP-projektet, da det allerede er her partnerskabet indledes. I selve dialogfasen er det vigtigt at bestilleren overholder de grundlæggende udbudsprincipper. Her er der blandt andet tale om ligebehandlingsprincippet og reglen om at bestilleren ikke må afsløre en tilbudsgivers forslag til de andre tilbudsgivere. Under hensyntagen til udbudsprincipperne, er dialogen blandt andet åben for de tekniske løsninger, priser og kontraktvilkår. 4.4 Udbudsmateriale og kravspecifikation Udbudsmaterialet i et OPP-projekt indeholder i princippet det samme som et hver andet udbud, men omfanget af ydelser omfattet af kontrakten og varigheden af denne, vil ofte betyde, at udbudsmaterialet er mere omfangsrigt end ved traditionelle udbud. Ligesom ved traditionelt udbud, er det vigtigt at udbudsmaterialet er klart udformet, sådan at de potentielle OPP-leverandører ikke er i tvivl om, hvad bestilleren efterspørger i projektet. Udbudsmaterialet skal bestå af en udbudsbekendtgørelse og eventuelle uddybende materialer herunder kontrakt, bilag og kravspecifikation. Kravspecifikationen har det formål, at beskriver de ydelser, som leveres af OPP-leverandøren. Det anbefales at kravspecifikationen udvikledes på baggrund af funktionskravene. Side 10 af 11

4.5 Kontrakt Kontrakten udarbejdes i samarbejde mellem bestilleren og den juridiske rådgiver og indeholder en række bestemmelser om organiseringen af samarbejdet mellem OPP-leverandøren og bestilleren. Kontrakten udarbejdes ud fra Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens standardkontrakter. Indholdet i kontrakten kan opdeles på følgende måde: - Almindelige kontraktlige bestemmelser - Funktionskrav - Betalingsmekanismen - Overdragelsesmodel De almindelige kontraktlige bestemmelser dækker over kontraktophør, kontraktvarighed, forsikring, fortrolighed mv. Der oprettes oftest en styregruppe med repræsentanter fra både bestilleren og OPPleverandøren. Styregruppen vil kunne træffe de beslutninger der vedrører væsentlige forhold, f.eks. i forbindelse med ændringer af OPPkontrakten, tidsplaner eller projektets økonomi. I anlægsfasen, er det styregruppens væsentligste opgave, at skabe rammerne for erfaringsudvekslingen mellem bestilleren og OPP-leverandøren. 5.2 Driftsfasen I driftsfasen er bestillerens involvering stadig meget begrænset, og det er i den fase, hvor driftsleverandøren varetager den løbende drift og vedligehold af anlægget. 5.3 Exit Ved kontraktens udløb, aktiveres den exitmodel, der er valgt for projektet. 5. Fase 4 Anlæg og drift 5.1 Anlægsfasen I anlægsfasen, står OPP-leverandøren for projektering, design og anlægsarbejde. Her bør bestillerens involvering være begrænset. Der oprettes ofte fra bestillerens side en styregruppe. Når en OPP-leverandør har vundet OPP-projektet, fungerer det for entreprenøren herefter som en normal totalentreprise, dog med en større brugerinddragelse og i samarbejde med driftsleverandøren om at finde de bedste totaløkonomiske løsninger til projektet. 5.1.1 Styregrupper Side 11 af 11