Det handler stadig om at tiltrække, fastholde, Det handler stadig om at tiltrække, fastholde, udvikle og afvikle af Torben Andersen, toa@sdu.dk, Syddansk Universitet, Campus Slagelse 1. Introduktion De fire klassiske temaer De fleste der har lidt erfaring med personaleledelse og administration, og igennem de senere år med HRM, kender til de fire klassiske temaer, der har kendetegnet feltet igennem meget lang tid: Tiltrækning, fastholdelse, udvikling og afvikling. Helt tilbage fra det tidligere IP (Dansk Institut for Personalerådgivning), over Dansk Management Forum og nu Center for Ledelse samt mange kursusudbydere ikke at forglemme har de aktivitet man har praktiseret været opdelt i disse fire temaer og det både inden for forskning og praksis. De er ind imellem blevet præsenteret i en lidt anden rækkefølge der været byttet om på fastholdelse og udvikling men temaer er samlet set blevet gentaget i ganske mange sammenhænge, og i de toneangivende publikationer (se fx en af de mest kendt bøger af Henrik Holt Larsen og Jesper Wégens fra 1986 og inden den Flemming Klöcker- Larsens bog, som kom i et utal af udgaver op igennem 1960erne og 1970erne). Temaerne, og deres indbyrdes sammenhænge og forløb, er illustreret i figur 1 nedenfor. Personale- eller HR-funktionen har til at begynde med haft til opgave at rekruttere de rigtige personer; dernæst at sørge for at de blev kontinuerligt udviklet, at man på samme tid formåede at holde fast på dem, inden en afvikling skulle finde sted. Mens rekruttering mestendels handlede om enten at lave tests eller interviews, blev udvikling tit og ofte sat lig med uddannelse og hvad 1/Marts 2010 Human Resource Management 1
Det handler stadig om at tiltrække, fastholde, fastholdelse angik, så var der reelt tale om at regulere lønforholdene (mest med hensyn til niveauet og eventuelt i sammensætningen). Figur 1. De klassiske fire temaer inden for personaleadministration og -ledelse I forbindelse med arbejdet inden for de fire temaer blev HRfunktionen stillet overfor de tre skitserede udfordringer: Kreativitetskrisen, identitetskrisen og produktivitetskrisen. Kriserne er blevet udlagt lidt forskelligt igennem tiderne, men i hovedsagen ligger der det i dem, at de over tid udvikles, som en konsekvens af det arbejde som udføres i feltet inden. Kreativitetskrisen Det vil sige, at man i forbindelse med tiltrækning af arbejdskraft efterhånden skaber et kreativitetsproblem hvordan får vi de personer, som kommer ind i organisationen, og som socialiseres måske meget kraftigt ind i kulturen, til at folde deres unikke kompetencer ud i jobbet? Det er vel netop derfor at man har rekrutteret dem? Allerede Kurt Lewin fandt i sine undersøgelser i slutningen af 1940erne og begyndelsen af 1950erne, at socialiseringsprocesser kan være meget stærke, og at medarbejder som ikke lykkes med at tilpasse sig til nye job omgivelser, ofte må forlade virksomheden ret tidligt i processen (Lewin, 1951). Det, at lære at udføre jobbet, at møde de rigtige personer som man kan lære om organisationen af, at finde ud af hvordan magten er fordelt osv., det er vigtige forudsætninger for at få succes i jobbet, og dermed at blive i organisationen. Socialisering har en ud over den disciplinerende virkning også en effekt på præstationen, så virksomheder har ind imellem stået overfor dilemmaet om man har skullet rekruttere med henblik på at opretholde en høj performance på kort sigt, 2 Human Resource Management 1/Marts 2010
Det handler stadig om at tiltrække, fastholde, gennem en hurtig og effektiv socialisering, eller om man har skullet rekruttere med henblik på at skabe forandring, og så miste lidt performance? Identitetskrisen Produktivitetskrisen Hvad angår identitetskrisen, så opstår denne i forbindelse med udvikling af den enkelte medarbejder. Over tid vil udvikling medføre at personen flytter sig fagligt og personligt, og nogle gange så meget at det i sidste ende kan betyde, at man ikke i samme omfang kan fungere tilfredsstillende i jobbet (eller organisationen for den sags skyld). Mange virksomheder oplever dette i situationer, hvor der er forholdsvis stille i organisationen altså meget få forandringer samtidigt med at udvalgte medarbejder gennemgår personligt meget udviklende uddannelsesforløb, som fx at tage en MBA-uddannelse. Det personlige udviklingsforløb gør at medarbejdere har et kraftigt stigende niveau for ideer og ændringsforslag, som resten af organisationen ikke kan eller vil imødekomme. Endelig er der med en fortsat ansættelse, eventuelt understøttet af et anciennitetsbaseret lønsystem, det forhold at medarbejderens produktivitet (mængden og/eller kvaliteten af det man laver) over tid ikke står mål med det lønniveau vedkommende er kommet op på. Dermed opstår produktivitetskrisen. Medarbejderen er relativt dyrere end en yngre, end en østeuropæer eller en kineser. Meget lig livsfaser Samlet set er modellen meget lig de tanker man har gjort sig inden for forskningen i arbejdslivsforløb, og som vi har set inden for arbejdspsykologien og -sociologien. Man bevæger sig igennem forskellige livsfaser (se Engelbrecth 2002), og det antages at det ofte vil være i den samme virksomhed eller organisationen i ganske lang tid, måske hele livet (som det eksempelvis var tilfældet i banker og sparekasser i tidligere tider). Med andre ord: Rekruttering handler mest om at finde unge eller yngre mennesker, udvikling og fastholdelses om midaldrende personer og afvikling om seniorer. Med ankomsten af HRM begrebet i 1990erne til beskrivelse af de mere fleksible praksisser som efterhånden kendetegnede virksomheder og organisationer, blev denne livsforløbsmodel erstattet af en ny forståelsesramme. Nogle forskere mente ligefrem at der med overgangen til HRM var tale om et egentligt paradigmeskifte (se Bévort 1992 og Larsen 2006), mens andre mere så det som en videreudvikling af hidtidig praksis (se fx Nordhaug; Larsen og Øhrstrøm 2004). Under alle omstændigheder kan de fire klassiske temaer ses i et nyt lys, og det er nedenfor. 1/Marts 2010 Human Resource Management 3
Det handler stadig om at tiltrække, fastholde, 2. Genfortolkning af modellen Tiltrækning, udvikling, fastholdelse og afvikling, som grundlæggende forståelsesramme har været under pres i de senere år. Ikke sådan at forstå at de ikke er rigtige eller relevante temaer, men fordi nye begreber er dukket op, og disse har af naturlige årsager været mere interessante for forskerne og for konsulenterne at markedsføre. Nye begreber kan let skubbe de gamle begreber i baggrunden, og inden for HRM-området drejer det sig bla. om fænomener som talent management, corporate religion, forskellige former for communities og outplacement. De fire nye temaer er naturligvis ikke udtømmende for hvad der er kommet af nyt på HR-fronten, men set i forhold til de fire klassiske, er valgte altså faldet på de fire nævnte, de er skrevet ind i den gamle model i figur 2 nedenfor. Figur 2. Genfortolkning af de fire klassiske temaer Investeringskalkulen Når virksomheder træffer beslutninger om rekruttering af kommende medarbejdere, har de ofte fokuseret på udvælgelse af kandidater, som kan og vil levere gode præstationer, og på kandidater som med en vis sandsynlighed bliver i virksomheden i længere tid. Der har tit ligget en mere eller mindre eksplicit investeringskalkule bag mange rekrutteringer tjener personen sig selv hjem. Udfordringen lå måske især i at finde personer, som på en og samme tid kunne levere begge dele nemlig at præstere længe. Kunsten har således været at kunne forudsige disse to forhold i forbindelse med selve udvælgelsen (se Barrick & Zimmerman, 4 Human Resource Management 1/Marts 2010
Det handler stadig om at tiltrække, fastholde, 2009). I den forbindelse er det i stigende grad sådan, at der i dag fokuseres mere på performance end på det langvarige ansættelsesforhold. Men det handler i lige så høj grad om at få de rigtige folk ind, nu benævnt: At få talenterne ind. Man kan sige, at performance er blevet mere fremtrædende som officiel værdi i virksomhederne, men at selektionen den værdimæssige screening er blevet alt vigtigere både i forhold til performance og fastholdelse. Og set i det lys er rekruttering og udvælgelse stadigvæk en utroligt vigtig opgave for HR-funktionen. The war for talent har igennem vækstperioden ind til starten af efteråret 2008 været et meget interessant og nyt fænomen, som mestendels har haft til formål, at få virksomheder til at arbejde mere målrettet og strategisk med rekruttering og fastholdelse) af de unge talentfulde medarbejdere den knappe ressource. Men det er stadigvæk HR-funktionens opgave at være den centrale spiller i rekrutteringen af personer til virksomheden generelt. Det er også at gennemføre dette på en professionel måde, enten ved at outsource det til eksperter eller ved at benytte værktøjer, som man kender godt som har en høj reliabilitet (målingen er sikker over tid), og validitet (man måler det man gerne vil måle). Rekruttering er stadig en opgave også af almindelige medarbejdere, som måske ikke altid kan kategoriseres som egentlige talenter. Fastholdelse gennem udvikling Med hensyn til udvikling, så ligger der såvel et disciplinerende element her benævnt corporate religion som et mere fritsættende element benævnt tilknytning til forskellige communities. I moderne organisationer afkræves enkeltindivider en høj grad af identifikation med fællesskabet og en slutten op bag de officielle værdier. Corporate religion, som egentlig kommer fra Jesper Kundes bog af samme navn, handler om at medarbejdere (og kunder) i stigende grad orienterer sig i retning af virksomheden og dennes produkter. Der udvikles altså en meget stærk virksomhedskultur, som også er meget markedsrettet og som rækker ud over virksomhedens grænser. Communities derimod skal mere som en bred samlebetegnelse for de fællesskaber som opstår i, og på tværs af, organisationer og virksomheder. De kan også være baseret på produkter og/eller markeder, men det er netværk i forskellige former, som er med til at generere ny viden og løsninger på udfordringer, tit udenfor virksomheden. Det er med andre ord via eksterne interessebetonede fællesskaber at vi udvikler os, og det kan tænkes at være med til at fastholde medarbejdere, jf. man bliver i virksomheden hvor det mestendels er driftsopgaver der løses 1/Marts 2010 Human Resource Management 5
Det handler stadig om at tiltrække, fastholde, samtidigt med at man er en del af forskellige mere eller mindre virtuelle fællesskaber, som skaber spændingen og motivationen. Communities kan således siges at ligne det man tidligere benævnte fastholdelse gennem udvikling, personen bliver i det fællesskab som benævnes virksomheden fordi vedkommende samtidig får mulighed for at udvikle sig igennem eksterne løsere forbundne fællesskaber. Afvikling gennem konstruktiv videre udvikling Afvikling af medarbejdere er måske det tema som for alvor er blevet ændret mest, alt den stund at man ikke i tidligere har tillagt dette tema specielt meget betydning. Men krisetider og vækstperioder, efterfulgt af krise igen, har medført at virksomheder og organisationer har måttet finde på mere fleksible ordninger med hensyn til at tiltrække og fastholde medarbejdere. Det drejer sig om medarbejdere, som ellers ville have undladt at søge ind i eller have forladt etablissementet. Det samme er tilfældet for de personer som så af den ene eller anden årsag forlader organisationen disse personer anskues også en ny og anderledes måde. Gode tidligere medarbejdere betragtes som værende ambassadører for virksomheden, da de mødes med folk i forskellige netværk (og de kan eventuelt komme tilbage på et senere tidspunkt). Derfor handler afvikling (eller outplacement) i høj grad om konstruktiv udvikling, og det er mere end nogen sinde en opgave for HR-folk. Den finder sted på det individuelle som på det kollektive plan. Fastholdelse er stadig en proces som er vanskelig og som ofte er meget selektiv der er medarbejdere som man for alt i Verden ikke vil miste, og der er dem, som man måske vil græde krokodilletårer over, hvis de går. Litteratur Bévort, F. mfl. (1992): 90ernes personaleledelse. Et paradigmeskifte, Herning: Forlaget Systime. Barrick, M. R. og R.D. Zimmerman (2009): Hiring for retention and performance, i Human Resource Management, March-April, 48. Udg., Nr. 2, s. 183-206. Engelbrecht, B. (2002): Kronik: Livsfaser og seniorpolitik, i Tidsskrift for Arbejdsliv, 4. årg. Nr. 3, s. 77-88. Klöcker-Larsen, F. (1972): Personaleadministration, København: Foreningen til Unge Handelsmænds Uddannelse. 6 Human Resource Management 1/Marts 2010
Det handler stadig om at tiltrække, fastholde, Kunde, J. (2002): Corporate Religion Vejen Til En Stærk Virksomhed, 3. udgave, København: Børsens Forlag Larsen, H.H. (2006): Human Resource Management. Licence to work. Arbejdslivets tryllestøv eller håndjern? Holte: Forlaget Valmuen. Larsen, H.H. & J. Wégens (red.) (1986): Personaleadministration og personaleudvikling, København: Nyt fra Samfundsvidenskaberne. Lewin, K. (1951): Field theory in social sciences, New York: HarperCollins. Nordhaug, O.; H.H. Larsen og B. Øhrstrøm (2004): Personaleledelse en målrettet strategiproces, København: Nyt fra Samfundvidenskaberne. Wright, C. (2008): Reinventing human resource management: Business partners, internal consultants and the limits to professionalization, i Human Relations 61(8), s. 1063-1086. 1/Marts 2010 Human Resource Management 7
Det handler stadig om at tiltrække, fastholde, 8 Human Resource Management 1/Marts 2010