Kundeværdi og værdistrømme

Transkript

1 LEANREJSEN - Kundeværdi og værdistrømme Adobe full screen: Ctrl + L

2 Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder Brugerlicensen giver virksomheden ret til at: Kopiere, udskrive og anvende materialet Lave tilføjelser til materialet når det er tydeligt, at det er udført af virksomheden Fjerne andre sider end denne side Det er ikke tilladt at: Sælge materialet Fremvise materialet for tredje part mod betaling Fjerne denne side 2

3 Introduktion Mobiltelefoner er slukket under kaizeneventen Der arbejdes IKKE med mail under kaizeneventen Kommunikation, som ikke kan udsættes, kan gennemføres i pausen til frokost 3

4 Introduktion Kaizengruppen præsenteres Hver deltager præsenterer KORT sig selv, max 3 min 1. Navn 2. Stilling 3. Baggrund 4. Hvorfor jeg deltager i denne kaizenevent 5. Erfaring med leanværktøjer 4

5 Forventninger Hver deltager i kaizeneventen fortæller om sine forventninger til denne kaizeneventen i en sætning Kaizenlederen noterer på flipover Vi gennemgår forventningerne under det afsluttende møde i denne gruppe efter kaizeneventen - Har vi indfriet de opstillede forventninger? 5

6 - Plads På denne flipover skrives de spørgsmål, som kaizengruppen ikke umiddelbart kan få svar på Kaizenlederen skaffer svar under kaizeneventen og formidler svaret på en af gruppens møder Den samlede liste gennemgås på det afsluttende møde efter kaizeneventen Hvis der på dette tidspunkt stadig er ubesvarede spørgsmål, aftales en ansvarlig, samt hvordan svaret fremskaffes og formidles 6

7 Program for kaizenevent Undervisning At sikre, at deltagerne har den fornødne viden og information for at kunne gennemføre en kaizenevent Analyse af problemstillingen At få deltagerne til at se potentialet og mulighederne i værktøjet Forslag til implementering af forbedring At udarbejde forslag til implementering af værktøjet. Forslaget præsenteres for afdelingen. Gennemførelse af forandringen At udarbejde et eksempel på værktøjets implementering Opbygning af en struktur til opfølgning At sikre, at indretningen af flowet kan fastholdes og videreudvikles Afrapportering At sikre ejerskab hos ledere og medarbejdere for de ændringer, der gennemføres Evaluering At sikre læring af forløbet 7

8 Kundeværdi og værdistrømme Undervisning 8

9 Forløb for kaizenevent - Forberedelse til værdistrømsanalyse Denne kaizenevent er en forberedelse til værdistrømsanalysen Arbejdet afsluttes inden afholdelse af kaizeneventen, hvor selve værdistrømsanalysen gennemføres Hovedforløb for denne forberedelse: Introduktion Undervisning Opgave Grundlaget for værdistrømsanalysen udarbejdes trinvis Efter sidste trin er principperne for grundlaget til en værdistrømsanalyse kendt Manglende data fremskaffes inden Værdistrømsanalyse-kaizeneventen Vægtet Levering og ProcesRute er grundlag for valg af værdistrøm Forberedelse til værdistrømsanalyse ledes af en kaizenspecialist 9

10 Program for undervisning Introduktion Moderne ledelse < > leanfilosofi Leanfilosofi Opgave vedrørende kundeværdi Opgaver for identifikation af værdistrømme i syv trin: 1. Find de ydelser fra virksomheden, der dækker behov hos kunderne 2. List alle processer og angiv procesrækkefølgen for hver ydelse 3. Vægt ydelserne efter værdi eller forbrug af ressourcer 4. Alle ydelser med samme forløb grupperes i en værdistrøm 5. Værdistrømmens vægtning er summen af ydelsernes vægtning i gruppen 6. Sortér grupperne i faldende orden efter vægtningen 7. Prioriteringen følger den sorterede liste med mindre specielle forhold tilsiger noget andet 10

11 Definition En ydelse: Det, vi leverer til kunderne, og som de betaler os for Betalingen kan være indirekte (garanti er dækket af prisen) Leverancen kan være en fysisk vare, en service eller en nødvendig aktivitet for en leverance (fakturering) Alle nødvendige aktiviteter for at kunne gennemføre leverancer er også en ydelse, selv om de er interne En værdistrøm: Den række af processer, en ydelse gennemløber for at blive frembragt 11

12 Forord Når ledelsen har besluttet at ville implementere lean, skal værdistrømmene kortlægges Som forberedelse til at udarbejde værdistrømsanalysen skal ledelsen have defineret og prioriteret værdistrømmene i virksomheden Konvertering til lean udføres først på den vigtigste værdistrøm For at definere værdistrømmene i virksomheden, skal ydelsernes værdi for kunderne være kendt (for interne processer er kunden intern) det være kendt, hvilke processer der frembringer ydelserne ydelsernes forløb gennem processerne være kendt I forberedelsen til værdistrømsanalysen undervises i metoden og et eksempel bearbejdes 12

13 Lean - en anden forretningslogik Kundeperspektiv Forstå værdibegrebet Se hele tiden værdi fra kundens perspektiv Organisering Kortlæg værdistrømme og se spildet Ledelse af hele værdikæden fra salg til levering Se helheder frem for suboptimering Produkter og services Få produkterne til at flyde (flow) gennem virksomheden Skab træk (pull), så produkterne fremstilles i den takt, som kunderne har behov for dem Arbejd med løbende forbedringer for at nå perfektion Kompetencer Sikre kompetencer til at udføre operationer med stor præcision og detaljeret procesforståelse Personlig involvering af den enkelte medarbejder 13

14 Forankring Direktion Chefer Involvering på alle niveauer Lean kræver aktiv ledelse på alle niveauer Lean bygger på involvering af medarbejdere Træning hver dag! Ledere Medarbejdere

15 Forbedring Leanrejsen - Kaikaku og kaizen Basis Kaikaku Kaizen Basis Kaikaku Kaizen Basis Kaikaku Kaizen Basis Kaikaku Kaizen Basis Ved radikale ændringer kan strategiske mål nås År 0 År 1 År 2 År 3 År 4 15

16 Forbedringer Leanrejsen - Kaikaku og kaizen Forretningsprocesser Medarbejderudvikling Tidlig Stadier af forbedring Avanceret 16

17 Leanimplementering - ledelsens rolle En succesfuld konvertering til lean forudsætter en ændring af kulturen i virksomheden Leankonvertering er kaikaku Gode råd til ledelsen: Tilpas adfærden til hvert trin i implementeringen af lean Lær de nye roller ved at deltage i undervisningen til værktøjerne Deltag i en kaizenevent, hvor et værktøj anvendes første gang Driv, støt og følg op på kulturændringer, så de bliver forankret 17

18 Masseproduktion - filosofi Processer effektiviseres => Lagre ved processer => Transport Komplicerede vareflow => Styring med EDB 18

19 Leanfilosofi Opfylde kundens behov på kortest mulig tid uden lager 19

20 Leanfilosofi TPS Toyota Production System TPS Toyota Production System Kilde: Taiichi Ohno: Toyota Production System: Beyond Large-scale Production side 77 Jidoka (Autonomation) (Maskiner stopper, når der er en afvigelse) Just in Time (Varer leveres først umiddelbart før, de skal bruges) Total eliminering af spild, uforenelighed og overproduktion 20

21 Leanfilosofi For at levere med sikkerhed skal processerne være sikre Processerne skal udføres ens hver gang Arbejdet skal følge en standard Processen ejes af virksomheden, ingen metodefrihed For at have sikre processer skal de ejes af virksomheden For at fastholde processerne, skal 1. afvigelser være synlige 2. ledelsen følge op (løbende) 21

22 Leankonvertering i fem læringstrin 1. Ledelsen forstår den værdi, kunderne køber, og værdistrømmene, som leverer disse ydelser 2. Ledelsen kan se potentialet for forbedringer 3. Processer flyttes sammen, og kun det nødvendige er til stede - Forberedelse for flow - 5S anvendes til at lære at overholde en standard 4. Implementér trækstyring og løbende opfølgning - Implementér, visualisér og anvend løbende opfølgning - Reagér på afvigelser - Ledere og medarbejdere lærer at gøre problemer synlige - Ledere og medarbejdere lærer at reagere hurtigt på afvigelser 5. Balancér medarbejdernes belastning og indfør standardarbejde - Virksomheden ejer processerne (lederen og medarbejderne er på samme side af problemet) - Lederen sikrer sig, at standarderne kan følges 22

23 Hvad er værdi? 23

24 Hvad er værdi? Alle virksomheders aktiviteter kan inddeles i tre kategorier: 5% Værdiskabende 35% Ikke-værdiskabende, men nødvendigt 60% Ikke-værdiskabende (spild) Kunde Spild er alt det, vi gør, som kunden ikke vil betale for - som ikke skaber værdi for kunden 24

25 Leankonvertering i fem trin 1. Ledelsen forstår den værdi, kunderne køber, og værdistrømmene, som leverer disse ydelser Traditionel opfattelse af værdi set indefra og ud: Værdi opfattes ofte som det, vi leverer til kunden Værdien er indbygget i ydelsen (produktet) Ydelsen kommer af organisationens kompetencer og kapabilitet Værdi skal ses udefra og ind: Hvilket behov søger kunden at få opfyldt? Hvad får kunden til at vælge os som leverandør? 25

26 Opgave Identificér, hvad der har værdi for kunden Hvem er jeres reelle kunder (dem med pengene)? Hvilke kundebehov dækker jeres ydelser hos dem? Hvad bidrager I med til dette behov? Hvordan måler I, at kunden får værdi af jeres ydelse? Dan mindre grupper og besvar ovenstående. Sammenlign svarene og find jeres fælles svar. I har 30 min. Lav en flipover med jeres svar (grundlaget for det videre arbejde) 26

27 Identifikation af værdistrømmene - Formål og mål Formål Værdiskabelsen skal ses ud fra den kæde af processer, som skaber værdierne Mål Værdistrømmene i virksomheden er identificeret og prioriteret 27

28 Identifikation af værdistrømmene - Princip Identificér de behov hos kunden, virksomhedens ydelser dækker Gruppér kundernes behov efter de processer, som skaber og leverer dem Disse grupper af processer er virksomhedens værdistrømme Virksomhedens værdistrømme prioriteres, så konvertering til lean begynder med den vigtigste 28

29 Identifikation af værdistrømmene - Metode 1. Find de ydelser fra virksomheden, der dækker behov hos kunderne 2. List alle processer, og angiv procesrækkefølgen for hver ydelse 3. Vægt ydelserne efter værdi eller forbrug af ressourcer 4. Alle ydelser med samme forløb grupperes i en værdistrøm 5. Værdistrømmens vægtning er summen af ydelsernes vægtning i gruppen 6. Sortér grupperne i faldende orden efter vægtningen 7. Prioriteringen følger den sorterede liste, med mindre specielle forhold tilsiger noget andet 29

30 Trin 1 af 7 Find de ydelser fra virksomheden, der dækker behov hos kunderne Lean har fokus på kundens behov, som alle har fokus på. Med udgangspunkt i jeres flipover fra opgaven: Identificér de ydelser, som dækker reelle behov hos kunden (ydelser er varer og services, som kunden betaler for) List eventuelle undergrupper for ydelserne (forskellige kvalitetsniveauer, funktionalitet og lignende) De listede ydelser skal dække op til 80% af salget. Udføres på 20 min. 30

31 Antal x Vægt Proces 1 Proces 2 Proces 3 Proces 4 Proces 5 Proces 6 Proces 7 Leanrejsen - Vægtet levering og ProcesRute Eksempel Numrene efter "Antal x vægt" angiver rækkefølgen for processerne Ydelse Ydelse Ydelse Ydelse Ydelse Produkterne skrives efter faldende værdi af Antal x Vægt 31

32 Skema for samling af VLPR 32

33 Trin 2 af 7 List alle processer 1. List hovedprocesserne i rækkefølge for den første ydelse 2. Angiv rækkefølgen for hovedprocesserne med et nummer 3. Gentag processen for de øvrige ydelser og tilføj eventuelt manglende hovedprocesser Den endelige liste skal for alle ydelser indeholde deres hovedprocesser med angivelse af rækkefølgen. Udføres på 20 min. 33

34 Trin 3 af 7 Vægt dem efter værdi eller forbrug af ressourcer Til prioritering skal anvendes en fælles vægtning for alle ydelser Vægtningen kan være relativ (indeks) eller absolut Antal leveret (stk.) Værdien af forbruget af ressourcer (løn, gage, kassationer, garantiomkostninger) Vægten kan være antal (frekvens) og belastning: Værdien af salget (stk. x kr.) Forbruget af tid (tidsforbruget til opgaven x antal gange den udføres) Beslut, hvad der skal anvendes til vægtning for ydelserne (for at finde de vigtigste for virksomheden). Skriv vægtningen ud for hver ydelse i 1-3 kolonner. Udføres på 10 min. 34

35 Trin 4 af 7 Alle ydelser med samme forløb grupperes i en værdistrøm Identificér alle de ydelser, som gennemløber de samme processer Hvis rækkefølgen gennem processerne er forskellig for ydelserne, vurderes det, om det betyder noget i praksis Kan rækkefølgen ændres, indgår ydelserne i samme gruppe Kan rækkefølgen ikke ændres, skal processen dubleres. Er det ikke muligt, kan ydelserne ikke være i samme gruppe Hver gruppe med ydelser er en værdistrøm. Udføres på 10 min. 35

36 Trin 5 af 7 Værdistrømmens vægtning Optæl den summerede vægtning for de identificerede værdistrømme Udføres på 5 min. 36

37 Trin 6 af 7 Sortér værdistrømmene i faldende orden efter vægtningen Skriv værdistrømmene i en liste i faldende orden Udføres på 5 min. 37

38 Trin 7 af 7 Prioriteringen og specielle forhold Den vigtigste værdistrøm står øverst i listen Vurdér, om specielle forhold ændrer i prioriteringen Opdatér eventuelt listen Udføres på 10 min. 38

39 Identifikation af værdistrømme Virksomhedens værdistrømme er identificeret efter 1. den værdi, værdistrømmens ydelser har for kunderne 2. værdistrømmens betydning for virksomheden Værdistrømmene er prioriteret efter deres betydning for virksomheden Prioriteringen er rækkefølgen for konverteringen af værdistrømmene til lean Har der manglet nødvendig viden for at udføre opgaverne, kan processen gentages med faktuelle data. 39

40 Det videre arbejde Når alle værdistrømme er identificeret, kortlægges den vigtigste Værdistrømsanalysen er ledelsens værktøj Træn værdistrømsanalyse i den vigtigste værdistrøm Fokusér konverteringen til lean i et afgrænset område af den udvalgte værdistrøm 40