man en lønpolitik på sin arbejdsplads? Spørgsmålet kan ikke besvares entydigt.

Psykologløn Af Lars Michaelsen Lønpolitik p å arbejdspladsen Det kan lade sig gøre at udfærdige en praktisk, anvendelig lønpolitik, der virker mere retfærdig og gennemsigtig og som kan forklares for medarbejderne 26 Nr. 10. 2000

Hvordan laver man en lønpolitik på sin arbejdsplads? Spørgsmålet kan ikke besvares entydigt. Men der kan godt gives konkrete bud på, hvordan man på ens egen arbejdsplads kan arbejde med lønpolitik vel at mærke en praktisk og operationel lønpolitik. Denne artikel er først og fremmest rettet mod tillidsrepræsentanter (TR) på offentlige arbejdspladser, hvor overenskomsten gælder. Men selv om du ikke har nogen TR, kan det også have din interesse. Det er jo ikke forbudt at tale om løn på arbejdspladsen, selv om man ingen TR har. Trods alt handler det om din private økonomi. Forudsætninger Hvis man skal udfærdige en lønpolitik, skal forskellige forudsætninger være opfyldt. For det første skal viljen være til stede. Man skal gennem drøftelser med ledelsen blive enige om at lave og gennemføre en lønpolitik. Lønpolitikken kan gælde psykologgruppen, eller den kan gælde samtlige medarbejdere på institutionen. Det skal afklares. For det andet skal ledelsen kende AC-overenskomsten og forstå, at akademikerne er omfattet af deres eget særlige lønsystem. Det kan lyde banalt, men det er min erfaring, at kommunale arbejdsgiverne ofte ikke har kendskab til akademikernes overenskomst. Det er forståeligt, da akademikergruppen typisk er af meget beskeden størrelse i forhold til andre grupper som fx HK ere, pædagoger og sygeplejersker. AC erne har deres eget lønsystem og er altså ikke omfattet af KTO-aftalen om ny løndannelse og aftalen om decentral løn. Det står i 14 i overenskomsten. Det er vigtigt at gøre klart med sin ledelse. For det tredje skal lønpolitikken fastlægges med de nærmeste ledere på arbejdspladsen. Desværre et det almindeligt, at de, der forestår lønforhandlingerne og dermed skal vurdere den enkelte medarbejder, sidder alt for langt fra arbejdspladsen. Fra arbejdsgiverside er det måske chefer fra en fjern lønforvaltning. Er det den lokale leder, er der ofte fra centralforvaltningen lagt mange bånd på lederen. DP har ikke ret mange TR, og det er derfor også ofte en fjernt placeret faglig konsulent, der lønforhandler. Det kan kun anbefales, at I vælger en TR. Brede vendinger, eller Jamen, vi har jo en lønpolitik, vil lederen måske sige. Ja der er korrekt. Langt de fleste steder er der rent faktisk en lønpolitik. Men er det andet end brede vendinger om, at man lægger vægt på, at lønnen følger kvalifikationer, funktioner og indsats? Som vi alle ved, så er politik andet og mere end blot ord på et stykke papir, man kan bruge til festtaler. Hvad med den reelle faktiske politik? Hvordan håndteres løn konkret på arbejdspladsen? Koblingen mellem den konkrete løn og lønpolitikken eksisterer stor set ikke og er vanskelig at etablere. Men det er ikke umuligt! Hvad der er behov for, er en praktisk og operationel lønpolitik, medarbejderne kan forholde sig til. En politik der tydeligt forklarer, hvorfor man får den løn, man nu får. Model for lønpolitik For det første kan en lønpolitik tegne sig gennem de konkrete lønforhandlinger på arbejdspladsen. Man har måske årlige runder, hvor TR kan fremsætte forslag for individuelle psykologer. Ledelsen har måske også forslag. Så er der forhandling, og man indgår typisk et kompromis, hvor nogen får og andre ikke. Det er imidlertid nok ofte svært at udlede nogen konsekvent, gennemsigtig og forklarlig lønpolitik af resultatet. For det andet kan man arbejde med forhåndsaftaler. DP har naturligvis sin fundamentale politik, at der bør være forhåndsaftaler om autorisation, specialist- og supervisorgodken- Nr. 10. 2000 27

Lønpolitik p å arbejdspladsen Figur 1 delse og løntillæg herfor. Det kender vi, men der er jo et stort spring fra autorisation til specialistgodkendelse. Hvad gør man så? Man kan i psykologgruppen sætte sig ned og nøje overveje: Hvad er det for centrale kvalifikationer, der er relevante for vores arbejdsplads? Lad mig komme med et par eksempler: Er I ansat på et familiecenter, er familieterapeutiske kvalifikationer måske centrale. Måske kunne man så med ledelsen på forhånd aftale, at psykologer, der har gennemført en bestemt familieterapeutisk uddannelse, får et løntillæg af en på forhånd fastlagt størrelse. På en uddannelsesinstitution kan forhåndsaftale om undervisertillæg være relevant, i psykiatrien kunne forhåndsaftale om en kognitiv videreuddannelse være relevant. Der kan naturligvis findes mange andre kvalifikationer på samme arbejdsplads, der kan laves forhåndsaftaler om. Det er her af central betydning, at psykologerne på arbejdspladsen sammen grundigt gennemtænker og nedskriver de kvalifikationer, som man gerne vil drøfte forhåndsaftaler med ledelsen om. DP s faglige konsulenter vil dårligt kunne hjælpe, da det kan være svært at have indblik i, hvad der er relevante og centrale kvalifikationer, hvis man ikke er ansat og arbejder på den konkrete arbejdsplads. De faglige konsulenter kan bedre hjælpe med forslag til tillægsstørrelser. Modellen lider imidlertid af det grundlæggende problem, at stort set alle arbejdsgivere og ledere er imod at indgå forhåndsaftaler, på trods af at muligheden er skrevet ind i overenskomsten. Det er lykkedes en hel del steder at indgå forhåndsaftaler om autorisation og ganske få steder om specialist- og supervisorgodkendelse. Men det stopper der. Den massive modstand mod forhåndsaftaler hos arbejdsgiverne begrundes ofte med, at man med det nye lønsystem ikke vil indføre automatik i aflønningen. Jeg forstår imidlertid ikke helt synspunktet. Automatikken i det gamle lønsystem gik på, at man steg op til sluttrin 16 uden anden forklaring, end at man havde været i stand til at slæbe koderne hen på arbejdspladsen i 14 år, og så var man på trin 16. Automatikken i relation til forhåndsaftaler er noget helt andet: Her er der netop beskrevet, hvad den enkelte medarbejder skal tilegne sit af kvalifikationer og funktioner for at få løntillæg. Arbejdsgiveren sikrer sig derved, at medarbejderen skal dygtiggøre sig for at få lønstigning. Man binder sig til at betale mere i løn, hvis medarbejderen opkvalificerer sig og ens arbejde er mere værd. Det var arbejdsgiveren ikke sikker på i automatikken i det gamle lønsystem. Der er således en væsentlig forskel, og det synes jeg TR kraftigt skal betone i drøftelserne med ledelsen på arbejdspladsen. 350.000 300.000 Livsløn AC er. Kandidat som 25-årig, arbejder til 65 år. 250.000 200.000 150.000 100.000 50.000 0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 28 Nr. 10. 2000

En anden model Det er min påstand, at man kan udfærdige en praktisk, anvendelig lønpolitik, der virker langt mere retfærdig, idet den er forklarlig og gennemsigtig for medarbejderne. Min personlige opfattelse er, at den ovenfor beskrevne måde at gøre tingene på ikke er særlig farbar. Der må nok tænkes på en lidt anden måde. Nå, hvad går det ud på? Det centrale er, at den enkeltes indplacering i henhold til lønpolitikken sker i forhandling med lederen og skal være klart og konkret begrundet. Lad os se på en akademikers grundløn. Der ses bort fra, at der visse steder er centralt aftalte løntillæg. Som figur 1 viser, så er en akademikers grundløn i langt det meste af arbejdslivet sluttrin 8. Grafen viser grundlønsforløbet for en akademiker, der arbejder i 40 år fra kandidatalder 25 år, til folkepensionisttilværelsen begynder ved de 65 år. I de 40 år er det kun sølle 4 år (staten = 5 år), man er i et anciennitetsforløb. Man kan således stille spørgsmål ved, om der i realiteten overhovedet er tale om et anciennitetsbaseret lønsystem? Mit forslag til en model for en lønpolitik går på, at man aftaler med sin ledelse, at lønnen består af grundtrinnet med en overbygning af forskellige niveauer for kvalifikationstillæg. Figur 2 er et eksempel til inspiration, hvor der er fastsat 8 lønniveauer ud over grundtrin 8. Lønforhandlingerne for de individuelle psykologer går så ud på sammen med lederen at fastlægge, hvilket kvalifikationsniveau psykologen skal på. I modellen bør indbygges et første tillægsniveau som et tillæg 20.400 kr. (1984). Andet niveau kan være 26.300 kr. (1984) knyttet til autorisation. Der kan så videre fastlægges nogle tillægsniveauer (i eksemplet 8 niveauer). Der er bevidst fastlagt et niveau (nr. 6), der svarer til grundtrin 8 plus 26.300 kr. (1984) for autorisation plus 36.500 kr. (1984) for relevant specialistgodkendelse. Niveau 7 svarer til Figur 2 kr. 400.000 Supervisor Specialist Autorisation kr. 300.000 kr. 200.000 kr. 100.000 Niveau 9 Niveau 8 Niveau 7 Niveau 6 Niveau 5 Niveau 4 Niveau 3 Niveau 2 Niveau 1 grundtrin 8 plus 26.300 kr. (1984) for autorisation og 44.000 kr. (1984) for relevant supervisorgodkendelse. Der kan også fastlægges niveauer herover. I eksemplet er det højeste lønniveau 400.00 kr. pr. år (niveau 8). Hvilke niveauer der er, afgøres af, hvad man kan blive enige om på arbejdspladsen. Man skal aftale, at autorisation under alle omstændigheder giver et kvalifikationstillæg på 26.300 kr. (1984). Man kan så, hvis man opfylder bestemt fastlagte kvalifikationer, ved forhandling med lederen komme på et højere tillægsniveau. Med hensyn til specialist- og supervisorgodkendelserne kan det indføjes, at udgangspunktet er, at man har ret til de ovenfor nævnte tillægsniveauer, Trin 8 + kr. 81.800 Trin 8 + kr. 70.300 Trin 8 + kr. 62.800 Trin 8 + kr. 56.500 Trin 8 + kr. 46.500 Trin 8 + kr. 36.500 Trin 8 + kr. 26.300 Trin 8 + kr. 20.400 Grundtrin 8 Nr. 10. 2000 29

Lønpolitik p å arbejdspladsen medmindre ledelsen mener noget andet. Det bør altså være sådan, at ledelsen pålægges sagligt at skulle argumentere for, at eksempelvis en specialist ikke skal på nævnte niveau. Det medfører, at specialisten oplyses om, hvad der skal til for at nå niveauet. Kvalifikationsniveau? Hvordan skal man vurdere, hvilket tillægsniveau man skal på? Hertil kan man med meget stor nytte hente inspirationen i publikationen Idékatalog. Kompetenceudvikling og uddannelsesplanlægning i amter og kommuner udarbejdet af Det Personalepolitiske Forum ((amts-)kommunalt, men også anvendeligt inden for staten). Den kan skaffes via www.kto.dk. Publikationen er genial, fordi den er uhyre praktisk orienteret og ikke noget generelt lirum-larum. Genialiteten vokser også ved, at arbejdsgiverparterne og arbejdstagerorganisationerne (KTO) har lavet publikationen sammen. Kvalifikationer er ikke kun formelle kvalifikationer. Det kan også være evne til at kunne omsætte uddannelse til udvikling i det praktiske arbejde. Det kan være ens holdning til arbejdet og kolleger. Der er skrevet tykke bøger om, hvad kvalifikationer er. I den nævnte publikation er kvalifikationer kategoriseret efter samarbejde, faglighed, proces/resultat og personlig. For hver kvalifikation er der tre dimensioner viden, færdigheder og holdninger. Figur 3 viser opdelingen. For hver kasse kan man på arbejdspladsen fylde ud med konkrete kvalifikationer, som har betydning for arbejdet. Disse kvalifikationer kan skrives op på række, og psykologen kan vurderes på hver enkel kvalifikation. Vurderingen skal naturligvis foretages af lederen og psykologen sammen, så der kan opstå enighed om niveauet. Lad os tage et simpelt eksempel: Vi har en børn- og ungeafdeling i en kommune. Der er forskellige personalegrupper, herunder seks psykologer med en TR. Af kvalifikationer er ledelsen og TR blevet enige om, at følgende er relevant: Viden om kommunal forvaltning og beslutningsprocesser. Viden og erfaring med undersøgelser af børn. Viden og erfaring med familieterapeutiske behandlingsmetoder. Evne til samarbejde. Der er også enighed om vægtningen, således at første kvalifikation ikke er så vigtig, anden kvalifikation meget vigtig, tredje kvalifikation vigtig og fjerde kvalifikation meget vigtig. For at forenkle er der kun nævnt fire kvalifikationer. Der kan så ske en vurdering på hver af kvalifikationerne, efter om Figur 3 Samarbejde Faglighed Proces/Resultat Personlig Viden Viden om, hvordan man samarbejder i bestemte situationer Faglig viden om begreber, materialer, redskaber - overblik og indsigt mht. faglige fakta Viden om (bestemte) arbejdsprocesser og krav til resultat Selvindsigt og selverkendelse - viden om stærke og svage sider Færdigheder Det at kunne samarbejde i bestemte situationer Faglig kunnen mht. metoder og fremgangsmåder, anvendelse af materialer og redskaber At kunne varetage processen og levere resultatet - med den ønskede kvalitet Selvkontrol og selvbeherskelse, gennemslagskraft, kreativitet, overblik, at kunne/turde sige til og fra Holdninger Holdninger til forskellige former for samarbejde Faglige holdninger - fagets etik, normer og standarder Holdning til dele af processen og/eller resultatet f.eks. service/kvalitet Selvtillid og vurdering af egen person 30 Nr. 10. 2000

Figur 4 Vurdering af kvalifikationer Kvalifikation Vurdering af kvalifikation Vægtning Viden om kommunal (sæt kryds) (væsentlighed) Begynder XLidt forvaltning og Rutineret Noget beslutningsprocesser Velfunderet Meget Evne til samarbejde Begynder Lidt Rutineret Noget Velfunderet XMeget Viden og erfaring med Begynder Lidt undersøgelser af børn Rutineret Noget Velfunderet XMeget Viden og erfaring med Begynder Lidt familieterapeutiske Rutineret X Noget behandlingsmetoder Velfunderet Meget psykologen er begynder, rutineret, velfunderet og kompetent. Herefter vurderes den samlede billede med hensyntagen til kvalifikationernes vægtning. Dette kan så give udgangspunktet for en indplacering på lønniveauerne. Figur 4 viser, hvordan man kunne forestille sig en psykolog bliver vurderet. Jeg skal påpege, at metoden på ingen måde er tænkt som en matematisk model, men alene en metode til på en kvalificeret måde at vurdere ens kvalifikationer. Det kan ikke gøres op i tal, men psykologen kan sammen med TR og lederen drøfte og forhåbentlig blive enige om et kvalifikationsniveau. To typer tillæg I ovenstående er der alene taget udgangspunkt i kvalifikationer. Men hvad med funktioner? Der er fra arbejdsplads til arbejdsplads, fra kommune til kommune etc. stor forskel på, hvordan man ser på det. Nogle steder vil man eksempelvis ikke beskæftige sig med funktionstillæg, andre steder forsøger man at hægte alle tillæg på funktioner. Det er op til, hvad man kan blive enige om på arbejdspladsen. Man skal dog være opmærksom på, at hvis man opererer med funktionstillæg, vil der være en naturlig tendens til, at medarbejderne koncentrerer deres indsats på de arbejdsopgaver, der giver tillæg. Det kan desuden vanskeliggøre arbejdsgiverens muligheder for at organisere fordelingen af arbejdsopgaverne på den til enhver tid mest hensigtsmæssige måde. Det, der giver funktionstillæg, er typisk særlige opgaver, projekter og lignende, der har med udvikling at gøre. Men hvad med de daglige driftsopgaver, der er helt væsentlige for arbejdspladsen. Hvem sikrer god patientservice, kortere ventelister, undervisning af høj kvalitet, sikker og stabil klienthåndtering, hvis man ikke får noget ekstra for det, men alene kan få tillæg, hvis man kaster sig over nye udviklingsprojekter, der popper op? Det er et valg på arbejdspladsen. Jeg kender til steder, hvor man har droppet tanken om funktionstillæg af de nævnte årsager og alene koncentrerer sig om kvalifikationssiden. Funktionstillæg skal måske alene relateres til ledelsesmæssige opgaver? Lars Michaelsen er cand.scient.pol. og faglig konsulent i Dansk Psykolog Forening Nr. 10. 2000 31