ABSTRACT... 5 1. INDLEDNING - NYE TIDER, NYE FORVENTNINGER TIL MEDARBEJDEREN... 6 2. LÆSEGUIDE... 9

Indholdsfortegnelse ABSTRACT... 5 1. INDLEDNING - NYE TIDER, NYE FORVENTNINGER TIL MEDARBEJDEREN... 6 1.1. AFHANDLINGENS UDGANGSPUNKT: ORGANISATIONSÆNDRING GENNEM IT... 6 1.2. PROBLEMFORMULERING... 7 1.3. UNDERSØGELSESDESIGN: LUHMANN GIVER BLIK FOR KOMMUNIKATION, MENS NARRATIVER TILBYDER MENINGSSKABELSE... 7 2. LÆSEGUIDE... 9 3. ANALYSESTRATEGI KONSTRUKTION AF UNDERSØGELSESDESIGNET... 10 3.1. ANALYSESTRATEGI SOM METODE ET SOCIALKONSTRUKTIVISTISK FUNDAMENT... 10 3.2. ANALYSESTRATEGI FOR IAGTTAGELSE I CASEN TDC... 11 3.3. IAGTTAGELSESPUNKT ANDEN ORDENS BLIKKET OG IAGTTAGELSER AF IAGTTAGELSER... 11 3.4. VALG AF LEDEFORSKEL FORMANALYSEN FREMSKRIVER POLYFONIEN... 12 3.5. UDVÆLGELSE AF KODER PÆDAGOGIK, ØKONOMI OG KÆRLIGHED... 13 3.6. KONDITIONERING AF LEDEFORSKELLEN OM BLINDE PLETTER OG DET, JEG IKKE KAN SE... 15 3.7. KONSTRUKTION OG AFGRÆNSNING AF EMPIRIARKIV FOKUS PÅ IAGTTAGELSER... 16 3.7.1 TDC AFHANDLINGENS ORIENTERING MOD VIRKELIGHEDEN... 16 3.7.2. EMPIRISK FOKUS FOR ANALYSEN: MEDARBEJDERNES STEMME AFGRÆNSET TIL AFDELINGEN WHOLESALE OG INTRANETDEBAT... 17 3.7.3. PRÆSENTATION AF MEDVIRKENDE... 17 3.7.4. OBSERVATIONSSTUDIER OG KVALITATIVE INTERVIEW... 18 4. ANVENDT TEORI OM SOCIALE SYSTEMER, NARRATIVER OG STYRINGSVÆRKTØJER... 20 4.1. ANALYSE 1 - LUHMANNS FORMANALYSE OG POLYFON KOMMUNIKATION... 20 4.2. ANALYSE 2 MENINGSSKABELSE GENNEM NARRATIVER... 25 4.3 TEORI TIL DISKUSSIONEN... 29 4.3.1 STYRINGSVÆRKTØJ... 29 4.3.2 KÆRLIG LEDELSE... 30 4.3.3 VISIONEN... 30 4.3.4 BALANCED SCORE CARD... 31 5. ANALYSE OM TOPSTYRING, KÆRLIG LEDELSE, FRUSTRATION OG HISTORIEFORTÆLLING... 32 5.1. KOMMUNIKATIONENS PARADOKS: I KAN JO IKKE VURDERE PÅ NOGET IKKE-EKSISTERENDE. MEN HVAD SYNES I SÅ?... 34 SAMSPIL OG PARADOKSER MELLEM KÆRLIG LEDELSE OG TOPSTYRING FRA ET MEDARBEJDERPERSPEKTIV 3

5.2. TDCS TOPLEDELSE HAR VALGT EN TOPSTYRINGSTILGANG... 34 5.3. ANALYSE 1 - TOPSTYRET PROJEKT PRÆGET AF KÆRLIGHEDENS KODE SKABER FRUSTREREDE MEDARBEJDERE... 35 5.3.1 TDCS KOMMUNIKATION I DEN PÆDAGOGISKE KODE: FULDENDT/UFULDENDT... 35 5.3.2. TDCS KOMMUNIKATION I DET ØKONOMISKE FUNKTIONSSYSTEM... 41 5.3.3. TDCS KOMMUNIKATION I KÆRLIGHEDENS FUNKTIONSSYSTEM... 44 5.3.4 OPSAMLING PÅ ANALYSE 1 - VEKSLEN MELLEM TOPSTYRING OG KÆRLIGHED SKABER FRUSTRATION... 49 5.4. ANALYSE 2 - NARRATIVEN SOM MENINGSSKABENDE... 54 5.4.1. MEDARBEJDERNE OPLEVER EN MANGEL PÅ INFORMATION FRA LEDELSEN... 55 5.4.2. MEDARBEJDERNE FRYGTER FORANDRINGEN... 56 5.4.3. MEDARBEJDERNE SKABER SINE EGNE NARRATIVER... 57 5.4.4. OPSAMLING PÅ ANALYSE 2 - MANGEL PÅ VEJVISENDE LEDELSESNARRATIV MEDFØRER SÆRLIGE MEDARBEJDERNARRATIVER... 59 5.5 OPSAMLING PÅ HELE ANALYSEN... 60 6. DISKUSSION LEDELSE, STYRINGSVÆRKTØJER OG MEDARBEJDERROLLER... 62 6.1 LEDELSENS OPGAVE ANSVARET FOR HELHEDEN... 62 6.2 DEFINITION AF ET STYRINGSVÆRKTØJ: REDSKAB, DER STILLER FORSKEL TIL RÅDIGHED... 62 6.3 KÆRLIGHED... 64 6.3.1 UKLARHED OM ROLLER - OSCILLERING MELLEM PLIGTOPFYLDENDE OG ANSVARSTAGENDE... 64 6.3.2 KÆRLIGHED FORUDSÆTTER GENSIDIGHED... 65 6.4 VISIONEN... 68 6.5 BALANCED SCORE CARD... 71 6.6 KOMBINATION AF DE TRE VÆRKTØJER... 73 6.7. OPSAMLING PÅ DISKUSSIONEN - REFLEKSION OMKRING BRUGEN AF STYRINGSVÆRKTØJER TILLADER LEDELSEN AT OSCILLERE MELLEM STYRING OG FRIHED TIL ANSVARSTAGEN... 74 7. KONKLUSION UKLAR LEDELSESKOMMUNIKATION FØRER TIL FRUSTRATION HOS MEDARBEJDERNE... 76 8. PERSPEKTIVERING OG REFLEKSION OVER AFHANDLINGENS UDVIDELSESPOTENTIALE... 78 9. LITTERATURLISTE... 79 9.1 BILAGSOVERSIGT... 82 SAMSPIL OG PARADOKSER MELLEM KÆRLIG LEDELSE OG TOPSTYRING FRA ET MEDARBEJDERPERSPEKTIV 4

Abstract Loving Management vs. Top down Management - Interactions and Paradoxes - An Employee Perspective Today, polyphonic communication is an invariable condition in organizations. It seems however, that a relatively new communication system is becoming more and more popular when management communicate to employees. This new code is the code of love. The code of love refers to the semantics known from the intimate relationship between e.g. a husband and wife. With the entry of a love communication in organizations the expectations between employer and employee changes. The basic element in a love communication is the fact that communication is not really needed. Here, it is not necessary to explicitly ask the other anything, because he already knows. It follows therefore, that an employee in a love communication takes a lot of responsibility for the organization, now and in the future. Alongside this love communication, sometimes management uses a top down management, producing dutiful employees. The construction of a responsible, self-thinking employee and a dutiful, obeying employee seems to be a contradiction. The central research question for this thesis is therefore: How do employees react, when the management of TDC introduces a radical organizational change through an IT project with a top down process? The analysis questions the employees commitment to change and how they try to make sense of change through creating narratives, when management leads the change process in a love communication. Lack of information about the road from present to wanted future frustrates the employees. They do not understand why and how the IT-system HOBS will improve TDC s competitiveness and they feel excluded from the change process. The employees construct tragic narratives, demanding management to lead the change process. I discuss how different management tools produce a specific organization and how each tool constructs the role of the employee differently. By reflecting and actively choosing and shifting among different management tools, the management can reduce frustration among the employees. This will in turn give the employees a better starting point, when management wants to introduce changes. By giving the employees some responsibility in the process, management enables the employees to embrace the change. SAMSPIL OG PARADOKSER MELLEM KÆRLIG LEDELSE OG TOPSTYRING FRA ET MEDARBEJDERPERSPEKTIV 5

1. Indledning - Nye tider, nye forventninger til medarbejderen Teambuilding, medarbejdergoder som fri fitness og frugtordninger, motivationsfaktorer, MUSsamtaler og meget mere har præget arbejdsmarkedet det seneste årti. Det er alt sammen tiltag, der fokuserer på medarbejderens ve og vel. Formålet er at skabe tilfredse medarbejdere, der arbejder med organisationens mål og tager en aktiv del i at skabe positive resultater. Med finanskrisen i 2008 må der imidlertid skæres, hvor det er muligt. Efterhånden er medarbejdergoderne de fleste steder skåret helt ind til benet, og mantraet synes i disse år at være effektiviseringer. Mere for mindre. Tilsyneladende er der sket et skred i måden virksomhederne tænker om medarbejderne, og nye forventninger til medarbejderne er introduceret. En medarbejder forventes i dag at arbejde mest muligt i effektivitetens navn. Det betyder, at en medarbejder nogle gange skal adlyde ordrer, så projektet hurtigt kan komme i mål. Andre gange skal medarbejderen tænke selv og tilbyde mere af sig selv, end virksomheden forventer. Denne forventning om at overstige forventninger er blevet teoretiseret som et 'kærlighedssprog'. Det sammenlignes med kærligheden, fordi man i et ægteskab heller ikke sætter sig ned og laver kontrakter for alle opgaver - det er fx umuligt at sætte spontane knus på kontraktform. Denne dobbeltrolle, hvor medarbejderne både skal adlyde ordrer og selv udvikle idéer, frustrerer medarbejderne, fordi de oplever at skulle veksle tilfældigt mellem at være 'pligtopfyldende' og 'ansvarstagende', afhængig af behovet. 1.1. Afhandlingens udgangspunkt: Organisationsændring gennem IT Konsekvenserne af denne dobbelte medarbejderrolle har jeg undersøgt i en specifik case i TDC. Grundproblematikken i casen er en organisationsændring, der skal være implementeret i 2015. Topledelsen har derfor lagt en 2015-plan for TDC. Strategien blev præsenteret på et ledelsesmøde i 2012, hvor de tre vigtigste slagord er radikal forenkling, øget selvbetjening og automatisering. Ledelsen i TDC har valgt at lede organisationsændringen gennem et nyt IT-system, HOBS. HOBS er et altomfattende system, der indeholder alle nødvendige funktioner og programmer. I dag benytter TDC mange forskellige programmer, og integration på tværs af programmoduler er yderst kompliceret. HOBS er stadig kun på tegnebrættet og er endnu ikke færdigudviklet til test og demonstrationer. TDC er interesserede i HOBS, fordi det som udgangspunkt tilbyder at samle alle TDCs programmer i ét system til en meget billig pris. HOBS kan således være med til at få standardiseret og automatiseret en masse opgaver, der i dag laves manuelt. Formålet med HOBS er således at købe et færdigudviklet system, hvor man hurtigt kan lave ændringer og designe nye produkter. SAMSPIL OG PARADOKSER MELLEM KÆRLIG LEDELSE OG TOPSTYRING FRA ET MEDARBEJDERPERSPEKTIV 6

Følgende afhandling undersøger, hvordan kommunikationen omkring denne 2015-plan udfolder sig konkret i forbindelse med implementeringen af HOBS. Jeg undrer mig over betydningen af kommunikation under forandringer og er interesseret i at undersøge, hvordan medarbejderne oplever ledelsens kommunikation. I TDC har topledelsen valgt at lade et IT-system føre vejen. Jeg vil gerne undersøge, hvordan medarbejderne oplever deres dobbelte rolle i spændet mellem topstyring og kærlighed. Det har ledt frem til følgende problemformulering: 1.2. Problemformulering Hvordan reagerer medarbejderne, når TDCs ledelse introducerer en gennemgribende organisationsændring gennem et topstyret IT-projekt? - Hvilke implikationer har kommunikation anført i kærlighedens kode for medarbejdernes modtagelse af og engagement i forandringen? - Hvilket narrativ skaber medarbejderne ud fra topledelsens kommunikation og hvilken rolle efterspørger medarbejderne fra ledelsens side? - Hvordan former et styringsværktøj organisationens forventninger til medarbejderne og hvordan virker brugen af styringsværktøjer på medarbejderne? 1.3. Undersøgelsesdesign: Luhmann giver blik for kommunikation, mens narrativer tilbyder meningsskabelse Til at besvare problemformuleringen har jeg valgt at analysere empirien ved hjælp af Luhmanns systemteori. Jeg har valgt Luhmann, fordi han analyserer på kommunikationen og hvilke konsekvenser nutidig kommunikation har for mulige fremtidige kommunikationer. Luhmanns systemteori opererer med et samfund, der er uddifferentieret i funktionssystemer, og disse systemer sætter rammen for, hvad der kan siges og hvordan (Luhmann, 2000). Valget af et økonomisk argument former således kommunikationen. Andersen påpeger, at organisationer tidligere typisk havde en primær kode, de koblede sig op på. I dag er samfundets systemer eksploderet, og det har skabt polyfone organisationer der er simultant koblet til mange funktionssystemer (Andersen, 2002A: 27). Der er derfor brug for refleksive ledere, der kan oscillere mellem koderne på en frugtbar måde. Udgangspunktet for denne afhandling er at undersøge, hvorledes kommunikationen i kærlighedens kode skaber særlige forventninger hos medarbejderne. Når ledelsen bryder med kærlighedens kode og i stedet indfører et IT-system med en topstyringsstrategi, svigtes medarbejdernes forventninger, og det får nogle særlige konsekvenser for gennemførelsen af implementeringen. Med Luhmanns teori kan jeg analysere, hvordan der tales i forskellige koder. Jeg inddrager herefter narrativ teori til at undersøge, hvordan ledelsens kommunikation skaber særlige SAMSPIL OG PARADOKSER MELLEM KÆRLIG LEDELSE OG TOPSTYRING FRA ET MEDARBEJDERPERSPEKTIV 7

narrativer. Narrativ teori handler om, hvordan individer skaber mening. Rammesætningen, eller plottet, i en narrativ, bestemmer, hvordan fremtidige narrativer kan skabes. Narrativ teori lægger sig på den måde op ad Luhmanns teori ved at understrege, at kommunikation i nutiden skaber fremtidens kommunikation. Når en ledelse ønsker at styre en organisation i en bestemt, fremtidig retning, må de altså styre på kommunikationen i nutiden. Efter analysen diskuterer jeg, hvordan styringsværktøjer skaber organisationen på en særlig måde, og ser på, hvilke implikationer brugen af forskellige styringsværktøjer kan have for medarbejdernes tilfredshed. Jeg kunne også have valgt at bruge Foucaults diskursanalyse og undersøge, hvordan der sker en skred i måden, ledelsen opfatter medarbejderne på. Med en diskursanalyse ville jeg have undersøgt, hvad der er tilladt at sige, og jeg kunne således have undersøgt, hvordan medarbejderne føler sig fanget i en kærlighedsdiskurs, hvor man ikke må kritisere ledelsen. Derudover kunne et fokuspunkt være at undersøge, hvordan man hidtil har benyttet selvdisciplinerende ledelsesmetoder, og hvordan en topstyring sætter helt nye rammer for deres subjektforståelse (Foucault, 1978; Nealon, 2008). Foucault ville imidlertid ikke tilbyde et blik for den paradoksale forventning om både pligtopfyldende og ansvarstagende medarbejdere. En anden interessant tilgang havde været at undersøge med Aktør-Netværk-Teori, hvilke muligheder og begrænsninger selve IT-systemet sætter. Hvis funktionerne til at skræddersy en kundeløsning ikke er til stede i systemet, bliver medarbejdernes handlemuligheder indskrænket til kun at kunne tilbyde standardløsninger. Det kunne ligeledes være interessant at undersøge, hvem og hvad der fungerer som obligatoriske passagepunkter for henholdsvis at gennemføre og nedlægge et usikkert projekt som HOBS (Christiansen og Varnes, 2007:286). Som analysen vil vise, foregår der en kamp om at definere HOBS, og med ANT kunne jeg have kortlagt, hvordan forskellige aktanter forsøger at stabilisere netværket HOBS (Akrich, Callon og Latour, 2002). Med ANT ville fokus være på skabelsen af netværk og dermed ikke på den enkelte aktants oplevelse af netværket. ANT giver således ikke mulighed for at se på, hvordan medarbejderne oplever frustration i et givent netværk. Eftersom jeg har været interesseret i at se, hvordan kommunikationen skaber rammerne for ledelsens handlemuligheder, fandt jeg det imidlertid mest anvendeligt at gå videre med Luhmanns systemteori og dermed åbne rummet for, hvordan en ureflekteret vekslen mellem koderne kan forvirre mere end at gøre gavn. SAMSPIL OG PARADOKSER MELLEM KÆRLIG LEDELSE OG TOPSTYRING FRA ET MEDARBEJDERPERSPEKTIV 8

2. Læseguide Første afsnit vil være et analysestrategiafsnit, hvor jeg uddyber valget af teori og beskriver, hvordan jeg vil bruge teorien i afhandlingen. I analyseafsnittet vil jeg ligeledes redegøre for, hvordan jeg har indsamlet og kodet empirien, og jeg vil præsentere casen, TDC og de interviewede medarbejdere. Efterfølgende begynder jeg første analysedel, hvor jeg undersøger den polyfone kommunikation i TDC. Jeg har tre iagttagelsespunkter: topledelsen, projektlederen på IT-projektet samt medarbejderne som en samlet gruppe. Anden analysedel undersøger, hvordan medarbejderne forsøger at skabe mening med ledelsens kommunikation, eller manglen på samme. Jeg undersøger, hvilke narrativer medarbejderne fortæller i forsøget på at skabe mening med ledelsens kommunikation. Herefter diskuterer jeg, hvordan styringsværktøjer muliggør en vekslen mellem forskellige medarbejderroller, og hvordan brugen af flere styringsværktøjer påvirker medarbejderne forskelligt. Jeg opsamler afhandlingens resultater i en konklusion, og afslutningsvis vil jeg reflektere over afhandlingen og mulige udvidelser. Opsummeret ser opbygningen af afhandlingen således ud: Figur 1 Afhandlingens opbygning SAMSPIL OG PARADOKSER MELLEM KÆRLIG LEDELSE OG TOPSTYRING FRA ET MEDARBEJDERPERSPEKTIV 9

3. Analysestrategi konstruktion af undersøgelsesdesignet 3.1. Analysestrategi som metode et socialkonstruktivistisk fundament I denne afhandling indgår ikke et metodeafsnit. Tværtimod arbejdes der ud fra et socialkonstruktivistisk paradigme, der betyder, at verden og genstanden for analysen konstrueres gennem selve analysen og de valg, der leder op til denne. Frem for at registrere, dokumentere og analysere, hvad medarbejderne gør, som fx en antropolog traditionelt set ville gøre det, konstruerer jeg mit eget syn på verden og må derfor redegøre for det blik, jeg iagttager med. Metode og metodologi smelter med andre ord sammen til en analysestrategisk konditionering af iagttagelsen (Esmark et al 2005:10). Jeg benytter i afhandlingen Niklas Luhmanns systemteori som inspiration til at forme og redegøre for mit analytiske blik. Luhmanns systemteori bygger på en socialkonstruktivistisk tilgang, der forkaster tanken om, at der findes en rigtig version af virkeligheden. Luhmanns teori bygger således på en tom ontologi, som betyder, at det videnskabelige fokus bliver at deontologisere feltet. Dette betyder, at mening ikke er givet på forhånd, men at mening opstår i mødet mellem den, der iagttager, og den genstand, der iagttages (Andersen, 1999:14). Samtidig erkender Luhmann dog, at al konstruktion forudsætter, at der findes systemer (Luhmann, 2000). Denne antagelse betyder, at systemer og deres funktioner sætter rammen for, hvordan en iagttager iagttager sin genstand. Systemteorien fordrer således, at al mening konstrueres vedvarende. Kneer og Nassehi argumenterer i samme tråd for, at Luhmanns teori kan ses som en socio-kulturel teori inden for rammen af evolutionsteorien, fordi teorien tager udgangspunkt i omformning og udvidelse af chancerne for lovende kommunikation (Kneer og Nassehi 1997:121). Videnskabsteoretisk tager afhandlingen afsæt i Luhmanns systemteori og tager dermed afstand fra den logisk-empiriske traditions forestilling om, at man gennem metodisk grundighed kan præsentere verden, som den er (Esmark et al 2005:10). Jeg interesserer mig ikke for medarbejdernes handlinger som sådan, men iagttager deres iagttagelser som kommunikative operationer inden for et systemisk perspektiv. Metodeafsnittet erstattes dermed af et analysestrategiafsnit, som har til formål at præsentere en strategi og redegørelse for, hvordan jeg iagttager og analyserer kommunikationen omkring forandringer i TDCs Wholesale-afdeling. Min strategi og mit valg er vigtigt at begrunde, da det har konsekvenser for min udsigelseskraft: Altså hvad jeg kan sige om genstanden for analysen, og hvad jeg ikke kan sige (Andersen, 1999). Luhmanns teori om systemer er frugtbar i udformningen af en analysestrategi, idet systemerne bliver et fast udgangspunkt for al erkendelse og analyse af kommunikation. Jeg tager derfor SAMSPIL OG PARADOKSER MELLEM KÆRLIG LEDELSE OG TOPSTYRING FRA ET MEDARBEJDERPERSPEKTIV 10

udgangspunkt i teorien om sociale systemer og deres kobling til funktionssystemers binære koder og medier, når jeg i det følgende udformer min strategi for analysen af, hvordan ledelsen kommunikerer omkring forandringerne i TDC, samt hvordan medarbejderne knytter an til ledelsens kommunikation. Formålet med følgende afsnit er at præsentere de ledeforskelle, der vil danne grundlag for analysen samt at begrunde valget af iagttagelsespunkt. Afsnittet indledes med en kort opridsning af, hvordan jeg i denne afhandling iagttager kommunikationen omkring forandringen i TDC på en særlig måde. 3.2. Analysestrategi for iagttagelse i casen TDC Ledelsen i TDC introducerer en række nye forudsætninger for, at TDC kan eksistere som organisation fremoverm heriblandt en forandring af selve organisationen gennem IT. Forandringerne bygger på 2015-planen om at skabe simplicitet, radikal forenkling og automatisering. Medarbejderne skal forholde sig til, hvordan programmet HOBS kan bidrage til at opfylde disse kriterier. 2015-planen og ledelsens italesættelse af forandringen sætter således rammen for, hvordan medarbejderne bør kommunikere om forandringen, og hvorledes de bør træffe beslutninger, der søger at opfylde 2015-planen. Medarbejdernes og ledelsens iagttagelser af forandringer er dermed genstanden for analysens iagttagelse. Min analyse bygger dog på en særlig måde at se empirien på, nemlig gennem et anden ordens blik, som gennemgås i det følgende. 3.3. Iagttagelsespunkt anden ordens blikket og iagttagelser af iagttagelser Jeg har valgt at anvende et anden ordens blik på min empiri. Anden ordens blikket handler om at observere, hvordan fx individer eller organisationer oplever verden, og hvordan verdenen dermed konstrueres gennem det syn, der iagttager den. Kort sagt er en iagttagelse på anden orden iagttagelser af iagttagelser som iagttagelser (Andersen, 1999; 15). Jeg deontologiserer så at sige min genstand og spørger ikke til, hvad den er til dens ontologi, men spørger epistemologisk, hvordan den fremtræder (Andersen 1999:14). Med valget om at tage udgangspunkt i anden ordens iagttagelser afviser jeg også idéen om, at der findes én sandhed om verden, der kan kortlægges gennem stringente, metodiske teknikker. Mit bud på en sandhed vil være en blandt mange og vil være bestemt af de valg, jeg foretager undervejs, for eksempel hvem jeg vælger at interviewe, hvordan jeg vælger at interviewe dem osv. SAMSPIL OG PARADOKSER MELLEM KÆRLIG LEDELSE OG TOPSTYRING FRA ET MEDARBEJDERPERSPEKTIV 11

Forståelsen af iagttagelser henter jeg som nævnt fra Niklas Luhmanns begrebsapparat om systemteorien. Hos Luhmann er iagttagelse en operation, der danner en forskel: At iagttage noget er at mærke noget inden for rammen af en forskel (Andersen, 1999:109). Iagttagelsen er således forskelsorienteret, og i sin operation efterlader den en markeret og en umarkeret side af en forskel. Iagttagelse er at markere noget som modsætning til at markere noget andet. Begge sider af forskellen kan ikke markeres samtidig. Dette ville ophæve forskellen. Det betyder, at enhver iagttagelse har noget, den ikke kan se, hvilket bliver beskrevet som iagttagelsens blinde plet: Iagttagelsen kan ikke se, at den ikke kan se, hvad den ikke kan se (Andersen 1999:111). Idet al iagttagelse er iagttagelse inden for rammen af en forskel, er selv en anden ordens iagttager dog også en iagttager med blind plet (Andersen 1999: 111). Forskelligt fra første ordens iagttageren er jeg som iagttager af iagttagere dog i stand til at se, hvilken forskel der iagttages igennem på første orden. Denne forskel er kontingent, hvilket vil sige, at den kunne have været anderledes. Dette, at også noget andet kunne være muligt, betegner vi med den traditionsrige term kontingens (Luhmann, 2000:62). Luhmann mener med andre ord, at enhver repræsentation af samfundet er kontingent: at den kunne være anderledes. Med afsæt i systemteorien vil jeg iagttage medarbejdernes iagttagelser af forandringsprocessen på TDC. Da også mine iagttagelser altid vil være kontingente, redegør jeg i det følgende for, hvorfor jeg vælger at konstruere medarbejdernes iagttagelser af forandringer, som jeg gør. 3.4. Valg af ledeforskel formanalysen fremskriver polyfonien Idet jeg iagttager iagttageres iagttagelser er jeg interesseret i at analysere, hvordan ledelsen i TDC kommunikerer omkring forandringerne, og hvordan medarbejderne knytter an til denne kommunikation. Til det finder jeg inspiration i Luhmanns formanalyse, som hviler på en forskelstænkning. Iagttagelse defineres her som det at betegne den ene, og ikke den anden side i forskellen (Luhmann, 2000, s.75), og at kun én side i forskellen kan iagttages ad gangen. Andersen uddyber analyseformen: Formanalysen analyserer enheden i et begreb, og viser hvordan, begrebet bygger på en paradoksal distinktion (Andersen 1999:146). Jeg bruger ikke formanalysen stringent, som Andersen omtaler den, men finder inspiration i den dertilhørende ledeforskel markeret/umarkeret. SAMSPIL OG PARADOKSER MELLEM KÆRLIG LEDELSE OG TOPSTYRING FRA ET MEDARBEJDERPERSPEKTIV 12

Jeg har i empirien iagttaget, hvordan både ledelsen og medarbejderne opstiller argumenter for og imod den forandring, som IT-systemet HOBS symboliserer. Disse argumenter har jeg kategoriseret og iagttaget gennem følgende tre ledeforskelle, som første analyse dermed hviler på: 1. Fuldendt/ufuldendt 2. Råd/ikke råd 3. Elsket/ikke elsket Ledeforskellene tillader mig at iagttage, hvordan både ledelse og medarbejdere vægter den ene eller den anden side af en forskel i et argument, men på samme vis ikke stringent står fast i deres argumenter og veksler mellem forskellens sider. Analysen af kommunikationen i forskellige funktionskoder tjener til at vise, at der er flere typer af polyfoni på spil. Det vil sige, at der både er kamp om at vælge, hvilken kode der skal tales i, samt hvilken side af forskellen der skal markeres i en given kode. 3.5. Udvælgelse af koder pædagogik, økonomi og kærlighed Udgangspunktet for denne analyse er, at der ikke eksisterer én virkelighed, som kan repræsenteres mere eller mindre troværdigt. I stedet er enhver iagttagelse og analyse en formning af virkeligheden. Hvordan jeg vælger at indsamle og analysere empirien, har betydning for, hvilket billede jeg tegner af den undersøgte virkelighed. I dette afsnit vil jeg redegøre for mit valg af koder og give et bud på, hvad dette valg har af konsekvenser for analysens udfald. I gennemgangen af empirien støder jeg på to særlige perspektiver på forandringen. Jeg oplever perspektiverne som en slags tidskommunikation, hvor det ene perspektiv fokuserer på nutiden, mens det andet fokuserer på fremtiden. I den ene kommunikation bliver de nuværende, utidssvarende systemer fremhævet som et kæmpe problem, særligt udtrykt ved metaforen brændende platform. Denne platform er en nutidig situation, der aktualiserer behovet for forandring. I det andet perspektiv tales særligt meget om fordele og ulemper ved det konkrete systemvalg, HOBS. HOBS er dermed en potentiel løsning på den brændende platform. Jeg opdager således, at kommunikationen om forandring sker ved henholdsvis at forholde sig til nutidens systemer, og det bud, der er, om fremtidens potentielle system. SAMSPIL OG PARADOKSER MELLEM KÆRLIG LEDELSE OG TOPSTYRING FRA ET MEDARBEJDERPERSPEKTIV 13

Ved at kategorisere herudfra, endte jeg med to bunker af citater. I den første bunke, som vedrører de nuværende systemer, omhandler kommunikationen primært TDCs behov for udvikling. I den kommende præsentation af Andersens læsning af Luhmann ser vi, hvordan udvikling er beskrevet i den pædagogiske kode. Andersen bruger betegnelsen barn/voksen. Barnet symboliserer det ufuldendte, noget der stadig kan udvikles, mens den voksne symboliserer noget færdigformet, noget fuldendt. En forandring repræsenterer i sig selv en udvikling fra noget ufuldendt i retning af en ønsket fuldendthed. Jeg har derfor valgt at bruge den pædagogiske kode og iagttage kommunikationen omkring HOBS gennem koden fuldendt/ufuldendt. Med denne kode kan jeg iagttage, hvordan både ledelse og medarbejdere udtrykker sig om behovet for udvikling. Der er således tale om, at udviklingskommunikationen i den pædagogiske kode bliver en præmis for, at HOBS overhovedet kommer på tale. Jeg finder det derfor interessant at starte analysen med at undersøge, om kommunikationen omkring udvikling finder et nyt IT-system nødvendigt eller ej. Hvorvidt der overhovedet kan skabes mening med behovet for forandring, vil have en betydning for, hvordan et konkret forslag vil blive modtaget. Jeg starter derfor mine iagttagelser af kommunikationen omkring HOBS, allerede inden HOBS er blevet det konkrete løsningsforslag. Når jeg vælger at iagttage med ledeforskellen fuldendt/ufuldendt, deler jeg samtidig verden i to dele: nemlig mellem udvikling/stilstand. Jeg former altså analysen i retning af, at det bliver et spørgsmål om at udvikle eller ikke at udvikle. Havde jeg valgt at undersøge præmissen for forandringen i en økonomisk kode, havde spørgsmålet måske i stedet været en cost-benefit analyse af at implementere HOBS, sat over for omkostningerne ved ikke at forandre. Med den pædagogiske kode reducerer jeg altså beslutningen til et spørgsmål om, hvorvidt vi vil udvikle eller ej, og dermed ikke hvilken retning af udvikling, der er den rigtige. Jeg bruger den pædagogiske kode til at fastslå et behov for forandring. Forslaget om at implementere HOBS igangsætter imidlertid en masse kommunikation hos både projektlederen og medarbejderne. Når jeg gennemgår empirien, møder jeg ofte udtryk hos medarbejderne, der bevæger sig indenfor den økonomiske kode. Jeg har derfor valgt at se på, hvordan topledelsen, projektlederen og medarbejderne knytter an til en økonomisk kommunikation. Den økonomiske kode italesættes kun meget kort af ledelsen, mens medarbejderne ofte bringer økonomiske argumenter i spil. Som analytiker blev jeg meget nysgerrig på, hvordan medarbejderne reagerer, når topledelse og projektleder CK ikke rigtig beskæftiger sig med den økonomiske kode. SAMSPIL OG PARADOKSER MELLEM KÆRLIG LEDELSE OG TOPSTYRING FRA ET MEDARBEJDERPERSPEKTIV 14

Derudover har jeg også valgt at se på, hvordan ledelse og medarbejdere taler om HOBS i en kærlighedskommunikation. Jeg iagttager igen og igen, hvordan alle involverede i forandringsprocessen har store forventninger om commitment til projektet. Alle forventer, at alle er engagerede. Især projektleder CK vægter commitment fra sine ledere, for at projektet kan blive en succes. Da ledelsen synes at præsentere HOBS som et topstyret projekt, opstår der et paradoks, når de samtidig ønsker elskende medarbejdere. Jeg fandt det derfor interessant at undersøge, hvordan der kommunikeres i en kærlighedskode, og hvilke paradoksale krav ledelsen stiller til medarbejderne i organisationen. Den økonomiske kode stiller forventninger til organisationen og topledelsen. Medarbejderne forventer, at ledelsen har styr på økonomiske aspekter, inden et stort forandringsprojekt som HOBS igangsættes. Men kommunikationen viser imidlertid, at der ikke er afklaring på alle medarbejdernes spørgsmål. Kærlighedens kode sætter derimod forventninger til medarbejderne om at elske organisationen. Dette medfører, at medarbejderne må omfavne den nye forandring, uanset hvad deres holdning er. Samtidig forventer medarbejderne dog også, at topledelsen tager forandringen alvorligt og går forrest i at vise engagement. Kærlighedskommunikationen har på den måde et særligt fokus på individet og hvilke roller, individet forventes at indtage i organisationen. Strategien for iagttagelse har dog også en række konsekvenser, som det følgende afsnit om konditionering redegør for. 3.6. Konditionering af ledeforskellen om blinde pletter og det, jeg ikke kan se Ledeforskellene har som nævnt en række konsekvenser for, hvordan jeg iagttager, men også for hvad jeg ikke kan iagttage. Iagttagelse sker altid af en genstand, som i dette tilfælde er iagttagelser af forandringen HOBS. Som nævnt i forudgående afsnit om ledeforskelle, hviler analysen af empirien på en forskelstænkning. Som iagttager opstiller jeg selv forskellene og står derfor til ansvar for valget af forskellene: fuldendt/ufuldendt, råd/ikke råd og elsket/ikke elsket. Når jeg iagttager kommunikationen gennem forskellen råd/ikke råd, udvælger og iagttager jeg forandringen fra et økonomisk perspektiv. Her kunne et udsagn, altså en iagttagelse af en medarbejder, handle om, hvorvidt der er ressourcer nok til rådighed til at gennemføre forandringsprocessen. Med denne kodning iagttager jeg kun økonomiske iagttagelser. Jeg bliver derfor blind for al anden kommunikation fx den der handler om, hvordan HOBS har juridiske konsekvenser for TDC. Dette er forskellens blinde plet. Implikationerne ved koder er dermed, at de SAMSPIL OG PARADOKSER MELLEM KÆRLIG LEDELSE OG TOPSTYRING FRA ET MEDARBEJDERPERSPEKTIV 15

udgør min egen blinde plet, idet jeg træffer et aktivt valg om, hvad der er en kode. Dette har betydning for den måde, jeg ser kommunikationen på, men også for den måde jeg ikke ser den på. Mit valg af ledeforskelle udgør en slags briller, jeg tager på, når jeg iagttager henholdsvis ledelsens og medarbejdernes kommunikation omkring forandringen. Jeg kan derfor kun se det, forskellen byder mig at se efter fx hvordan kommunikationen om forandringerne udgør en økonomisk kommunikation inden for rammen råd/ikke råd. En anden kondition eller forudsætning for min analyse er, at jeg iagttager ud fra et epistemologisk perspektiv, der antager en tom ontologi (Andersen, 1999:14). Jeg kan derfor ikke sige noget om, hvorfor genstanden er som den er, eller hvorfor et individ siger, som han eller hun gør. Med Luhmann som inspiration forkaster jeg det intrapersonelle og gisninger om motiver for at handle eller kommunikere på en bestemt måde og iagttager i stedet udelukkende genstanden, som den fremtræder: kommunikationen om HOBS forandringen. 3.7. Konstruktion og afgrænsning af empiriarkiv fokus på iagttagelser I følgende afsnit uddyber jeg min indsamling af empirien og reflekterer over, hvordan mit valg af teori og valg af empiriindsamling er med til at konstruere den iagttagede genstand på en særlig måde. Som nævnt bygger analysen på et særligt program for iagttagelse. Det er i denne sammenhæng relevant at redegøre for empirien, idet konstruktionen af min iagttagelse og genstanden som drives af teorien med udgangspunkt i empirien (Luhmann 1988:27 i Borch og Larsen 2003:16). Jeg begynder dette afsnit med en begrundelse for at vælge en casevirksomhed, og hvordan jeg fik indsnævret det empiriske felt til en enkelt afdeling, Wholesale. Herefter præsenterer jeg for overblikkets skyld de involverede parter. Afslutningsvis begrunder jeg min indsamling af empirien og reflekterer over, hvordan jeg selv og mit valg af indsamling producerer den virkelighed, denne afhandling fremstiller. 3.7.1 TDC Afhandlingens orientering mod virkeligheden I udgangspunktet ville jeg gerne skrive en praksisorienteret afhandling om forandringsledelse. Jeg har derfor kontaktet en masse virksomheder vedrørende et specialesamarbejde om forandringsledelse. Jeg fik et bekræftende svar fra projektleder BK, der netop var udvalgt til koordinator af indførelsen af et nyt IT-system i TDC. Eftersom jeg ønskede at beskæftige mig med kommunikation under forandring blev vi enige om, at der var mange muligheder for at udforme et projekt i samarbejde med TDC. Hovedprojektleder CK godkendte min deltagelse på møderne og ville gerne deltage i et interview. Jeg har ikke lavet nogle aftaler om at aflevere et på forhånd givent SAMSPIL OG PARADOKSER MELLEM KÆRLIG LEDELSE OG TOPSTYRING FRA ET MEDARBEJDERPERSPEKTIV 16

produkt, og jeg skal derfor ikke tage særlige forbehold for CK og BK i forhold til udarbejdelsen af afhandlingen. 3.7.2. Empirisk fokus for analysen: Medarbejdernes stemme afgrænset til afdelingen Wholesale og intranetdebat Jeg ville gerne undersøge, hvordan kommunikationen omkring forandringer har indflydelse på ledelsen af medarbejderne under forandringer. Til dette formål afgrænsede jeg min undersøgelse til at handle om en enkelt afdeling, der er berørt af implementeringen af HOBS, Wholesale-afdelingen i TDC. Baggrunden for afgrænsningen var, at muligheden for at følge afdelingen helt fra start bød sig. Jeg kunne derfor observere reaktioner og kommunikation omkring forandringerne fra første møde mellem leder og medarbejdere og videre i processen. Enkelte afdelinger i TDC har været informeret om projektet HOBS tidligere, men for Wholesale var projektet nyt, da jeg blev koblet på. Derudover har jeg haft adgang til intranettet og har her kunne følge, hvordan medarbejderne oplever ledelsens gennemførelse af 2015-planen. Især én debat udviklede sig drastisk og det blev tydeligt, at der er mange følelser på spil. 3.7.3. Præsentation af medvirkende De medvirkende ønsker at være anonyme og optræder derfor ikke med navn. For forståelsen af afhandlingens indhold er følgende oplysninger og præsentation relevant: Figur 2 Præsentation af medvirkende SAMSPIL OG PARADOKSER MELLEM KÆRLIG LEDELSE OG TOPSTYRING FRA ET MEDARBEJDERPERSPEKTIV 17

3.7.4. Observationsstudier og kvalitative interview Jeg har ikke kunne komme i direkte kontakt med direktør Carsten Dilling eller andre fra CMT. Da CMTs udmeldinger er den centrale reference mellem medarbejdere og 2015-planen, har jeg valgt at bruge PowerPoints og anden skriftlig information om 2015-planen for TDC til at repræsentere ledelsens kommunikation om forandringen. Eftersom TDC er en stor, hierarkisk opbygget organisation, hvor der er mange led mellem manden på gulvet og topledelsen udgør planer og strategier et vigtigt element af både mellemlederes og medarbejderes handlegrundlag. Når mellemledere og medarbejdere skal søge at sammenholde dagligdagsbeslutninger med topledelsens ønsker, bliver strategi derfor et væsentligt referencepunkt i kommunikationen. Ligeledes bliver forståelsen for og meningen med implementeringen af HOBS oplevet ud fra forståelsen af 2015- planen. Det er ikke mit indtryk, at topledelsen har talt direkte til medarbejderne på noget tidspunkt, hvilket er forventeligt i en organisation af TDCs størrelse. Derimod må det forventes, at strategi og vision formidles ned gennem organisationen gemme mellemledere. Dette synes imidlertid ikke at være tilfældet omkring HOBS og 2015-planen, hvilken analysen vil fremhæve. Jeg bygger min analyse og senere konklusioner på kommunikationen om en genstand, observeret under nogle af de møder afdelingen Wholesale har været til stede i omkring projektet HOBS. Jeg er opmærksom på, at min deltagelse kan påvirke situationen og være med til at fremkalde en anderledes adfærd (Brymann og Bell, 2007:452). Jeg forsøgte at sidde lidt væk fra bordet og forholdte mig helt i ro under møderne. Efterhånden som tiden skred frem, blev mødedeltagerne mere vant til min tilstedeværelse. Enkelte gange henvendte MD og CH sig til mig, for at høre om jeg havde spørgsmål, men undervejs i møderne blev jeg ikke tiltalt. For at få en indsigt i, hvordan medarbejderne selv producerer narrativer, og hvordan visse indforståede udtalelser eller måder at kommunikere på er muliggjort, har jeg valgt at få uddybet observationerne ved fællesmøderne med kvalitative interviews med enkeltpersoner. Det gælder lederen CK, og medarbejderne MD og CH, som jeg gerne ville have til at sætte ord på deres tanker om projektet. Som udefrakommende ville jeg gerne have tonen og problemerne uddybet, hvilket enkelt-mandsinterviewene hjalp til at få. For at forstå problemet var det med andre ord nødvendigt at komme hele vejen rundt om kommunikationen. Interviewet adskiller sig fra de samtaler, jeg kan observere under møderne, ved, at det er konstrueret til at give en forståelse for og af et givent emne med min interesse i centrum. Jeg anerkender derfor også, at jeg i mine interviews har en indflydelse på både output af interviewet samt den efterfølgende analyse af empirien. Som Kvale udtrykker det: SAMSPIL OG PARADOKSER MELLEM KÆRLIG LEDELSE OG TOPSTYRING FRA ET MEDARBEJDERPERSPEKTIV 18

Viden er perspektivistisk, den beror på forskerens synspunkt og værdier (Kvale, 2008:52). Jeg forsøger i min spørgeguide at stille åbne spørgsmål og løbende invitere de interviewede til at reflektere over deres holdninger og opfattelser af forandringen HOBS. Jeg anerkender, at jeg konstruerer interviewet og derefter konstruerer programmet, jeg analyserer interviewet med. Til dette bruger jeg som nævnt Luhmanns program for iagttagelse. Denne metode betyder, at konklusionerne er subjektive, bygger på specifikke programmer for iagttagelser og derfor er foranderlige. Jeg er klar over, at empirien langt fra kan bruges til at generalisere med. Jeg kan derfor ikke se analysen som en, der repræsentativt fremstiller forandringsprocesser på en bestemt måde. Det, jeg kan sige noget om, er, hvordan ledelsen i TDC kommunikerer omkring forandringen HOBS, og hvordan ledelsen i sin kommunikation opstiller en særlig, paradoksal rolle, som medarbejderne forventes at indtræde i. Jeg kan undersøge, hvordan medarbejderne i TDC oplever denne dobbelte rolle, og hvordan de forsøger at håndtere den. Jeg har ønsket at undersøge en konkret reaktion på kommunikation under forandring og har ikke haft til hensigt at generalisere på basis af afhandlingens resultater. Til det er empirimængden alt for lille og tilfældigt udvalgt. Til gengæld tilbyder mit blik en analyse af situationen i en bestemt virksomhed på et givent tidspunkt og altså en analyse af implikationerne af kommunikation under en specifikke forandringsproces. Efter at have arbejdet med analysen, og dermed haft mulighed for at reflektere over empirikonstruktionen, er jeg nået frem til, at det kunne have været relevant at deltage i flere møder som observatør. Dette skyldes, at jeg interesserer mig for, hvordan medarbejderne påvirkes af ledelsens kommunikation. Flere møder kunne have givet en bredere indsigt i, hvordan medarbejderne føler sig formet gennem kommunikationen. Jeg ville dog ikke være foruden interviewene, da de som nævnt har været rigtig gode til at uddybe indforståetheder. Samtidig har der været lukkede møder mellem blandt andet CK og MD, som jeg ikke kunne få adgang til. Jeg har brugt interviewene til at spørge ind til disse møder. I dette afsnit har formålet været at præsentere empirien samt at understrege, hvorfor interview, observationsstudier, intranetdokumenter og PowerPoints har været hensigtsmæssige for at besvare problemformuleringen. Vedlagt i bilag 2 finder den interesserede læser spørgeguides til interviewene og derudover transskriberinger af interviewene samt observationer af kommunikationen mellem ledere og medarbejdere i TDCs Wholesale afdeling. SAMSPIL OG PARADOKSER MELLEM KÆRLIG LEDELSE OG TOPSTYRING FRA ET MEDARBEJDERPERSPEKTIV 19

4. Anvendt Teori om sociale systemer, narrativer og styringsværktøjer 4.1. Analyse 1 - Luhmanns formanalyse og polyfon kommunikation Jeg iagttager som nævnt TDC som et organisationssystem. Organisationssystemer hører under kategorien sociale systemer (Luhmann, 2000: 37) og opretholder dermed sig selv gennem netværk af kommunikation (Seidl og Becker, 2006). Luhmann har i sit meget omfangsrige teoriapparat lavet analyser af, hvordan forskellige funktionssystemer har uddifferentieret sig i samfundet. Jeg vil her først kort definere, hvad jeg mener med en polyfon organisation. Det er ikke længere givet, hvilket system, der tilhører fx et museum, et politisk parti eller en privat virksomhed. Systemerne er eksploderet. Det, der derfor skaber den polyfone organisation, er, at den naturlige sammenhæng mellem organisationstype og funktionssystem bliver kunstig, altså noget, den enkelte organisation selv må sætte gennem beslutninger (Andersen, 2002A:27). Jeg gennemgår i det følgende de tre funktionelle systemer samt tilhørende koder, som er relevante for afhandlingen: 1) Det pædagogiske system, 2) det økonomiske system samt 3) kærlighedssystemet. I artiklen Medarbejdernes pædagogisering opstiller Niels Åkerstrøm Andersen en pædagogisk kode med udgangspunkt i Luhmanns teoriapparat. Efter en gennemgang af den historiske udvikling af medarbejderbegrebet når Andersen frem til, at vi i dag blandt andet kan tale om medarbejderne i en kode, der omhandler udvikling. På den ene side kan man tale om den fuldendte, færdigudviklede medarbejder, som står overfor den ufuldendte medarbejder med et udviklingspotentiale. Mediet i den pædagogiske kode er barnet, fordi barnet symboliserer det formelige, det ufuldendte. Barnet har stadig en masse at lære, hvorimod den voksne i denne sammenhæng anses som færdigudviklet (Andersen, 2002: 24). Andersen bruger den binære kode bedre/dårligere i forbindelse med det pædagogiske system. I min analyse har jeg brugt den binære kode fuldendt/ufuldendt i stedet for koden bedre/dårligere. Med valg af koden fuldendt/ufuldendt ønsker jeg at understrege, at ledelse og medarbejdere oplever store udviklingsmuligheder for TDC. Når begrebet om barnet overføres til en organisatorisk kontekst, bliver udviklingen i Andersens tekst konkretiseret ved at tale om kompetencer. I denne tænkning er en medarbejder således fuldendt, når hun besidder alle de efterspurgte kompetencer. Det bliver derfor umuligt at opnå en tilstand af fuldendthed. På trods af denne umulighed er det stadig mere fordelagtigt at være fuldendt end ufuldendt, hvorfor medarbejderne hele tiden vil stræbe efter den positive side, nemlig fuldendthed (Andersen, 2002: 23). SAMSPIL OG PARADOKSER MELLEM KÆRLIG LEDELSE OG TOPSTYRING FRA ET MEDARBEJDERPERSPEKTIV 20

Jeg strækker koden ud over medarbejderne og ser i stedet på, hvordan der kommunikeres om hele organisationen som værende enten fuldendt eller ufuldendt. Jeg bruger koden til at undersøge, om og hvordan parterne hver især oplever et behov for forandring. Med den pædagogiske kode og kompetencebegrebet undersøger jeg endvidere, hvordan både ledelse og medarbejdere taler om TDCs nødvendige kompetencer for til stadighed at være konkurrencedygtige. Opsummerende ser den pædagogiske kode, inspireret af Andersen og Luhmann, således ud: System Det pædagogiske system Medie Barnet Binær kode Fuldendt/ufuldendt Figur 3 - Det pædagogiske system Det økonomiske system handler om rådigheden af ressourcer: at have eller ikke at have, at betale eller ikke at betale osv. I denne afhandling bruger jeg versionen råd/ikke råd. Mediet, den mening eller logik, der fremtræder, når der kommunikeres i det økonomiske system, er derfor penge. At penge er mediet betyder ikke, at kommunikationen handler om kolde kontanter, men at penge er symbolet på værdi i kommunikation (Luhmann, 1994:230). Luhmann argumenterer for, at penge ikke skal opfattes som værende fysiske mønter, men som et meningsgivende begreb, muliggjort gennem kommunikation. Penge er symbolsk i sin betydning og kan derfor også overføres til andre systemer end blot det økonomiske funktionssystem. Bytteteorien, som Luhmann kalder det, handler om at indsnævre kommunikationen til at handle om at reducere transaktionsomkostninger. Denne logik om at spare eller skabe noget-for-noget er relevant, når en forandring introduceres i fx et organisationssystem. Mediet penge symboliserer værdi, og al kommunikation drejer sig i en økonomisk kode om rådighed af værdier. Værdier kan i dette tilfælde, hvor jeg undersøger forandringen HOBS, udgøre penge såvel som fx mandetimer. Jeg har opsummeret det økonomiske system, dets kode og dets medie til at se således ud: SAMSPIL OG PARADOKSER MELLEM KÆRLIG LEDELSE OG TOPSTYRING FRA ET MEDARBEJDERPERSPEKTIV 21

System Det økonomiske system Medie Penge Binær kode Råd/ikke råd Figur 4 - Det økonomiske system Kærlighedssystemet stiller, som alle andre kommunikationssystemer, en bestemt ledeforskel til rådighed og sætter rammen for, hvordan kommunikationen kan udvikle sig: I denne forstand er mediet kærlighed ikke i sig selv en følelse, men tværtimod en kommunikationskode, ifølge hvis regler man kan udtrykke, danne, simulere, pådutte eller frakende andre følelser og med alt dette indstille sig på de konsekvenser, dette får, når en tilsvarende kommunikation bliver realiseret. (Luhmann, autopoesis: 60). Kærlighedskommunikationen fokuserer således på, at begge parter medtænker hinanden i store beslutninger og i alle livssituationer (Luhmann, autopoesis: 62). Det særlige ved kærlighedskommunikationen er imidlertid, at der kommunikeres uden egentlig kommunikation. Der er nogle forventninger, der ikke kan udtales i kærlighedens kode, fordi det forventes at være til stede af sig selv i et kærlighedsforhold. En eksplicit påpegning af mangler kan derfor svække eller nedbryde kærlighedsrelationen (Luhmann, autopoesis: 67). Til eksempel kan en hustru ikke eksplicit sige til sin mand, at hun forventer hans opbakning i et sygdomsforløb, fordi hele forudsætningen for ægteskabet er at elske i medgang og modgang. Ved at stille spørgsmålstegn ved hans kærlighed i modgang stilles spørgsmålstegn til hele relationen, og forholdet kan risikere at gå i opløsning. Ægteskabet indgås på baggrund af kærlighed, men eftersom kærligheden, som al anden kommunikation, kan bryde sammen, er skilsmissen opstået som løsning eller korrektiv (Luhmann, autopoesis: 78). Det betyder, at skilsmissen /fyringen hele tiden ligger som potentialitet, så både ledere og medarbejdere må hele tiden udvise kærlighed for ikke at opløse kærlighedsforholdet. SAMSPIL OG PARADOKSER MELLEM KÆRLIG LEDELSE OG TOPSTYRING FRA ET MEDARBEJDERPERSPEKTIV 22

Luhmann påpeger endvidere, at kærlighedskommunikationens vigtigste egenskab er at give den anden mulighed for at give: I den udstrækning der overhovedet er tale om at give, lyder kærlighedens bud derfor: at give den anden mulighed for at give, alene ved at være som man er (Luhmann, autopoesis: 67). Dette budskab bliver relevant i forhold til, hvordan kærlighedskommunikation i organisationen skaber en særlig type medarbejder. I den senere analyse henter jeg blandt andet inspiration i Andersen og Borns tolkninger af Luhmann, hvor de beskriver uddifferentieringen af et kærlighedssystem, som nu eksisterer på linje med andre funktionssystemer fx retssystemet og det økonomiske system (Andersen og Born, 2001:141). Andersen og Born advokerer for, at dette kærlighedssystem har stor indflydelse på organisationer i dag og arbejder med passionens kodificering (Andersen et al 2005:161). Passionens kodificering dækker over, at selvudvikling kun kan ske gennem passion, og at forandringsparathed driver engagementet. En organisation må forandre sig, for at medarbejderne kan få afløb for deres passion. Som Andersen og Born skriver, hører kærlighed og omstilling derfor sammen i moderne organisationer (Andersen og Born, 2001:8). Passion handler om at foregribe organisationens behov og sætte sig selv i et forhold til disse behov. Som medarbejder skal man vise, at man elsker sit arbejde, at man er passioneret, engageret og forpligtiger sig til det. Man skal være omstillingsparat og selvomstillelig (Andersen et al 2005:164). Det kræver en følelsesmæssig indlevelse af medarbejderen, som fx var ukendt for 1900-tallets fabriksmedarbejder. Fra 1987 og frem opstår kærlighedssemantikken med sin egen kode inspireret af intimsfæren og følelser. Det understreges, at det blot er semantikken, der er inspireret af kærligheden, og at der ikke er tale om deciderede intimsituationer (Andersen og Born, 2001:141). Kærlighedskommunikation gør med andre ord arbejde til mere end arbejde. Det er en livsstil og en identitet, medarbejderne skal tage på sig. Kærlighedssystemet, som Andersen og Born kalder det, opererer dermed i den binære kode elsket/ikke elsket, som handler om, hvordan medarbejderne iagttager deres rolle i forhold til arbejdet. Det forventes, at medarbejderne overtager organisationens mål som sine egne og aktivt skaber mål, der hvor organisationen endnu ikke selv har gjort det. At internalisere organisationens systematiserede verdensrelation (Andersen et al 2005:176) bliver essentielt i en situation, hvor en forandring præsenteres fra ledelsens side i en organisation. En vision, plan, strategi eller ny politik repræsenterer på sin vis et skred, som medarbejderne forventes ikke bare at indrette sig efter, men at se sig som en del af. Denne proces handler for medarbejderen SAMSPIL OG PARADOKSER MELLEM KÆRLIG LEDELSE OG TOPSTYRING FRA ET MEDARBEJDERPERSPEKTIV 23

om at redefinere sin rolle i forhold til de ønsker, man som medarbejder tolker, organisationen har til en. Der er derfor meget på spil, når der kommunikeres i en kærlighedssemantik, som Andersen og Born konkluderer: Kærlighedssemantikken har den formidable egenskab, at den netop kan kommunikere det uudtalelige og gøre det i en form, der også indebærer øjeblikkelig stillingtagen til alle kommunikationens betingelser, herunder forventningerne til den andens forventninger. Som semantik er den ekspressiv og ubestemt samtidig med, at den har en voldsom effekt, hvad angår inklusion og eksklusion (Andersen et al, 2005:182). Med andre ord handler kommunikation i kærlighedens kode om inklusion og eksklusion, hvor medarbejdere automatisk vil forsøge at sætte sig i et forhold til forandringen. Kommunikationen fra medarbejderne kommer derfor hurtigt til at handle om at signalere, at de ønsker at være inkluderet i ledelsens beslutninger, uanset hvad de reelle følelser for projektet er. Engagementet kommer ligeledes til udtryk, når medarbejderen selv opfordres til at tage beslutninger på organisationens vegne. Kærlighedens kode kan gennem intimitet skabe aktive og ansvarstagende medarbejdere, hvilket er nødvendigt når konstant omstilling forventes af organisationen. Der kan ikke skrives regler for konstant udvikling, da udviklingen så vil skulle forudsiges. Derfor må medarbejderne selv være i stand til at foregribe udviklingen (Andersen og Born, 2001:129). Kærlighedskommunikationen konstruerer på den måde den ansvarstagende medarbejder, der ikke kræver ordrer for at handle. Ideelt set bliver eksplicitte ordrer overflødige, fordi medarbejderne, allerede inden ordren skal gives, ved, hvad organisationen forventer (Andersen og Born, 2001:147-148). Indskrevet i kærlighedskommunikationen er fralæggelsen af magtanvendelse. Der kan ikke være magt på spil i et kærlighedsforhold. Det betyder, at ledelsen ikke kan kræve, men kun forvente noget af medarbejderne (Andersen og Born, 2001:149). På den måde kan man heller ikke tale om modydelser. For når en medarbejder giver, er det af kærlighed og ikke i forventning om at få noget retur. I yderste konsekvens af kærlighedskoden giver man som medarbejder til organisationen, fordi man elsker den, ikke fordi man forventer at få løn eller andre goder retur. Dette kærlighedsforhold forudsætter at inddragelse og involvering afløser instruks og uddeling af opgaver (Andersen og Born, 2001:84). SAMSPIL OG PARADOKSER MELLEM KÆRLIG LEDELSE OG TOPSTYRING FRA ET MEDARBEJDERPERSPEKTIV 24

Der er dog klare konsekvenser ved en fejlslagen kærlighedskommunikation. Det er svært at se en fortsættelse af et forhold mellem medarbejder og organisation, hvis medarbejderen ikke giver tilbage som forventet (vel at mærke, forventninger, der ofte ikke vil være udtrykt eksplicit): Giver man ikke tilbage, ser lederen, at organisationen ikke er elsket. Skuffelse, vrede og sorg dukker op som kommunikative muligheder henover en medarbejdersamtale. Og et spørgsmål trænger sig på: Kan man overhovedet fortsætte som medarbejder i en organisation, hvis leder og medarbejder begge har indset, at dette ikke er et forhold præget af kærlighed og engagement? (Andersen og Born, 2001:150). Jeg vælger i den senere analyse at iagttage ledelsens og medarbejdernes kommunikation om forandringen i koden elsket/ikke elsket for netop at undersøge, hvordan især medarbejderne tolker de krav, forandringen stiller til dem. Opsummeringen på koden elsket/ikke elsket ser ud fra Andersens tolkning af Luhmann således ud: System Kærlighedssystemet Medie Kærlighed Binær kode Elsket/ikke elsket Figur 5 - Kærlighedssystemet Udover de tre funktionssystemer, pædagogikken, økonomien og kærligheden, vil analysen berøre Luhmanns tre meningsdimensioner. Ifølge Luhmann skabes mening gennem forskelssættende operationer i enten sags-, social- eller tidsdimensionen. I sagsdimensionen sættes forskellen mellem dette/noget andet og sætter dermed temaet for kommunikationen. I socialdimensionen skabes mening ved en os/dem distinktion, altså ved at sætte forskel mellem alter og ego. I tidsdimensionen arbejdes der med en forskel mellem fortid og fremtid. Luhmann understreger, at mening altid fastslås i kommunikationen og derfor altid er bevægelig (Luhmann, 2000: 114-122; Andersen, 1999: 144-145). 4.2. Analyse 2 Meningsskabelse gennem narrativer Som beskrevet i undersøgelsesdesignet, fungerer anden analyse til at undersøge, hvordan medarbejderne forsøger at skabe mening med ledelsens kommunikation. Nutidige narrativer skaber SAMSPIL OG PARADOKSER MELLEM KÆRLIG LEDELSE OG TOPSTYRING FRA ET MEDARBEJDERPERSPEKTIV 25

mulighederne for fremtidige narrativer, og bliver på den måde væsentlige for, hvilken retning medarbejderne trækker TDC i. Hvis gabet mellem ledelsens plan for TDC og medarbejdernes narrativer bliver for stort, bliver det umuligt at lede på forskellen mellem nutid og fremtid, og ledelsen risikerer dermed at miste grebet på organisationen. Anden analyse undersøger, hvordan medarbejderne skaber fortællinger om forandringen, og hvad de efterspørger fra ledelsens side. The common contribution of both the narrative genre and polyphonic approcah is the illustration of the different kinds of change stories appearing in organizations and explaining the interaction and variety of understandings of changes and stories in organizational life. (Pedersen, 2009:392). Pedersen pointerer her, hvordan både en polyfonisk og narrativ analyse af kommunikationen vedrørende forandring vil vise, at der tales i mange sprog og fortælles mange historier. Min formanalyse af de mest fremtrædende funktionssystemer i TDCs kommunikation bliver derfor efterfulgt af en narrativ analyse. Denne analyse bidrager til at vise, hvordan historieskabelsen ser forskellig ud, afhængig af hvilket hierarkisk niveau man befinder sig på i organisationen (Downing, 1997:40). Narrativ teori bygger på ideen om, at fortællinger er med til at skabe mening med fortiden og fremtiden. Narrativen fungerer som det enkelte individs forsøg på at skabe mening med tilværelsen. Anne Reff Pedersen tager i teksten Forandring som fortælling udgangspunkt i en topstyret forandringsproces. Pedersen bruger narrativen til at vise, hvordan medarbejderne ikke bare udfører en lodret ordre om forandring, men også gennem fortællingerne er med til at påvirke forandringen: Stories create organizational realities (Colins and Rainwater, i Pedersen, 2009:389). Pedersen pointerer endvidere, at når man har med mennesker at gøre, vil de nødvendigvis sætte deres præg på processen gennem deres forståelse af forandringen. En medarbejders deltagelse i en forandringsproces vil således aldrig være neutral, men altid sætte sit præg på forandringen (Pedersen, 2004: 81). Organisatoriske ændringer indeholder på den måde altid elementer af fortolkning og konstruktion af mening (Pedersen, 2009:389). Som Pedersen udtrykker det, sker forandringen reelt set i historierne om forandringen: Change occurs in stories of change (Pedersen, 2009:391) I en narrativ analyse af forandring bliver selve forandringen og dens indhold irrelevant. Den narrative analyse interesserer sig derimod snarere for, hvordan individernes konstruktioner af mening skaber forandringen (Pedersen, 2004:80). Pedersen siger endvidere, at forandring ikke kan ses som noget generelt, men altid vil være præget af menneskelig indblanding gennem fortællingen SAMSPIL OG PARADOKSER MELLEM KÆRLIG LEDELSE OG TOPSTYRING FRA ET MEDARBEJDERPERSPEKTIV 26

og I den optik ses forandring som et kulturelt og socialt fortællefænomen, der på en gang skaber og indgår i vores samfundsmæssige normalitetsforestillinger (Pedersen, 2004:83). Som jeg redegjorde for i analysestrategiafsnittet er denne afhandling ikke en jagt på sandheden, men derimod en iagttagelse af medarbejdernes oplevelser under en forandring. Med narrativ teori prioriterer jeg at undersøge fortællingens evne som meningsskabende, og jeg interesserer mig derfor ikke for, om fortællingerne er sandfærdige (Pedersen, 2005:239). I analysen vil jeg undersøge, hvordan ledelsen beskriver forandringsprocessen i en romantisk genre, mens medarbejderne oplever samme forandring som tragisk. Pedersen påpeger, at det er et typisk træk i organisationsændringer. Jeg vil med analysen se på, hvordan medarbejderne efterspørger særlige kommunikationer og handlinger fra ledelsen. Pedersen trækker på Fryes fire mytearketyper, hvoraf jeg arbejder med den romantiske og den tragiske myte med hver deres plot, nemlig heltetogtet (Quest) og skæbnen/manglende fri vilje (Downfall) (Pedersen, 2004:85). Downing understreger ligeledes, at plots er i spil under organisatoriske forandringer (Downing, 1997:27). Plots har en yderst effektiv funktion idet de skaber handling. Når en fortæller vælger et givent plot og dertilhørende følelser, vælger fortælleren ligeledes, hvordan der kan ageres i fremtiden på baggrund af fortællingen om fortiden: The emotional logic of plots and the language of stories constitute action, not merely describe it retrospectively[ ] Emotional momentum, then, can be seen to have selffulfilling characteristics such that future events are coloured by those which precede them (Downing, 1997:40). De fire typer af plot fungerer som skabeloner for fortællinger, men Pedersen pointerer, at der kun er plads til et plot pr. fortælling, hvilket medfører en kamp om at definere plottet i den givne forandringsfortælling (Pedersen, 2004:95). Ifølge Downing skaber radikale organisationsændringer et socialt drama. Dramaet opstår, fordi store organisatoriske ændringer bryder med normerne. Dramaet, eller konflikten, løses gennem historiefortælling, hvorved der også skabes enighed om dramaets plot: The conflict is resolved by actors sharing stories and more implicitly determining the plot of the social drama (Downing, 1997:28). Fortællingerne kan enten være med til at nedtrappe stærke følelser med eller mod forandringerne, men fortællingerne kan også være der, hvor følelser samler momentum og vokser SAMSPIL OG PARADOKSER MELLEM KÆRLIG LEDELSE OG TOPSTYRING FRA ET MEDARBEJDERPERSPEKTIV 27

sig større (Downing, 1997:35). Som Pedersen understreger, bliver det således ledelsens opgave at løse de konflikter, som modstridende forandringsfortællinger skaber (Pedersen, 2009:391). Downing understreger, at plottet angiver rammen for, hvilke følelser der kan eksistere under organisatoriske forandringer: The plot is a feeling frame (Downing, 1997:28). Plot, følelser og forandringer hænger således uløseligt sammen. Ledelse og medarbejderes valg af plot kommer på den måde til at bestemme retningen for fremtiden (Downing, 1997:41). Downing understreger, at der er en tæt forbindelse mellem plots og følelser, og at sammenhængen er således: the Quest expresses satisfaction [and] the Downfall expresses fear (Downing, 1997:28). Hvis ledelsen oplever forandringen som en Quest og medarbejderne oplever samme forandring som et Downfall, er en konflikt uundgåelig. Forståelsen af forandringen som enten positiv eller negativ bliver selvopfyldende og nye begivenheder læses i samme negative eller positive lys (Downing, 1997:29). En fortælling om forandring som Downfall skaber frygt, mens forandring som Quest giver tilfredsstillelse (Downing, 1997:37). Topledelsers fortællinger om strategi i organisationer trækker typisk på logikken fra den romantiske genre fortalt med et Quest plot. Ledelsens strategifortællinger forsøger således at trække på de positive følelser ved en økonomisk fremgang så som tilfredsstillelse og glæde (Downing, 1997:38). Ledelsens fortælling om strategi vil derfor være overvældende positiv, på trods af at der skal overkommes nogle udfordringer (Downing, 1997:38). Det er dog ikke altid, at det lykkes ledelsen at overbevise medarbejderne om, at historien om strategi-implementering skal ske i et primært positivt Quest plot (Downing, 1997:39). Således kan medarbejderne opleve frygt i forbindelse med forandringerne, og frygt vil typisk være drevet af et Downfall plot: In a tragic Downfall plot it is suggested that the hoped for satisfaction of the Quest is replaced by fear (Downing, 1997:39). Jeg inddrager mimesisbegrebet i analysen for at undersøge, hvordan manglen på fortælling også medfører nye fortællinger. Når ledelsen således ikke kommunikerer tilstrækkeligt, i forhold til medarbejdernes ønsker, igangsætter det ligeledes en form for meningsskabelse. Mimesisbegrebet tjener desuden til at bryde fortællingen op og give teoretiske begreber til at tale om fortællingens tre niveauer. SAMSPIL OG PARADOKSER MELLEM KÆRLIG LEDELSE OG TOPSTYRING FRA ET MEDARBEJDERPERSPEKTIV 28

Med mimesisbegrebet ønsker Ricoeur at sætte fokus på både det, der går forud for en fortælling, altså konteksten fortællingen fortælles i, og det der følger efter fortællingen, altså modtagelsen af fortællingen og hvordan fortællingen videre udvikler konteksten (Ricoeur i Kemp, 1999:35). Mimesis 1 (før-figuration) dækker over en tilknytning til en forudgående virkelighed, hvilket betyder at værket sættes i kontekst til fortiden og benytter sig af begreber og informationer fra fortiden, der giver fortællingen mening og relevans i nutiden. Mimesis 2 (konfiguration) er selve skabelsen af værket, det er her fortællingen konstrueres. Mimesis 3 (nyfigurering) fuldender hele den mimetiske proces, idet konfigureringen af teksten ikke opleves som fortælling førend at vi som publikum tilegner os teksten. Vi bliver nye mennesker. Dette er fortællingens nyfigurering af vores liv (Kemp, 1999: 36). Fortællingen er først fuldendt, når tilskueren har modtaget værket ved at fortolke det og indsætte det i en nutidig/fremtidig kontekst (Ricouer i Kemp, 1999:19). 4.3 Teori til diskussionen 4.3.1 Styringsværktøj Andersen og Thygesen giver følgende definition af et styringsværktøj: Styringsværktøjer er redskaber, der stiller en forskel til rådighed, hvormed der kan styres. (Andersen og Thygesen, 2004: 31). Med valg af styringsværktøj betones således også en særlig forskel at iagttage organisationen med. Ved at være bevidst om styringsværktøjets skabende karakter, opstår muligheden for refleksive ledere, der kan iagttage forskellen mellem forskellene. Dette betyder, at en leder på 2. orden er i stand til at iagttage, hvordan et styringsværktøj og den dertilhørende forskel former organisationen på en særlig måde. Ledelse på 2. orden giver mulighed for at veksle mellem forskellige, modsatrettede styringsværktøjer, som fx SWOT (der handler om at differentiere sig fra konkurrenter) og Benchmarking (der handler om at kopiere konkurrenterne) (Thygesen og Tangkjær, 2008: 196). 2. ordens ledelse anerkender behovet for at kunne holde styr på de mange styringsværktøjer, men afviser idéen om, at der findes et metastyringsværktøj, der kan tilbyde en overordnet styring. Derimod må lederen acceptere en øget organisationskompleksitet og anerkende, at hvert styringsværktøj skaber hver sin organisation. På den måde vil der opstå lige så mange organisationer, som der er styringsværktøjer (Thygensen og Tangkjær, 2008). Med anerkendelsen af, at der ikke findes ét metastyringsværktøj, vil jeg i diskussionen undersøge tre forskellige styringsværktøjer. Jeg vil se på, hvilken forskel henholdsvis kærlig ledelse som værktøj, visionen og Balanced Score Card tilbyder organisationen at iagttage sig selv som organisation med, og hvordan brugen af disse teknikker vil påvirke medarbejderne. Disse tre teknikker fremstår i denne SAMSPIL OG PARADOKSER MELLEM KÆRLIG LEDELSE OG TOPSTYRING FRA ET MEDARBEJDERPERSPEKTIV 29

afhandling således som et bud på en løsning. Jeg kunne have valgt andre styringsværktøjer, der ville have konstrueret TDC som en anden organisation. Formålet er derfor ikke at fremhæve et særligt værktøj som den bedste løsning for TDC, men derimod som én ud af mange mulige, og derfor vil fokus for diskussionen være mulighederne ved og konsekvenserne af at vælge et givent styringsværktøj. 4.3.2 Kærlig ledelse Som tidligere beskrevet forudsætter kærlig ledelse, at der bliver givet begge veje. I analysen fokuserer jeg særligt på, hvordan medarbejderne forventes at give til organisationen. I diskussionen vil jeg undersøge, hvordan medarbejderne oplever ledelsens kærlighed, og hvilke konsekvenser det har, hvis ledelsen ikke selv indtræder i kærlighedsforholdet, men blot forventer at medarbejderne giver. Ifølge Andersen og Born må der gives fra begge sider: Det leder og medarbejder kan forvente af hinanden, når kærlighedens kode formes, er, at de giver til hinanden uden regning (Andersen og Born, 2001:149). Kommunikation i kærlighedens kode fremskriver en særlig medarbejderfiktion. Der er dog tale om en relation, som ikke kan opretholdes af medarbejderen alene. Når lederen forventer noget af medarbejderen, forventer medarbejderen ligeledes noget af lederen. Det betyder, at lederrollen ændres. Medarbejderne skal gives en mulighed for at give, og i en organisatorisk kontekst kan det blandt andet ske ved at inddrage dem i skabelsen af organisationen og dennes oplevede omverden: Derfor er der i medarbejdersemantikken lagt stor vægt på, at leder og medarbejdere udvikler visioner og mål for organisationen i fællesskab (Andersen og Born, 2001:148). Udgangspunktet for diskussionen vil således være, at der må gives begge veje. Jeg vil udforske medarbejdernes reaktioner, når de oplever svigt fra ledelsens side. 4.3.3 Visionen Visionen skal skabe drømme, som hele virksomheden kan se sig selv i og som kan fungere som en slags vejledning (Andersen, Jensen, Jepsen, Schmalz og Sørensen, 2009: 61). Udvalgte nedslag i normativ økonomisk teori giver følgende forslag til definitioner af en vision: Collin og Porras (19991:38) fastslår, at en virksomhed skal beskrive, hvordan den udfylder basale menneskelige behov, mens Andersen et al. (2009: 61) beskriver visionen som et drømmebillede af en ønsket fremtid, virksomheden stræber imod. Jacobsen og Thorsvik (2008:31) skriver ligeledes, at visionen må beskrive en ønsket fremtid, og endelig påpeger Cummings og Wilson (2003:240), at en vision må tale til fantasien. SAMSPIL OG PARADOKSER MELLEM KÆRLIG LEDELSE OG TOPSTYRING FRA ET MEDARBEJDERPERSPEKTIV 30

Disse definitioner beskriver visionen som et værktøj, der både formår at beskrive virksomhedens eksistensgrundlag og samtidig skaber en drøm om fremtiden. Overordnet for alle disse definitioner er, at visionen skal give en retning for, hvor virksomheden er på vej hen, men i et så overordnet sprog, at der stadig er plads til, at medarbejderne kan skabe deres egne fortolkninger af, hvordan vi når dertil. 4.3.4 Balanced Score Card Balanced Score Card blev introduceret af Kaplan og Norton i 1992. Formålet var at give ledelsen mulighed for at måle på ikke-finansielle mål, eftersom der også er stor værdi i immaterielle aktiver. BSC giver ledelsen mulighed for at forudsige fremtidige resultater frem for at rapportere om fortiden. Med BSC udvides måleområderne fra det økonomiske til også at omfatte kundetilfredshed, et lærings- og vækstperspektiv og interne arbejdsprocesser (Kaplan og Norton, 2007:153). Derudover foreslår Kaplan og Norton fire nye ledelsesprocesser, som seprately and in combination, contribute to linking long-term strategic objectives with short-term actions (Kaplan og Norton, 2007: 152). Disse fire processer er oversættelse af visionen, kommunikation og inddragelse af mellemledere, business planning, hvor strategi og budget kædes sammen og feedback og læring (Kaplan og Norton, 2007). BSC er således et mere helhedsorienteret redskab til at måle og kontrollere organisationens præstationer (Bakka og Fivelsdal, 2004). BSC fungerer på den måde som instrument til at øge topstyringen i en organisation. Kaplan og Norton beskriver, hvordan BSC kan bruges som et strategisk ledelsessystem (Kaplan og Norton, 2007). Når BSC bruges strategisk, er formålet at nedbryde de langsigtede mål til operationelle delmål, der giver mening for medarbejderne i hverdagen. SAMSPIL OG PARADOKSER MELLEM KÆRLIG LEDELSE OG TOPSTYRING FRA ET MEDARBEJDERPERSPEKTIV 31

5. Analyse Om topstyring, kærlig ledelse, frustration og historiefortælling Jeg begynder analysen med at fremhæve paradokset i TDCs kommunikation om HOBS. Ledelsen ønsker medarbejdernes vurdering af et system, der endnu ikke er udviklet, men medarbejderne skal ikke selv gå ind i udviklingsdelen. Paradokset består således i at skulle give en vurdering af noget, der endnu ikke er udviklet. Som analysen vil vise, understreger paradokset, at medarbejderne efterspørger svar på, hvor TDC er på vej hen. Svar, som ledelsen ikke formår at give tilstrækkeligt. Dette skaber usikkerhed hos medarbejderne omkring ledelsens egen tro på og engagement for HOBS projektet, hvilket efterlader medarbejderne frustrerede. Herefter fremhæver jeg udtalelser, der understreger, at topledelsen med implementeringen af HOBS har valgt en topstyringsstrategi. Konsekvenserne af en topstyring må nødvendigvis være, at medarbejderne ikke har haft meget indflydelse på processen, hvilket analysen også vil vise. Efterfølgende undersøger jeg, hvordan der er polyfon kommunikation på spil og ser særligt på, hvordan kærlighedens kode træder frem og påvirker kommunikationen. Jeg afslutter analysen med at undersøge, hvordan manglende information fra ledelsen skaber frygt og frustration, og hvordan det leder til skabelsen af narrativer hos medarbejderne. Jeg har valgt at opsummere kommunikationen om organisationsændringen i TDC på følgende måde: SAMSPIL OG PARADOKSER MELLEM KÆRLIG LEDELSE OG TOPSTYRING FRA ET MEDARBEJDERPERSPEKTIV 32

Figur 6 - Kommunikationen om HOBS HOBS danner rammen for kommunikationen, og i det udsnit, jeg har iagttaget, har kommunikationen bevæget sig ned mellem de formelle led i organisationsdiagrammet. Som analysen vil vise, har kommunikationen mellem topledelse og medarbejdere været formaliseret i form af PowerPoints. Derudover viser figuren, at informationen fra topledelse til mellemleder og videre til medarbejderne opleves meget uklar, mens der bliver stillet forholdsvis tydelige forventninger og spørgsmål den anden vej. I en organisation med 9000 ansatte er det forventeligt, at medarbejderne har en oplevelse af en fraværende topledelse i dagligdagen. Derimod forventer medarbejderne, at topledelsen lader strategien og 2015-planen sive ned gennem organisationen ved at gøre brug af mellemledere. Analysens resultater vil imidlertid påpege, at mellemlederen med ansvaret for HOBS ikke føler sig tilstrækkeligt klædt på til at videregive 2015-planen. SAMSPIL OG PARADOKSER MELLEM KÆRLIG LEDELSE OG TOPSTYRING FRA ET MEDARBEJDERPERSPEKTIV 33