Ledelse af Relationel Koordinering

Ledelse af Relationel Koordinering En strategisk tilgang til udvikling af kvalitet og effektivitet omkring kerneopgaven i offentlige organisationer Et forskningsprojekt under ledelse af Carsten Hornstrup i samarbejde med Jody Gittell og Relational Coordination Research Collaborative Yderligere oplysninger om projektet: Carsten Hornstrup carsten@joint-action.dk - 25329141

Indhold 1. INDLEDNING 3 2. PROJEKTETS FOKUS 4 3. DEN VIDENSKABELIGE BAGGRUND 6 4. UDDYBENDE BESKRIVELSE AF FORSKNINGSPROCESSEN 8 5. DE DELTAGENDE ORGANISATIONER 10 6. LÆRINGSPARTNERE 10 7. REFERENCER 11 BILAG 1 - PROCESMODEL 13 BILAG 2 - DE SPECIFIKKE SPØRGSMÅL 14 BILAG 3 - BUDGET 16 2

1.Indledning Mange offentlige organisationer står over for en række tæt forbundne og hidtil usete udfordringer. Stadig strammere budgetter, stigende forandringspres og en øget kompleksitet i opgaverne har samlet set skabt en organisatorisk virkelighed, hvor den eneste vished er visheden om forandring og stigende krav til opgaveløsning på tværs. Formålet med projektet er at generere mere viden om, hvordan det er muligt for offentlige organisationer at bidrage til at videreudvikle den danske velfærdsstat, gennem bedre grænseoverskridende samarbejde. Herunder undersøges det, hvordan ledere kan udvikle den relationelle kapacitet blandt medarbejderne på en måde, der sætter medarbejderne i stand til i fællesskab at håndtere komplekse situationer og arbejdsprocesser omkring borgere. Med Ledelse af Relationel Koordinering er det vores ambition at undersøge dels hvordan vi kan udvikle Relationel Koordinering gennem implementeringen af Strategisk Relationel Ledelse og dels hvordan en positiv udvikling af den relationelle koordination påvirker den organisatoriske performance. Forskningsprojektet er baseret på teorien om Strategisk Relationel Ledelse (Hornstrup & Johansen 2013, Hornstrup 2014) og teorien om Relationel Koordinering (Gittell 2012), og tilgangen er aktionslæring og forskning. I forskningsprojektet tester og videreudvikle vi et strategiske procesdesign Ledelse af Relationel Koordinering, som indeholder en blanding af undervisning, træning i interventionsmetoder og sparring på konkrete udfordringer. Ledelse af Relationel Koordination er et udviklingsforløb, der strækker sig over 6-8 måneder. Det består af en række arbejdsdage for ledergrupper, med fokus træning i Strategisk Relationel Ledelse og Relationel Koordinering som omdrejningspunkt. 3

Vores egen forskning viser, at kvaliteten af Strategisk Relationel Ledelse hænger sammen med kvaliteten af den Relationelle Koordinering (Hornstrup 2014). En bred vifte af international forskning viser, at organisationer, hvor tværgående samarbejdsprocesser er kendetegnet ved en høj grad af Relationelle Koordinering, formår at skabe positive resultater, når det gælder effektivitet og kvalitet i opgaveløsningen (Gittell & Logan, 2014). 1 2.ProjektetsFokus De centrale omdrejningspunkter for projektet er: 1. Strategisk Relationel Ledelse som sætter fokus på ledelsens evne til at skabe tydelige rammer, involvere og engagere relevante aktører i initiativer, som udvikler samarbejdet på tværs af faggrupper samt strukturelle og organisatoriske skel. 2. Relationel Koordinering som sætter fokus på at udvikle relationer og kommunikationsprocesser med det formål at styrke den kollektive indsats omkring en fælles kerneopgave. Forskningsprojektet vil fokusere på at afprøve, hvordan de konkrette ledelsesprincipper i Strategisk Relationel Ledelse i praksis kan bidrage til at øge Relationel Koordinering i offentlige organisationer. Vores hypotese er således, at en øget Strategisk Relationel Ledelse vil have en positiv indflydelse den Relationelle Koordinering og herigennem påvirke borgertilfredshed, ydelseskvalitet, den organisatoriske produktivitet og den sociale kapital 2 (Gittell & Logan 2014). Beskrivelse af interventionen Forløbet strækker sig over 6-8 måneder, og vil typisk involvere ledere fra flere niveauer i hierarkiet lidt afhængig af organisationens formelle struktur. 1 For overblik over projektets elementer se bilag 1. 2 Hypoteserne er beskrevet s. 8. 4

Det afgørende for projektets succes er, at indsatsen er implementeret og nyder bred ledelsesmæssig opbakning fra start til slut. 1 Forberedelsesfasen Identificering af de ledere i organisationen, som skal involveres i forløbet og lede implementeringen. Denne ledergruppe samarbejder med proceslederen om at: Udvælge og præcisere en kompleks arbejdsproces omkring en specificeret borgergruppe. Definere og formulere de væsentligste succeskriterier, for udviklingsforløbet. Identificere de vigtigste aktører og interessenter blandt medarbejdere og andre aktører, der skal involveres for at sikre en forbedring af den udvalgte arbejdsproces. 2 Udviklingsdag # 1 definering af udfordringen Den første udviklingsdag med ledergruppen indeholder en grundig introduktion til teorierne og metoderne omkring Relationel Koordinering og Strategisk Relationel Ledelse. Gruppen vil samarbejde med proceslederen om at afdække den udvalgte arbejdsproces og kortlægge det organisatoriske system, som er i fokus for udviklingsforløbet. Herfra vil deltagerne i fællesskab arbejde på at definere udviklingsforløbets succeskriterier og specificere de relevante målsætninger. 3 Periode # 1 lederne videreformidler Relationel Koordinering til de involverede medarbejdere Undervejs i denne fase arbejder ledelsesgruppen med at engagere deres medarbejdere i udviklingsforløbet. I første omgang sker det ved en introduktion til principperne og metoderne bag Relationel Koordinering og en drøftelse af mulige indsatsområder. 5

Der gennemføres den første spørgeskemaundersøgelse i de enkelte afdelinger med henblik på at kortlægge graden af Relationel Koordinering og Strategisk Relationel Ledelse. Desuden indsamles relevante data fra organisationen og evt. borgerne, som sammenholdes med resultaterne af spørgeskemaundersøgelserne. 4 Udviklingsmøde # 2 bearbejdelse af undersøgelsens resultater og præcisering af relevante tiltag Det analyserede resultat af spørgeskemaundersøgelsen foreligger og præsenteres for lederne i form af en analytisk kortlægning af graden af Relationel Koordinering og Strategisk Relationel Ledelse. På baggrund heraf præciseres relevante initiativer, som kan understøtte udviklingen af Relationel Koordinering og Strategisk Relationel Ledelse. 5 Udviklingsperiode # 2 gennemførelse af udviklingsprocesserne Lederne arbejder enkeltvis og sammen om at sikre implementeringen i deres praksis. 6 Udviklingsmøde # 3 5 forankring og evaluering Denne arbejdsdag handler om at evaluere forløbet op til dette punkt. Det sker via en erfaringsudveksling, som lægger op til, at lederne kan inspirere og støtte hinanden i processen. Der vil også blive formuleret en 3-6 måneders handlingsplan, som skal bidrage til at sikre fremdrift i implementeringen. 7. Opfølgende spørgeskemaundersøgelser og kvalitative interviews Spørgeskemaundersøgelserne gentages, og der gennemføres kvalitative interviews med fokus på at kortlægge de konkrete effekter. Desuden indsamles igen relevante data fra organisationen og borgerne, som sammenholdes med resultaterne af spørgeskemaundersøgelser og interviews. 3.Denvidenskabeligebaggrund 6

Der er en stigende mængde af forskning i effekterne af Relationel Koordinering, som viser, at der er en signifikant sammenhæng mellem Relationel Koordinering og organisatorisk performance i forbindelse med komplekse arbejdsprocesser (Gittell & Logan 2014). Flere studier har vist, hvordan kvaliteten af Relationel Koordinering positivt indvirker på kvaliteten af ydelserne indenfor: Hospitalsvæsenet (e.g. Gittell et al 2000, Bae, Mark and Fried 2010, Havens et.al. 2010, Romanow 2013) Pleje af kroniske patienter (e.g. Cramm and Nieboer 2014) Almen praksis (e.g. Noel et al 2013) Ligeledes er det påvist, at Relationel Koordinering indvirker positivt på: Effektivitet (e.g. Gittell et al 2000, Brewer 2006, Lundstrom 2014, Alvarez 2014) Medarbejder engagement (e.g. Warshawsky et al 2012, Naruse, Sakai, Nagata 2014, Albertsen et al 2014). Forskningen indikerer også, at kvaliteten af Relationel Koordinering positivt indvirker på borgerens engagement i behandlingsforløbene gennem relationel samskabelse af løsninger for og med borgeren (Weinberg et.al. 2007, Warshawsky et.al. 2012, Cramm & Nieboer 2014). Dette forskningsprojekt vil desuden tage afsæt i vores forskning i forandringsledelse, som har skabt teorien Strategisk Relationel Ledelse (Hornstrup & Johansen 2014). Gennem dette forskningsarbejde har vi identificeret faktorer, som fremmer Relationel Koordinering: Evnen til at skabe organisatorisk sammenhængskraft. Evnen til at fremme og udbrede den strategiske kompetence. Evnen til at generere bredt ejerskab og engagement gennem involvering. 7

Disse faktorer har stor betydning for ledelsens evne til at fremme den Relationelle Koordination (Hornstrup & Johansen 2013, Hornstrup 2014). 4.Uddybendebeskrivelseafforskningsprocessen Mere specifikt vil forskningsarbejdet rette sit fokus på at afdække sammenhænget mellem ledelseskvaliteten, den relationelle koordination og performance. Mere konkretvil det indeholde: 1. En kvalitativ og kvantitativ undersøgelse af Strategisk Relationel Ledelse og Relationel Koordinering. 2. Kortlægningen af effektive tilgange til at udvikle Relationel Koordinering gennem Strategisk Relationel Ledelse. 3. En kortlægning af hvordan en positiv udvikling af Relationel Koordinering påvirker udviklingen af effektiviteten, kvaliteten af ydelserne og den sociale kapital. Arbejdshypoteserne Den første arbejdshypotese har fokus på lederens rolle ift. at styrke den relationelle koordinering: Hypotese 1: Når ledere praktiserer Strategisk Relationel Ledelse; skaber tværgående organisatorisk sammenhængskraft, løfter og udbreder den strategisk kompetence og formår at genere bred ansvarlighed og ejerskab, så vil de øge graden af Relationel Koordinering i organisationen. Hypotese 1 er forbundet med en måling af graden af Strategisk Relationel Ledelse (Hornstrup & Johansen 2013, Hornstrup 2014). 3 Mere konkret så er det vores forventninger og erfaringer, at når vi udvikler de tre elementer sammenhængskraft, strategisk kompetence og ansvarlighed både internt i 3 De præcise spørgsmål til måling af strategisk relationel ledelse og relationel koordinering kan ses i bilag 2. 8

ledelse og i forhold til medarbejderne, så øges den relationel koordinering mellem medarbejdergrupperne. Den anden arbejdshypotese har at gøre med de affødte konsekvenser af implementering af Strategisk Relationel Ledelse og dermed sammenhængen mellem Strategisk Relationel Ledelse og Relationel Koordinering: Hypotese 2 : En forøgelse af Relationel Koordinering vil medføre øget borgertilfredshed, højere kvalitet af serviceydelsen, større grad af organisatorisk produktivitet og vil bidrage til at opbygge den sociale kapital internt i organisationen. Hypotese 2 er forbundet med en måling af graden af Relationel Koordinering (Gittell 2012). De konkrete emner, der indgå i denne undersøgelse er kommunikation og relationer. Erfaringerne fra en lang række forskningsprocesserne viser, at der er en positiv sammenhæng mellem graden af relationel koordinering og kvalitet og effektivitet i opgaveløsningen. Vi forventer derfor, at en positiv udvikling i relationel koordinering vil påvirke kvalitet og effektivitet i opgaveløsningen positivt. 5.Dedeltagendeorganisationer For at deltage i forskningsprojektet skal organisationen vælge en kompleks borgerrettet arbejdsproces, hvor flere forskellige faggrupper skal samarbejde, for at kunne lykkes. Eksempler herpå kunne være komplekse udfordringer omkring ældre borgere, som eksempelvis demens, det kunne være komplekse udfordringer omkring børn, der skal inkluderes i folkeskolen eller det kunne være beskæftigelsesindsatsen omkring udsatte unge. I udviklingsprocessen vil lederne for de forskellige personalegrupper blive klædt på til at arbejde med relationel koordinering i egen praksis gennem strategisk relationel ledelse. 9

Der er pr. 1.4.15 igangsat projekter i Varde Kommune (ældreområdet), Albertslund Kommune (beskæftigelsesområdet) og Aarhus Kommune (ældreområdet). Desuden er der planlagt projekter Sønderborg Kommune (ældreområdet) og Slagelse Kommune (beskæftigelsesområdet). Der ud over forventer vi yderligere to til fire partnere i projektet. De engagerede organisationer bidrager hver især til forskningsprojektet ved at udnytte deres arbejdsprocesser til at udforske, hvordan det er muligt, at benytte Strategisk Relationel Ledelse som en metode til at udvikle graden af Relationel Koordinering. Hornstrup and Partners vil være ansvarlig for at gennemføre processen inkl. udviklingsprocesserne, forskningsinitiativerne, dokumentationen og publiceringen. 6.Læringspartnere Ud over de deltagende organisationer og Hornstrup & Partners vil The Relational Coordination Research Collaborative (http://rcrc.brandeis.edu/) og Relational Coordination Analytics (http://rcanalytic.com), begge under ledelse af Jody Hoffer Gittell, indgå i projektet som centrale læringspartnere. De vil give os adgang til værdifuld viden. Dette særligt omkring den nyeste forskning i Relationel Koordinering. Derudover vil de også bidrage med værdifuld støtte, konstruktiv feedback og vejledning. Gennem Hornstrup & Partners tætte tilknytning til Relational Coordination Research Collaborative og Relational Coordination Analytics vil deres nyeste viden og data blive formidlet og integreret i forskningsforløbet. Dette vil ske gennem møder på tværs af de deltagerne organisationer. Disse møder vil blive afviklet løbende i proces. 10

7.Referencer Albertsen, K., Wiegman, I., Limborg, H., Thörnfeldt, C., Bjørner, J. (2014). "Quality of Everyday Rehabilitation in the Home Care A Question of Relational Coordination?" Human Factors in Organization Design and Management, NES Annual Conference, pp. 499-506. (1) Alvarez, H. (2014). "The Role of Relational Coordination in Collaborative Knowledge Creation," Group and Organization Management, conditional accept. Fu, N. (2014). "The Role of Relational Resources in the Knowledge Management Capability and Innovation of Professional Service Firms," Human Relations. Cramm, J.K. & A.P. Nieboer (2014): Productive patient professional i nteraction improves the well-being of chronically ill patients. Quality of Life Research. Gittell, J.H., Fairfield, K., Bierbaum, B., Jackson, R., Kelly, M., Laskin, R., Lipson, S., Siliski, J., Thornhill, T., Zuckerman, J. (2000). Impact of Relational Coordination on Quality of Care, Post-Operative Pain and Functioning, and Length of Stay: A Nine Hospital Study of Surgical Patients, Medical Care, 38(8): 807-819. (28) Gittell, J.H. (2000). Organizing Work to Support Relational Coordination, International Journal of Human Resource Management, 11(3): 517-539. (29) Gittell, J.H. (2002a). Relationships between Service Providers and their Impact on Customers, Journal of Service Research, 4(4): 299-311. (25) Gittell, J.H. (2002b). Coordinating Mechanisms in Care Provider Groups: Relational Coordination as a Mediator and Input Uncertainty as a Moderator of Performance Effects, Management Science, 48(11): 1408-1426. (26) Gittel, J.H. & Logan,C. (2014) Outcomes and Predictors of Relational Coordination: A Review of the Evidence, Heller School for Social Policy and Management. 11

Hornstrup,H. & Johansen,T. (2013): Strategic relational leadership developing capacity for change. Danish Psychological Press Hornstrup,C. (2014): Developing capacity for change through Relational Leadership. Research Dissertation. Warfield, M. E., G. Chiri, W. N. Leutz & M. Timberlake (2012): Family wellbeing in a participant-directed autism waiver program: the role of relational coordination. Journal of Intellectual Disability Research. Warshawsky, N., Havens, D.H. and Knafl, G. (2012). "The Influence of Interpersonal Relationships on Nurse Managers Work Engagement and Proactive Work Behavior," Journal of Nursing Administration, 42(9): 418-425. (67) Weinberg,D.B., R.W. Lusenhop, J.H. Gittell & C.M. Kautz (2007): Coordination between Formal Caregivers and Informal Caregivers. Health Care Management Review. 12

13 Bilag1IProcesmodel et overblik over forskningsprojektets gennemgående forandringsteori Målgruppe1: Ledereog medarbejdere ioffentlige organisationer Teori: Projektetbenytter to forandringsteorier: Strategisk RelationelLedelse (SRL)ogRelationel Koordinering(RK). SRLbyggerpå forskningderviser, atsrlfremmer gradenafrk. TeorienomRK viser,atøgetrk påvirkerkvaliteten ogeffektivitetenaf serviceydelsenved atfremme koordineringenaf handlingerved bedre kommunikation. Aktiviteter: Overenperiodepå 6 8månedervil derblive gennemført udviklingsqdage medfokuspåat fremmerc gennemsrl omkringen specifik udfordring. Derbliveforetaget målingeraf ydelsenskvalitet, SRLogRK. Vedafslutningenaf forløbetmålesrk ogsrlog resultaterne sammenqholdes medeffektmål. Kortsigtede resultater: HøjeregradafRL: 1.Enledelsespraksis som: Skaberorganisatorisk sammenhængsqkraft. 2.Agererstrategisk kompetentogudbreder strategiskkompetence. 3.Involvereroggenerer bredtejerskab. HøjeregradafRK Enøgetgradaf:hyppig, rettidig,præcisog problemløsende kommunikationbaseret pådeltemål,deltviden oggensidigrespektog tillid. Langsigtet Effekt: >Højere organisatorisk effektivitet >Højerekvalitet afydelsen. >Enøgetgradaf socialkapitali organisationen. RelationelLedelsesomkatalysatorforRelationelKoordinering medformåletat udvikledenorganisatoriskeeffektivitetogydelseskvalitetenioffentligeorganisationer. Målgruppe2: Borgeresom harmodtaget servicefradet offentlige sundhedsq væsen.

Bilag2IDespecifikkespørgsmål Strategisk Relationel Ledelse A. Organisatorisk sammenhængskraft Min leder kommunikerer tydeligt, hvordan jeg skal bidrage til udviklingen i organisationen. Min leder skaber fælles mål for udviklingen i organisationen blandt de ansatte. Min leder respekterer mine bidrag til udviklingen i organisationen. B. Strategisk kompetence: Min leder arbejder aktivt med at synliggøre strategier og mål for udviklingen i organisationen. Min leder arbejder aktivt med den tværfaglige udvikling. Min leder arbejder aktivt med udviklingen af kommunikation og samarbejde på tværs af afdelingerne. C. Ansvarlighed og ejerskab: Min leder giver mig mulighed for at bidrage med mine ideer, erfaringer og kompetencer til udviklingen i organisationen. Min leder involverer mig i at udvikle og implementere løsninger på de vigtigste udfordringer i forhold til mine opgaver og ansvarsområder. Når der sker større forandringer i organisationen får jeg direkte informationer fra beslutningstagerne. Relationel Koordinering A. Kommunikation: Hvor ofte kommunikerer du med dine kolleger i disse faggrupper om xx arbejdsproces? Kommunikerer dine kolleger i disse faggrupper med dig, så du er orienteret om xx arbejdsproces og dermed har mulighed for at yde dit bedste til opgaveløsningen? Kommunikerer dine kolleger i disse faggrupper med dig, så du får præcise informationer om borgeren eller dennes pårørende? Når du oplever et problem omkring arbejdet med borgere eller deres pårørende, samarbejder dine kolleger i disse grupper så med dig om at løse problemet? B. Relationer I hvor høj grad deler dine kolleger i disse faggrupper dine mål for arbejdet med demente og deres pårørende? Hvor meget ved dine kolleger i disse faggrupper om det arbejde, du udfører med borgeren og dennes pårørende? 14

Hvor meget respekterer dine kolleger i disse faggrupper dit arbejde med borgeren og deres pårørende? 15