Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du:

Transkript

1 Forandringsagenten Forandringsagenten Rollemodel Krav til de enkelte roller Diffusionssystemer Forandringsplanlægning Slide no.: 1 Efter denne lektion skal du: Kende til forandringsagentens rolle og ansvar Kunne identificere forandringsagenter og igangsættere i et konkret projekt Kende til forskellige typer forandringsplanlægning Slide no.: 2

2 Hvad er en forandringsagent? En forandringsagent ( Change Agent ) er en person der påvirker en målgruppes beslutning om ibrugtagning i en retning der vurderes som ønskværdig (af et change agency ). Forandringagenter skaber forbindelse mellem de der ønsker at en forandring skal ske (forandringsprojekter) og målgruppen der skal ændre adfærd (forandre sig). Slide no.: 3 Cooper & Zmud s faser kombineret med Rogers faser og Satir s model Videnseksponering Overbevisning Implementering Bekræftelse Kerne Infusion Initiering Tilpasning Accept Rutine Slide no.: 4

3 Hvor er forandringsagenten? Videnseksponering Overbevisning Implementering Bekræftelse Forandringsagent eller Igangsætter Kerne Infusion Initiering Tilpasning Accept Rutine Slide no.: 5 Forandringsagent kontra opinionsleder Videnseksponering Overbevisning Opinionsleder Implementering Bekræftelse Forandringsagent eller Igangsætter Kerne Infusion Initiering Tilpasning Accept Rutine Slide no.: 6

4 Forandringsagentens 7 roller Udvikle et oplevet behov for forandring Etablere mulighed for udveksling af information Diagnosticere problemer (hos målgruppen) Skabe en intention om forandring hos målgruppen Oversætte intention til handling, dvs. ibrugtagning Fastholde brug - og forebygge ikke-fortsat brug ( discontinuance ) Opnå en afsluttet relation, hvor målgruppen af sig selv fortsætter brug og spreder brugen videre TID Slide no.: 7 Succes som forandringsagent Større indsats giver større succes - Forandring tager tid! Overensstemmelse mellem innovation og målgruppe Evne til at lytte (empati) Forandringsagent og målgruppe passer sammen (samme holdninger og værdier homophily ), og har mange kontakter Semi-professionelle hjælpere f.eks. teknikere/eksperter Arbejder med opinionslederne Målgruppens evne til selv at vurdere og evaluere innovationen (forandringsagenten skal både sprede og uddanne) Slide no.: 8

5 De 4 primære interessenter i et projekt resurser Leder af forandring efterspørg resultater Forandringsagent eller Igangsætter Videnseksponering Overbevisning Implementering Bekræftelse Kerne Infusion Initiering Tilpasning Accept Rutine Slide no.: 9 Rollemodel Begrundelse Forandringsejer Forandringsejer resurser efterspørg resultater Leder af forandring Forandringsagent eller Igangsætter Målgruppe Slide no.: 10

6 Forandring er som et skuespil Forandring er som et skuespil. Der er en række bestemte roller der skal spilles. Hvis en skuespiller mangler må forestillingen aflyses. Slide no.: 11 Forandring til en ny tilstand Forandring handler om at transformere et system fra en tilstand til en anden ønsket tilstand. Omgivelserne der kan påvirke hver af aktørerne. Kaldes ofte interessenter. Målgruppen er de software-udviklere eller udviklingsprojekter der skal ændre adfærd, tage en ny teknik i brug etc. Slide no.: 12

7 Forandrings-ejer(e) Ejer er den person eller gruppe, der godkender forandrings-projektet og efterspørger resultaterne. Har kompetencen til at træffe beslutninger. Ejer skal kunnne modstå pres fra mange interessenter - der måske ser sig truet - mens forandring står på. Ejer er oftest at finde i den øverste ledelse Den mest afgørende rolle for forandringen Slide no.: 13 Ejerens begrundelse Begrundelsen for ønsket om forandring er den måde at se verden på som gør forandringen ønskværdig og hensigtsmæssig ( Weltanschauung ) Slide no.: 14

8 Ti krav til forandrings-ejer Skal have kompetencen til at træffe beslutninger. Skal kunne modstå pres fra mange interessenter - der måske ser sig truet - mens forandring står på. Mener at forandringen er nødvendig (= Har god begrundelse for ønskværdighed af forandring) Har forståelse for langsigtet virkning af forandring Vil løbe de risici der er forbundet med forandring Skal og vil sikre tilførsel af nødvendige resurser Måler fremgang og håndterer opståede problemer Udtrykker tydeligt sit engagement i forandring Efterspørger løbende (del-) resultater Er indstillet på at belønne for at støtte forandring Slide no.: 15 Leder af forandring Dem der forbereder forandringen. Den væsentligste arbejdskraft. Kan være projektleder for forandringsprojekt med projektdeltagere. Normalt en af topledelsens eller liniechefernes nærmeste medarbejdere Slide no.: 16

9 Ti krav til leder af forandring Skal have ejer og igangsætters tillid Skal have diplomatiske evner og kende magtforhold i org. Skal være oprigtigt involveret i forandring Skal kunne arbejde i ustrukturerede arbejdssituationer Skal trives med udfordringer Skal kunne planlægge, analysere og skabe resultater Skal være kreativ og kunne sælge forandringen Skal kunne arbejde sammen med og motivere andre Skal være åben for andres idéer og kunne give feedback Skal have fornøden baggrund (uddannelse & erfaring) for forandring Slide no.: 17 Forandringsagent / Igangsætter De personer eller grupper der i praksis påvirker målgruppens adfærd, og sikrer forandringens gennemførelse. Typisk en linie- eller funktionschef De personer hvis tale og handlinger andre i organisatione lægger særligt mærke til Følger op og sikrer at forandringen bliver en del af hverdagen Mange forandringer slår fejl fordi linie-chefer aldrig påtager sig igangsætter-rollen Slide no.: 18

10 Ti krav til igangsætter Skal opfattes af andre som kompetent Skal ville hjælpe andre og tilsidesætte personlige mål Skal være oprigtigt interesseret i forandring Skal vedblivende kunne fokusere på forandringsmål Skal drage effektivt nytte af andres resurser Skal kunne organisere forandringsprocessen. Hvem ændrer adfærd hvornår og hvordan? Skal tage initiativ til nødvendige beslutninger Skal bemærke og håndtere konflikt og modstand Skal effektivt kunne gøre sin indflydelse gældende Skal kunne forstå de tekniske aspekter af forandring Slide no.: 19 Centrale vs. decentrale sprednings-systemer Den klassiske model af spredning: Central forskning og udvikling. Passiv ibrugtagning Fordele ved central model: Optimal udnyttelse af teknisk ekspertise. Optimale innovationer. Koordineret på tværs af organisation. Den alternative model af spredning: Decentral forskning, udvikling og beslutningstagning. Aktiv/passiv ibrugtagning Fordele ved decentral model: Passer ofte bedre til behov. Mulighed for lokal tilpasning. Brugerne føler de har kontrol, hvilket styrker spredning Slide no.: 20

11 Forandringsplanlægning Hvordan skal selve implementeringen af en spredningsproces organiseres? Svaret er at man kan anvende fem typer forandringsplaner udviklet af Eason (1988): 1. Big Bang 2. Parallel kørsel 3. Trinvis introduktion 4. Forsøgsvis udbredelse 5. Brugerdrevet eksperiment Slide no.: 21 Forandringsplanlægning 2 Plan nr. 1 er den mest revolutionerende hvor brugerne stopper med at bruge det gamle system den ene dag og skifter over til det nye system den næste dag. 1. Big Bang 2. Parallel kørsel 3. Trinvis introduktion 4. Forsøgsvis udbredelse 5. Brugerdrevet eksperiment Gradvist går man så ned til plan nr. 5, den mest evolutionære, hvor brugerne tager mere og mere af systemet i brug over en periode på måneder eller år. Slide no.: 22

12 Big Bang Ved Big Bang skifter alle brugerne på en gang til hele det nye system. BANG Slide no.: 23 Parallel kørsel Ved parallel kørsel lader man det gamle system fortsætte i en periode efter at det nye system er trådt i kraft. Slide no.: 24

13 Trinvis introduktion Ved trinvis introduktion bliver systemet enten faseopdelt, således at mere og mere af systemet tages i brug af hele målgruppen eller således, at hele systemet tages i anvendelse af en del af målgruppen, hvorefter resten af målgruppen kommer med trin for trin, del for del. Slide no.: 25 Forsøgsvis udbredelse????? Ved forsøgsvis udbredelse lader man en del af målgruppen få systemet på prøve. Efter en periode vurderer man erfaringerne med prøven og beslutter i hvilket omfang, forsøget skal udbredes til flere eller gøres permanent. Slide no.: 26

14 Brugerdrevet eksperiment Ved brugerdrevet eksperiment afprøver brugerne selv systemet for at finde ud af, hvad de kan bruge systemet til. Slide no.: 27 Mulighed for at kombinere de 5 De 5 typer planer udelukker ikke gensidigt hinanden, men kan anvendes i kombination med hinanden. Kravet til brugerdeltagelsen i udviklingsprocessen er stigende fra lav brugerdeltagelse ved Big Bang til høj brugerdeltagelse ved Brugerdrevet eksperiment. Slide no.: 28

15 Hvilken af de 5 skal man vælge? Meget kontrolleret fremgangsmåde ved Big Bang til en meget eksperimenterende fremgangsmåde ved Brugerdrevet eksperiment. Valget af plan kan bruges til at skitsere nogle faser og milepæle i forandringen. F.eks. har Big Bang kun én fase (før implementering) og een milepæl (implementering gennemført), da alt skal være klappet og klart til det store øjeblik, Big Bang. Slide no.: 29 Anvendt litteratur Rogers, Everett M. (1995). Diffusion of Innovations. 4 th Edition. The Free Press, New York, USA. Kapitel 9. Eason, Ken (1988). Information Technology and Organisational Change.Taylor & Francis. Slide no.: 30