Magt og Interessentanalyse Magt Indflydelse 4 teorier om modstand Tre skoler om forandring Efter denne lektion skal du: Kunne udføre en interessentanalyse Kende betydningen af magtpositioner ved Kunne udføre en analyse af magtpositioner Slide no.: 1 Slide no.: 2 Hvad er en interessent? En interessent er en person eller gruppe der har en interesse i projektet. Det kan være fordi vedkommende er interesseret i at bidrage til projektets gennemførelse, eller er interesseret i eller vil blive berørt af projektets resultat Hvem er interessenter? Projektejer / opdragsgiver Anvendere og brugere af systemet/produktet Medarbejdere i projektet Leverandører - Af resurser, viden, kunnen Ansvarlige for at godkende proces og produkt, f.eks. QA eller myndigheder Andre der bidrager eller påvirkes Slide no.: 3 Slide no.: 4 Gode råd om interessenter Lav en liste over alle interessenter Lav en interessentanalyse Prøv at leve dig ind i interessentens verden. Hvad tror du vil være den vigtigste årsag til tilfredshed når projektet er slut? Som ansvarlig for skal ud og snakke med hver enkelt af interessenterne - Lad være med at tro du kan fantasere dig til det hele! Slide no.: 5 Den basale interessentmodel Sælger Udvikler Køber Bruger Slide no.: 6
Interessenter i dit projekt I Interessenter i dit projekt II Lav en brainstorm om interessenter i dit projekt. Sortér de fundne interessenter efter to dimensioner: Interessentens medvirken i selve projektet (internt), fra ikke nødvendig til helt nødvendig Interessentens indflydelse på projektet (udefra), gående fra lille indflydelse til stor indflydelse. Kilde: O.S.Andersen, N. Ahrengot & J.R.Olsson (1999). Aktiv projektledelse. Børsen Slide no.: 7 MEDVIRKEN i selve projektet (internt) nødvendig Gidsel Andre interessenter Lille INDFLYDELSE MEDVIR- KEN ikke nødvendig Resursepersoner Grå eminence Stor INDFLYDELSE (udefra) Slide no.: 8 Interessenter i dit projekt III Nøgleinteressenter MEDVIRKEN i selve projektet (internt) nødvendig Gidsel Evt. med i projektet? Andre interessenter Grå eminence Mulige igangsættere? Potentiel ejer/sponsor MEDVIR- KEN ikke nødvendig Ressourcepersoner Forandringsejer Leder af forandring Begrundelse Forandringsagent eller Igangsætter Målgruppe Lille INDFLYDELSE Stor INDFLYDELSE (udefra) Omgivelser Andre interessenter Slide no.: 9 Slide no.: 10 Interessenter stiller krav... Formelle krav Underforståede krav Forventninger f.eks. om fordele Reelle behov - Hvad vil gøre dig tilfreds? Belønninger - Den der påtager sig usikkerhed har krav på en forsikringspræmie Citat fra Andreas Munk-Madsen (1996). Strategisk projektledelse. MARKO. Interessenter kan bidrage Mulige bidrag: Målsætninger Beslutninger Arbejde Viden og gode råd Kunnen Holdningspåvirkning og -bearbejdning Slide no.: 11 Slide no.: 12
Interessentanalyse I Efter Mikkelsen & Riis: Grundbog i projektledelse - Se Appendix A3 Interesse i projekt Mulige bidrag til projekt Oplevet belønning ved deltagelse Magtbase (mulighed for at påvirke) Indstilling til projektet Motiver bag indstilling Syn på andre interessenter Konfliktadfærd Forventet aktivitetsniveau Slide no.: 13 Interessentanalyse II Interessent Brugerne Ledelsen Mulig handling Sabotage for at undgå at miste job Mister interessen Virkning af handling Forsinkelse Resurser tildeles ikke eller forsvinder Forholdsregel Jobsikkerhed Synliggør projekt. Fremhæv konstant fordele Inspireret af Andreas Munk-Madsen (1996). Strategisk projektledelse. MARKO. Slide no.: 14 Interessentanalyse III Konflikt eller harmoni? Beslutningtagere Nøgleinteressenter Andre interessenter Hvad er deres udbytte? Indstilling til projektet? Hvad kan de Handlinger bidrage med? Pas på: Interessentanalyse er blevet kritiseret for, at se på verden i konfliktperspektiv, hvor man overfokuserer på magt: en leder af et udviklingsprojekt skal ikke overdrive interessentanalysen. Konfliktsynet tilsiger en politiserende adfærd. For meget af den slags adfærd ødelægger produktiviteten i en udviklingsorganisation. Citat fra Andreas Munk-Madsen (1996). Strategisk projektledelse. MARKO. Slide no.: 15 Slide no.: 16 Hvad er magt? Ability to act; potency Potential capacity Strength or force The right ability, or capacity to exercise control Any agent that exercises control or dominion... Kilde: Websters Concise Dictionary of the English Language. Trident Press, 2000 Edition. Page 569 Magt og indflydelse Influence is the process whereby A seeks to modify the attitudes or behaviour of B. Power is that which enables him to do it. Kilde: Charles Handy (1993). Understanding Organizations. 4th Edition. Penguin. Page 123. Kilden til A s magt skal være vigtig for B Magt er sjældent ensidig -> Man taler ofte om en magtbalance Magt er domænespecifik Kun visse områder Typer af magt: Fysisk, resurse, position, expert Slide no.: 17 Slide no.: 18
Magt, politik og Markus, M. Lynne (1983). Power, Politics, and MIS Implementation. Communications of the ACM (26:6), 1983, side 430-444. En af de klassiske artikler inden for Information Systems. En man bør kende! 5 gode råd om modstand mod forandring For at undgå modstand bør man have opbakning fra topledelsen, og involvere brugerne i udvikling Teknisk gode systemer vil møde mindre modstand end dårligt designede systemer Brugere er modstandere af systemer der ikke er brugervenlige Alt andet lige, så vil mennesker være modstandere af forandring Der vil være modstand mod en forandring hvis omkostningerne overstiger fordelene Fra Markus (1983) - Utroligt så lidt der er sket på alle de år! Slide no.: 19 Slide no.: 20 Tre teorier om modstand: Menneske-bestemt modstand Menneske-bestemt System-bestemt Interaktionsteori (kombination) 1. Socio-teknisk variant 2. Politisk variant Kognitiv stil Personlighedstræk Den menneskelige natur Rationelt formål. Der er et mål, og menneskers handling forklares som bevægelse mod målet Organisationens mål deles af deltagerne i organisationen Modstand er en egenskab ved den tænkte systembruger - en uønsket adfærd Slide no.: 21 Slide no.: 22 System-bestemt modstand Interaktionsteori: Socio-teknisk variant Manglende brugervenlighed Ikke tilstrækkeligt god teknisk løsning Rationelt formål. Der er et mål, og menneskers handling forklares som bevægelse mod målet Organisationens mål deles af deltagerne i organisationen Interaktionen mellem system og arbejdsdeling, dvs. menneskene der skal bruge systemet Systemet kan have til formål at ændre kultur, og ikke kun arbejdsgange Mål tilpasset efter erfaringer (historien i organisationen) Modstand er en egenskab ved den tænkte systembruger - en uønsket adfærd Modstand er et produkt af omgivelser, brugere og udviklere. Modstand kan være sundt! Slide no.: 23 Slide no.: 24
Interaktionsteori: Politisk variant Interaktionen mellem system og magtforhold, dvs. fordelingen af magt internt i organisationen Systemer kan have til formål at ændre magtbalancen Menneske-bestemt modstand Fakta der er brug for i case for at teorien kan anvendes Modstand mod systemet. Modstandere afviger fra ikkemodstandere på en række menneske-dimensioner Mål afhænger af hvorfra I organisationen du ser tingene. Konflikt følger gratis med! Modstand er et produkt af omgivelser, brugere og udviklere. Modstand kan være sundt! Forudsigelser fra teorien Lav om på menneskene og modstanden forsvinder. Job-rotation af modstandere og ikke-modstandere Slide no.: 25 Slide no.: 26 System-bestemt modstand Interaktionsteori: Politisk variant Fakta der er brug for i case for at teorien kan anvendes Modstand mod systemet. Systemet har tekniske probelemer Fakta der er brug for i case for at teorien kan anvendes Modstand mod systemet. Modstand ses i sammenhæng med politiske kampe Forudsigelser fra teorien Løs de tekniske problemer og modstanden forsvinder. Forbdring af systemeffektivitet. Forbedring af data-indtastning Forudsigelser fra teorien Lille effekt af at lave om på mennesker eller systemer Modsatnd vil består på trods af tid, jobrotation og teksniske forbedringer. Interaktionsteori kan samtidig forklare andre ting i org. Slide no.: 27 Slide no.: 28 Menneske-bestemt modstand System-bestemt modstand Anbefalinger til Uddan brugere (træning) Anbefalinger til Uddan udviklere (bedre teknologi) Tvingende adfærd (retningslinier, politikker) Overbevis brugere Modificer teknologi så den passer til organisationens procedurer Brugerdeltagelse (for at opnå at de forpligter sig) Brugerdeltagelse (for at opnå at de forpligter sig) Slide no.: 29 Slide no.: 30
Interaktionsteori: Politisk variant Anbefalinger til Løs organisatoriske problemer FØR system introduceres Lav nye incitamenter for brugerne Restrukturer samspil mellem brugere og udviklere En rationel proces Organizations are rational entities that can be designed based on explicit goals. People have optimizing behavior and rational decision making capacity. Improvement is about the efficiency and effectiveness of the production process. Brugerdeltagelse er ikke altid passende Slide no.: 31 Slide no.: 32 En kulturel proces En politisk proces Organizations are co-operative, social systems that can only partly be designed. People have satisficing behavior and seek to meet emotional needs. Improvement requires communication and interaction between groups and individuals. Organizations are shaped through interests and powerrelations. People commit themselves to pursue different interests. Improvement happens through power-struggles between groups or coalitions. Slide no.: 33 Slide no.: 34 Opgave (ca. 45 minutter) Tag begrebsapparatet fra Markus (1983) og brug det til at analysere Danske Datas indførelse af et projektlederkompetencecenter Menneske-bestem forklaring System-bestemt foklaring Interaktions-bestemt: Socio-teknik Interaktions-bestemt: Politisk Anvendt litteratur Andersen, Carsten Vestergaard, Flemming Krath, Lise Krukow, Lars Mathiassen & Jan Pries-Heje (2002). The Grass Root Effort. Chapter 5 in: Mathiassen, Lars, Jan Pries-Heje & Ojelanki Ngwenyama (eds.) (2002). Improving Software Organizations, Addison-Wesley. Andersen, O.S., N. Ahrengot & J.R.Olsson (1999). Aktiv projektledelse. Børsen Lee, Allen (2000). Three perspectives: If Markus 1983 classic study, "Power, politics, and MIS implementation," were being reviewed today. Panel at the International Conference on Information Systems, Brisbane, Australia, 13 December 2000. Can be found: http://www.people.vcu.edu/~aslee/icis2000/icis2000-panel-markus1983.htm Munk-Madsen, Andreas (1996). Strategisk projektledelse. MARKO. Markus, M. Lynne (1983). Power, Politics, and MIS Implementation. Communications of the ACM (26:6), 1983, pp. 430-444 Slide no.: 35 Slide no.: 36