Hvad vil amterne opnå med de nye lønformer?

Transkript

1 Hvad vil amterne opnå med de nye lønformer? Lønreformen stiller store krav til lederne, fordi lønnen skal aftales, og fordi løndannelsen skal opleves som acceptabel og rimelig af de ansatte. Hvis opgaven lykkes er gevinsten større dynamik og mobilitet blandt personalet, højere grad af motivation for at udvikle egne kompetencer, og mere fokus på realisering af virksomhedernes målsætninger. Thorkild Rotenberg, kontorchef i Amtsrådsforeningens Løn- og Forhandlingsafdeling Formålet med LØNREFORM 98 i amterne kan formuleres meget kort: at sikre en bedre sammenhæng mellem løn og job. De gamle lønsystemer blev med rette kritiseret for at være for ufleksible ændringer i jobindhold og kvalifikationer blev sjældent afspejlet tilsvarende i lønnen hos de ansatte. Der blev lagt alt for meget vægt på anciennitet. For at opfylde målsætningen om en bedre sammenhæng mellem løn og job er det nødvendigt med et nyt lønsystem, hvor en væsentlig del af lønnen fastsættes lokalt. Decentralisering af løndannelsen er nødvendig, fordi der kræves konkret kendskab til de jobs og de personer, for hvem lønnen skal fastsættes. Amtsrådsforeningen forestiller sig, at der vil ske en omfordeling af lønsummen, således at 20-30% af lønsummen på sigt vil være fastsat decentralt, mens resten, 70-80%, vil være fastsat centralt. En virkning af LØNREFORM 98 er, at den decentrale lønfastsættelse vil udvikle personalepolitikken, gøre den mere konkret og nærværende. Hvis de ansatte skal opleve en bedre sammenhæng mellem løn og job, er det nødvendigt at udvikle en lønpolitik, der har sammenhæng med personalepolitikken og virksomhedens mål. Et mål for de nye lønformer er, at lønnen den måde lønfastsættelsen sker på i højere grad end før bliver et instrument, der fremmer motivationen ved at gøre det klart for alle ansatte på den enkelte virksomhed, hvad der kræves af virksomheden og af de ansatte. En velfungerende lønpolitik forudsætter, at virksomheden har opstillet klare mål og strategier for sin virksomhed på kort og lang sigt, og at virksomheden har en velfungerende personalepolitik, som formuleres i konstruktivt samarbejde mellem lederne og de ansatte og de ansattes repræsentanter på flere niveauer: på topniveau, på afdelingsniveau og i forhold til den enkelte medarbejder. I virkelighedens verden er målsætninger og personalepolitik ikke altid så klart formulerede og så aktivt fungerende i praksis, som de burde være. Lønreformen er en stor opgave, fordi den ikke kan gennemføres alene, men netop forudsætter den anførte tætte sammenhæng med udvikling af dynamiske offentlige virksomheder via aktive ledelsesformer og involvering af personalet i forandringsprocesserne. 13

2 Men der er håb forude: i det omfang det lykkes at forandre de offentlige institutioner, så de bliver mere effektive, mere fleksible og mere serviceorienterede, i samme omfang er der stor sandsynlighed for, at det lykkes at få et mere decentralt virkende lønsystem til at fungere tilfredsstillende. Det er en stor ledelsesopgave, men også en stor udfordring for de faglige organisationer, som har en enestående chance for at spille en aktiv rolle i denne udvikling. Figur 1. Den røde tråd 1. Virksomhedens mål 2. Personalepolitik Principper: Programmer: 3. Lønpolitik kvalitet effektivitet service Eksempler! faglig udvikling selvstændighed teamwork medarbejdersamtaler uddelegering af ansvar selvstyrende grupper Fig. 1 illustrerer sammenhængen den røde tråd mellem virksomhedens mål, personalepolitikken og lønpolitikken. Ud fra de mål, som virksomheden har formuleret om bedre kvalitet, effektivitet og service, bør der udvælges nogle få principper, som ledelse og medarbejdere er enige om at sætte fokus på i personalepolitikken. Til støtte for dette arbejde er der udviklet en række»programmer«eller personalepolitiske redskaber som med fordel kan anvendes, f.eks. medarbejdersamtaler, den lærende organisation, eller selvstyrende grupper. Det er vigtigt, at målene er konkret formuleret for at have værdi. Overskrifterne»kvalitet, effektivitet og service«skal uddybes på flere niveauer i virksomheden, så de for medarbejderne i den enkelte afdeling giver konkret mening. F.eks. arbejdes der på sygehusene meget med serviceforbedring i form af bedre information til patienter og pårørende. En målsætning herom skal bl.a. formulere krav om, hvornår og hvor ofte information skal gives, krav til forståelighed og krav om individuel hensyntagen efter den konkrete situation. Personalepolitikken bør tilsvarende indeholde elementer om kompetenceudvikling, der sikrer opmærksomhed om fænomenet patientkommunikation og angiver måder, hvorpå kompetencen udvikles, f.eks. i form af kurser, udvikling af»good practice«eller andet. Figur 2. Ledelse og personalepolitik Delegering af ansvar Belønne Focusere Motivation Ansvar Samarbejde Leder Medarbejder Job Signalere Prioritere Kvalifikationer Erfaring Uddannelse Træning Coaching Det udviklende arbejde Godt arbejdsklima Medarbejdersamtaler Karriereudvikling Servicebevidsthed 14

3 Fig. 2 viser den kontekst, som lønpolitikken skal vokse ud af. Ledelse og personalepolitik er to sider af samme sag afhængig af om den anskues fra lederens eller medarbejderens synsvinkel hvor målet er udvikling af medarbejderen og af jobbet ved udvikling af medarbejderens kvalifikationer, motivation og samarbejdsevne/-vilje. Spørgsmålet er: kan der sættes løn på og i givet fald på hvilken måde? Her er virksomhederne i en ny situation, hvor der ikke er færdige skabeloner, der kan tages ned fra hylden. Amterne og institutionerne er på jomfruelig grund, hvor parterne selv skal konstruere de lønpolitikker, der passer bedst til de konkrete forhold. Den konkrete udformning af lønpolitikken vil i høj grad afhænge af, hvad det er for en medarbejdergruppe, der er tale om. For ledere vil det være naturligt at tale om resultatløn, fordi ledere mere eller mindre systematisk og formelt bliver vurderet på deres resultater. For de store grupper af ansatte med videregående uddannelser f.eks. sygeplejersker eller pædagoger på de sociale institutioner arbejdes der især med funktions- og kvalifikationsløn. F.eks. er en sygeplejerske ikke bare en sygeplejerske. Der er mange forskellige slags sygeplejersker, afhængig af om de arbejder på en intensiv afdeling, om de arbejder i psykiatrien eller med et specialområde, f.eks. kræftpatienter, som findes på forskellige afdelinger. Fælles for alle disse»specialer«er, at det kræver målrettet opbygning af viden, færdigheder og holdninger hos de unge sygeplejersker, der kommer ud fra sygeplejeskolerne. Her kan funktions- og kvalifikationsløn anvendes til at understøtte kompetenceudviklingen ved at opstille konkrete mål, der bliver belønnet med aftalte løntillæg. For grupper af ansatte med ensartede arbejdsopgaver vil det nye lønsystem blive anvendt anderledes. Her vil de nye lønformer i mindre grad blive anvendt individuelt og i højere grad til at løfte gruppers»performance«. F.eks. kan man for en gruppe af servicemedarbejdere opstille som målsætning, at medarbejderne skal være mere fleksible, dvs. gå ind og varetage arbejdsopgaver, som de normalt ikke beskæftiger sig med, men som de med lidt god vilje samt passende træning eller uddannelse kan udføre. Problemet er ofte ulysten måske frygten for at forlade den kendte, bestående tilstand. Her kan en passende bonus for»omstillingsvillighed«være en hjælp, et smøremiddel, som kan bidrage til opnåelse af en mere fleksible medarbejderstab. Fig. 3 illustrerer ideen med forhåndsaftaler. Amtet og organisationen drøfter for en bestemt gruppe (her en personalegruppe på sygehusene) hvilke Figur 3. Lønprofil for en gruppe 15

4 Figur 4. Lønrelationer i en gruppe funktioner, kvalifikationer og resultater, det vil være relevant at belønne. Da der er begrænsede økonomiske midler til rådighed, er det i praksis nødvendigt at prioritere mellem en lang stribe af»kandidater«. Alle funktioner og kvalifikationer er nødvendige og prisværdige, men her taler vi om dem, der i særlig grad fortjener anerkendelse og udmærkelse. Nogle funktioner og kvalifikationer vurderes så højt, at der er enighed om, at de skal give tillæg (den yderste ring). Andre vurderes som relevante (den næstyderste ring), men om der konkret bliver råd til at yde tillæg afhænger af de efterfølgende forhandlinger. Efterhånden som de nye lønsystem udvikler sig, vil flere og flere funktioner og kvalifikationer kunne honoreres decentralt, således at der langsomt opbygges et lokalt lønsystem, se fig. 4. Fig. 4 illustrerer, hvordan lønrelationerne i en gruppe med samme grundløn kan se ud, når lønsystemet om nogle år er fuldt udbygget. For den enkelte medarbejder vil lønnen ud over grundlønnen være sammensat af en række decentralt aftalte tillæg, hver med sin begrundelse. I eksemplet er der for gruppen tale om 6 forskellige»løn-begrundelser«, hvor den enkelte medarbejder har fra 0 til 4 forskellige løn-elementer ud over grundlønnen. For den enkelte medarbejder vil lønnen ikke bare være nogle tal, der aflæses i en overenskomst, men vil være begrundet ud fra den ansattes jobsituation og personlige indsats. Figuren illustrerer den store opgave, der ligger i at sørge for at lønrelationerne mellem de ansatte opleves som rimelige. To medarbejdere kan have et løn-element, der er givet med samme begrundelse, men hvor tillægget er dobbelt så stort hos den ene som hos den anden. Vil medarbejderne opleve denne forskel som acceptabel? Endvidere kan to personer have samme løn, men med vidt forskellig begrundelser men er det nu rimeligt ud fra en helhedsvurdering af de to personers jobs og indsats? Hvor langt er amterne kommet i forhandlingerne? Situationen i amterne i vinter- og forårsmånederne 1998 er præget af hektisk aktivitet, som for nogle minder om kaos. Det skyldes, at gennemførelsen af LØNREFORM 98 i amterne er en meget stor og kompliceret opgave. Men ud af kaos skal der udvikle sig nye lønstrukturer en ny form for orden. Ikke en ny form for bureaukrati, men en orden præget af dynamik, bevægelse og udvikling! 16

5 Heldigvis pibler eksemplerne på forhandlingsresultater frem som forårets blomster i haven! Alle 14 amter har udarbejdet en skriftligt formuleret lønpolitik, hvor de overordnede principper for lønfastsættelsen i amtet er beskrevet. Endvidere er der indgået en lang stribe aftaler såkaldte forhåndsaftaler som sætter navn og størrelse på funktioner og kvalifikationer, som inden for de til rådighed værende økonomiske rammer vil give ekstra løn i I nogle tilfælde er der aftalt tillæg ud fra entydigt definerede kriterier, f.eks. tillæg på kr. for souschefer for afdelingsledere eller tillæg på kr. for ansatte, der er udpeget som konsulenter for almen praksis (med henblik på at styrke samarbejdet mellem sygehuse og almen praksis). I andre tilfælde er forhåndsaftalen mere åben den peger på et område, som parterne er enige om er væsentligt, men uden at der sættes navn og størrelse på tillæggene. F.eks. er parterne i et amt blevet enige om, at kvalifikationstillæg på laborantområdet skal gives til medarbejdere, som udviser særlige evner for at arbejde analytisk og struktureret med laboratoriedata ved hjælp af IT-værktøjer i samarbejde med de kliniske afdelinger til brug for kvalitetsudvikling og forskning. Men det er ikke kun»eliten«, som skal score under det nye lønsystem. I den nævnte forhåndsaftale er der i amtet også enighed om, at den gode stabile medarbejder skal belønnes. Inden for de aftalte økonomiske rammer udvælges medarbejdere, som i kraft af personlige kvalifikationer særligt bidrager til en stabil og servicepræget drift af laboratoriet i kraft af sine erfaringer, faglighed og dygtighed, loyalitet og fleksibilitet samt tilstedeværelse og engagement. Et decentralt lønsystem er hårdt arbejde, men arbejdet lønner sig! Et decentralt lønsystem kræver mere arbejde på arbejdspladserne end et centralt lønsystem. Til gengæld er det langt mere virkningsfuldt med hensyn til motivation, personaleudvikling osv. Selvfølgelig er der også farer og faldgruber ved det ny lønsystem: der kan opstå et nyt bureaukrati, som gør det vanskeligt at administrere og gennemskue lønningerne. Der kan udvikle sig lønspiraler, hvor institutionerne overbyder hinanden for at tiltrække den samme, knappe arbejdskraft. Der kan opstå utilfredshed jalousi og misundelse blandt medarbejderne, som føler lønnen bliver fastsat tilfældigt eller uretfærdigt. Det gælder derfor om at gå frem med stor forsigtighed og appellere til, at alle parter medarbejdere, ledere, tillidsrepræsentanter, fagforeningsfolk tager hensyn til parternes forskellige interesser, så resultatet bliver til gavn for alle parter. Det gælder om at holde fast i visionen for det nye lønsystem: at det vil skabe mere dynamik og mobilitet hos de ansatte. Det at lønnen i højere grad vil blive fastsat på markedsvilkår, vil tilskynde de ansatte til at flytte sig både fysisk og mentalt for at opnå gevinst på markedet. Medarbejderne bliver bevidste om deres egen markedsværdi og optaget af spørgsmålet: hvordan kan jeg blive mere værd? Derfor bevirker lønsystemet en tilskyndelse til udvikling af kvalifikationer. Arbejdsgiverne bliver også markedsbevidste: hvordan får vi mest for pengene? Arbejdsgiverne vil nøje overveje, i hvilke situationer de vil bruge lønnen som middel til at rekruttere ansatte til nøglefunktioner. De vil også blive tilskyndet til at overveje personalesubstitution (flytte arbejdsopgaver fra dyr til billig arbejdskraft). De vil bruge tid på at lære det lokale arbejdsmarked at kende og drøfte med arbejdsgiverkolleger i området, hvordan lønstrukturen bør indrettes. Det nye lønsystem vil derfor være endnu en begrundelse for at udvikle metoder til at måle virksomheders resultater, så politikere og borgere kan få vished for, at de får mest muligt for pengene. Og det er måske ikke så ringe endda. 17