Planlægge projektets ledelse - til fremme af effekten

PLANLÆGGE PROJEKTLEDELSEN KAPITEL 1 KOMPETENCE 1.4 Planlægge projektets ledelse - til fremme af effekten Morten Fangel, chefkonsulent, Fangel Projektledelse, morten@fangel.dk Klavs Mundt, oberstløjtnant og projektleder, Flyvematerielkommandoen, tsp801@airmat.dk Også projektledelsen må planlægges bevidst Som projektleder kommer du ud for mange forskelligartede udfordringer under ledelsen af et projekt. Hvordan finder du frem til, hvordan du bedst håndterer udfordringerne? Altså hvad der er den optimale ledelsesindsats? En mulighed er, at du alene bruger din sunde dømmekraft til valg af ledelsesindsats. Ingen tvivl om, at megen god ledelsesindsats initieres ad hoc på et split sekund ud fra oplevelsen af en aktuel situation. En anden mulighed er, at du loyalt følger din virksomheds modeller og retningslinier for projektledelse, hvis virksomheden har sådanne. Ideen bag kapitler her er, at du i stigende grad også bør være kompetent til at foretage en bevidst og systematisk planlægning og dokumentation af ledelsesaktiviteterne i dit projekt. Med andre ord ledelse af ledelsen, sikre kvalitet i ledelsen eller ledelse af 2. grad, som det også kaldes. Udover at fokusere og optimere ledelsen af projektet, er sigtet med en bevidst planlægning med tilhørende evaluering at fremme kreativitet i projektledelsen og udvikle dine ledelseskompetencer. Det er en kompetence, som der eksempelvis stilles betydelige krav til ved IPMA certificering på Niveau B og A. Sigtet med kapitlet er at støtte dig i at fortage en sådan planlægning og evaluering af din projektledelse, med det formål at øge effekten af din ledelsesindsats. Først placerer Morten Fangel en sådan planlægning i forhold til, hvad der ellers foregår i et projekt og begrunder, hvorfor der sættes fokus på emnet. Derpå præsenteres en enkel planlægnings- og evalueringsmetode og andre midler til fremme af der bevidste overvejelser om planlægningsindsat- Copyright Foreningen for Dansk Fra Projektledelse Ledelse af projekter april 2003 udvid din kompetence!. 1

Figur 1: At planlægge projektledelsen er kernen i at lede ledelsen - mens at udøve projektledelse omfatter planlægning og opfølgning af projektudførelsen. sen. Undervejs formidler Klavs Mundt de erfaringer, Flyvematerielkommandoen har indhøstet både med interne retningslinier for en sådan planlægning og evaluering og med praktisk anvendelse heraf. Beretningen bygger på erfaringer fra vores samarbejde med en række virksomheder om at professionalisere ledelsen af projekter. Kapitlet bygger videre på en artikel i bogen fra Symposiet Projektledelse 1999 (1). Temaet er siden uddybet i artikler ved NORDNET 2002 Symposiet i Reykjavik og PMI 2002 Symposiet i USA (2). Tre niveauer i model af projekter Brug af projektformen er ensbetydende med at der bruges tid også på ledelsen af projektet. Projektformen er ikke udtryk for en særlig måde at arbejde og arbejde sammen på projektformen er en ledelsesform med tilhørende organisationsform. For at synliggøre ledelsesindsatsen skelner vi typisk i en projektmodel mellem de to niveauer projektudførelse og projektledelse. Se figuren på forudgående side. Projektudførelsen går ud på at løse projektopgaven projektledelsen skaber egnede vilkår for projektet som helhed og for projektets udførelse. I praksis er de ledende og udførende aktiviteter vævede sammen. Det samme møde kan både bidrage til at komme videre med et fagligt problem og handle 2. Planlægge projektets ledelse - til fremme af effekten

om spilleregler for det videre samarbejde, altså en ledelsesaktivitet. Men også i praksis er det nyttigt at være bevidst om, hvornår man bør være i udførelsesmode og hvornår i ledelsesmode. Med fokuseringen på at planlægge ledelsesindsatsen indfører vi i projektmodellen et tredje niveau, som handler om bevidst at tage stilling til, hvordan projektledelsen bedst udøves. I praksis vil planlægning af projektledelse ofte være sammenflettet med udøvelsen af projektledelse, ja med projektudførelsen. Ved i vores model og vores tænkemåde at skelne, tager vi første skridt mod mere bevidst at vælge, hvordan projektledelsen bedst udøves. I en projektorienteret virksomhed vil der typisk foreligge retningslinier for håndteringen af projekter. Retningslinierne kan gælde et eller flere af de tre niveauer i modellen: 1. Det klassiske er retningslinier direkte for projektudførelsen. Udførlige projektmodeller pr. projekttype giver anvisninger på eksempelvis projektstruktur, udførelsesmilepæle, organisationsform, opgavefordeling, dokumentstruktur, udførelsesmetoder mv. Det fremmer overføringen af erfaringer fra projekt til projekt og sparer projektledelsen for selv at kreere de pågældende elementer i egen projektplan. Dertil kommer ønsket om at fremme en fælles sprogbrug. 2. En anden type anvisninger retter sig mod projektledelsen. Synspunktet kan være, at virksomhedens projekter er for forskellig til, at udførlige projektmodeller vil været til megen nytte. Men vi ønsker at professionalisere nogle Figur 2: Sammenhængen mellem niveauer af retningslinier og niveauer i Projektprocessen. Fra Ledelse af projekter udvid din kompetence!. 3

Eksempel 1: Projektvejledning med fokus på at planlægge projektledelse Hovedopgaverne for Flyvematerielkommandoen FMK er at tilvejebringe materiel og forsyninger til primært flyvevåbnet, at vedligeholde og opdatere dette samt at opretholde den fornødne viden, der tilgodeser disse opgaver og muliggør ekstern rådgivning. For at kunne håndtere opgaverne er projektledelse og -styring et af FMK s absolutte kerneområder i dag. Da kompleksiteten af projekter er øget væsentligt uden at de organisatoriske forhold i samme omfang er fulgt med, har Flyvematerielkommandoen iværksat et udviklingsprogram for at gøre det muligt at møde de projektmæssige udfordringer både i dag og i årene fremover. Vi skal være bedre til projektledelse! I kapitel 20 gives et samlet billede af udviklingsprogrammet. Som led i udviklingsprogrammet er udgivet en projektvejledning, hvis indhold svarer til områder, hvor vi især har satset på at blive bedre (4): 1. Introduktion 7. Projektopstart 2. FMK Projektledelsesmodel 8. Projektledelsesmappe 3. Planlægge projektledelse 9. Risikohåndtering 4. Projektforberedelse 10. Kvalitetsaktivitetsplan 5. Projektforankring 11. Projektevaluering 6. Overordnet projektplan 12. Projektnedlukning Heraf giver afsnit 4, 7, 11 og 12 anvisninger på at forestå projektets ledelsesfaser mens afsnittene 5, 6, 8, 9 og 10 redegør for udvalgte værktøjer til projektledelse. Som det fremgår handler et af værktøjerne om at planlægge projektledelse. Blandt grundene til at satse på det område kan nævnes følgende: Fremme fokus på selve ledelsen af et projekt og læring herom, vel vidende at de projektledere, der har officersbaggrund, er vant til at tænke ledelse. Få gennemtænkt muligheder og begrænsninger i et projekt, at opsætte handlemuligheder og at skabe bedre handleberedskab for projektledelsen. Fremme nyttiggørelsen af organisationens megen erfaring i projektledelse. I det hele taget to make common sense common practice. I første omgang blev værktøjet afprøvet på aktuelle projekter ved seminarer, der blev afholdt som led i udviklingsprogrammet. Men ellers har FMK i første omgang fokuseret på at implementere andre af elementerne i projektvejledningen. 4. Planlægge projektets ledelse - til fremme af effekten

ledelsesfaser for eksempel projektopstarten og/eller nogle ledelsesaktiviteter for eksempel projektplanlægningen. For de udvalgte elementer i projektledelsen udarbejdes retningslinier evt. kombineret med skabeloner. Det hele kan være bundet op i en projektledelsesmodel altså en model af projekters samlede ledelsesindsats fra ide til resultatet foreligger. 3. En tredje mulighed er retningslinier for det at planlægge ledelsesindsatsen. Her kan synspunktet være, at hverken en projektmodel eller projektledelsesmodel er sagen dertil er både projekterne og deltagerne for forskellige. Men projektledelse er der brug for og som løftestang herfor gives retningslinier for at vælge, hvordan ledelsen bedst udøves. Og det er hvad nærværende kapitel handler om. I forhold til udtrykkene at være i udførelsesmode eller ledelsesmode kunne vi tale om at støtte det at være i refleksionsmode. I praksis er der ikke tale om enten den ene type retningslinier eller den anden type. Virksomhedens projektretningslinier vil være en kombination men påstanden bag kapitlet er, at tyngdepunktet i retningslinierne fremover bør forskydes fra projektmodeller over projektledelsesmodeller mod metoder for at planlægge ledelsen. Flyvematerielkommandoens projektvejledning dækker alle tre niveauer med et afsnit om en grundlæggende projektmodel, afsnit med retningslinier for udvalgte ledelsesaktiviteter og et afsnit om at planlægge projektledelse. Se eksempel 1. Behovet for at planlægge og evaluere ledelsesindsatsen En erfaren projektejer eller projektleder kan med god ret tænke, at det her har jeg ikke brug for. Kernen i det at være professionel i at lede projekter er netop, at man intuitivt ved hvad der ledelsesmæssigt er brug for i en given projektsituation. Dertil kommer, at vi stort set altid er under tidspres i projekter af betydning hvorfra skulle vi få tiden til planlægning af planlægningen? Inden for udvikling af kompetence skelnes generelt mellem fire trin: Ubevidst inkompetent. Bevidst inkompetent. Bevidst kompetent. Ubevidst kompetent. Hvis man inden for ledelse af projekter har nået en kompetence svarende til det fjerde trin, kan det opleves som snærende at indpasse ens intuition i et bevidst ræsonnement. Rådet er alligevel at prøve det der anbefales er ikke et alternativ, men en støtte for udfoldelsen af intuition og sund dømmekraft! Der er flere begrundelser for alt andet lige at gøre mere ud af bevidst at planlægge og evaluere ledelsesindsatsen i projekter: Fra Ledelse af projekter udvid din kompetence!. 5

Metode for at planlægge projektledelsen Afklaring af projektledelsen Samlet plan for projektledelsen Projektet og dets situation Hvor Hvad går projektet helt kort ud på og hvor befinder det sig? F.eks. redegøres for dets mål, forløb og/eller organisation Kan suppleres med review af logbog for projektledelsen Karakteristika ved projektet Hvorfor Hvilke forhold i og omkring projektet har betydning for ledelsen? Karakteriser f.eks. omfang, kompleksitet, tværfaglighed, modenhed mv. Udfordringer for projektledelsen Hvad Hvad er de ledelsesmæssige udfordringer eller problemstillinger? Hvilken nytte skal projektledelsen med andre ord yde projektet? F. eks. opnå en fælles opfattelse eller overholde tidsrammer. Tiltag til håndtering af udfordringerne Hvordan Hvilke ledelsestiltag kan bidrage til at håndtere udfordringerne eller give den ledelsesmæssige nyttevirkning? Specificering af projektledelsen Aktivitetsplan for projektledelsen Aktiviteter ved projektledelse Hvornår Hvorledes omsættes tiltagene til liste over ledelsesaktiviteter? Og hvornår bør f.eks. planlægning, møder mv. foregå? Rollefordeling vedr. aktiviteterne Hvem Hvem forestår eller bidrager, herunder projektlederens rolle? Hvor mange timer/ressourcer forudsættes anvendt? Midler/metoder for aktiviteterne Hvorledes Hvordan udføres de valgte ledelsesaktiviteter rent praktisk? Hvilke metoder/værktøjer, eksempler eller praktiske vink bør bruges? Verifikation af ledelsesindsatsen Logbog for projektledelsen Registrere udførte aktiviteter Hvornår Hvilke ledelsesaktiviteter er faktisk udført, hvordan og hvornår? Rollefordeling vedr. aktiviteterne Hvem Hvordan var de faktiske roller? Hvem forestod hhv. medvirkede? Evaluere udførte ledelsesindsatsen Hvorledes Hvad fungerede især godt / gav et udbytte (plusser) Hvordan kan lignende aktiviteter forbedres (og deltaer). Erkendelser af nye udfordringer eller mulige tiltag? 6. Planlægge projektets ledelse - til fremme af effekten

Projekter bliver stadig mere forskellige på grund af ændrede vilkår og på grund af projektformens anvendelse på et bredere spektrer af opgaver. Knapheden på ressourcer gør det vigtigt også at fokusere ledelsen på indsatser, der gør mest nytte for projektet. Mængden af værktøjsprojektledelse er stigende hvorfor projektlederen har brug for en måde til at vælge de rigtige ting fra hylderne. Stigende forventninger fra både eksterne og interne parter til selve ledelsen af projektet lægger op til dokumentering af ledelsesindsatsen. Kunden/virksomheden kan påvirke slutresultat ved at styre på projektets resultat og på fremgangsmåden i projektudførelsen men også på måder, hvorpå projektledelsen udøves. Det bliver stadig vigtigere i takt med, at virksomhedens strategiudvikling foregår i projekterne. At der foreligge eksplicitte planer for projektledelsen gør det nemmere at inddrage både projektejer og projektdeltagere i ledelsesindsatsen, ligesom det vil kunne være en støtte ved utilsigtet udskiftning af projektleder i projektforløbet. Erkendelsen af at bevidst evaluering af projektledelsen er et omdrejningspunkt for en stadig læring og nytænkning hvad angår ledelsen af projekter. Og en god hjælp til at forebygge stress hos projektlederen og andre, der tager aktivt del i ledelsen af projektet. Metode for at planlægge og evaluere projektledelse Kernen i at planlægge projektets ledelsesindsats er at gøre sig klart, hvad der er den ledelsesmæssige problemstilling eller udfordring i den betragtede periode. Når udfordringerne står klart, er den enkle metode at brainstorme om mulige ledelsestiltag, som eksempelvis kan være at tydeliggøre de fælles mål for projektet og som middel hertil at få arrangeret et møde. (Udfordringerne svarer til formål og mål for ledelsesindsatsen i perioden, men vi undgår den sprogbrug, fordi den kan føre til sammenblanding med projektets formål og mål). Som en systematisk metode for at planlægge og evaluere ledelsen af et projekt anbefales følgende ti trin, som specificeres på skemasiden (3): Afklaring af projektledelsen Projektet og dets situation Karakteristika ved projektet Udfordringer for projektledelsen Tiltag til håndtering af udfordring Fra Ledelse af projekter udvid din kompetence!. 7

Eksempel 2: Afklaring af projektledelsen for et komplekst projekt Her sammenfattes Flyvematerielkommandoens overvejelserne omkring ledelsen af projektet Air Command and Control System forkortet ACCS. Projektet drejer sig om en IT-mæssig udmøntning af et nyt koncept til at integrere alle former for luftoperationer. Redegørelsen er opdelt efter de første fire trin i den præsenterede planlægningsmetode. Projektet og dets situation: Et kommando- og kontrolsystem (C2-system) til støtte for luftoperationer. Et NATO projekt der både finansieres af NATO og deltagende nationer. Projektorganisationen er international og kontrakten styres fra Bruxelles. Hovedleverandør er et konsortium dannet af fransk og amerikansk firma. Som dansk underleverandør kan nævnes firmaet Systematic i Århus. Karakteristika ved projektet: Implementeringen strækker sig over en lang tidsperiode. Sikkerheds-, militær- og industripolitiske interessemodsætninger. Kompleks kontraktstruktur med mange underleverandører. Offentligheden forsvaret er en del af den offentlige forvaltning Udfordringer for projektledelsen: Forankring er af afgørende betydning for projektets vilkår og succes. Kreativitet, dynamik, fremsynethed og forandringsvillighed er nøgleord. At få projektorganisationen til at virke i traditionel linie-stab organisaon. Stor udskiftning blandt beslutningstagere, projektleder og -deltagere. Tiltag til håndtering af udfordringerne: Fokus på udarbejdelse og ajourføring af overordnet projektplan. Etablering af separat projektkontor hos FMK med projektleder som chef. Føring af udførlig logbog for udførelsen (overordnet) og ledelsen (primært). Dokumentation på alle niveauer er i det hele taget prioriteret. Bevidst opstart og evaluering af delprocesser/-aktiviteter. Planlagt højt informationsniveau (WEB og briefinger). Planlagt dialog (kommunikation) med beslutningsdeltagere. 8. Planlægge projektets ledelse - til fremme af effekten

Specificering af projektledelsen Aktiviteter ved projektledelsen Rollefordeling vedr. aktiviteterne Midler/metoder for ledelsesaktiviteterne Verifikation af ledelsesindsatsen Registrere udførte aktiviteter Rollefordeling vedr. aktiviteterne Evaluere udførte ledelsesaktiviteter Metodens første fire trin kan nyttiggøres som en dagsorden for en drøftelse af projektledelsen i en kommende periode. Ikke at forstå, at man slavisk bør færdiggøre punkterne trin for trin snarere som en knagerække for drøftelsen. Fordelen ved en metoden for at planlægge projektledelse er, at den hjælper med til at holde fokus på at planlægge ledelsen og forbygge, at drøftelserne kommer til at handle om at løse ledelsesopgaverne, ja sågar at løse projektopgaverne. Desuden kan trinnene fremme kreativitet og nytænkning forudsat at deltagerne er fortrolig med metoden eller tænkemåden. Ulempen eller udfordringen er at metoden kan blive en spændetrøje, hvor fortolkningen af de enkelte trin tager opmærksomheden. En raffinering af metoden består i at supplere hvert af trinnene med checklister. Erfaringen er, at sådanne værktøjer anvendes bedst til strukturering og eftercheck af resultaterne fra en mere åben drøftelse. Tages der udgangspunkt i checklisterne kan det føre til for vidtløftig overvejelser, som det kan blive svært at lande i konkrete planer for projektledelsen. Eksempelvis kan oversigten over metodekompetencer i Kompetencer i projektledelse benyttes til strukturering og supplering af mulige tiltag og til prioritering af ledelsesindsatsen. Et andet hjælpemiddel kan være risikoanalyser, hvor der vel at mærke fokuseres på at afklare potentielle ledelsesmæssige problemer og dermed udfordringer. Og hvor der brainstormes over mulige ledelsesmæssige tiltag, men uden at tage fat på, hvordan ledelsestiltagene foregår, for så er du i gang med at udøve projektledelse. Virkemidler til fremme af planlægningen Erfaringen viser, at det kræver en indsats både at få planlægning og evaluering af projektledelse på dagsordenen og at holde opmærksomheden samlet om at være i refleksionsmode i forhold til ledelsen af projektet i den betragtede periode. Fra Ledelse af projekter udvid din kompetence!. 9

Tre typer af virkemidler har vist sig i praksis at fremme planlægningen nemlig dokumentation, separate mødefora og sparring/coaching. I det følgende nogle praktiske vink vedr. hvert af disse virkemidler. Dokumenter vedr. projektledelsen Tre typer af dokumenter kan være med til at fremme både planlægning og evaluering af ledelsesindsatsen. De svarer til de tre hovedtrin i planlægningsmetoden: Den indledende afklaring dokumenteres i en samlet plan for projektledelsen, der kan disponeres svarende til de fire trin i planlægningsmetoden. Planen gælder en given periode i projektet for udstrækkes den til hele projektet bliver indholdet nemt for generelt og fremmer ikke en egnet ledelsesindsats. Endvidere anbefales en kortfattet form. Hellere en enkelt side i punktform, som kan huskes end en længere udredning, som måske hjælper projektlederen selv, men som andre næppe kan holde sammen på. Se eksempel 2 fra Flyvematerielkommandoen og i kapitel 6 eksempel 1 fra Novo Nordisk Engineering. Specifikationen kan gives form af en aktivitetsplan for projektledelsen, som eksempelvis i listeform udmønter den samlede plan i detailplaner med terminer og opgavefordeling. Til specificeringen hører også udarbejdelse af program for projektledelsesmøder eksempelvis et projektopstartsseminar. Ledelsesindsatsen kan verificeres i form af en logbog over projektledelsen, hvori de faktiske ledelsesaktiviteter beskrives og vurderes. Den trinvise vurdering er et middel til læring og supplerende planlægning af ledelsestiltag. Eksempel 3 fra Flyvematerielkommandoen begrunder nærmere udarbejdelsen af logbogen og formidler erfaringer fra føringen af logbogen. En overgang er benyttet udtrykket projektledelsesplan for den samlede plan og aktivitetsplanen for projektledelsen. Det viste sig imidlertid, at udtrykket meget let forveksles med en projektplan. Man kunne med god ret spørge: Er en projektledelsesplan ikke den plan, som projektleder bruger for at lede sit projekt? I den forbindelse kan oplyses, at en Project Management Plan på amerikansk benyttes som betegnelse for en overordnede projektplan. Det er baggrunden for at anvende udtrykkene samlet plan hhv. aktivitetsplan for projektledelsen. Systematikken i aktivitetsplanen og i logbogen er den samme. Aktivitetsplanen kan siden ajourføres og suppleres til en logbog for projektledelsen. I hvert fald på mindre projekter kan det derfor være praktisk at samle aktivitetsplan og logbog i et dokument. Hvad angår logbogen anbefales meget, at den udarbejdes løbende man 10. Planlægge projektets ledelse - til fremme af effekten

glemmer hurtigt, hvad der holdt en vågen på et givet tidspunkt og hvilke overvejelser, der gik igennem hovedet. Men i nogle situationer kan det også være nyttigt at rekonstruere en logbog på grundlag af mødereferater, datoer på vigtige dokumenter m.v. Separate møder om projektledelse Det andet virkemiddel er enkelte gange undervejs i et projektet at afholde separate møder med fokus på at planlægge og evaluere ledelsen af projektet. Det er et middel til at undgå at opmærksomheden bliver opslugt af at udøve projektledelsen eller sågar at løse projektopgaven. Den anden begrundelse er, at deltagerkredsen er en anden typisk deltager kun enkelte nøglepersoner i sådanne planlægningsmøder. Typisk holdes møderne ved starten af faser med stor ledelsesindsats så som projektforberedelsen, projektopstarten, evt. projektevalueringer og projektafslutningen. Umiddelbare deltager er projektejer, projektleder og andre med aktive roller i ledelsen af projektet. Sparring/coaching vedr. projektledelse Hvad angår sparring/coaching kan peges på flere muligheder: En ideel løsning er, at projektejer og projektleder gensidigt fungerer som hinandens sparringspartnere hvad angår ledelsen af projektet. Det forudsætter at projektejeren ikke kun optræder som en rekvirent, der presser på for at få leveret er resultat men også interesserer sig for ledelsen af projektet. En anden mulighed er at benytte kolleger til sparring. Enten ad hoc eller i et mere formaliseret netværk. Engagering af en intern eller ekstern konsulent er en tredje mulighed. I alle tre tilfælde er forudsætningen, at den pågældende er rimeligt kompetent i af fungere som en coach/sparringspartner, der blandt andet via åbne spørgsmål får projektlederen til selv at tænke nye tanker(5). En anden mulighed er, at projektlederen beder om rådgivning. I så fald er det tilladt, at projektejer, kollega eller konsulent komme med gode forslag. Men stadig er det vigtigt, at de bliver forankret hos projektlederen! Fra Ledelse af projekter udvid din kompetence!. 11

Eksempel 3: Erfaring fra føring af logbog for et komplekst projekt På grundlag af projektets kompleksitet og politiske karakter blev der i det tidligere omtalte projekt fra Flyvematerielkommandoen tidligt valgt af føre en udførlig logbog, der dokumenterede de større begivenheder i projektudførelsen og de enkelte tiltag i ledelsen af projektet. Udformningen af logbogen Logbogen havde koloner for: Aktivitets løbe nummer; emnebeskrivelse; tidspunkt; vurdering; initiativer; referencer til dokumenter. Logbogen var ikke bredt tilgængelig den var alene et værktøj for projektlederen og nærmeste foresatte chef efter anmodning. Begrundelsen herfor var, at den indeholdt personfølsomme oplysninger, sensitive oplysninger om egne og andres fejl, overvejelser om strategi og planer mv. Begrundelserne for udarbejdelsen: Foretage systematisk registrering af hændelser, observationer og ideer. Registrering fører som udgangspunkt til refleksion. Refleksion fører til handling. Dokumentere forløb og beslutninger. I et offentligt system skal man kunne dokumentere og forsvare/forklare vores handlinger og beslutninger. Muliggøre overlevering til foresatte og efterfølger. Projektlederen kan sove mere trygt om natten: Vi har styr på det! Gode erfaringer med logbogsføringen: God huskeliste, projektlederen kan gå tilbage og samle op. Hurtigt at sætte andre (chefer) ind i et forløb, ved at give kopi af relevante dele af logen med referencer. Vurderingen bidrager til at forudse problemerne tidligt, hvilket gør det lettere og sikrere at planlægge et forebyggende forløb Med dette projekts karakteristika forekommer det hensigtsmæssigt at kombinere ledelses- og udførelseslogbogen. Problemområder vedr. logbog: Man kommer let bagefter. Man skal tvinge sig til at tage tid til føringen. Risiko for efterrationalisering, når registrering halter bagud. At skelne logbog for projektudførelse fra logbog over projektledelsen måske begrundet i projektets karakter, der indebærer at hovedparten af indsatsen hos FMK er projektledelse. Muligheder for forbedring: Frembringe gode paradigmer, bedre IT-løsninger og eksempler på føringen. Skelne mellem offentlig projektudførelseslog og intern projektledelseslog. Nyt layout for i højere grad at stimulere refleksioner over projektledelsen. 12. Planlægge projektets ledelse - til fremme af effekten

Praktisere planlægning og evaluering af projektledelse Som det blev antydet i indledningen, kan det virke unaturligt også at bruge tid og kræfter på en bevidst planlægning og evaluering af projektledelsen. Derfor anbefales det at satse på at bruge den foreslåede planlægningsmetode og de tilhørende virkemidler, hvor der er størst mulighed for gevinst i form af en bedre projektledelse: Når det er tale om et større og utraditionelt projekt, hvor der ikke findes forbilleder heller ikke hvad angår ledelsen af projektet. Når et projekt kommer ind i en turbulent periode er der brug for at slå autopiloten fra og få gennemtænkt og dokumenteret ledelsesindsatsen. Når flere må medvirke aktivt i ledelsen af projektet er der brug for en fælles plan så længe projektlederen klarer alle ledelsesopgaverne selv, kan megen relevant planlægning og evaluering af ledelsen foregå eksempelvis på vejen hjem fra arbejde. Når det prioriteres at udvikle kompetencer i projektledelse både det at planlægge og siden at evaluere ledelsesindsatsen anbefales herunder som et omdrejningspunkt for uddannelsesforløb i projektledelse. Fra Ledelse af projekter udvid din kompetence!. 13

Litteratur 1. Morten Fangel Metoder for at planlægge ledelsesindsats i projekter Artikel i bogen Sådan får vi musik i projektet Foreningen for Dansk Projektledelse. 1999. ISBN 87-985726-4-4 2. Morten Fangel How to Consciously Plan and Evaluate Your Project Management Effort Artikel i Proceedings of the PMI 2002 Symposium on Project Management. 3. Morten Fangel Vejledning i projektledelse Fangel Projektledelse. 2002. ISBN 87-88818-04-7 4. Flyvematerielkommandoen og Morten Fangel Vejledning i forbedret ledelse af materielprojekter Flyvematerielkommandoen. 2002. ISBN 87-988033-7-9 5. Morten Fangel Hvorfor satse på coaching af projektledere? Artikel i håndbogen Sådan frigør vi energi i projekter Foreningen for Dansk Projektledelse. 1995. ISBN 87-985726-0-1 14. Planlægge projektets ledelse - til fremme af effekten