Styrelsen for Arbejdsmarked og Rekruttering IMPLEMENTERINGSGUIDE Version 3.1, juni 2016
Indhold 1. STARs rolle og opgaver i reformarbejdet... 3 1.1. STARs tilgang til reformarbejdet... 3 1.2. Pejlemærker for implementeringsprocessen... 4 2. Implementeringsprocessens 4 faser... 6 2.1. Forberede implementering... 7 2.2. Planlægge implementering... 7 2.3. Indledende implementering... 11 2.4. Afsluttende implementering... 12 3. Implementeringsgreb... 13 3.1. Valg af implementeringsgreb... 13 3.2. Viden om effektive implementeringsgreb... 13 Bilag 1. STARs interne arbejdsdeling i reformarbejdet... 15 2
1. STARs rolle og opgaver i reformarbejdet En af kerneopgaverne i Styrelsen for Arbejdsmarked og Rekruttering (STAR) er at understøtte implementering af beskæftigelsespolitiske indsatser og reformer. Implementeringsguiden har til formål at give kommuner, a-kasser og andre interessenter et indblik i styrelsens rolle og opgaver i implementeringsprocessen. Herudover skal guiden give STARs medarbejdere en fælles forståelse for reformprocessen, og de redskaber vi bruger i reformarbejdet. 1.1. STARs tilgang til reformarbejdet Når en reform er aftalt i Folketinget består den som oftest af politiske intentioner (de overordnede formål og målsætninger), en juridisk ramme (love og bekendtgørelser) og en økonomisk ramme. Herefter er det kommunernes og a-kassernes opgave at implementere reformen, så den omsættes til resultater for borgere og virksomheder. STARs rolle er at understøtte kommunernes og a-kassernes implementering. Det gør vi blandt andet ved, at: Inddrage de berørte parter tidligt og løbende i reformprocessen Sikre at forvaltningsgrundlaget er på plads før lovens ikrafttræden Iværksætte implementeringsunderstøttende aktiviteter Fastsætte målsætninger for implementeringen. De konkrete opgaver og aktiviteter beskrives nærmere i kapitel 2. STARs rolle i reformarbejdet bygger på principperne for kommunalt-statsligt samarbejde, som beskrevet i aftalerne om den kommunale og regionale økonomi for 2016: Det er et kommunalpolitisk ansvar at gennemføre tværgående prioriteringer og implementere reformer vedtaget af Folketinget på de kommunale områder. Staten skal bidrage til dette ved at sikre rammebetingelserne for de lokale prioriteringer, herunder at der i tilrettelæggelsen af reformer er de fornødne forudsætninger for implementeringen tænkt ind. Kommunerne og staten har et fælles ansvar for at følge op på, hvorvidt de fastsatte mål realiseres. STARs reformarbejde tager udgangspunkt i den erkendelse, at en reforms succes ikke alene afhænger af det rette indhold, men også af kommunernes og a-kassernes forudsætninger og kapacitet. For at opnå de forventede resultater er det derfor vigtigt, at der er ledelsesopbakning til implementeringsopgaven, at medarbejderne er klædt på til at ændre praksis, og at borgerne og virksomhederne forstår de nye krav og muligheder i reformen, så de kan agere efter dem. Modellen nedenfor viser sammenhængen mellem: Den indsats der skal implementeres (implementeringsgenstand) Kommunerne og a-kassernes forudsætninger og kapacitet (implementeringskontekst) De implementeringsunderstøttende aktiviteter (implementeringsgreb) I hvor høj grad indsatsen er blevet gennemført i overensstemmelse med de politiske intentioner (implementeringsgrad) Reformens resultater. 3
Modellen og dens begreber vil være gennemgående i implementeringsguiden. Figur 1. Model for implementeringsprocessen 1.2. Pejlemærker for implementeringsprocessen I STAR har vi opstillet tre pejlemærker for implementeringsprocessen: Transparens STARs implementeringsunderstøttende arbejde skal være præget af åbenhed over for kommuner og a-kasser. Det indebærer dels, at vi er åbne om de mål, vi sigter efter i implementeringen. Dels at kommuner og a-kasser har let adgang til information om reformernes indhold, lovgrundlag og implementeringsunderstøttende aktiviteter. Eksempelvis skal implementeringsindikatorer kunne trækkes på jobindsats.dk, og vores hjemmeside skal altid indeholde opdateret materiale om reformerne og information om, hvilken service kommunerne kan forvente fra STAR. Involvering Vi inddrager praktikere og eksperter i alle reformens faser. Der kan fx afholdes reformværksteder i opstartsfasen, mens organisationer, kommuner og a-kasser kan inddrages i netværk og arbejdsgrupper. Vi besøger også kommuner og indhenter eksempler fra praksis, som kan hjælpe andre. På den måde sikrer vi, at de implementeringsunderstøttende aktiviteter er målrettet målgruppernes behov og tilpasset den kontekst, hvor indsatsen skal implementeres. Prioritering For hver reform fastsætter STAR sigtelinjer og implementeringsindikatorer på baggrund af reformens intentioner og kerneelementer. Sammen med kommuner og a-kasser følger vi udviklingen i målsætningerne og vurderer, om implementeringen er på sporet. På den baggrund kan vi prioritere de implementeringsunderstøttende aktiviteter omkring de reformelementer, der er afgørende for at nå de forventede resultater. 4
Sigtelinjer og implementeringsindikatorer Sigtelinjer og implementeringsindikatorer gør det tydeligt, hvad der skal opnås med reformen, og hvad der skal til, for at reformerne kan siges at være implementeret. Sigtelinjer er indikatorer for, om de ønskede resultater eller intentioner med en reform opnås. Eksempelvis er sigtelinjen for Beskæftigelsesreformen, at antallet af personer på a-dagpenge reduceres varigt. Implementeringsindikatorer er indikatorer for, om implementeringen er på sporet. De beskriver det, kommuner, a-kasser og STAR skal levere for at realisere intentionerne og sigtelinjerne, fx at kommunerne benytter de centrale redskaber, eller at der kan observeres den ønskede adfærd blandt borgere, virksomheder og sagsbehandlere. Eksempelvis er en implementeringsindikator for Beskæftigelsesreformen, at flere dagpengemodtagere får et virksomhedsrettet tilbud. Sigtelinjer og implementeringsindikatorer kan trækkes på jobindsats.dk Hver måned offentliggøres en kommunal benchmark-rapport, hvor den enkelte kommune kan følge udviklingen i sigtelinjer og implementeringsindikatorer for de forskellige reformer. Rapporterne sendes kvartalsvis til kommunerne. 5
2. Implementeringsprocessens 4 faser Reformarbejdet følger typisk en række spor med hver sit faglige fokus: Policy- og lovgivning, økonomi, IT, implementering, mv. Implementering er ikke en begivenhed, men en løbende proces. Formålet med dette kapitel er at vise sammenhængen mellem policy- og implementeringsprocessen, herunder hvordan implementering indtænkes fra starten og løbende i reformarbejdet. Figur 2. Implementeringsprocessen I det følgende beskrives reformprocessen med udgangspunkt i implementeringsprocessens fire faser. Oversigten nedenfor viser et udsnit af STARs fokusområder i reformprocessen det fulde overblik findes i bilag 1. 6
2.1. Forberede implementering Reformprocessen begynder, når ministeren og regeringen ønsker at reformere et område. Det er centralt, at policy- og det implementeringsunderstøttende arbejde kører parallelt fra starten og løbende i reformprocessen. Det betyder blandt andet, at der fra begyndelsen er fokus på dataudfordringer- og behov, IT-understøttelse og administrationsmodel samt effektiv kontrol sideløbende med policy-udformningen. Implementeringssporet omfatter desuden: Identificere eventuelle implementeringsbehov og -udfordringer gennem dialog med praktikere, netværksmøder og udarbejdelse af implementerbarhedsanalyser, jf. boksen nedenfor Vurdere behovet for økonomi til implementeringsunderstøttende aktiviteter Vurdere behov og muligheder for IT-understøttelse af reformens initiativer. Der kan evt. udarbejdes første skitse til en model for IT-understøttelse (se boksen om ITimplementering under fase 2). Implementerbarhedsanalyse Der er stor forskel på, hvor lette eller svære de enkelte initiativer i en reform er at implementere. For at understøtte jobcentrenes og a-kassernes implementering kan STAR gennemføre en implementerbarhedsanalyse, der giver et overblik over eventuelle implementeringsvanskeligheder og -behov. På den baggrund kan styrelsen prioritere og planlægge de rette implementeringsgreb og/eller justere indsatsens konkrete indhold, så den bliver lettere at implementere. Implementerbarhedsanalysen udarbejdes af implementeringskontoret, det reformansvarlige kontor og andre relevante kontorer på baggrund af en workshop med udvalgte kommuner. 2.2. Planlægge implementering Planlægningsfasen starter så snart reformudspillet offentliggøres. Der udarbejdes lovforslag, når der er indgået en politisk aftale, og bekendtgørelser og vejledninger, når loven er vedtaget. I denne del af reformprocessen har kommunerne typisk fokus på at klæde medarbejderne på til at håndtere den nye lovgivning og planlægge nye arbejdsgange. Der skal derfor altid udarbejdes en juridisk startvejledning, der giver et indledende overblik over lovforslagets indhold og overgangsregler, og indgås dialog med praktikere, så vejledningen adresserer kommunernes udfordringer. Startvejledningen skal være klar før loven træder i kraft. I planlægningsfasen er der desuden fokus på god IT-implementering, jf. boksen nedenfor. 7
IT-implementering Inden for IT-understøttelse har Staten har ansvaret for selvbetjening og tværgående datadeling, mens kommunerne har ansvaret for sagsbehandlingssystemer. STAR er forpligtet til at sikre, at lovforslag og bekendtgørelser er udformet på en måde, så de er digitaliseringsklare, jf. Digitaliseringsstyrelsens vejledning herom. I forbindelse med planlægningsfasen er det derfor væsentligt, at der sikres et tilstrækkeligt fokus på de digitale hensyn. STAR har udviklet koncepter og tjeklister som konkrete værktøjer til at håndtere disse hensyn. I forbindelse med forberedelsen af IT-understøttelsen udarbejdes en model for IT-understøttelsen. I denne skitseres den forventede understøttelse af sagsbehandlingen, og det vurderes hvilke behov og muligheder der kan opstå i forbindelse med implementeringen af IT-understøttelsen. For at sikre den bedst mulige implementering i kommuner og a-kassers IT-systemer, og dermed minimere risikoen for driftsforstyrrelser, er Digitalisering og Support (DOS) i tæt dialog med kommuner og a-kasser, samt deres respektive IT-leverandører, i forløbet op til idriftsættelse af nye IT-funktionaliteter. Fokus vil i høj grad ligge på løbende optimering af de tværgående testprocedurer end-to-end, men også på fælles eller afstemt kommunikation omkring releasens indhold, eventuelle fejlrettelser, mv. Herudover deltager STAR i Den fællesoffentlige dialoggruppe, der understøtter den digitale udvikling på beskæftigelsesområdet, fx selvbetjeningsløsninger, fælles standarder, dataudveksling og snitflader. For at sikre en ensartet IT-implementering på tværs af jobcentre udruller STAR IT-værktøjerne i overensstemmelse med styrelsens IT-implementeringsmodel. Modellen omfatter bl.a. et superbrugersetup, en implementeringskæde, der sikrer at alle niveauer i jobcenteret har fået nødvendig og tilstrækkelig viden om værktøjet, og en kommunikationsstrategi, der skal sikre transparens i udrulningsprocessen. STAR informerer om ny IT i forbindelse med releases via superbrugermøder og via IT-nyhedsbrev, hertil kommer netværksmøder med fokus på de enkelte systemer, samt undervisning til superbrugere. Herudover omfatter implementeringssporet: Udarbejdelse af implementeringsplan og risikolog Kommunikation med kommuner og a-kasser, herunder oprettelse af reformside på star.dk Dialog med centrale aktører og interessenter, herunder KL og AK-Samvirke Afholdelse af tema- og netværksmøder samt individuelle jobcenterbesøg Nedsætte styregruppe og evt. implementeringsgruppe og kommunenetværk Fastsætte sigtelinjer og implementeringsindikatorer Udarbejde en plan for opfølgning og evaluering Overveje brugen af implementeringsgreb og nudging. Kommunikation og den interne organisering uddybes nedenfor. Kommunikation Reformens indhold og intentioner skal formidles til kommuner og a-kasser. De vigtigste kommunikationskanaler er den direkte dialog, som især varetages af de tre regionale arbejdsmarkedskontorer, samt styrelsens hjemmeside. Der oprettes en reformside på star.dk, når lovgivningen fremsættes eller sendes i høring. Reformsiden informerer blandt andet om kommende it, vejledninger, bekendtgørelser og implementeringsunderstøttende aktiviteter. 8
Indhold på reformsider på star.dk Forside med reformens intentioner, seneste nyt, link til nøgletalsrapporter, links til politiske aftaler eller væsentlige ordninger Nøgletal om reformen o Nøgletal om implementeringen (statuspapirer og masterplancher) o Nøgletalsrapport (link til benchmarking) o Sigtelinjer og implementeringsindikatorer Viden om indsatsen (links til analyser, evalueringer mv.) Love, vejledninger og bekendtgørelser (link til retsinformation, mv.) Implementering o Igangværende aktiviteter o Kommende aktiviteter o Værktøjer (håndbøger, tjeklister, mv.) IT (link til dfdg.dk) Spørgsmål/svar Samtidig med lancering af reformsiden fastsættes styrelsens serviceniveau over for kommuner og a-kasser. Der skal blandt andet tages stilling til, om der i forbindelse med lovens ikrafttræden, skal være en kortere svarfrist for henvendelser end standardfristen på 14 dage. Alle kommunikationsaktiviteterne indgår i implementeringsplanen eller der udarbejdes en separat kommunikationsplan, jf. boksen nedenfor. Kommunikationsplan Kommunikationsplanen giver et overblik over hvilke budskaber, der skal kommunikeres til hvilke målgrupper (fx jobcentermedarbejdere og borgere), hvad formålet er med kommunikationen (fx kendskab til ny lovgivning), hvilke kanaler der benyttes (fx netværksmøder, pjecer eller hjemmeside), timing for kommunikationen, og hvem der har ansvaret for den. Hvem gør hvad: Kommunikationsplanen udarbejdes af implementeringsgruppen eller en arbejdsgruppe for kommunikation. Kommunikationsaktiviteterne gennemføres af de ansvarlige kontorer Styregruppe Styregruppen består af en repræsentant fra STARs direktion, direktørerne fra arbejdsmarkedskontorerne (AMK), kontorchefer fra det reformansvarlige kontor, relevante fagkontorer og implementeringskontoret (IMPL), Digitalisering og Support (DOS), Viden og Analyse (VOA) samt repræsentanter fra departementet. Økonomi og Ressourcestyring (ØR), m.fl. deltager efter behov. Styregruppen skal sikre en fælles linje for reformen på tværs af STAR. Styregruppen tager de overordnede beslutninger i reformarbejdet på baggrund af opfølgning på reformens mål, indsatser og risici. Det reformansvarlige kontor er ansvarligt for styregruppen. 9
Implementeringsgruppe I komplekse reformer nedsættes en implementeringsgruppe, der sikrer et aktivt, systematisk og tværfagligt arbejde i hele implementeringsprocessen. Arbejdet sker med udgangspunkt i reformens sigtelinjer og implementeringsindikatorer. Implementeringsgruppen består af faste repræsentanter fra det reformansvarlige kontor, relevante fagkontorer, AMK erne, DOS, VOA og IMPL. Andre relevante kontorer deltager ved behov. Medarbejderne i implementeringsgruppen forventes at have en aktiv rolle i implementeringsprocessen. IMPL er ansvarlig for implementeringsgruppen. Implementeringsgruppen har til opgave at: Udarbejde implementeringsplan og følge fremdriften for centrale initiativer, herunder afklare årsagen til evt. manglende fremdrift Udarbejde risikolog og følge udviklingen i risici, der vedrører sigtelinjer og implementeringsindikatorer, herunder drøfte hvordan de kan forebygges eller afbødes Monitorere udviklingen i sigtelinjer og implementeringsindikatorer Have fokus på, hvordan viden fra kommuner og a-kasser bringes i spil Iværksætte handlinger eller foreslå aktiviteter til styregruppen ved manglende fremdrift. Kommunikationsgruppe I mere enkle reformer, fx rene ydelsesreformer, kan man nedsætte en kommunikationsgruppe i stedet for en implementeringsgruppe. Kommunikationsgruppen mødes ad hoc og sikrer en koordineret formidling af reformens indhold og intentioner. IMPL er ansvarlig for kommunikationsgruppen. Implementeringsfora Der eksisterer en række fællesoffentlige fora, der følger og understøtter implementeringen af reformer på beskæftigelsesområdet. De centrale fora er: Beskæftigelsesrådet (BER) rådgiver beskæftigelsesministeren om større beskæftigelsespolitiske udspil, kontrakten med de regionale beskæftigelsesråd, opfølgning på beskæftigelsesindsatsen, mv. BER består af 26 medlemmer, der repræsenterer arbejdsmarkedets parter (DA, LO, FTF, AC og LH), KL og Danske Handicaporganisationer. Implementeringsforum drøfter status for de aktuelle reformer, herunder centrale nøgletal, evalueringer og understøttende initiativer. Implementeringsforum består af repræsentanter fra Beskæftigelsesministeriet, STAR, Finansministeriet og KL. Den fællesoffentlige dialoggruppe består af repræsentanter fra Beskæftigelsesministeriet, STAR, Finansministeriet, Digitaliseringsstyrelsen, KL, AK-Samvirke, kommuner og a-kasser. Dialoggruppen understøtter og afstemmer den digitale udvikling på beskæftigelsesområdet, fx selvbetjeningsløsninger, fælles standarder, dataudveksling og snitflader. 10
Implementeringsplan Implementeringsplanen giver et overblik over de implementeringsunderstøttende initiativer, der knytter sig til de enkelte implementeringsindikatorer, herunder status for initiativernes indhold og fremdrift. Findes der ikke implementeringsindikatorer udarbejdes implementeringsplanen med udgangspunkt i reformens intentioner. Hvem gør hvad: Implementeringsgruppen følger op på om de implementeringsunderstøttende initiativer forløber som planlagt. Det skal fremgå af oversigten hvilket kontor i STAR, der har ansvaret for initiativet. De ansvarlige kontorer giver inden mødet i implementeringsgruppen en status på initiativet. Risikolog Formålet med risikologgen er at understøtte et systematisk og proaktivt arbejde med de risikofaktorer, der kan stå i vejen for at indfri reformens mål og intentioner. Er der udarbejdet sigtelinjer og implementeringsindikatorer for reformen skal risikologgen udarbejdes med udgangspunkt i disse. Findes der ikke sigtelinjer eller implementeringsmål er reformens intentioner udgangspunktet for risikologgen. Hvem gør hvad: IMPL tager initiativ til udarbejdelse af første udgave af risikologgen IMPL har ansvaret for at loggen gennemgås og opdateres i implementeringsgruppen Implementeringsgruppen følger udviklingen i risici Implementeringsgruppen iværksætter eller foreslår handlinger til styregruppen. 2.3. Indledende implementering Når loven træder i kraft skal kommuner og a-kasser informeres om ny lovgivning og mulighederne for hjælp til lovfortolkning. For kommunerne er den indledende implementering en krævende fase, da de nye indsatser, arbejdsgange og kompetencer skal bringes i spil. Det er derfor vigtigt, at styrelsen får feedback fra praktikerne, følger reformens udvikling og iværksætter implementeringsgreb, der klæder medarbejderne på til ændret praksis, fx vejledninger, håndbøger og netværk. I implementeringssporet er der fokus på, at: Iværksætte implementeringsgreb og nudging-tiltag fx håndbøger, pjecer, mv. eventuelt på baggrund af en opdateret implementerbarhedsanalyse. Indhente feedback fra kommuner og a-kasser på baggrund af netværksmøder, individuelle jobcenterbesøg, mv. Løbende dialog og koordinering af aktiviteter med centrale interessenter Monitorere udviklingen i sigtelinjer og implementeringsindikatorer Monitorere udviklingen for it-understøttelse og følge op hvis det viser sig, at den udarbejdede model ikke har været retvisende Udarbejde benchmarkingrapporter Følge udviklingen for aktiviteter og risici. 11
2.4. Afsluttende implementering Den afsluttende fase vil typisk være den længste og kan vare flere år. Her igangsættes de planlagte analyser, effektevalueringer og praksisundersøgelser. Hvis der er behov for det justeres lovgivning og indsatser. Hvor kommunerne under den indledende implementering typisk har fokus på at overholde de formelle krav og få volumen i indsatsen, er der nu i højere grad fokus på at få driften på plads og få kvalitet i indsatsen. Det er derfor vigtigt, at styrelsen har fokus på at understøtte praksisændringer i kommuner og a-kasser, fx gennem benchmarking, formidling af best practice og iværksættelse af udbredelsesprojekter. Eksempelvis udbredelse af brobygningsforløb og jobrettet samtale. Implementeringssporet omfatter derfor: Fortsat opfølgning på reformens fremdrift, herunder monitorering af implementeringsindikatorer og sigtelinjer Fortsat dialog med interessenter, kommuner og a-kasser Justere og iværksætte nye implementeringsgreb og nudgingtiltag Igangsætte udbredelsesprojekter Indsamle og formidle best practice. 12
3. Implementeringsgreb Implementering handler i sidste ende om at ændre praksis i kommuner og a-kasser, fx at medarbejderne holder samtaler med de ledige på en ny måde. En central del af STARs implementeringsarbejde er derfor at iværksætte konkrete implementeringsgreb, der understøtter praksisændringer, fx vejledninger, netværksmøder og benchmarking. Implementeringsgreb er typisk målrettet de centrale drivkræfter og barrierer for implementeringen, herunder kommunernes og a-kassernes medarbejdere, ledelse og organisering eller de kan være rettet mod borgerne eller virksomhederne, jf. figuren nedenfor. Medarbejdere skal være klædt på til at løfte implementeringsopgaven. Det indebærer blandt andet, at medarbejderne har kompetencer, viden og motivation til at gennemføre forandringen. Ledelsens opbakning er væsentlig for god implementering, da ledelsen typisk initierer, motiverer og sætter retningen for medarbejdernes implementeringsarbejde. Det gælder både lokalpolitikere, den administrative ledelse (jobcentrechefer, teamledere, m.fl.) samt uformelle ledere (nøglemedarbejdere) Organiseringen er en forudsætning for praksisændringerne, herunder arbejdsgange, ressourcer (økonomi, bemanding, mv.) og kultur (værdier, normer og rutiner). Borgerne og virksomhederne skal forstå de nye regler for at kunne agere efter dem. 3.1. Valg af implementeringsgreb Effekten af et implementeringsgreb vil altid afhænge af den situation, man bruger det i. For at vælge og tilrettelægge det rette greb skal man derfor både have viden om effektive greb, om den konkrete indsats eller reform, der skal implementeres (implementeringsgenstand) og om a-kassernes og kommunernes forudsætninger og kapacitet (implementeringskontekst). Viden om implementeringsgenstanden- og konteksten, fx medarbejdernes motivation, viden og kompetencer, kan opnås ved hjælp af en implementerbarhedsanalyse, jf. kapitel 2 Viden om effektive implementeringsgreb præsenteres nedenfor. 3.2. Viden om effektive implementeringsgreb STAR følger løbende op på, hvad der virker i implementeringen. I den forbindelse vil styrelsen opbygge en bank over effektive implementeringsgreb. 13
Formålet med implementeringsbanken er at give projekt- og implementeringsgrupperne inspiration til at vælge de rette implementeringsgreb i reformarbejdet. Det er planen, at bankens indhold løbende skal opdateres i takt med at der indsamles ny viden om effektive greb. Boksen nedenfor viser, hvad der på baggrund af STARs nuværende vidensgrundlag herunder et litteraturreview og en kvalitativ evaluering af effektive implementeringsgreb vil kunne indgå i implementeringsbanken Effektive implementeringsgreb Organisatorisk specialisering og reorganisering kan være et effektivt greb til at ændre kommunernes og a-kassernes organisering og målrette medarbejdernes implementeringsindsats. Reorganisering kan blandt andet give et nyt fokus i indsatsen, fx etablering af rehabiliteringsteams til at sikre en mere tværfaglig indsats for udsatte borgere. Samarbejdsstrategier mellem offentlige aktører på beskæftigelsesområdet kan understøtte implementeringen især ved komplekse reformer. Fx fælles kontaktforløb mellem kommuner og a-kasser. Monitorering og benchmarking af jobcentrenes indsats og resultater kan være et effektive greb til at sikre en høj implementeringsgrad. Fx kvartalsvise nøgletalsrapporter. Standardisering af metoder og instrumenter kan understøtte en ensartet implementering. Fx selvbooking og joblog. Formidling af klare mål. Uklarhed om centrale mål eller diskrepans mellem kommunale og statslige mål kan være en barriere for implementeringen. Fx fastsættelse af sigtelinjer og implementeringsindikatorer. Juridiske vejledninger og metodevejledninger er velegnede til at formidle reformernes indhold og intentioner, og til at klæde medarbejderne på til at håndtere ny lovgivning. Fx guide til virksomhedsrettet indsats til sygemeldte. Netværk fremhæves af kommunerne som et væsentligt forum for vidensudveksling og sparring om implementeringsarbejdet, fx AMK ernes teamledernetværk. Kompetenceudvikling kombineret med supervision kan klæde medarbejdere og ledere på til at ændre praksis. Netværk, fx AMK ernes teamledernetværk 14
Bilag 1. STARs interne arbejdsdeling i reformarbejdet 15