Balanced scorecard som strategisk implementerings- og måleværktøj

Institut for organisation og ledelse Foråret 2006 Balanced scorecard som strategisk implementerings- og måleværktøj HD-afhandling - Foråret 2006 Forfatter: Ove Nielsen Vejleder: Hans Martin Brøndum Handelshøjskolen i Århus

Kapitel Indholdsfortegnelse Side 1 Resume...5 2 Indledende kapitel...8 2.1 Indledning...8 2.2 Problemformulering...9 2.3 Afgrænsning...11 2.4 Afhandlingens opbygning...13 2.5 Metode...14 3 Indledning til Del 1...16 4 The Balanced Scorecard...16 4.1 Redegørelse for Balanced Scorecard...16 4.1.1 Årsag-virkningsrelationer...18 4.1.2 Performance drivers og resultatmåltal...19 4.1.3 Sammenhæng med økonomien...20 4.2 De fire perspektiver...21 4.2.1 Det økonomiske perspektiv...21 4.2.2 Kundeperspektivet...22 4.2.3 Det interne perspektiv...23 4.2.3.1 Innovation...24 4.2.3.2 Operationer...24 4.2.3.3 Eftersalgsservice...25 4.2.4 Læring og vækst perspektivet...25 4.2.4.1 Medarbejdertilfredshed...25 4.2.4.2 Informationssystemernes formåen...26 4.2.4.3 Motivation, empowerment og tilpasning...26 5 TQM...27 5.1 Redegørelse for TQM...27 5.2 Fokusområder...28 5.3 De ni kriterier...28 5.3.1 Indsatskriterier:...28 5.3.2 Resultatkriterier:...29 5.4 Selvevaluering...29 6 Lean...31 6.1 Redegørelse for Lean...31 6.2 5 S...33 7 Sig Sigma...34 7.1 Redegørelse for Six Sigma...34 7.2 Roller i Six Sigma...36 Handelshøjskolen i Århus Side 1

7.3 Six Sigma og Lean...36 8 Kaizen...38 8.1 Redegørelse for Kaizen...38 8.2 Kaizen - paraplyen...39 8.3 Årsag-virkningssammenhænge i Kaizen...40 9 Sammenfatning på modellerne...42 9.1 Fordele/ulemper...44 9.1.1 Fordele/ulemper ved Balanced Scorecard...44 9.1.2 Fordele/ulemper ved TQM...44 9.1.3 Fordele/ulemper ved Lean...44 9.1.4 Fordele/ulemper ved Six Sigma...45 9.1.5 Fordele/ulemper ved Kaizen...45 10 Delkonklusion I...46 11 Indledning til case...49 12 Firmapræsentation...49 12.1 Segmenter...50 12.2 Ejerforhold...51 12.3 Ledelse...52 12.4 Nøgletal...53 12.5 Marked...54 12.5.1 Markedsandele...54 12.6 Mission, vision og strategi...55 12.6.1 Mission...55 12.6.2 Vision...55 12.6.3 Strategi og hovedmålsætning...55 12.6.3.1 Begreber...56 13 Balanced Scorecard i Hydraulico...57 13.1 Key-factors-for-success...57 13.1.1 Det økonomiske perspektiv:...57 13.1.2 Kundeperspektivet:...58 13.1.3 Det interne perspektiv:...59 13.1.4 Lærings- og vækstperspektivet:...60 13.2 Strategikort...61 13.2.1 Kommentarer til strategikortet...63 13.3 Måltal og Scorecard...63 13.3.1 Det økonomiske perspektiv...64 13.3.2 Kundeperspektivet...65 13.3.3 Det interne perspektiv...67 13.3.4 Læring og vækst...69 Handelshøjskolen i Århus Side 2

14 Delkonklusion II...72 15 Detailmåltal for Balanced Scorecard...73 15.1 Indikatorer...73 15.2 Detailmåltal for det økonomiske perspektiv...74 15.3 Detailmåltal for kundeperspektivet...75 15.3.1 Detailmåltal for kundeperspektivet, salgsafd. nysalg og aftersales...76 15.3.2 Detailmåltal for kundeperspektivet, serviceafdelingen...77 15.4 Detailmåltal for det interne perspektiv...79 15.4.1 Detailmåltal for det interne perspektiv i teknisk afd....80 15.4.2 Detailmåltal for det interne perspektiv i produktionsafd...82 15.5 Detailmåltal for lærings- og vækst perspektivet...83 15.5.1 Detailmåltal for lærings- og vækst perspektivet i administration...85 15.5.2 Detailmåltal for lærings- og vækst perspektivet i tekn. afd...86 16 Implementering...88 17 Hvorfor et Balanced Scorecard i Hydraulico...90 18 Konklusion...92 19 Perspektivering...94 20 Litteratur og kildeovesigt...97 21 Bilag:...98 Handelshøjskolen i Århus Side 3

Følgende afhandling er den afsluttende opgave på HD-Organisations studiet ved Handelshøjskolen i Århus, foråret 2006 Som emne til min afhandling er valgt: Balanced scorecard som strategisk implementerings- og måleværktøj Afhandlingen er udført og skrevet med Hans Martin Brøndum som vejleder. Handelshøjskolen i Århus 21. april 2006 Ove Nielsen Handelshøjskolen i Århus Side 4

1 Resume The thesis is based on the theory of The Balanced Scorecard. The theme of this thesis is: The Balanced Scorecard as a strategic, implementing and measuring tool In my problem formulation I have posed the following questions: 1. Is there a connection between the theories behind The Balanced Scorecard, TQM, Lean, Six Sigma and Kaizen? My main question (question 2) is: How can The Balanced Scorecard spread a company s strategy to the entire organization and how can The Balanced Scorecard follow up on and measure the strategy? As a sub-question I will verify, if the Balanced Scorecard can be used in department of the organization in details. To answer these questions I have structured my thesis into two parts. Part one is a theoretical part which will describe the theory behind The Balanced Scorecard, TQM, Lean, Six Sigma and Kaizen. This theoretical part ends with a sub-conclusion which will answer question one. In part one I have concluded that there is a connection between the models and that they can be used together or separately. Subsequently, I have made a case based on the company Hydraulico as, where I am employed. The case will contain a presentation of the company, a clear description of the company, the ownership of the company, the segments, the organization, the financial accounts during the past 6 years, the market and market share, the mission, vision and strategy. Handelshøjskolen i Århus Side 5

The Balanced Scorecard will eventually be used to conclude, how The Balanced Scorecard can spread the strategy to the entire organization and how it can be used to measure the strategy in the involved departments of the company, as an answer to my main question. To do so, I have stated the key factors of success for each perspective in The Balanced Scorecard including necessary comments, and have used the key factors of success to make my strategy map to illustrate the connection of the key factors through the four perspectives. The next step has been to set up the strategic objectives for each perspective, again followed by my own comments as an extra explanation. That is followed by a sub-conclusion where I conclude that there is a good applicability to implement The Balanced Scorecard in Hydraulico and that the company shall especially focus on the internal perspective and the customer perspective. In order to determine if strategic objectives in The Balanced Scorecard can be used in details in the departments of the company, I have used the strategic objectives, made detailed objectives for each perspective with indicators, showing which way the objectives develop. For illustration I will use a "traffic light" system. Green will indicate that the objective has been reached; orange will indicate that there has been no development; and red will indicate that the result is unsatisfactory. Additionally, I have used an arrow system to indicate how the development has been since the last measurement. If an objective has a green light but the arrow is pointing down, it means that the objective has been reached, but the development since the previous measurement has been negative. Afterwards, I have used the same detailed objectives and made new detailed objectives for each relevant department in the company to show which objectives the respective department shall fulfil to reach the final, detailed objective with the related perspective. Handelshøjskolen i Århus Side 6

Eventually, I have made a plan showing how The Balanced Scorecard can be implemented in Hydraulico. The plan states 12 steps starting with an orientation of The Balanced Scorecard and the detailed objectives within each perspective. The strategy must then prove if it is an adequate measuring instrument or it must be adjusted. All objectives have to be checked once more, and the plan ends with implementing the system into the organization and finally to make an evaluation on the system, used to adjust the objectives and to start up new objectives in connection with goals to be fulfilled. My conclusion is that The Balanced Scorecard will be very useful when implementing the strategy into the organization, and that there are no problems in using The Balanced Scorecard to set up detailed objectives to measure the objectives for each perspective in the departments of the company. Handelshøjskolen i Århus Side 7

2 Indledende kapitel 2.1 Indledning Måling af virksomheders almene tilstand og grundlaget for en fornuftig vækst, har historisk set, og er stadig i mange virksomheder, konkluderet ud fra måneds-, kvartals- og årsregnskaberne. Viser disse perioderegnskaber en fornuftig tendens, med et godt dækningsbidrag, og ser forecasts og budgetter for den efterfølgende periode lovende ud, har tendensen ofte været, at virksomheden er sund. Alligevel kan der lure en snarlig krise, fordi regnskabstallene af naturlige årsager er bygget på historiske data. Der mangler kort sagt pålidelig information om virksomhedens fremtidige tilstand. Flere og flere virksomheder har dog fået øjnene op for, at disse tal ikke er nok til at vurdere, hvordan situationen egentlig ser ud. Følges den fastlagte strategi egentlig, selv om regnskabstallene afspejler, at strategien følges? Den måde virksomheder bliver ledet på, har ændret sig meget. Der bliver fokuseret på innovation. Strategiudvikling, implementering og konkurrencedygtighed er i højsædet. Det har fået førende forskere og økonomer til at være kritiske over for styring af virksomheden på basis af realiserede regnskaber. Bl.a. Kaplan, professor ved Harvard Business School, som sammen med Norton er bagmændene for udarbejdelsen af Balanced Scorecard. Denne rapport vil grave dybere ned i Balanced Scorecard s anvendelighed som implementerings- og måleværktøj som et kraftfuldt supplement til de månedlige økonomiske rapporter, ledelsen sætter sin lid til som strategisk måleværktøj. Rapporten vil under den teoretiske gennemgang inddrage andre styringsværktøjer, som kan virke som et alternativ, og ikke mindst som et supplement, til Balanced Scorecard. Handelshøjskolen i Århus Side 8

2.2 Problemformulering Styringsværktøjer har opnået større og større fokus inden for de senere år. Der er efterhånden mange modeller, som enten anvendes hver for sig eller supplerer hinanden. De forskellige metoder og modeller, der er blevet introduceret til at sikre, at den strategi virksomhedsledelsen har valgt, også bliver fulgt, har haft stor succes, især fordi at det nu er muligt at få synliggjort, om virksomheden følger den strategi, ledelsen har valgt. 1 The Balanced Scorecard har vundet indpas, især blandt større innovative virksomheder siden lanceringen i starten af 1990 erne, men også modeller som TQM-modellen, Lean, Six Sigma og Kaizen bliver flittigt brugt, enten alene eller som komplementerende modeller. Som omtalt i indledningen har regnskabstallene været brugt til at bekræfte, om budgetterne og dermed strategien blev fulgt. Netop det at følge strategien er ofte svær. Strategien skal kommunikeres ud i organisationen og samtidig kunne gøres forståelig for medarbejdere på alle niveauer, inden den kan følges og gøres målbar, men dertil er månedsregnskaber og budgetopfølgninger ikke ret velegnet. The Balanced Scorecard er udarbejdet netop som et effektivt værktøj, til at sikre, at strategien kommer ud i organisationen og at alle medarbejdere kender strategien og de måltal, der er opstillet for at måle på, at strategien også følges. The Balanced Scorecard giver ledelsen en yderligere fordel, idet regnskabstal siger en del om virksomhedens tilstand, men ingen varsler om fremtiden. The Balanced Scorecard giver ledelsen early-warnings, som gør det muligt for ledelsen at foretage de nødvendige tiltag i organisationen, inden det er for sent. 1 Kaplan og Norton: The Balanced Scorecard, Sådan bygges bro mellem vision, værdier og strategier, s. 14 Handelshøjskolen i Århus Side 9

Mine spørgsmål i denne afhandling bliver derfor: Delspørgsmål, besvaret i teorigennemgangen (Del 1): Er der en sammenhæng mellem modellerne The Balanced Scorecard, TQM, Lean, Six Sigma og Kaizen? Hovedspørgsmål, besvaret i min case (Del 2): Hvordan kan The Balanced Scorecard udbrede virksomhedens strategi til hele organisationen, og hvordan kan Balanced Scorecard følge op på og måle på strategien? Som underspørgsmål til at følge op på hovedspørgsmålet ønskes følgende besvaret: Kan Balanced Scorecard detaljeres godt nok, til at kunne anvendes på afdelingsniveau? Til at belyse og besvare disse spørgsmål, vil jeg behandle følgende områder: Teorien omkring The Balanced Scorecard, TQM, Lean, Six Sigma og Kaizen Bearbejde The Balanced Scorecard ved at bygge en case op omkring den virksomhed, jeg er ansat i. Herunder vil jeg gennemarbejde hele virksomhedens strategi, omsætte den til Keyfactors for success og opstille relevante måltal for hvert perspektiv generelt og på afdelingsniveau. Handelshøjskolen i Århus Side 10

2.3 Afgrænsning Denne afhandling vil især tage udgangspunkt i, hvordan en virksomhed kan gøre sin mission, vision og strategi målbar ved hjælp af Balanced Scorecard. Afhandlingen vil blive udarbejdet i 2 dele. Del 1 vil omhandle en kortfattet gennemgang af teorien bag Balanced Scorecard, TQMmodellen, Lean, Six Sigma og Kaizen samt eksempler på, hvilke fordele og ulemper der er forbundet med brugen af disse værktøjer. Del 2 vil blive bygget om omkring en case i Hydraulico, som er den virksomhed jeg er ansat i, og vil udelukkende tage udgangspunkt i, hvordan virksomhedens strategi kan udbredes til hele organisationen og gøres målbar ved brug af Balanced Scorecard. Besvarelsen af hovedspørgsmålet og underspørgsmålet vil blive besvaret gennem den bearbejdning af Balanced Scorecard, der vil foregå gennem casen. Jeg vil tage udgangspunkt i alle fire perspektiver, som Balanced Scorecard er bygget op omkring. Virksomhedens mission, vision og strategi vil blive bearbejdet ved hjælp at opstilling af kritiske succesfaktorer inden for hvert af de fire perspektiver. Derefter opstilles et strategikort, som illustrerer, hvordan sammenhængen for de kritiske succesfaktorer er gennem alle fire perspektiver. Efterfølgende vil der blive opstillet måltal for hvert perspektiv med lagging og leading indikatorer, detailmåltal for hvert perspektiv generelt samt sluttelig detailmåltal for de relevante afdelinger i virksomheden. Jeg afgrænser mig hermed fra at udarbejde yderligere detaljering ud over på afdelingsniveau, som vil blive bearbejdet i kapitel 15. Afhandlingen vil slutte med en implementeringsplan for the Balanced Scorecard i virksomheden samt en redegørelse for, hvorfor jeg mener the Balanced Scorecard kan anvendes i virksomheden. Handelshøjskolen i Århus Side 11

Jeg afgrænser mig hermed fra at opstille løsninger for, hvordan der skal opsamles data til at følge op på måltallene, samt hvilke modeller der kunne være anvendelige til at føre denne opsamling. Jeg forudsætter samtidig, at strategien er gennembearbejdet med hensyn til SWOTanalyser, kunde- og konkurrentanalyser og andre relevante analyser, hvorfor dette ikke vil blive behandlet i min afhandling. Handelshøjskolen i Århus Side 12

2.4 Afhandlingens opbygning. Til besvarelse af hovedspørgsmålet og underspørgsmålet vil afhandlingen blive struktureret i følgende dele: Kapitel 1: Resume Kapitel 2: Indledning, problemformulering, afgrænsning og metode Kapitel 3 Indledning til Del 1 Kapitel 5: TQM Kapitel 7: Six Sigma Kapitel 9: Sammenfatning på modellerne Kapitel 11 Indledning til case Kapitel 13 Balanced Scorecard i Hydraulico Kapitel 15 Detailmåltal for Balanced Scorecard Kapital 17 Hvorfor et Balanced Scorecard i Hydraulico Kapitel 19 Perspektivering Kapitel 21 Bilag Kapitel 4: The Balanced Scorecard Kapitel 6: Lean Kapitel 8: Kaizen Kapitel 10 Delkonklusion I Kapitel 12 Firmapræsentation Kapitel 14 Delkonklusion II Kapitel 16 Implementering Kapitel 18 Konklusion Kapitel 20 Litteratur- og kildeoversigt Model 1: Strukturering Handelshøjskolen i Århus Side 13

2.5 Metode Til udarbejdelse af denne afhandling forudsætter jeg, at den litteratur jeg har anvendt i besvarelsen af denne afhandling, det være sig i bogform, artikelform samt fra internettet har en validitet, der er fyldestgørende for min besvarelse. Min besvarelse bygger således på disse data for udarbejdelse af den teoretiske del, hvor jeg selv forholder mig kritisk til den tilgængelige litteratur om emnerne ved at beskrive fordele og ulemper ved modellerne, samt efterprøver teorien ved at sammenligne forskellige teoretikeres og forfatteres beskrivelse af teorierne. Dette er vigtigt både i Del 1 i min besvarelse, hvor teorien for de valgte ledelsesværktøjer bliver gennemgået, men især også i Del 2, hvor Balanced Scorecard vil blive efterprøvet i en praktisk case. Casen er baseret på tilgængelige data fra den virksomhed, jeg er ansat i, hvorfor jeg også her forudsætter, at de data jeg har fået stillet til rådighed er valide og repræsentative for min besvarelse. Udarbejdelsen af Del 2 vil blive udført i samarbejde med ledergruppen i virksomhed, som vil indgå som sparringspartnere i forbindelse med min besvarelse. Sparringen vil hovedsagelig blive foretaget i forlængelse af min gennemarbejdning af rapporten, og vil især gå ud på at få fjernet fejlfortolkninger af tilgængelige data, samt for at få efterprøvet, om opstillede forudsætninger i casen er korrekte. Ledergruppens deltagelse i besvarelsen vil være en garanti for, at dataene er korrekte og valide, at de er korrekt forståede samt at give en større dybde i min besvarelse. Både Del 1 og Del 2 i denne rapport vil blive indledt med en kort overordnet indledning, som fortæller, hvad hver del vil omhandle. Handelshøjskolen i Århus Side 14

DEL 1 Handelshøjskolen i Århus Side 15

3 Indledning til Del 1 I Del 1 vil teorierne omkring Balanced Scorecard, TQM, Lean, Six Sigma og Kaizen blive gennemgået. Gennemgangen vil afslutte med en sammenfatning af teorierne samt en delkonklusion, der skal fungere som afslutningen på Del 1 samt begrunde valget for modelvalg til Del 2. 4 The Balanced Scorecard 4.1 Redegørelse for Balanced Scorecard The Balanced Scorecard blev lanceret første gang i starten af halvfemserne. Kaplan, professor ved Harvard Business School, er sammen med Norton bagmændene for udarbejdelsen af det succesfulde ledelses- og implementeringsværktøj, som Balanced scorecard er blevet. Udgangspunktet for Kaplan og Norton var at anvende de økonomiske målingsværktøjer, som alle virksomheder anvender, til at sandsynliggøre deres økonomiske resultater og forecasts, til også at kunne anvende lignende målingssystemer ud fra fire andre perspektiver: - Det finansielle perspektiv - Kundeperspektivet - Interne perspektiv - Lærings- og vækstperspektivet. Sammenhængen mellem perspektiverne kan illustreres som: Handelshøjskolen i Århus Side 16

Model II: De fire perspektiver 2 Deres formål er at udbrede virksomhedens vision og strategi i hele organisationen, og gøre den målbar. Formålet med at arbejde med Balanced Scorecard er ikke at skulle erstatte de traditionelle økonomiske målinger, såsom perioderegnskaber, cashflow-analyser, budgetter, omsætning m.m., men at måle på, hvordan disse resultater skabes. Der sættes med andre ord fokus på de ikke-finansielle mål- og nøgletal, som er grundlaget for dannelsen af de økonomiske nøgletal. I bogen The Balanced Scorecard har Kaplan og Norton beskrevet formålet således 3 : The Balanced Scorecard omsætter en organisations vision og strategi til en omfattende række performancemåltal, der tilsammen giver rammen for et strategisk måle- og styringssystem 2 Model hentet fra: http://www.deakin.edu.au/library/staff/lianzabscarticle.htm 3 Kaplan og Norton: The Balanced Scorecard, Sådan bygges bro mellem vision, værdier og strategier, s. 14 Handelshøjskolen i Århus Side 17

Det er ikke nok, at det kun er i den øverste ledelse i virksomheden, at mission, vision og strategi står klart. Tingene skal gøres operationelle og forståelige for hele organisationen, og ikke betragtes som noget meget abstrakt og højtsvævende, menige medarbejdere ikke forstår. The Balanced Scorecard tager udgangspunkt i, at strategien er formuleret, men ikke fuldt ud implementeret. Når strategien ligger klar, anvendes Balanced Scorecard til at omforme strategien til målsætninger og måltal. Disse skal anvendes i styringen af organisationen og give sammenhæng mellem den daglige drift af virksomheden og den udstukne strategi. For at omsætte strategien til måltal og performance målinger, skal der stilles krav til de valgte måltal. The Balanced Scorecard stiller følgende krav til måltallene 4 : Årsagsvirkningsrelationen Performance drivers og resultatmåltal Sammenhængen med økonomien 4.1.1 Årsag-virkningsrelationer Årsag-virkningsrelationerne kan kort oversættes til en række hvad-nu-hvis -spørgsmål, som danner en rød tråd gennem alle fire perspektiver, og som er medvirkende til at anskueliggøre sammenhængene mellem de kritiske succesfaktorer indenfor hvert perspektiv gennem en virksomheds strategikort, som illustreret i følgende model: 4 Kaplan og Norton: The Balanced Scorecard, Sådan bygges bro mellem vision, værdier og strategier, s. 44 og 173 Handelshøjskolen i Århus Side 18

4.1.2 Performance drivers og resultatmåltal Model III: Årsag-virkningsrelationer En Balanced Scorecard model indeholder to typer måltal: Performance drivers og resultatmåltal. Resultatmåltallene (lag indicators) er de generiske måltal, som typisk allerede eksisterer og anvendes i langt de fleste virksomheder. Måltallene vil typisk være dækningsgrader, overskudsgrader, markedsandele m.m., som ikke direkte informerer om, hvilken strategi virksomheden har valgt. Performance drivers (lead indicators) er de indsatser der bliver gjort i virksomheden, som skaber resultatmålene. Her er der tale om ofte unikke måltal, som har en direkte forbindelse til virksomhedens strategi. Måltallene kan f.eks. være gennemløbstider pr. produkt, fejlprocenter, kundetilfredshed, garantiomkostninger m.m. Balanced Scorecard skal have en passende blanding af resultatmåltal og performance drivers, hvis det skal være muligt at kommunikere, hvordan resultaterne skal nås. 5 Nedenstående figur viser et eksempel fra Development Dimensions International (DDI), hvordan de benytter lag- lead indicators i deres Balanced Scorecard: 5 Kaplan og Norton: Fokus på strategier s. 255 Handelshøjskolen i Århus Side 19

Model IV: Lag- lead indicators i Balanced Scorecard fra DDI 6 Kilde: http://www.ddiworld.com/pdf/ddi_thebalancedscorecard_wp.pdf 4.1.3 Sammenhæng med økonomien Alle de måltal der opstilles i modellen har groft sagt kun et formål: at skabe økonomiske resultater. Dette skal medvirke til at konsolidere virksomheden og give aktionærerne et afkast af den kapital, de har stillet til rådighed for virksomheden. I sidste instans bør de kausale stier fra alle måltallene på et Balanced Scorecard kobles til økonomiske målsætninger 7 6 Kilde: http://www.ddiworld.com/pdf/ddi_thebalancedscorecard_wp.pdf 7 Kaplan og Norton: The Balanced Scorecard, Sådan bygges bro mellem vision, værdier og strategier, s. 175 Handelshøjskolen i Århus Side 20

4.2 De fire perspektiver I det efterfølgende laves en kortfattet gennemgang af de fire perspektiver. 4.2.1 Det økonomiske perspektiv Alle tiltagene der bliver foretaget i de øvrige perspektiver vil have indflydelse på økonomiske perspektiv. Det økonomiske perspektiv er det led, der skaber sammenhæng i det hele. Nøgletallene viser, hvad der er udrettet. Har alle tiltagene båret frugt? Er omsætning og ikke mindst overskuddet steget og er der opnået en besparelse i produktions- og ganratiomkostningerne? Heri kan man se de resultater der er opnået ved de aktiviteter og tiltag der er gjort i de andre perspektiver, og som er gennemført og afsluttet. Især at aktiviteterne og tiltagene er afsluttet er vigtigt. Det kan være meget misvisende at lave målinger og beregninger mens disse er i en introduktionsfase, da der kan være ekstra omkostninger forbundet med introduktionen af f. eks. et nyt produkt, men når produktet er introduceret, skal der opnås en besparelse i f. eks. markedsføringsomkostninger, d.v.s. tiltagene for at introducere dette nye produkt falder, og produkter går over i en modningsfase, hvor det er kendt på markedet og til sidst bliver en cash-cow, før produktet bliver udfaset og erstattet af nye. (Boston-modellen) Altså, der skal måles på, om de økonomiske resultater der er stillet op, også bliver nået og om den vækstrate, der er opstillet, bliver nået. De økonomiske målsætninger kan variere, alt afhængig af, hvilken fase virksomheden befinder sig i. Alle virksomheder gennemgår tre faser i deres livscyklus.: Vækst fastholdelse Høst. Vækstfasen er den indledende fase, hvor virksomhedens produkter introduceres, og hvor en relativ hurtig vækst i omsætningen er fokuspunktet, sammen med et passende udgiftsniveau, og det rette kundesegment skal defineres. Handelshøjskolen i Århus Side 21

I fastholdelsesfasen arbejdes der meget med at forbedre produkterne, og opnå besparelser i omkostningerne, for dermed at forbedre det økonomiske afkast, fastholde og skabe tilfredse kunder. Høstfasen er den sidste fase i livscyklussen. Her forsøger virksomheden at få størst muligt udbytte af de investeringer, der er gjort igennem de to foregående faser. Alle de tunge investeringer er foretaget, så nu er der kun tale om vedligehold og mindre nyanskaffelser til at opnå endnu større produktive fordele. Gennem hver af de tre faser er der tre temaer, som virker som drivkræfter for strategien 8 : Indtjeningsvækst og sammensætning - Ændring af produktporteføljen for at tiltrække nye kunder og markeder Omkostningsreduktion og produktivitetsforbedring - Et vigtigt parameter i kampen om markedsandele og profitmaksimering, hvor den bedst mulige udnyttelse af produktionsapparatet er nødvendig Udnyttelse af aktivmassen og investeringsstrategi. - Sikre en optimal udnyttelse af virksomheds cash-flow. 4.2.2 Kundeperspektivet Her identificeres de markeds- og kundesegmenter, virksomheden vil fokusere på. Når disse er identificeret, er formålet at tilpasse resultatmålene efter de valgte segmenter. Andre markeder virksomheden arbejder på, hvor der måske kun er lille afsætning eller fortjeneste, bliver ikke medregnet i resultatmåltallene, hvorfor det er muligt at beregne ret nøjagtigt, om de opsatte mål er opnået. Resultatmålene i kundeperspektivet vil normalt være kundetilfredshed, kundetilgang, kundeafgang, fastholdelse af kunderne. Markedssegmenteringen skal indeholde nuværende og alle potentielle kunder. Når markedssegmenter er valgt, kan den lagte strategi defineres, og der skal opstilles måltal og 8 Kaplan og Norton: The Balanced Scorecard, Sådan bygges bro mellem vision, værdier og strategier, s. 65 Handelshøjskolen i Århus Side 22

målsætninger. I samme forbindelse kan der arbejdes frem mod en bedre fastholdelse af kunderne. Det kan f.eks. gøres ved en samkøring af IT-systemer, Web-adgang til ordrestatus i virksomhedens produktion, online overførsel af ordrer, fakturaer, betalinger (EDI) m.m. Relationerne til kunden omfatter også den kvalitet der leveres. Her får virksomheden en god fornemmelse af, om produkterne følger med tiden og efterspørges, samt hvor mange reklamationer og garantiomkostninger der er forbundet med salget af produkterne. Disse oplysninger skal automatisk ledes videre til konstruktions- og produktionsafdelingen, for at få rettet fejl og opnå et endnu bedre produkt. Leveringstidsoverholdelse er også et vigtigt parameter for at kunne fastholde kunden. En gentagende overskridelse af leveringstider resulterer ofte i tab af kunder. 4.2.3 Det interne perspektiv Det interne perspektiv fokuserer på de processer, forretnings- og arbejdsgange der har størst betydning for, at virksomheden når de fastsatte økonomiske målsætninger. Balanced Scorecard kan være medvirkende til, at der identificeres nye arbejdsgange og processer, som kan være medvirkende til at opnå målsætningerne. Kaplan og Norton har udarbejdet en generisk værdikædemodel (illustreret nedenfor), som indeholder følgende tre centrale forretningsprocesser 9 : - Innovation - Operationer - Eftersalgsservice. 9 Kaplan og Norton: The Balanced Scorecard, Sådan bygges bro mellem vision, værdier og strategier, s. 115 Handelshøjskolen i Århus Side 23

Model V: Generisk værdikædemodel 4.2.3.1 Innovation I denne proces identificeres nye kunder og markeder. Når disse er identificeret, skabes produkterne ud fra det segment, der er valgt. Disse produkter skal danne grundlag for virksomhedens videre eksistens. Det er derfor vigtigt, at der fokuseres på det rigtige produkt, da der kan være store omkostninger forbundet med udvikling og fremstilling af nye produkter. Et forkert valgt kan have fatale følger for virksomheden. 4.2.3.2 Operationer Denne proces indeholder alle de aktiviteter der foregår, fra kunden afgiver ordren og slutter med levering til kunden. I denne proces skal der fokuseres på alle værdiskabende processer, og alle ikke værdiskabende skal så vidt muligt fjernes. For at optimere processerne, skal der i denne fase også optimeres på leverandørerne. Produktionen skal foregå så gnidningsfri som muligt. JIT kommer her ind i billedet, for at kunne opfylde måltallene for: Rettidig levering Antal modtagne varer med defekt. Handelshøjskolen i Århus Side 24

4.2.3.3 Eftersalgsservice Eftersalgsservice er det sidste led, hvor der ydes service eller mersalg til kunden. Reklamationer og garantisager behandles her sammen med salg af ekstra features. Måltallene i denne fase er bl.a.: Antal garantisager i forhold til solgte varer. Reklamationer i forhold til solgte varer. Målsætningen for reklamationer og garantisager må være, at disse skal være på et absolut minimum. Disse omkostningstal har direkte indflydelse på virksomhedens resultat. 4.2.4 Læring og vækst perspektivet Medarbejderne er for mange virksomheder den vigtigste ressource. Målsætningerne og måltallene skal koncentrere sig om stadig læring og vækst. The Balanced Scorecard skal i dette perspektiv indeholde følgende hovedkategorier: 10 Medarbejdertilfredshed Informationssystemernes formåen Motivation, empowerment og tilpasning 4.2.4.1 Medarbejdertilfredshed Medarbejdertilfredshed er en forudsætning for stigende produktivitet, fleksibilitet, kvalitet og vækst. En utilfreds medarbejder har en lav effektivitetsgrad og lysten til at gøre en indsats er lille. Målsætningerne og måltallene kan være: Indflydelse på beslutninger. Anerkendelse og opbakning Tilstrækkelig information til at løse stillede opgaver tilfredsstillende Udskiftning af personale Indtjening pr. medarbejder 10 Kaplan og Norton: The Balanced Scorecard, Sådan bygges bro mellem vision, værdier og strategier, s. 150 Handelshøjskolen i Århus Side 25

4.2.4.2 Informationssystemernes formåen Informationssystemerne (IT) skal være up-to-date og fungere stabilt. Nedbrud betyder tab af produktionstimer. Adgang til information skal være let og overskuelig. Forståelsen for brugen af IT skal gennemsyre virksomheden. 4.2.4.3 Motivation, empowerment og tilpasning Medarbejdernes indsats og opnåelse af resultater er ofte et resultat af, hvordan ledelsen agerer i organisationen. Motiverede medarbejdere arbejder mere målrettet og ansvarsfuldt end ikke motiverede medarbejdere. Medarbejderne er et vigtigt element, såfremt ledelsen vil være i stand til at sætte spørgsmålstegn ved de antagelser, der bliver gjort 11. Ikke-motiverede medarbejdere vil ikke altid have lysten til at reflektere over tingene sammen med ledelsen, hvis ledelsen ikke vil lytte til de forslag, der fremkommer fra medarbejderne. Det går i samme forbindelse også ud over tilpasningsevnen og samarbejdet. 11 Double-loop læring, Kaplan og Norton: The Balanced Scorecard, Sådan bygges bro mellem vision, værdier og strategier, s. 282 Handelshøjskolen i Århus Side 26

5 TQM 5.1 Redegørelse for TQM EFQM Excellence modellen er et resultat af foreningen EFQM, som opstod i 1988. Foreningen har i 1991 indstiftet kvalitetsprisen European Quality Award sammen med The European Organisation for Quality. Formålet med at stifte foreningen var at udbrede kendskabet til Business Excellence, som senere er omdøbt til TQM Total Quality Management, som tager sit udspring i den japanske efterkrigsperiode, som stod over for en genopbygning efter krigens ødelæggelser. Med TQM sættes der fokus på kvalitet, og ikke kun slutproduktets kvalitet. Kvalitet er også et begreb som anvendes i de enkelte funktioner i virksomheden. TQM kan beskrives som når virksomheden gennem bevidste indsatser vedvarende opnår fremragende resultater på: 12 Medarbejdertilfredshed Kundetilfredshed Effekt på samfundet Forretningsresultater TQM-modellen består af ni kriterier, som igen er opdelt i underkriterier. Modellen skal være medvirkende til at sætte fokus på de vigtige områder. De ni kriterier kan opdeles i 5 indsatskriterier og 4 resultatkriterier jf. følgende model 13 : 12 Klaus Lund m.f.: Ledelse mod Business Excellence, s. 11 13 http://www.cfl.dk/ Handelshøjskolen i Århus Side 27

Model VI: Model for indsats- resultatkriterier Af modellen kan man se, at virksomheden gennem innovation og læring, skal forbedre indsatsen for løbende at opnå bedre resultater. Virksomheden kan altså ved hjælp af modellen få synliggjort sine styrker og svagheder, og kan derved målrettet fokusere på de områder, der trænger til forbedringer, og derved strømline strategien. 5.2 Fokusområder TQM-modellen fokuserer ud over de økonomiske nøgletal, på aktiviteterne internt i virksomheden samt på virksomhedens interessenter. TQM-modellen er ikke en fastlåst og bindende model for virksomheden. Der er mulighed for at tilrette den, så den passer til den pågældende virksomhed. Der skal opstilles kvantificerbare mål for udviklingen af en række områder, processer og arbejdsgange 5.3 De ni kriterier Som nævnt er der 5 indsatskriterier, som dækker over det en organisation gør, og 4 resultatkriterier, som dækker over det en organisation opnår.. 5.3.1 Indsatskriterier 14 : Lederskab: Ledelsens adfærd i bestræbelserne på at lede virksomheden frem mod TQM. 14 Klaus Lund m.f.: Ledelse mod Business Excellence, s. 37 Handelshøjskolen i Århus Side 28

Politik og strategi: Personaleledelse: Ressourcer: Processer: Her vurderes, hvordan virksomhedens politikker, mål og strategier fastlægges og udbredes. Her vurderes, hvordan virksomheden ressourcer udnyttes bedst muligt for at opnå løbende forbedringer. Her vurderes, hvordan virksomhedens ressourcer effektivt udnyttes for at understøtte politikker og strategi. Identificering, vurdering og ændringer af processer for at sikre løbende forbedringer. 5.3.2 Resultatkriterier 15 : Kundetilfredshed: Hvordan opfatter kunder virksomheden og produkterne. Hvordan indsamles, vurderes og anvendes resultaterne om kundernes tilfredshed. Medarbejdertilfredshed: Hvordan opfatter medarbejderne virksomheden. Bliver behov og forventninger opfyldt? Effekt på samfundet: Hvordan opfattes virksomheden i det nære og fjerne miljø. Forretningsresultater: Er de opstillede resultater nået? Hvordan skal virksomheden nå de opstillede mål over den nærmeste årrække? Tilfredsstillelse af interessenter. Til hvert af de ni kriterier er der en række underkriterier, der tilsammen udgør og uddyber den overordnede definition, der angiver, hvad der menes med det pågældende kriterium. Der er i alt 32 underkriterier, som alle indeholder en række eksempler på, hvad det enkelte underkriterium kan tænkes at indeholde. 5.4 Selvevaluering Et vigtigt element for ledelsen, når der arbejdes med TQM, er at foretage evalueringer, som kan foregå kvartalsvis, halv- eller helårligt. Den information man indsamler, skal bruges igen. Den indsamlede information skal fortælle ledelsen, hvordan virksomhedens tilstand er, for at kunne arbejde fremad og opfylde de kvalitetskrav, der er opstillet. 15 Klaus Lund m.f.: Ledelse mod Business Excellence, s. 39 Handelshøjskolen i Århus Side 29

Ledelsen skal være klar over, at den øvrige organisation ikke automatisk laver selvevaluering, opfølgninger og forbedringer, men skal hele tiden sørge for at være meget synlig, når der arbejdes med forbedringer. Resten af organisationen følger ikke op på tingene, men kører deres egen dagligdag, hvis der er den opfattelse i organisationen, at ledelsen kun udstikker direktiver, og så overlader resten til hver især. Ledelsen skal være synlig og være indsparkeren, der hele tiden sørger for, at processen kører i alle involverede afdelinger. Det kan være fristende for ledelsen at foretage en SWOT-analyse i stedet for at evaluere, men der kan være en risiko for, at det er de kortsigtede problemer i organisationen, der bliver synlige. Måleresultaterne vil ikke være til stede, og de fokusområder, SWOTanalysen fremkommer med, kan være isolerede områder, fordi analysen måske ikke har involveret alle afdelinger i organisationen. Ledelsen skal derfor lære at selvevaluere, og vil dermed også opleve forbedrede resultater. Som en hjælp til selvevalueringen, har EFQM udarbejdet et pointsystem og integreret dette i modellen. Dette har to formål. Virksomhederne der anvender modellen gøres sammenlignelige. Dette anvender EFQM i forbindelse med deres uddeling af en kvalitetspris til de virksomheder, som kan anses for at være rollemodeller i deres anvendelse af TQM. Ved at gøre dette, opnås flere ting: Der bliver fokuseret på TQM som en nødvendighed for at implementere og arbejde med strategi. Virksomhederne skal have et incitament til at udvikle deres kvalitetsforbedringsaktiviter. Fremvise, hvilke resultater der kan opnås med TQM Det andet formål for virksomhederne, som nok er det vigtigste for størsteparten af virksomhederne, der anvender modellen, er at kunne følge og registrere den udvikling der er sket. Denne udvikling er et vigtigt element i benchmarking over for andre virksomheder, især konkurrenter. Handelshøjskolen i Århus Side 30

6 Lean 6.1 Redegørelse for Lean Filosofien omkring Lean er om nogen forbundet med Toyota, som gennem mange år har arbejdet ihærdigt med at forfine modellen, så de i dag står som et af de absolut bedste produktionsapparater indenfor bilindustrien. Når der arbejdes med Lean, går det i al sin enkelthed ud på at strømline organisationen, så den bliver i stand til at foretage hurtige skift, alt efter hvad kunderne efterspørger. Dansk Lean Akademi beskriver Lean således 16 : Lean er den endeløse stræben efter at identificere og eliminere spild med henblik på at skabe et kunderettet flow, som kan levere til/i rette tid, mængde, kvalitet og pris For at kunne leve op til dette, skal hele organisationen trimmes, så al ikke værdiskabende så vidt muligt identificeres og elimineres. Der skal især lægges vægt på følgende punkter: Vare- & informationsflow skal strømlines. Der skal være få varer i arbejde Fejl i materialer, papirer og arbejdsgange skal minimeres til det lavest mulige Der skal være orden og systematik i hele virksomheden Så vidt muligt skal en mand kunne betjene flere maskiner for at minimere omkostninger Omstillingshastighederne skal være i top Kunderne skal styre produktionen. Administrative rutiner skal strømlines, så unødvendige rutiner fjernes. Det der kendetegner Lean fra andre systemer er, at arbejdet med Lean går mere i dybden, for at analysere hver arbejdsproces og aktivitet der foregår, for at eliminere hver mulig for tidsspilde. 16 http://www.dansk-lean-akademi.dk/ Handelshøjskolen i Århus Side 31

Lean kan meget enkelt skitseres således: Lean forbedrer effektiviteten og konkurrenceevnen Hvilket medfører Kundetilfredshed, kundefastholdelse, øget indtjening, større medarbejdertilfredshed Model VII: Model for Lean Lean drejer sig dog ikke kun om forbedringer i produktionsleddet. Hele organisationen skal trimmes ind, når der arbejdes med Lean, for at kunne skabe forbedringer i produktionsleddet. Lean er derfor mindst lige så meget rettet mod bottom-up som mod top-down. Med dette menes, at det ikke er muligt at få elimineret al spild og fokuseret på ikke-værdiskabende processer, hvis ikke projektledere, teknisk personale, produktionsledelse, indkøbsledelse og øvrige administrative medarbejdere får filosofien ind på rygraden. Lean er samtidig et godt værktøj til at identificere, hvor i produktionen fejlene opstår og hvor der skal rettes op. Det er dog ikke kun produktionsvirksomheder, som arbejder med Lean. Mange virksomheder har efterhånden formået at ændre Lean fra at være et produktionseffektiviseringsværktøj, til også at anvende det administrativt, også i virksomheder, som ikke har nogen produktion, men f.eks. omsætter viden. Forskellen er jo i bund og grund lille. Det drejer sig om effektivisering og om at få fjernes unødige og tabsgivende arbejdsrutiner. Med tabsgivende menes i denne forbindelse arbejdsrutiner, der ikke er værdiskabende for virksomheden. Handelshøjskolen i Århus Side 32

6.2 5 S Lean indeholder et godt værktøj, 5S, som er en forandringsproces, som har til formål at skabe en arbejdsplads, som er en metode til at rydde og og reducere den tid, der anvendes på ikke-værdiskabende aktiviteter. Modellen indeholder følgende 5 S er: Sorter Selvdisciplin 5 S Sæt-i-system Standardisering Systematisk rengøring Model VIII: de 5 S er Sortér betyder en gennemgående sortering og fjernelse af unødvendige genstande, såsom mapper, kontorartikler, værktøj, indhold i skuffer m.m. Sæt-i-system betyder at arrangere de nødvendige ting, så adgangen til dem er let tilgængelig og effektiv. Systematisk rengøring betyder rengøring af alle ting og bevare det rent, så alt er vedligeholdt. Standardisering betyder at skabe retningslinier for, hvordan arbejdsområder bevares velorganiseret, ordentligt og rent, samt at gøre standarderne synlige og naturlige. Selvdiscipling indebærer uddannelse og ordentlig kommunikation, for at sikre at alle følger S5-standarderne. Handelshøjskolen i Århus Side 33

7 Sig Sigma 7.1 Redegørelse for Six Sigma Lige som Lean har Six Sigma sit udspring i en stor produktionsvirksomhed, nemlig Motorola. I midten af 80 erne faldt Motorola s markedsandele på grund af en for dårlig kvalitet. De opfandt Six Sigma som et værktøj til at effektivisere produktionen og til at sikre, at kunderne fik en fejlfri vare. Siden da er Six Sigma blevet videreudviklet, bl.a. hos General Electric, hvor den tidligere direktør Jack Welch giver Six Sigma en stor del af æren for General Electric s succes op gennem 90 erne 17. Six Sigma er baseret på den matematiske sigma-beregningsmodel, som benyttes til at beregne spredningen/standardafvigelsen i tilgængelige data, f.eks. tolerancer på producerede emner. Begrebet Six Sigma relaterer sig til et antal matematiske defekter i en proces. I praksis handler det om at eliminere defekterne, således at man kommer så tæt på nul fejl som muligt. Hvis en proces kører efter Six Sigma produceres der ikke mere end 3,4 fejl pr. million mulige, dvs. et statistisk beregnet fejlniveau 18. Dette kan illustreres ud fra følgende model 19 : Sigma level Defekte emner pr. million producerede Effektivitetsgrad 6 3,4 99,9997 % 5 233 99,977 % 4 6.210 99,379 % 3 66.807 93,32 % 2 308.537 69,2 % 1 690.000 31 % Model IX: sigma-level 17 Kilde: http://www.dieu.dk/email/0202sigma1.asp 18 Kilde: http://www.teknologisk.dk/produktivitet/13706 19 Kilde: http://www.isixsigma.com/dictionary/sigma_level-84.htm Handelshøjskolen i Århus Side 34

Modellen viser, hvor meget f.eks. en produktion varierer fra det perfekte, omdelt i 6 Sigma-levels, baseret på en produktion af en million emner. Der er ud fra dette ingen tvivl om, at antal emner med fejl skal være så få som overhovedet muligt. Warren Brussee giver en god beskrivelse af dette 20 : The technical goal of the Six Sigma methodology is to reduce process variation such that the amount of unacceptable products is no more than 3 defect per million parts General Electric har udviklet en proces, kaldet DMAIC, som kort kan beskrives som: D Define Definer hvem kunden er, kundes krav og forventninger til produktet samt en tidsramme M Measure Måle og matche præstationerne i forhold til kundekrav. A Analyze Analyser indsamlede data og fastlæg årsager til defekter samt muligheden for forbedringer. I Improve Udvikl og implementer nye løsninger, processer, produkter og services for at løse og imødekomme problemer. C- Control Kontroller resultaterne og vedligehold det opnåede for at sikre, at processerne ikke glider tilbage i de gamle gænger. Processen er ifølge General Electric vigtig at følge, når Six Sigma skal implementeres i virksomheden. Det vil betyde, at ved at anvende denne fremgangsmåde, vil sigmaniveauet i virksomheden blive løftet fra 3-3,5 til 4,8 5, hvilket vil betyde, at virksomheden vil opnå betydelige besparelser for relativt begrænsede ressourcer. For at nå resten af vejen til 6 sigma, er der udviklet en yderligere metode, DFSS (Design for Six Sigma), som er en metode til at udvikle en ny proces eller et nyt produkt fra bunden, eller at ændre eksisterende processer eller produkter 21. 20 Warren Brussee: Statistics for Six Sigma Made Easy, s. 3 21 Kilde: http://www.tem.dtu.dk/upload/institutter/tem/documents/articles/20040901_sixsigma.pdf Handelshøjskolen i Århus Side 35

7.2 Roller i Six Sigma De virksomheder der vælger at arbejde med Six Sigma, har medarbejdere, der arbejder med Six Sigma på forskellige niveauer. Champion/Master Black Belt: Det er en medarbejder, som har et overordnet kendskab til Six sigma. Medarbejderen er typisk en leder/mellemleder, som er med til at identificere projekter i virksomheden, og som har et overordnet ansvar i Six Sigma organisationen. Denne medarbejder er ansvarlig for træning af de øvrige medarbejdere, måler effektivitet og forbedringer. Black Belt: Projektleder, som er ansvarlig for det eller de projekter, der er besluttet sammen med Master Black Belt. Instruerer, træner og assisterer de medarbejdere, som arbejder på de enkelte projekter (Green Belt). Har gennemgået 4-5 ugers kursus i Six Sigma, for at kunne arbejde med det i praksis. Green Belt: Medarbejdere, der arbejder under Black Belt på et enkelt Six Sigma projekt. Har gennemgået 3-4 ugers kursus i Six Sigma, for at kunne arbejde med det i praksis. 7.3 Six Sigma og Lean Six Sigma som effektiviseringsværktøj kan udmærket anvendes alene, men er et meget velfungerende værktøj at anvende i forlængelse af Lean. Hvor Lean, som der er redegjort for tidligere, fokuserer på at nedbringe proces- og gennemløbstider, fokuserer Six Sigma på at identificere de grundlæggende årsager til fejl, få den fjernet og få gennemført forbedringer, så lignende fejl ikke opstår igen. Hvis modellerne anvendes sammen, kan Lean identificere, hvor det går galt, og Six sigma beregner, hvor meget det går galt. Six Sigma fokuserer således på, at det er produkter af den rette kvalitet, der leveres til kunden. Handelshøjskolen i Århus Side 36

Grunden til at arbejde med både Lean og Six Sigma samtidig vil derfor være, at det åbner op for langt større muligheder, for at dels effektivisere processerne og finde fejl i produkterne, men også få identificeret, hvor fejlene opstår. Michael L. George giver en god beskrivelse af, hvor der især skal sættes ind 22 : The Principle of Lean Six Sigma: The activities that cause the Customer s critical-to-quality issues and creates the longest time delays in any process offer the greatest opportunity for improvement in cost, quality, capital, and lead time. Konkurrenceevnen samt stor fokus på profit vil gøre, at proceshastighederne skal sættes op, samtidig med omkostningerne skal reduceres 23. Dette må dog ikke gøres på bekostning af kvaliteten. 22 George, Michael L. Lean Six Sigma : Combining Six Sigma Quality with Lean Production Speed, s. 4 23 George, Michael L. Lean Six Sigma : Combining Six Sigma Quality with Lean Production Speed, s. 76 Handelshøjskolen i Århus Side 37

8 Kaizen 8.1 Redegørelse for Kaizen Kaizen er en japansk ledelsesfilosofi, som sigter mod at skabe løbende forbedringer. Forbedringer ikke kun i virksomheden, men også i hver medarbejders sociale liv såvel som i medarbejderens private liv 24. Kernen i at arbejde med Kaizen består af, at der hver dag skal ske små gradvise og udramatiske forbedringer af eksisterende forhold, for hele tiden at forsøge at forbedre kvalitet og effektivitet. Kaizen har derfor, sammen med Lean som der vil blev redegjort for tidligere, været stærkt medvirkende til den succes, de japanske virksomheder har opnået. Standardisering er en af grundpillerne i Kaizen. En af forudsætningerne for at arbejde med Kaizen er, at alle medarbejdere i organisationen er engagerede og motiverede, for at arbejde med og indføre systemet. Alle medarbejdere skal være indstillet på at levere kvalitet til virksomheden. Det kræver, at ledelsen involverer sig meget gennem alle faserne, når Kaizen skal indføres i virksomheden. Hvis ledelsen ikke er engagerede og fremstår som foregangsmænd, er det svært at motivere medarbejderne. Ledelsen opgave ved implementering af Kaizen bliver derfor, at være med til at skabe en holdningsbearbejdning og holdningsændring blandt medarbejderne, så det bliver en selvfølge for alle, at der tænkes værdiskabende og kvalitet i arbejdet. Følgende punkter er vigtige, når der arbejdes med Kaizen 25 : Kaizen fokuserer på gradvise og ofte udramatiske forbedringer af eksisterende forhold Kaizen er således ikke et engangsfænomen men en løbende vedvarende proces 24 Masaaki Imai, Gemba Kaizen, side 1 25 http://ledelsesnet.teknologisk.dk/3499,2 Handelshøjskolen i Århus Side 38

Kaizen handler om daglige forbedringer af handlemønstre og aktiviteter i hele virksomheden Der ikke bør gå en dag, hvor der ikke sker en eller anden form for forbedringer et eller andet sted i virksomheden Kaizen sigter mod at involvere medarbejdere på alle niveauer i virksomhederne i forbedringsarbejdet Kaizen kan derfor synonymt sidestilles med kvalitet og produktivitet. 8.2 Kaizen - paraplyen At kunne opnå løbende forbedringer kræver, at man konstant gransker alle processer, der fører til resultaterne, og ikke kun selve resultaterne. En af teserne i Kaizen er derfor, at forbedrede processer automatisk fører til forbedrede resultater. Model X: Kaizen paraply 26 26 Kilde: Masaaki, 1992, side 38. Handelshøjskolen i Århus Side 39