MarieBladet Bestyrelsens elsens rolle - om at udpege en fælles ledestjerne Har bostedet et prob oblem? - når udviklingshæmmede bliver gamle Ledernes kompetencer - hvad er så de endegyldige normer Trivsel på arbejdspladsen - kommer kun, hvis alle tager fat Leder Afbureaukratisering - igen - igen! November 2009 FONDEN HJEMMENE
Adresser FONDEN MARIEHJEMMENE Onsgårdsvej 35 2900 Hellerup, 39 62 23 33 ROSE MARIEHJEMMET Brodersens Alle 16 2900 Hellerup, 39 62 88 57 ELSE MARIEHJEMMET Kystvej 33 3050 Humlebæk, 49 19 08 62 DORTHE MARIEHJEMMET Rødovrevej 325 2610 Rødovre, 36 70 53 00 ELLEN MARIEHJEMMET Vesterbrogade 3 C 3250 Gilleleje, 48 30 03 65 KIRSTEN MARIE Vinkelvej 3 2800 Lyngby, 45 88 19 28 KAREN MARIE Skovvej 7, Nyrup 4262 Sandved, 55 42 19 00 METTE MARIE Hyltebjerg Allé 73 2720 Vanløse, 38 76 13 75 LOUISE MARIEHJEMMET Svenskelejren 1 2700 Brønshøj, 38 60 55 00 HANNE MARIEHJEMMET KVINDELY Ringstedvej 57-59 4000 Roskilde, 46 32 19 92 LINE MARIE Stationsvej 4 3550 Slangerup, 47 33 00 39 BIRTHE MARIE Liselundager 13 A 2640 Hedehusene, 73 30 03 10 SOFIE MARIE Skansen 3 4100 Ringsted, 57 67 07 50 INGE MARIE Skansen 1 4100 Ringsted, 57 67 33 70 CAROLINE MARIE Godhersgade 141 1123 København K, 45 46 51 15 Forsiden: Et udsnit af ophængte tegninger udført af beboerne på Bostedet Karen Marie. Læs artikelen Når udviklingshæmmede bliver gamle side 6-7. 2 Leder Jesper Maarbjerg, formand Fonden Mariehjemmene Afbureaukratisering igen igen! Som et af de initiativer, der af regeringen er lovet for det kommende folketingsår, er afbureaukratiseringen fremhævet. Det er ikke første gang, der lægges planer for den slags det har alle regeringer gjort i de sidste mange år. Man må dog erkende, at debatten i de seneste år burde give inspiration til at få gjort noget ved sagen. Papirvælde, minutregistreringer og andre former for kontrolsystemer har gået deres sejrsgang hen over det sociale område. I det materiale, vi på dette tidlige tidspunkt har set, ligner det et ønske om en reel decentralisering til kommuner og institutioner, så det i højere grad bliver op til dem selv at finde ud af, hvordan der skal sikres en ordentlig kvalitet. Man skal imidlertid ikke underkende, at der er mange interessenter, som er tilfredse med de etablerede kontrolsystemer, fordi de jo giver indflydelse. Og man skal heller ikke underkende den mekanisme, der går ud på, at hvis der er noget, der går galt efter et kontrolområde er løsnet, så er Fanden løs, og så er der kort vej til at genindføre kontrollen. Mange af kontrollerne er irriterende, fordi de i højere grad afspejler strukturen i de overordnede organer frem for i de institutioner m.v., der skal kontrolleres. At udenforstående instanser er kontrollerende kan man næppe være uinteresseret i, da det jo giver en slags blåstempling, når der ikke er kritik. Men det kunne være hensigtsmæssigt, hvis man samlede kontrolopgaverne, så man udviklede et kontrolapparat, der evnede at se på de kontrollerede institutioners samlede aktivitet i det helhedsbillede, vi ønsker brugerne oplever. Med denne velkomst til det nye folketingsår ønskes en god læselyst af Redaktionsgruppen
Redaktionelt Redaktion Jesper Maarbjerg jmaarbjerg@post.tdcadsl.dk Flemming Høj Jermiin fhj@mariehjem.dk Kristian Wedel Andersen kwa@mariehjem.dk Heinz Reugboe hr@regionsjaelland.dk Arne Skovgaard Nielsen ansvarshavende asn@mariehjem.dk FONDEN MARIEHJEMMENE Onsgårdsvej 35 2900 Hellerup Tlf. 3962 2333 Fax. 3962 5729 www.mariehjem.dk Citat og gengivelse tilladt med tydelig kildeangivelse. ISSN 1604-7419 Leder Leder... 2 Redaktionelt... 3 Fra vor egen verden Bestyrelsens rolle... 4-5 Når udviklingshæmmede bliver gamle. 6-7 Fra den store verden Ledernes kompetencer... 8-9 Trivsel på arbejdspladsen... 10-11 Bagsiden Fhv. socialminister Palle Simonsen... 12 På hat med Mariehønen... 12 Trykning: StormTryk Faste links: www.borger.dk Ankestyrelsen: www.ast.dk Beskæftigelsesministeriet: www.bm.dk Indenrigs- og Socialministeriet www.ism.dk Sundhedsministeriet: www.sum.dk Videnscentre www.aeldreviden.dk www.socialpsykiatri.dk MarieBladet trykkes i et oplag på 750 stk. og sendes til alle medarbejdere og alle bestyrelsesmedlemmer samt samarbejdspartnere. Desuden udleveres MarieBladet til interessede beboere og pårørende. I Mariehjemmene er der aktuelt ansat ca. 487 medarbejdere, og antallet af bestyrelsesmedlemmer er 87. Mariehjemmenes webmaster gør opmærksom på, at MarieBladet også kan læses på www.mariehjem.dk 3
Fra vores egen verden Optakt til Seminaret 7.11.2009 Bostedet Karen Marie bebos af 38 udviklingshæmmede beboere, som hver især har sin egen lejlighed. Lejlighederne og servicearealerne er dels indrettede i den tidligere Skovridergårdens stuehus og avlsbygninger og dels i klyngehuse bygget og renoveret igennem de sidste fire årtier. Desuden findes et værksted, fælles køkken, Café Brittas Hus, en parklignende have samt flere andre fælles faciliteter. Grundarealet udgør godt tre tønder land (ca. 20.000 m2) og bebygget areal 3.800 kvadratmeter. Budgettet er på kr. 15 mio. årligt. Medarbejderstaben tæller 30, der inkluderer en ledelse på tre med forstander John Kudahl i spidsen. Billederne er fra Karen Maries fotoarkiv Bestyrelsen består af syv medlemmer: fire udpeges af og blandt stifterne Otto E. Nielsens og Britta Nielsens efterkommere, et medlem valges af beboerne, et medlem er repræsentant for Næstved Kommune og et medlem er repræsentant for Fonden Mariehjemmene. Bestyrelsens rolle Artikel af Jens Skovgaard Nielsen, bestyrelsesformand i Bostedet Karen Marie Historie Jeg har været medlem af bestyrelsen i Karen Marie i nu fire år, heraf de sidste to år som formand. Da jeg blev spurgt om jeg ville forsøge at løfte posten var det et klart ja. Jeg ønskede at kunne medvirke til at skabe et godt liv for Karen Maries beboere og et godt arbejdssted for medarbejderne. En stor og nødvendig del af bestyrelsens arbejde i de mange foregående år bestod i at skabe gode og tidssvarende boliger og faciliteter, et arbejde som næsten var færdiggjort, da jeg blev formand. Skulle vi derefter bare være en driftsorganisation eller skulle vi forsøge noget nyt? I min tid som bestyrelsesmedlem savnede jeg af og til et overblik over hvilke overordnede mål, vi arbejdede for, og hvad der var vores ledestjerne. I mit virke i andre organisationer havde jeg ofte arbejdet med at lave strategier, altså en samling af planer, som fører en organisation fra een position til en anden, og som netop udpeger en fælles ledestjerne. Strategi Disse tanker førte til, at hele bestyrelsen, ledelsen og repræsentanter for medarbejdere og Fonden Mariehjemmene tog på en arbejdsweekend for at lave strategi for Karen Marie. Det var første gang både bestyrelse, ledelse og medarbejderrepræsentanter var samlet om en sådan opgave og jeg var spændt på, om vi kunne finde ud af at arbejde sammen med de meget forskellige baggrunde og forudsætninger, vi havde. Jeg var også spændt på, om vi kunne blive enige om noget, jeg selv kunne stå inde for eller om jeg personligt skulle gå på kompromis for at opnå konsensus. Jeg tror alle parter - ligesom jeg selv - var spændte på, hvor stor en indflydelse vi hver i sær ville kunne få, og om vi ville være tilfredse med arbejdet, når vi var færdige. Fra starten af mødet gjorde jeg det klart, at resultatet 4
.. et arbejde med mission, vision og værdier af vores arbejde ville være bindende for de kommende år, og jeg tror det understregede, hvor vigtigt et arbejde vi havde foran os. Resultatet af vores arbejde den weekend blev først og fremmest, at vi blev enige om vores værdigrundlag; vi fandt ud af, hvor vi var, og hvor vi gerne ville hen. Gennem arbejdsprocessen lærte vi hinanden bedre at kende, og vi lærte at anerkende hinandens synspunkter. Jeg selv - og jeg tror alle andre deltagere - kunne fuldstændig stå inde for det resultat vi nåede, som lidt senere blev formuleret klart i Græskarmanden (se eventuelt Karen Maries hjemmeside www.mariehjem.dk/karen). Jeg var virkelig overrasket over, at vi - forholdsvist smertefrit - var nået så langt. Implementering I det følgende halve års tid arbejdede jeg så tæt sammen med forstander John Kudahl på at tilrettelægge implementeringen. Spørgsmålet var, hvordan vi kunne få indarbejdet vores nyformulerede værdigrundlag i organisationen. Vi valgte efter en tids søgen at igangsætte et organisationsudviklingsprojekt med anerkendende kommunikation og samvær som det bærende element. at vi lytter til, hvor langt vi er fremme og afstemmer ambitionsniveauet derefter. Tiden For et stykke tid siden synes jeg implementeringen gik alt for langsomt, men er nok ved at ændre holdning. Jeg kan mærke, at de ændringer, vi er i færd med at foretage os, for alle parter er vanskelige og frustrerende, og jeg ved, det tager tid at forandre - især sig selv. Nye processer skal prøves, læres og eksperimenteres med før de bliver til hverdag; det tager også tid. Og samtidig skal det daglige arbejde passes. Det kan være en svær cocktail at mikse, så svær at nogen måske får lyst til at prøve kræfter et andet sted. Om 1½ års tid er vi færdige med de formelle udviklingsprogrammer, og jeg håber vi til den tid kan se tilbage på et veludført arbejde, som vi alle kan være stolte af og som giver beboere, medarbejdere og bestyrelse en endnu mere indholdsrig og vedkommende hverdag. Det lyder måske lidt tamt, men vi mente, at det kunne flytte os alle hen i nærheden af de værdier, vi var blevet enige om. Vi fik Harbohus 1 til at gå i gang med to projekter, et ledelsesudviklingsprogram samt et medarbejderudviklingsprogram, der begge specielt er designet til at lære at arbejde med anerkendende kommunikation. I bestyrelsen arbejder vi, så godt vi kan, med at støtte op om processen og tilskynde til nye initiativer. For at følge projektet tæt har vi på bestyrelsesmøderne valgt at invitere projektdeltagere til at berette om, hvad der sker i projektet. For bestyrelsen og dens arbejde har den nye strategi også betydet væsentlige forandringer. Vi skal sørge for at alt, hvad vi gør, har en direkte linie til strategien, og at det skal kunne forsvares i forhold til denne. Jeg tror, vi skal sikre os, at medarbejdere og især beboerne er stærkt involveret i alle de beslutninger vi tager, fordi vi kun på den måde sikrer os høj brugertilfredshed. På bestyrelsesmøderne i øjeblikket bruger vi en del tid på at finde ud af, hvordan dette gøres, og hvor langt vi skal gå. Vi er ved at lægge mere og mere ansvar (i den positive betydning) over på den daglige ledelse, medarbejderne og beboerne, og jeg tror vores arbejde i den kommende tid bliver at sikre, at denne proces fortsætter, 5 Bestyrelsesformand Jens Skovgaard Nielsen, Bostedet Karen Marie. På Fonden Mariehjemmenes Seminar den 7. november 2009 indleder Jens med et indlæg om, hvordan bestyrelsen kan inddrages i arbejdet med mission, vision og værdier. 1) Harbohus er et konsulentfirma, som arbejder med Anerkendende organisationsudvikling, ledelse og coaching ud fra systemisk teori og metode samt Værdsættende samtale.
Fra vores egen verden Artikel af Jesper Maarbjerg, bestyrelsesformand i Fonden Mariehjemmene Med forstander John Kudahl, Karen Marie, har MarieBladet drøftet behovet for at etablere særlige tilbud for udviklingshæmmede, der bliver gamle. På Karen Marie har man faktisk mange års erfaring med udviklingshæmmede beboere, der bliver ældre, og som kan få de yderligere problemer, der ofte følger med alderen. For Karen Marie er udgangspunktet, at beboerne er velfungerende i det kendte miljø. Oprindeligt er de henvist til bostedet, fordi de er udviklingshæmmede med forskellige sociale og psykiatriske problemer, der gør, at de ikke kan bo alene. Bostedet Karen Marie er et sted, hvor der er en bred vifte af tilbud og muligheder for den enkelte beboer. De op til 38 beboere, der bor på stedet, har igennem fælles møder og individuelle aftaler og planer medindflydelse på de konkrete tilbud og muligheder. En stor del af stedets beboere har boet der efterhånden i mange år og deltaget i forskellige former for beskæftigelse. Hele deres tilværelse er i høj grad knyttet til Karen Marie med de tidligere landbrugsbygninger, der efterhånden er ombygget og suppleret med helt tidssvarende boliger og fællesfaciliteter. Når udviklingshæmmede bliver gamle John understreger, at vi endvidere skal tage udgangspunkt i beboernes ønsker og behov, hvor vi skal sikre, at boligen giver en tidssvarende og tryg ramme om deres tilværelse, en fundamental respekt for hver enkelt beboer og et rummeligt miljø, hvor der er plads til den enkelte unikke person. kere at blive utryg og ensom for den enkelte alderssvækkede beboer. Det var baggrunden for, at vi besluttede at etablere et specielt afsnit for beboere med disse Carl Rabe på 67 år hører til gruppen, der længst muligt ønsker at blive boende i sin almindelige lejlighed. For 15-20 år siden begyndte vi at opleve, at en del af beboerne efterhånden havde boet her på stedet igennem mange år og var ved og komme godt op i alderen, og hvad så? Vi fandt, at det ville blive svært, at få den gruppe borgere integreret på ældrecentrer eller i plejeboliger uden for Karen Marie. Og vi kunne frygte, at tilværelsen let kunne risi- 6 Birthe Petersen på 79 år har det fint med at være flyttet fra sin almindelige bolig på Karen Marie og ind i det særligt indrettede ældreafsnit
.. plads til forskelligheder uanset alder og handicaps særlige behov. Det blev til et ældreafsnit med 6 boliger. Erfaringen er imidlertid, at det ikke alene er stedets ældre udviklingshæmmede, der bor der. For tiden er den yngste beboer faktisk i 40erne, og det illustrerer det, der i realiteten er sket. Kriteriet for at flytte ind i disse 6 boliger er ikke alder, men at der er særlige behov - fysiske som psykiske. Hovedparten af bostedets ældste beboere fortrækker faktisk at blive boende længst muligt i deres nuværende lejlighed. De 6 lejligheder er indrettet, så der er etableret et større fælles miljø omkring dem med fælles køkken/ spisestue og vinterhave, hvorimod selve boligerne - i modsætning til de øvrige på Karen Marie - er handicapvenlige enkeltværelsesboliger. Ikke to-værelsesboliger som de øvrige. I boligerne ser man de samme former for hjælpemidler, som man kender fra almindelige plejeboliger. Kørestole, lifter, plejesenge mm. Beboerne kan have forskellige kroniske sygdomme og fysiske vanskeligheder, som gør, at der er behov for et andet personale end på de øvrige afsnit. Sosuhjælpere og - hvis det kan lade sig gøre - sosuassistenter sammen med det pædagogiske personale. Ved behov for sygepleje har der hidtil været et udmærket samarbejde med kommunens hjemmesygepleje. kommunen tillid til, at det er fornuftigt for beboerne at bo på Karen Marie. - At alle tilbydes og støttes i at være en del af fællesskabet og at få konkret medindflydelse på dette. - At de er udviklingshæmmede betyder ikke, at de ikke kan lære noget - det tager måske blot længere tid - og den har man på Karen Marie. De ældre, som har boet på Karen Marie igennem mange år, finder jeg, det vil være forkert - med mindre de får virkelig svære plejebehov - at flytte herfra. Det skaber tryghed hos den enkelte beboer. Vi oplever imidlertid, at en stor del af de beboere, der er flyttet ind i de senere år, skal bo her i en fase af deres liv, og derefter videre til nye udfordringer. Som man kan se, så er det vigtige for John, at man ikke - bare fordi psykisk udviklingshæmmede beboere bliver ældre og måske har særlige store plejebehov - flytter dem fra det miljø, de bor i. Faktisk lægger han så stor vægt på det gode omgivende miljø, at han ønsker at gå langt i at sikre en pasningsmulighed i beboerens hidtidige bolig - gerne suppleret med den hjælp kommunens hjemmesygepleje kan give. Som John præciserer, er det Karen Marie selv, der ud fra de aktuelle ønsker og behov prioriterer sine personalegrupper og øvrige ressourceanvendelse i bostedets enkelte afsnit. Så de er ikke ramt af det minuttyrrani, der ofte fremhæves som hjemmeplejens største problem. Vi finder det vigtigt, at der på Karen Marie er et samlet miljø, der kan rumme beboernes forskelligheder uanset alder og handicaps. Hvor vi især bygger på følgende elementer, som skal fremhæves: - Boligen fungerer som beboerens trygge base, hvor den enkelte beboere bestemmer. Den grundlæggende støtte gives for at skabe en god ramme om tilværelsen. - Aktiviteter som rummer tilbud om arbejde på det beskyttede værksted (fortrinsvis personer under 65 år) eller deltagelse i husets mange fælles praktiske gøremål, værested, cafe, ture, indkøb m.m. - Vi ønsker ikke, at beboere på Karen Marie skal sættes i tabeller og skemaer. Så i forhold til de betalende kommuner er det den enkeltes handlingsplan - som udarbejdes i samarbejde med kommunens sagsbehandler - der danner grundlag for tilbudet samt giver 7 Også Steen Petersen på 56 år har taget imod muligheden for at flytte ind i ældreafsnittet. Steen er et eksempel på, at det ikke nødvendigvis er alderen, der er afgørende for at bor her. Steens fysiske handicaps er gennem årene blevet stadigt mere belastende og han har fået brug for at kunne trække på afsnittets særlige indretning og hjælpemidler.
Fra den store verden Ledernes kompetencer I 2005 udgav Væksthus for ledelse resultatet af en undersøgelse om hvilke såkaldte kernekompetencer, der findes hos succesfulde ledere. Det interessante ved den undersøgelse er, at den helt baserer sig på fælles iagttagelser, der er gjort af både ledere og medarbejdere, både når man dels skulle finde frem til, hvem der var succesfulde og hvorfor de var det. Efter at have fundet frem til en 13 forskellige ledere fordelt på både administration og institutionsdrift indenfor det kommunale område, udsatte man dem for nogle indgående interviews, for at få et billede af deres kernekompetencer. Det, der kom ud af det, var dels en beskrivelse af fem områder, der i bund og grund ikke tager udgangspunkt i ledernes faglige kvalifikationer, men derimod en række bløde kompetencer. Det blev imidlertid også præciseret, at det vil være forkert at bruge beskrivelserne som en facitliste, men snarere skal de være til inspiration, når man skal finde frem til lederemner eller forstå, hvornår ting lykkes eller ikke lykkes. Lad os se på de kompetencer, der fremhæves: Relationel forståelse dvs. at lederen opfanger intentioner og behov hos andre, selvom de ikke udtrykkes klart og åbent. Fornemmer stemninger mellem mennesker. Rummer andres frustration og kan sætte sig i deres sted. Afværger optræk til uhensigtsmæssige konflikter mellem andre. Konfronterende intervention dvs. at lederen udfordrer fordomme og fastlåste positioner hos andre. Konfronterer kolleger og medarbejdere med uhensigtsmæssige handlemønstre. Opsøger aktivt uløste problemer og medvirker til hurtig afklaring.... Tillidsvækkende sparring dvs. at lederen prioriterer henvendelser om sparring højt og udviser interesse og fortrolighed, når det gælder andres problemer. Hjælper med at nedbryde et problem eller en opgave til forståelige dele. Hjælper andre i gang med nye projekter eller egen udvikling. Insisterende delegering dvs. at lederen udfordrer modvilje mod at påtage sig et ansvar. Insisterer på at medarbejdere og samarbejdspartnere tager et klart ejerskab til opgaver og aftaler. Følger op på delegeret ansvar og slår konsekvent ned på uløste opgaver og manglende opfyldelse af aftaler. Rodfæstet under pres dvs. at lederen er tro mod personlige grundværdier, også når de er i modvind. Undlader ikke at træffe en ubehagelig eller upopulær beslutning, som lederen anser for rigtig eller principiel. Reflekterer over egne værdier og egen ledelsesstil. 8
.. ingen endegyldige normer for ledelse!? Hvad siger vi til sådan noget i Mariehjemmene? Det, der er den røde tråd i kompetencerne, er, at de pågældende ledere ikke blot er rare og omsorgsfulde det er de også men tillige er de konsekvente, informerede og inspirerende. Der er heller ikke tvivl om, at det er ledelse baseret på de fremhævede kompetencer, der er brug for, når vi i Mariehjemmene skal sikre os at være så attraktive, at hverken brugere eller kommuner vil kunne undvære os i fremtiden. Den slags ledelse passer med vores værdigrundlag, og er en forudsætning for de forventninger, vi har til vores evne til individuel og fordomsfri håndtering af de problemer, vi støder på i dagligdagen i Mariehjemmene. Men det er stadig vigtigt at erindre sig, at der sjældent er enkle svar på komplicerede forhold, så rapportens egen understregning af, at den ønsker at være til inspiration og ikke en endegyldig norm, er helt central. Artikel af Jesper Maarbjerg formand for Fonden Mariehjemmene Er det kompetencer vi kender hos Mariehjemmenes ledere og mellemledere. Og kan vi hos os selv opleve, at det er den slags kompetencer, der ikke alene får tingene til at glide, men at de også skaber udviklende miljøer? Der er næppe tvivl om, at det, vi ofte kalder moderne ledelse, er noget, der baserer sig på de nævnte kompetencer, hvor modstykket er de kompetencer, der baserer sig på billedet af den egenmægtige kaptajn, som fra broen styrer det hele selv. Lederen, der dybest set helst ser, at hun/han konsekvent er med i alle beslutninger. Faktabox Væksthus for Ledelse er et bredt netværk bestående af både praktikere, politikere og højtstående embedsmænd fra KL, Danske Regioner, KTO og de kommunale chefforeninger, samt de faglige organisationer, som gennem dialog deler erfaringer og udtænker initiativer til nyskabende projekter omkring offentlig ledelse. Formålet med Væksthuset er: At styrke lederne i kommuner og regioner At hjælpe lederne med at blive bedre ledere At gå ind i projekter, der fremmer ny viden om ledelse At markedsføre god offentlig ledelse også gerne overfor private ledere At dele og nyttiggøre viden om ledelse Aktiviteterne i Væksthus for Ledelse involverer sine modtagere ved at lave konkrete forsøgs- og udviklingsprojekter med kommuner og regioner, der afprøver nye ledelses- og samarbejdsformer i praksis. 9
Fra den store verden I de senere år er der kommet øget fokus på, at trivsel på arbejdspladsen er vigtigt både i forhold til medarbejdere og ledelse, og ikke mindst i forhold til borgernes trivsel. For at skabe trivsel er det i høj grad vigtigt at se på, hvordan vi tager hånd om konflikter og hvordan samværet og omgangstonen er. Trivsel på arbejdspladsen kommer ikke af sig selv! Artikel af freelancekonsulent Dorthe Perlt Bestyrelsesmedlem i Bostedet Caroline Marie Konflikter er en del af hverdagen Konflikter er en del af hverdagen på arbejdspladsen. Det kan skyldes forandringer (omorganisering, teamsamarbejde), manglende kommunikation, uhensigtsmæssig organisering af arbejdet, frustration og stress i hverdagen, forskellige forventninger, uklare værdier og roller eller usynlig ledelse. Konflikterne kan også udspringe af ubetænksomhed, forskellige måder at opfatte ting på eller et klart ønske om at krænke en bestemt person. Konflikter er noget andet end mobning, fordi konflikter netop er en normal del af ethvert samvær, hvor mennesker er sammen. Konflikter kan skabe udvikling og bruges konstruktiv, så de giver tættere kollegiale relationer, men de kan også udvikle sig destruktivt og føre til fjendskab og skadede relationer. Det kommer an på, hvordan vi tager hånd om konflikterne, når de opstår. Derfor er det vigtigt at forandre sin negative og afvisende holdning til konflikter og turde tage dem. Hvordan opstår konflikten? I løbet af en arbejdsdag er man ofte uenig med andre ledelse eller kolleger om et eller andet, uden at det opleves som en egentlig konflikt. Når vi føler, at vi ikke bliver hørt, set eller forstået, kan man måske tale om starten til en konflikt. Men først når det bliver ubehageligt, eller vi bliver angrebet uden grund, mærker vi konflikten. Det kan godt være, at konflikten kun opleves ubehageligt af den ene part, men kan være nok til at påvirke vedkommendes adfærd overfor den anden. Måske stopper vedkommende med at sige godmorgen, sætter sig langt væk fra vedkommende ved personalemøder, eller begynder at komme med bemærkninger eller tale dårligt om den anden. Og så er der risiko for, at konflikten udvikler sig og kan blive til mobning. Når en konflikt bliver til mobning, er konflikten optrappet til et niveau, hvor den er blevet personlig. Konflikten fortsætter, og mobberen og den mobningsramte er ikke længere fælles om det, ligesom den, der bliver mobbet, ikke opfattes som en ligestillet part. På et tidspunkt kan den mobningsramte ikke længere forsvare sig og vedkommende oplever derfor mobningen som et overgreb. Dette kan godt ske uden at hverken ledelsen eller medarbejdere kan sætte fingeren på, hvad der er ved at ske. Handlingerne kan både forekomme i en aktiv, synlig og forfølgende form eller som en inaktiv tavs udelukkelse. 10 En måde at skabe trivsel og forebygge konflikter og således også mobning er, at have daglig fokus på omgangstone og sprogbrug på arbejdspladsen. Måden, man siger noget på eller måden, som den anden reagere på det sagte, kan i sig selv være medvirkende til at skabe en konflikt. Et første skridt på vejen til at forebygge en konflikt er således, at kommunikere klart og tydeligt. Hvorimod bebrejdelser, fordomme, bagtalelse, beskyldninger og generaliseringer kan være det første skridt på
.. at have tillid til hinanden og skabe dialog vejen til en konflikt. Alle kan opleve at det går ud over dem og også føle sig uretfærdigt behandlet og således være en del af konflikten. For at undgå at konflikten optrappes er det nødvendigt hele tiden at have fokus på, hvordan man taler til og om hinanden på en sådan måde, at kommunikationen er klar, konkret og ikke forulemper den anden. Man er nødt til at mødes og udveksle meninger og sammen undersøge, hvad der egentligt ligger bagved, hvis man skal undgå at konflikten optrappes og måske bliver til mobning på arbejdspladsen. Vær opmærksom på! Konflikter kan være vanskelige at sætte ord på og tale om. Ligesom konflikter kan komme snigende uden at vi klar over, at der er en konflikt. Uanset om konflikten er synlig eller usynlig skaber den mistrivsel på arbejdspladsen, hvis der ikke tages hånd om den. Det går ud over samarbejdet og relationerne. Ved konflikter er der også en risiko for at vores irritation eller pirrelighed kommer til at smitte af på borgerne eller de pårørende. Nogle af følgende træk kan være tegn på konflikter: Negativt kropssprog (fx holder sig i baggrunden, bortvendt krop, kigger konsekvent ud af vinduet, når andre taler, sukker) Dårlig stemning (fx konsekvent kommer for sent til møder, ikke overholder aftaler, ikke siger godmorgen) Negative bemærkninger og omtale om enkeltpersoner - ofte hvis personen ikke er tilstede (fx beskyldninger om dårligt udført arbejde, generaliseringer (sådan gør Et godt samarbejde med klar kommunikation og tryghed er derfor en forudsætning for, at man kan arbejde med trivsel på arbejdspladsen. hun altid.), drillerier, bagtalelse, latterliggørelse) Højt sygefravær (og evt. et mønster i dette) Afbud til sociale arrangementer (fx til den almindelige frokost, fyraftensøl ) Defensiv opfarenhed eller ligegyldighed. Alle skal tage fat Et godt samarbejde med klar kommunikation og tryghed er derfor en forudsætning for, at man kan arbejde med trivsel på arbejdspladsen. Åbenhed og klare linier er afgørende for et godt samarbejde på arbejdspladsen. At man er tro mod sine egne grænser og accepterer hinandens grænser, styrker og svagheder - og ikke mindst har en holdning til at det er i orden at sige fra. Det er samtidig vigtigt med en høj faglighed og løbende turde tale om egen og andres praksis i hverdagen. Det er også vigtigt at tage det op, hvis man synes at kulturen på arbejdspladsen ikke er, som man synes, den burde være. Det handler om at have tillid til hinanden og skabe dialog. Det skal ske ud fra en anerkendelse af, at mennesker er forskellige og løser arbejdsopgaver på forskellige måder. Ved at erkende forskelligheden, opstille klare og fælles værdier for samarbejdet på arbejdspladen, og for hvordan vi sammen kan løse opgaverne, er der skabt et grundlag for god trivsel på arbejdspladsen. Det er samtidig vigtigt at turde tale om egen og andres praksis i hverdagen. Det er også vigtigt at tage det op, hvis man synes at kulturen på arbejdspladsen ikke er, som man synes, den burde være. 11 Det er ledelsens ansvar at forebygge og håndtere konflikter. Det kræver dog, at både ledelse og medarbejdere sammen får sat fokus på fælles, velkendte normer og værdier på arbejdspladsen og således også tager fælles beslutninger om, hvad der er acceptabel og ikke acceptabelt sprogbrug og adfærd på arbejdspladsen.
MarieBladets bagside Optakt til Seminaret Fhv. socialminister Palle Simonsen, som har det sidste indlæg på Fondens Seminar 7.11.2009 for bestyrelsesmedlemmer og medarbejdere den 7.11.2009, har netop fået udgivet en bog Gemt - eller glemt, hvor han bl.a. behandler de selvejende institutioners betydning. Med tilladelse fra OSI bringer MarieBladet nedenfor sekretariatsleder Torben Larsens anmeldelse af bogen. Gemt eller glemt / En bog med Palle Simonsen om 40 års socialpolitik og indsatsen for samfundets udsatte Jeg mener dybt alvorligt, at vort samfund har behov for en styrkelse af humanismen i de tilbud, vi giver på det sociale område. Sådan slutter tidligere social- og finansminister Palle Simonsen sin bog om dansk socialpolitik gennem 40 år, og han viser med stribevis af eksempler, hvordan denne humanisme kan styrkes. Han fortæller fx om TV-Glad, verdens første tv-station for og med udviklingshæmmede, om it-virksomheden Specialisterne, der har medarbejdere med autisme, om Arresødal Hospice, der inddrager frivillige i arbejdet på en ny og givende måde, og om Livslinien hvor 180 frivillige rådgivere hvert år besvarer næsten 14.000 henvendelser fra mennesker, som overvejer at tage deres eget liv. Palle Simonsen beskriver, hvordan gennemførelsen af bistandsloven fra 1976 parkerede det frivillige arbejde og civilsamfundet i det hele taget på et sidespor ved en systemtænkning, som man ikke tidligere havde oplevet i det danske samfund. Hovedvægten var i den grundlagt på det offentliges rolle i bestræbelserne på at opfylde de fire grundprincipper i loven om forebyggelse, revalidering, tryghed og trivsel. En af effekterne af bistandsloven og den mere systemiske tankegang i kommunerne blev, at mange kommuner mente, at det var mere rationelt at drive daginstitutionerne selv, uanset at der bag de selvejende institutioner ofte var en kreds af engagerede mennesker. Palle Simonsen påpeger, at den dag i dag fortsætter kommunerne med På hat med Mariehønen Fredag den 16. oktober var vi alle på Kirsten Marie i særligt festhumør. Hvorfår? LOGOFEST! Mens vi pyntede op, begyndte vi pludselig at sige rim-remser. Det blev til sidst til årets Logosang. Vi skrålede på livet løs og nød vores flotte lavsekage. Nu håber vi, at alle på Mariehjemmene vil skråle med de næste mange år. Mange hilsener fra beboere og personaler Grethe, Karin, Lisbeth, Anne, Birgitte og Bodil. Marie hun har fødselsdag. Hun er en gammel høne. Og hun har fine vinger på. For hun skal ud og drøne Rundt i hele Dannevang. Mens hun synger denne sang. Hip hurra for logofest. Velkommen til hver gæst. 12 at overtage de selvejende institutioner med det resultat, at man tager ansvaret væk fra borgerne og således svækker engagement i børnenes udvikling. Palle Simonsen mener, at der er behov for, at samfundet giver mere plads til det frivillige arbejde. Derfor er han stærkt fortørnet over, at Konkurrencestyrelsen stiller skrappe krav til, hvilke arbejdsopgaver, der skal i udbud. Han nævner driften af plejehjem og daginstitutioner som eksempler og undrer sig over Konkurrencestyrelsens argumentation om, at det skyldes EU s udbudsregler. Dette er imidlertid ikke sandt, hvilket får Palle Simonsen til at tro, at reglerne bunder i mistillid hos offentlige myndigheder over for det frivillige sociale engagement. Palle Simonsens bog beskriver på en god måde det spændingsfelt, der er mellem det offentlige og det frivillige. Systemets forsøg på at styre og rationalisere, og den frivillige verdens arbejde for at fastholde vildskaben, engagementet og indignationen. Det spændende er, at Palle Simonsen har et ben i begge lejre også i sin tid som minister. I sit otium er man ikke i tvivl om, hvor han har plantet begge ben! En bog med Palle Simonsen om 40 års socialpolitik og indsatsen for samfundets udsatte skrevet i samarbejde med Trine Munk-Petersen. 272 sider. Udgiver: Frydelund, pris: kr. 249. Melodi: Bamses fødselsdag Marie er en prikket tøs. Med lange horn i panden. Og med sin røde kjole på, hun ligner ingen anden. Lavsekage ska vi ha. Nu på denne særlig dag. Hip hurra for logofest. Velkommen til hver gæst.