- Jeg er med på udviklingsdagen for at understøtte og understrege, at samarbejde på tværs af sektorerne er nødvendigt. Vi er sammen om et fælles mål SUNDHEDSLEDERE www.sundhedsledere.dk - 2016 strategisk ledelse af det nære sundhedsvæsen Sundhedsstrategisk Ledelse har gjort mig til en bedre leder. Jeg er stolt af projektet, som jeg selv var med til at starte. Nu bruger jeg erfaringen herfra andre steder. Og jeg praler af Randersklyngen Jacob Steengaard Madsen Regionsdirektør Udviklingsdag skaber nye ideer til gavn for patienterne 120 sundhedsledere hørte på hinandens erfaringer, tænkte grundigt efter, gik i grupper og pegede på nye, vigtige indsatsområder. Formålet er, at Randersklyngen skal vokse sig endnu sundere og stærkere. Sundhedsstrategisk Ledelse har gjort mig til en bedre leder. Jeg er stolt af projektet, som jeg selv var med til at starte. Nu bruger jeg erfaringen herfra andre steder. Og jeg praler af Randersklyngen. Den nye regionsdirektør ville gerne have deltaget på udviklingsdagen i Ridehuset i Randers, men var forhindret af budgetmøder og var derfor med fra en skærm på podiet til lederne fra regionshospitalet, de fire kommuner og til de praktiserende læger. For ham udgør Randersklyngen i dag et unikt samarbejde. - Vi kunne alle dengang for nogle år siden se behovet for sammenhæng i sundhedssektoren. Med start-midler fra staten tog vi skeen i egen hånd og gik i gang. Det var vigtigt, at topledelsen var med fra starten, og at vi stillede os op på ølkassen. Behovet er ikke blevet mindre, og nu skal flere ledere og mellemledere med. Vi har de mest tilfredse patienter, men vi kan ikke selv være tilfredse endnu. For eksempel virker det tudetosset, at vi ikke kan udveksle data. Der er meget at tage fat på. Vi skal fortsætte med at gøre det rigtige for patienterne, bevæge os hen mod patienternes præmisser. Og vi kan meget mere, end man tror. I har i Randersklyngen gode forudsætninger for at gå længere, siger Jacob Steengaard Madsen. Det overordnede, gode råd var ikke til at tage fejl af: I skal endelig blive ved med at arbejde ud fra tårnhøje ambitioner. Marianne Jensen, sygeplejefaglig direktør på Regionshospitalet Randers og medlem af styregruppen for Sundhedsstrategisk Ledelse, er ikke bange for at tage udfordringen op og understreger, at Randersklyngen tør mere og mere. - Det gør vi, fordi vi har skabt tætte relationer til hinanden de seneste år. Vi har trænet os selv i at lytte til hinanden, blevet gode til det og til at sige ligeud, hvad vi har af ideer eller tanker, der lige skal vendes en gang. Tidligere var der slet ikke den åbenhed mellem de forskellige sundhedssektorer, lød det fra Marianne Jensen som optakt til dagens opgaver og formål. - Vi skal inspirere hinanden, styrke relationerne, identificere problemer og finde mulige løsninger. Storm af ideer Og så var der nærmest stormløb mod tavlerne i den anden ende af Ridehallen. Lederne fra sygehus og de fire kommune Randers, Favrskov, Syddjurs og Norddjurs og de deltagende praktiserende læger stod i kø for at smække deres forslag til nye indsatsområder op på de blanke tavler. Den gode udskrivning blev hurtigt et hovedemne, som måtte fordeles på flere grupper. En sygehusleder talte for et gruppearbejde med et fælles udskrivningsafsnit, der også indebærer en akutlæge, der kan være tilgængelig, efter at en patient er udskrevet fra hospitalet. Andre emner var for eksempel Demens og ældre med misbrugsskader, Børn med ondt i livet, Rehabilitering skal starte på sygehuset og Forebyggende indlæggelse i eget hjem. En praktiserende læge foreslog, at medarbejdere fra sygehuset og kommunerne kommer på besøg i lægeklinikkerne for at få en bedre viden om de praktiserende lægers arbejde. - Det er vildt dejligt med så meget energi og så mange tanker om, hvordan vi kan gøre det bedre for patienterne, siger Marianne Jensen. Et andet medlem af styregruppen, Søs Fuglsang, sundheds- og omsorgschef i Norddjurs Kommune, er helt enig. - Forslagene her i eftermiddag kan måske føre til nye laboratorier, men det er ikke altafgørende. Mindre skridt kan gøre det. Det vigtigste mål er, at borgerne skal have noget ud af det. Det behøver ikke være forkromet innovation alt sammen, de små nøk kan også være betydningsfulde, siger Søs Fuglsang. Jørgen Andersen, direktør i Syddjurs Kommune og styregruppemedlem, understregede ventetiderne som et stort fokusområde. - Det er vigtigt, at vi bliver ved med at interessere os for ventetiden, og det er et vigtigt mål, at borgeren ikke skal fortælle den samme historie ti gange til forskellige sundhedsmedarbejdere, når han eller hun er rundt i systemet, siger Jørgen Andersen.
SUNDHEDSLEDERE Randersklyngen er en kioskbasker For fem år siden var der kick off på et unikt samarbejde mellem de forskellige sundhedssektorer. I dag er Randersklyngens opsigtsvækkende resultater nået vidt omkring i landet. Styregruppen for Sundhedsstrategisk Ledelse i Randersklyngen er stolt af det grænseoverskridende samarbejde, og opfordringen til at gøre endnu mere er klar. Det må gerne være sådan, at de sidder ude i verden og siger: De kan sgu noget i den Randersklynge. De laver aftaler, deler ansvaret ligeligt mellem sig og så bliver der handlet. Det er ikke kun ord, lød det fra styregruppen i Ridehuset. Den stærke og vedholdende ånd var lagt fra morgenstunden på den store udviklingsdag for 120 sundhedsledere i Randersklyngen den samme ånd, som har vakt opsigt ude omkring hos andre sundhedsledere i andre dele af landet. Peter Mikkelsen, ældrechef i Favrskov Kommune og medlem af styregruppen, var i starten med egne ord noget benovet over de reaktioner, han mødte. - Nu efter de første fem år er vi mere og mere sikre på, at vores anstrengelser virker. Og så er vi selvfølgelig bare stolte og glade og knap så overraskede, når vi får anerkendelse. Vores projekt er jo blevet en hel kioskbasker, siger Peter Mikkelsen. Han og de andre styregruppemedlemmer deltager løbende i nationale sundhedskonferencer, i KL-sammenhænge, TV-udsendelser og med omtale og indlæg i sundhedstidsskrifter for at udbrede kendskabet til det tætte samarbejde mellem et regionshospital, fire kommuner og de praktiserende læger i samme geografiske område. Selvtilliden var ikke overvældende i begyndelsen. - Helt ærligt så tænkte jeg dengang, at vi nok ikke kunne holde kadencen. Relationsopbygning tager lang tid, men vi insisterede på, at styregruppen skulle mødes to samlede dage en gang om året. Vi ville finde et fælles mål og en fælles løsning, og det lange seje træk blev belønnet. I dag oplever vi virkelig, at der er bygget en solid bro mellem de tre sektorer. Nu kender vi hinanden så godt, at vi tit ringer sammen og får afklaret spørgsmål lynhurtigt. Sådan var det ikke tidligere, siger Peter Mikkelsen. Hurtig vej fra projekt til drift Han synes især godt om det, han kalder Randersklyngens jyske model: Virker det, så bliver vi ved. Ellers stopper vi. Hvorfor gik I overhovedet i gang med så stor en opgave? - I foråret 2011 blev der bebudet kæmpe besparelser på i alt en milliard kroner i Region Midtjylland. Det var ikke for sarte sjæle, så en sen eftermiddag kom vi frem til visionen om et sundhedsvæsen uden knaster. Det er selvfølgelig den meget korte version, understreger ældrechefen. Randersklyngen gik hurtigt fra projekt til drift. Handling og fart har hele tiden kendetegnet samarbejdet. I dag dækker resultaterne blandt andet IV-behandling i eget hjem, TOBS, tidlig opsporing af begyndende sygdom, sårbehandling, børn med inkontinens, hoftepakkeforløb, og der er pilotprojekter i gang om geriatrisk udgående funktion, ny visitationsmodel for akut syge patienter, og om hvordan man kan give borgerne bedre mulighed for at bestemme, om hjemmet skal være det sidste levested. - Jeg glæder mig meget over den gejst, som sundhedslederne møder op med på sådan en udviklingsdag. Man mærker, at de har oprigtige ønsker om at finde på nye ideer og metoder til at gøre livet lettere for borgeren eller patienten. Det gør mig meget stolt af Randersklyngen. -Jeg har selv været en del af styregruppen siden starten. Og de ting, der var relevante i begyndelsen, er lige så relevante nu. Det er så vigtigt at holde fast i at arbejde på tværs sektorerne. Borgeren skal have den oplevelse, at de ikke bliver udsat for kasse-tænkning. Ingelise Juhl, sundheds- og omsorgschef i Syddjurs Kommune
www.sundhedsledere.dk - 2016 Sundhedsstrategisk Ledelses laboratoriemodel: Projekterne i Sundhedsstrategisk Ledelse kaldes laboratorier. De indledes med en intensiv periode, kaldet et sprint på ca. 4 uger, hvor laboratoriegruppen bestående af deltagere fra kommunerne, regionshospitalet og fra almen praksis mødes to gange om ugen og arbejder sig frem til en løsningsmodel. To medlemmer af styregruppen er sponsorer for laboratoriet og de er med til at definere opgaven for laboratoriegruppen og undervejs bidrager de med at afstikke retningen for laboratoriet. Laboratoriegruppen understøttes hele vejen af en scrum-master, en procesleder, som sætter rammerne og hjælper med at rydde knaster af vejen undervejs. På et afsluttende reviewmøde inviteres de, der kan stille kritiske spørgsmål og dermed bidrage til at skærpe modellen, til at drøfte forslaget fra laboratoriegruppen. Styregruppen tager herefter stilling til det videre arbejde. Afhængigt af omfanget besluttes det eventuelt på politisk niveau, om modelforslaget skal afprøves i et pilotprojekt. Hvis pilotprojektet viser gode resultater, er det igen først styregruppen og dernæst politikere fra de samarbejdende sektorer, der tager stilling til, om modellen skal sættes i drift. Kæmpe indsats på kort tid Lederne fra de forskellige sundhedssektorer lærer konstant af hinanden i Randersklyngens laboratorier til hjælp for patienterne. Laboratorierne kunne ligne en mærkelig skrivebordside, men de skulle hurtigt vise sig at blive et afgørende omdrejningspunkt i Randersklyngen. Lene Gravgaard, distriktsleder i Favrskov Kommune, har været med siden de første laboratorier - blandt andet med opgaverne Forebyggelse af indlæggelse, KOL og Ny visitationsmodel. For hende er der et ganske særligt træk, som er det allerbedste ved laboratorierne. - Her er tale om en kæmpe indsats på kort tid. Vi mødes, aftaler noget og gør det. Og det giver et effektivt produkt. Det har samtidig været vigtigt, at de udpegede i laboratorierne har nogle stjerner på skuldrene, så de kan tage beslutninger. Det ville ikke nytte, hvis vi skulle hjem og spørge hver eneste gang, når der opstod interessante ideer og løsningsforslag, som vi i laboratoriegruppen var blevet enige om. Styregruppen kan efter reviewmødet vælge at vende tommelfingeren op eller ned til videre arbejde i laboratoriet. TOBS, Tidlig Opsporing af Begyndende Sygdom, er en laboratorieopgave, der fik alle tommelfingre i vejret. I dag bruges TOBS i hele organisationen og i regionen. Opbygning af netværket og tilgangen til hinanden har været grundlaget for succes. - Vi har fra start haft stor respekt og forståelse for hinandens verden. Jeg vil nærmest sige, at vi har været ærbødige over for hinanden. Fra første dag mærkede man holdningen hos os alle sammen - at vi bare ville tage det ansvar på os. Vi ville simpelthen det her projekt, og det skulle være til borgerens bedste, siger Lene Gravgaard. Kopierer de gode metoder - Det har også betydet, at vi har fået øje på, at vi absolut ikke gør tingene på samme måde i de forskellige kommuner. Og det er ikke alt det, vi selv laver, der er bedst. For eksempel kan man tænke: Hov, er der gang i et sygefraværsprojekt i den der kommune. Lad mig lige høre nærmere om det. På den måde har vi fået mange sidegevinster i laboratorierne, siger Lene Gravgaard. For eksempel kan ældre og visse cancerpatienter nu slippe for at blive indlagt dagen før en tarmundersøgelse, fordi de kan beholde deres dræn på derhjemme. På den måde kan de blive udrenset før undersøgelsen, uden at de behøver være indlagt på sygehuset. Den løsning blev kopieret af flere kommuner. Et af de nyeste laboratorier, laboratorium 8, skal finde bedre og nye fremgangsmåder for visitation af akut syge. Det er meningen, at kommunens akutsygeplejersker eller hjemmesygeplejersker skal hjælpe med at vurdere en ældre borger, der er blevet akut syg og måske skal indlægges, når den praktiserende læge ikke har mulighed for at komme ud på sygebesøg. Det skal undersøges, om man på den måde kan undgå unødvendige indlæggelser.
SUNDHEDSLEDERE Flere skal kende Sundhedsstrategisk Ledelse og laboratoriemodellen Sundhedslederne vil have begejstringen og forståelsen for det store samar-bejde ud til mange flere medarbejdere. Randersklyngen er kommet mere end pænt fra start. Nu gælder det fremtiden. Den er Tina Engstrøm, medicinsk afdelingssygeplejerske på Regionshospital Randers, optaget af, og hun havde en bøn i den første spørgerunde på udviklingsdagen i Ridehuset. - Vi har fået en masse kendskab til hinanden på tværs af sundhedssektorerne i Ran-dersklyngen, men nu er det vigtigt, at vi kommer endnu længere ud i organisationen. Nattevagten derude skal også inddrages og kunne forstå, hvad det er, vi er så optaget af. Det handler ikke længere kun om mig, der sidder her som leder og bliver begej-stret, siger Tina Engstrøm. Den er Svend Kier, praktiserende læge i Randers, med på: - Vi skal dog også passe på, at hele fortællingen ikke bliver for rosenrød, for ind imellem kan projektet komme til at virke lidt uoverskueligt og forvirrende. Ser alle praktiserende læger sig selv som en del af det her? Nej, det tror jeg ikke. Der skal arbejdes med at få endnu flere med, hvis vi går efter en fuld implementering. Og det skal vi bare i gang med. Delestillinger Marianne Jensen, sygeplejefaglig direktør på Regionshospitalet Randers, ser også en ny fase for sig, hvor Randersklyngens ideer og resultater skal nå længere. - Måske skal vi have flere studiebesøg hos hinanden. Det er ikke længere nok, at vi sidder og dyrker det her med vores stjerner på skuldrene. Vi skal have flere ledelsesni-veauer inddraget, så det væsentlige i projektet bliver lettere at få øje på for alle. Grundlæggende set tror jeg virkelig på ideen med Randersklyngen. De laboratorier er kommet for at blive. Det bedste er, at vi ved, at vi har fået lavet en løsning, der har gjort det lettere at være patient, siger Marianne Jensen. Hun håber på flere delestillinger, fx sygeplejersker, der arbejder på tværs af sektorer-ne. Fornylig blev et par delestillinger oprettet. Tre hjertesygeplejerskerne fra sygehuset arbejder nu halvdelen af tiden ude i kommunerne og den anden halvdel hjemme på sygehuset. - Det er fremtiden, og vi vil gerne have endnu flere. Det bliver næste udfordring i vores klynge. Man skal være lidt robust for at kunne arbejde to steder, så vi skal have fundet den rette model. Den rigtige løsning skal sikkert være fleksibel og tilpasset forskellige behov. Nogle medarbejdere foretrækker måske at arbejde hver mandag og fredag ude i kommunen og resten af tiden på hospitalet. Andre vil måske hellere arbejde hver an-den måned hvert sted. Der er i hver fald lidt vanetænkning, der skal overvindes, siger Marianne Jensen. Mangel på løse penge Og så er der det med økonomien. Den mærker Peter Mikkelsen, ældrechef i Favrskov Kommune, stramme til. - I det store perspektiv er vores samarbejde til gavn for samfundsøkonomien, men på nogle områder har kommunerne stadigvæk en merudgift. Det gælder for eksempel, når en sygeplejerske regelmæssigt skal overvåge en IV-behandling i hjemmet. Lige nu for-handler vi her fra kommunerne med regionen omkring visse betalinger. I starten måtte vi nærmest ikke tænke på pengene, men bare komme i gang med ideerne. Nu er øko-nomien også skrevet ind i opgaverne, for der er ikke mange løse penge i systemet længere, siger Peter Mikkelsen. Han er absolut fortrøstningsfuld. - Der tales meget om omprioriteringspenge og samfundsøkonomien i det hele taget, så der venter selvfølgelig et langt sejt træk også for Randersklyngen. Men vejen er banet for version 3.0. Det skal nok gå. Vi mærker også, at politikerne fortsat er med på ideen og bakker os op. - Jeg hader arbejdsgrupper, der varer 100 år og en madpakke. Det har jeg faktisk prøvet rigtig mange gange før. Men sådan er det ikke med Randersklyngen. - Jeg har deltaget i laboratorier med henblik på palliation. Laboratorierne, der består af folk fra sygehus, kommuner og lægeklinikker, er en fantastisk måde at arbejde på. Før tog den slags gruppearbejde lang, lang tid. Men her er arbejdet meget fokuseret. Man er hurtig til at få sorteret til og fra, når det gælder opgaverne og folks specialeområder. Hvad kan de og hvad kan de ikke? Når de spørgsmål bliver besvaret i en fart, så sker der også noget i en fart. Hanne Winterberg, sygeplejerske og leder af hjemmeplejen i Norddjurs Kommune
www.sundhedsledere.dk - 2016 Vi lammes af forandring Antropolog skubber til elefanten og til sundhedslederne - Vi er stammefolk, flokdyr med stenalderhjerne, og bliver mest tiltrukket af dem, der ligner os selv. Vores egen stamme er klogere, og derfor afviser vi ny viden. Det er et overlevelsesinstinkt, og vi vil altid begynde at tænke på, om nye folk fra andre stammer er kompetente nok, om vi skal blive eller om vi skal flygte. Så er det sagt. Antropolog, Tinna C. Nielsen, talte på udviklingsdagen for Sundhedsstrategisk Ledelse om forandringen, der næsten altid lammer os mennesker. Hun er stifter af den globale bevægelse, Move the Elephant for Inclusiveness, og udvalgt som Young Global Leader af World Economic Forum. Ifølge hende er vores hjerne som en elefant med rytter. Rytteren kan med viden, rationalitet og viljestyrke se, at der er behov for forandring. Men hvordan flytter man elefanten, som udgør op til 90 procent af hjernen? Jo, man kan uden det store besvær skubbe lidt til den ved at gøre tingene simple og ved at få folk til at føle et behov, lyder antropologens tese. Nudging kaldes det. - Jeg har aldrig sagt, at jeg skulle være innovativ eller kreativ. Det står ikke i min stil-lingsbeskrivelse. Sådan har mange os sikkert tænkt ind imellem. Vores stenalderhjerne vil ikke forandring. Men meget handler i virkeligheden om, at vi kun behøver at tænke i små bitte forandringer, der kan gøre en stor forskel, siger Tinna C. Nielsen. Som håndfast og letfattelig dokumentation viste hun en såkaldt stand, en kombineret tissekumme og håndvask på storskærmen. Indretningen sikrer, at der bliver vasket hænder og skyllet ud på samme tid. Stil flere spørgsmål til dig selv Sundhedsstrategisk ledelse kan blive meget bedre, hvis barrierer bliver vendt til styrke. En barriere er ifølge antropologen, at ledere alt for ofte vælger nye medarbejdere fra deres egen stamme - folk, der er ligesom dem selv. Hendes råd er for eksempel at vælge ud fra anonymitet ved at fjerne navn, hudfarve og køn. Et andet råd er simpelt og går ud på at spørge sig selv noget oftere. - Hvis han ikke var københavner, havde jeg så lyttet mere interesseret? Spørgsmål af den slags er simple og indlysende og bør stilles til sig selv noget oftere. Vi skal blive bedre til at få øje på vores fordomme og fejlvurderinger, siger Tinna C. Nielsen. Antropologen gør også op med det velkendte råd, at man bare skal sige sin mening. - Det kommer der ikke altid noget godt ud af, for det er der mange, der ikke har lyst til, når der tales om tiltag eller forandringer på en arbejdsplads. Sig i stedet for, at man skal skrive de mest kritiske ting ned på et stykke papir. Og spørg heller ikke ud over forsamlingen: Hvem er klar? Gå ud fra, at alle er klar og gå så i gang med at finde ud af, hvem der ikke er klar og hvorfor, siger Tinna C. Nielsen. - Det er en vigtig dobbeltfunktion. Vi er ofte så fikseret på funktion, at vi glemmer at kombinere det, vi allerede gør og kan. Vi skal træne meget mere i at se på ting fra forskellige perspektiver og så kombinere. Vores opmærksomhed er selektiv. Fint nok, men hvad er det, vi går glip af? Hvad er det, vi ikke ser? Hvilken viden bruger vi ikke? - Jeg er med på udviklingsdagen for at understøtte og understrege, at samarbejde på tværs af sektorerne er nødvendigt. Der er kun fire-fem praktiserende læger med? - Sundhedsstrategisk Ledelse vil gerne i tættere kontakt med almen praksis. Der er meget travlt og mangel på kapacitet i lægeklinikkerne. Og så er de prak-tiserende læger private aktører. Hvis vi lukker klinikken en dag, så kommer der ikke penge i kassen. Denne gang kunne lægerne få kompensation for fravær, og det er en klar forbedring, som det er vigtigt at fastholde. Jeg tror bare ikke, alle har opdaget det. Vi skal gøre mere reklame for dette arrangement og få det til at blive en årligt tilbagevendende begivenhed for alle sundhedsaktører i Randersklyngen. Forandringer tager tid. Svend Kier, praktiserende læge i Randers:
- Randersklyngens samarbejde har virkelig nyttet noget. Udfordringen er nu at holde maskinen flyvende. Jeg tror på det her projekt. Jeg har selv arbejdet i la-boratorierne om sår og palliation og har mærket, hvordan mure straks blev brudt ned. Jeg så ansigter på tværs af sektorerne på en helt anden måde, end jeg var vant til. - De praktiserende læger har også været mere inddraget på det seneste, synes jeg. Men der kunne godt have været flere med her på udviklingsdagen, for det giver endnu et kvalitetsløft. Vi mangler dem, det tredje ben, for de har jo været med til at sætte en ramme fra start. De praktiserende læger er et meget vigtigt led for patienterne. Lone Stougaard Gruppeleder for sygeplejerskerne i Favrskov Kommune - Randersklyngens måde at arbejde på er den model, der er bedst for vores borgere. Vi arbejder efter et mål, og man mærker hele tiden, at alle sammen vil gøre det godt for borgeren. Jeg har selv arbejdet i laboratorium 7 med geriatrisk udgående teams, der omfatter delestillinger. Jeg får talt med nogle, jeg aldrig har talt med før. Jeg har ikke tidligere kendt til deres arbejde og udfordringer og kan pludselig klart mærke en forskel, når man kommer så tæt på hinanden. - Nu tager man jo bare lige telefonen og ringer til en fra en anden sektor. Faktisk kan man slet ikke forstå, at sådan et samarbejde på tværs ikke er prøvet før, men nu er jeg overbevist om, at vores erfaringer bliver mere udbredt. Jeg håber virkelig, at metoden breder sig. Lone Vinderslev sygeplejeleder i Randers kommune Vil du vide mere om sundhedsstrategisk ledelse, kan du kontakte: Projektleder Tina Bak-Møller tibm@favrskov.dk, 8964 2107 - Jeg har været med fra start og sætter især pris på den faglighed, kvalitet og det tætte samarbejde, som har været der hele tiden i Randersklyngen. Selv har jeg været en del af laboratorium 8, som handler om at give det bedste tilbud til ældre borgere, der bliver syge. Det har været nyt og godt også at sidde med folk fra kommunerne, når vi skal finde sundhedsløsninger. Og når vi er folk, der kan tage beslutninger, så gør vi jo også noget i morgen i stedet for at vente. - Men der er for mange, som ikke ved, hvad Sundhedsstrategisk Ledelse står for, så her har vi en opgave med at nå længere ud til alle medarbejderne i vores afdelinger, kommuner eller hvor vi nu arbejder. Bente Fogh, medicinsk oversygeplejerske, Regionshospitalet Randers Besøg hjemmesiden www.sundhedsledere.dk