Stresshåndtering for ledere

VIA HOLSTEBRO / BYGNINGSKONSTRUKTØR UDD. / 7. SEMESTER SPECIALE Stresshåndtering for ledere Undgå stressede medarbejdere Laura M. Clausen 21-10-2016 Er kroppen stresset vises dette som en ydre eller indre påvirkning, som forsager at kroppen vil gå i alarmberedskab. Kroppen er ikke designet til at skelne mellem om, der er tale om en fysisk eller psykisk påvirkning. Kroppen vil reagere ens på de to situationer. Side 1 af 33

Titelblad Rapporttitel: Stresshåndtering for ledere Vejleder: Torben Vind (TVI) Forfatter: Laura M. Clausen Dato/underskrift: Laura M. Clausen d. 21-10-2016 Studienummer: 173593 Oplag: 1 Sidetal (á 2400 anslag): 28,14 sider (67.527 anslag) Side 2 af 33

Abstract The organizations are under constant pressure to keep up with changes in the environment. The pressure on the organization forcing them to impose more and more characteristics of the leader, so he cannot face it and is forced to delegate his leadership roles to others. The manager's authority is weakened when the role is shared when the new leaders cannot fuse to a person. This means that employees will also be assigned more work in the form of pressure from the organization. Employees are therefore in an even larger work-related pressure and change becomes obvious. Most often the cause of stress that a person some time have a feeling, that the person cannot fulfill expectations which made for a, whether it is the person's own or the outside world. The communication between management and employees are differing views depending on whether you are an employee or manager. Side 3 af 33

Indholdsfortegnelse Indledning... 5 Hvad er stress?... 7 Stresssymptomer... 8 Stressens biologi... 9 Stress hormoner... 9 Stress og depression... 10 Stress og hjertekarsygdomme... 10 Lederroller... 11 De interpersonelle roller... 11 Informationsrollen... 11 Beslutningstageren... 12 Mennesketyper... 14 De fire personlighedsdimensioner med præferencer... 15 De 16 personlighedstyper... 17 Autoritet, ledelse og medarbejdere... 18 Generation Y som ledere... 18 Ledelse og autoritet... 20 Lederroller og Lederskab... 22 Omstillingsparate medarbejdere... 23 Kommunikation mellem leder og medarbejder... 24 Stresshåndtering for ledere... 26 Gode råd... 28 Få medarbejderne tilbage på arbejdsmarkedet... 30 Konklusion... 31 Bibliografi... 33 Side 4 af 33

Indledning Rapporten er udarbejdet i forbindelse med specialeskrivningen, som bygningskonstruktør studerende på 7. semester. Rapportens emne omfatter stresshåndtering for ledere. Specialeemnet er valgt ud fra det argument, at der årligt er 35.000, som bliver ramt af stress. Stress bliver i dag betegnet som en folkesygdom. 8-12 procent af den arbejdende befolkning siger, at de ofte eller meget ofte er stressede på deres arbejde, og tallet er støt stigende. En væsentlig kilde til stress er, når presset i arbejds- og familielivet bliver større, end man kan magte. Stress koster både virksomheder og samfundet mange penge. Som leder er det vigtigt, at vide hvordan man kan håndtere stressede medarbejdere, både i optakten, under og efter et stress forløb. Samtidigt er det også vigtigt, at få en forståelse for hvad stress er, og hvilke faktorer der spiller ind, ift. Hvordan medarbejderne bliver stressede. Og hvad der stresser medarbejderne i deres dagligdag. Med forskellige typer af medarbejdere på samme arbejdsplads, er det en god idé, at vide noget om hvordan man kommunikere og finder fælles fodtrin, så man kan opnå et godt arbejdsmiljø i det daglige. Igennem afhandlingen kan det forventes, at få et større indsigt i hvad stress er, hvordan stress påvirker medarbejderen, hvad der forsager stressede medarbejder, samt gode råd til hvordan man som leder kan forbygge og få medarbejderen godt tilbage efter et stressforløb. Samtidigt forventes det, at afhandlingen kan bruges til ledere, som en rådgivning/idégrundlag til, at undgå stressede medarbejdere i virksomhederne. Jf. ovenstående har jeg valgt, at tage udgangspunkt i stress ramte medarbejdere. Det centrale spørgsmål for afhandlingen lyder som følgende; Hvordan kan man som leder opnå at undgå stressede medarbejder? Dertil er der tilknyttet følgende spørgsmål; - Hvad er stres? - Hvordan kan sygdommen have indvirkning på personen? - Er der nogle mennesketyper der er mere udsatte end andre? (introvert/ekstrovert/særlig sensitive personer, mm) - Hvilken rolle spiller autoriteters indflydelse på stres? - Hvordan spiller forskellige lederroller ind på stress? - Hvordan kan man forbedre forholdene mellem leder og arbejder for at mindske stress? - Er der Bygge branchen lige så ramt af stress som evt. de humane fag? - Er der nok fokus på stres i byggebranchen? - Stemmer medarbejdernes følelse af om de har en stresset arbejdsdag sammen med lederens følelse samme? Som baggrund for mine analyser vil jeg anvende faglig ernerkendte kriterier, som ledelsesbøger, psykologiske selvhjælpsbøger, samt undervisnings materiale til JTI profiler. Materialet er valgt ud fra et kriterie at bøgernes referencer er pålidelige og at bøgerne er anerkendte indenfor det pågældende emne. Det primære data indsamling i form af interviews, er vægtet på lige fod med de sekundærer data, da interviewsene er taget direkte ud fra det pulserende erhvervsliv. De sekundærer data er i form af artikler Side 5 af 33

og rapport udarbejdet af forskellige aktører og journalister, der vurderes til at være lige så pålidelige som erhvervslivet. Alt indsamlet data er kvalitativt, hvor der benyttes nogle kvaliteter og egenskaber der af. Empirien er indsamles i form af forskellige alsidige artikler, offentlig tilgængelig online spørgeskemaundersøgelse med anonyme kilder, samt interviews med udvalgte personer/specialister fra erhvervslivet. Interviews personerne er valgt ud fra at der skulle så bred en palet med som muligt. Der er valgt en online offentlig tilgængelig spørgeskemaundersøgelse for, at gøre det muligt, at få inddraget så mange brancher i afhandlingen som muligt. Spørgeskemaet er inddelt i to separate undersøgelser, da det gør det lettere at sammenligne forskellige synsvinkler. Der bliver inddraget statistikker udgivet af Dansk statistik. Analysemetoden der bliver brugt i rapporten, er den klassisk-empiriske skrivemetode. Side 6 af 33

Teori Hvad er stress? Er kroppen stresset vises dette som en ydre eller indre påvirkning, som forsager at kroppen vil gå i alarmberedskab. Kroppen er ikke designet til at skelne mellem om, der er tale om en fysisk eller psykisk påvirkning. Kroppen vil reagere ens på de to situationer. Kroppen reaktioner med et alarmberedskab er en naturlig og ikke mindst sund reaktion. Det er dog et problem hvis kroppen er i beredskab vedvarende, da tilstanden er utrolig hård ved kroppen. Som oftest er årsagen til stress, at en person igennem længere tid har en følelse af, at personen ikke kan indfri forventningerne som stilles til en, uanset om det er personens egne eller omverdenen. (Lars Vedel Kessing, 2013) De tre mest almindelige årsager til stress er, arbejdsrelateret stress, stress i privatlivet, og stress gennem egne tanker. Det der forbindes allermest som stressårsag er den arbejdsrelaterede stress, som også er en meget udbredt årsag for mange. Er det psykiske arbejdsmiljø ikke i orden på arbejdspladsen, kan dette føre til stress blandt medarbejderne. Hvis arbejdspresset er for stort, hvis der ændres for meget på organisationen, strukturen eller arbejdsmetoderne, eller hvis arbejdspladsen ikke passer ind personens værdier. Det er alle ting der er med til at give en stresset hverdag. Når man snakker om stress i privatlivet henvises der til, konflikter mellem partner, børn, rod med økonomien mm. Stress i privatlivet er også en hyppig årsag til stress. Personer der opholder sig meget i trafikken, kan også være meget stressende og hører ind under dette punkt med stress i privatlivet. (Forebyg Stress Aps, 2016) Den sidste meget normale årsag til stress er gennem egne tanker. Stress behøver nemlig ikke nødvendigvis komme udefra. Vores tanker kan være mere end nok til at give alvorlig stress. Det kan være tanker, som bekymringer, konsekvenser, hvis ens livsvilkår ikke er tilfredsstillende osv. En fjerde årsag, som først i de seneste år er sat fokus på er smittefareren ved stress. Stress smitter. Har man en stresset chef kan det fører til at en hel afdeling er stressede. Og en stresset medarbejder kan give stress til sine kollegaer. Er forældre stressede kan de smitte børnene så de også bliver stressede. Osv. (Forebyg Stress Aps, 2016) Mennesker stresses af forskellige årsager, og kan ikke behandles ens. Alvorlig stress kan ramme alle, og kommer som regel som en overraskelse for de fleste. sammenfattet kan man sige: stress opstår, når det, vi oplever, gør eller tænker, er i konflikt med vores mål, muligheder, evner, værdier eller personlighed. Dette sker i vid udstrækning ubevidst. - (Toftgaard, 2016 ) Side 7 af 33

Stresssymptomer I følgende afsnit vil stresssymptomerne være opdelt i tre kategorier: rød, gul og grøn. Det er yderst vigtigt at man ved hvor stresset man er og reagere på det, hvilket farve inddelingen kan være med til at overskue. Betydningen af farverne er som følgende: - Rød betyder STOP, som udgangspunkt skal man ikke opleve disse symptomer, men gør man alligevel det bør man sætte ind. - Gul betyder vær OBS, dette kan være alvorlige symptomer og man bør stoppe op og sætte ind overfor problemet, med mindre det man laver er af yderste vigtighed. - Grøn er en her og nu stress og det er symptomer man ikke behøver at gøre noget ved. Symptomerne opstillet nedenunder er de mest typiske symptomer på stresstilstand. Det er dog vigtigt at tage i betragtning at symptomerne også kan være tegn på andet end stress, så hvis man har alvorlige stress symptomer skal man altid søge læge. (Forebyg Stress Aps, 2016) Røde symptomer - Glemmer ting/fraværende - Eksem/Sygdom forværres - Uforklarlige smerter - Mindre social - Større forbrug af stimulanser - Aggressiv - Mave og tarm problemer - Blødningsforstyrrelser (Kun kvinder)gule symptomer - Træthed - Sover dårligt om natten - Tænker hele tiden - Uro i kroppen - Indre modstand/modvilje - Irritabel - Lettere til tårer - Indesluttet Grønne symptomer - Midlertidigt hjertebanken - Midlertidigt rysten eller tics - Sveder - Tørhed i munden - sommerfugle i maven - Knuge i brystet/maven - Tissetrang - Anspændthed Side 8 af 33

Stressens biologi Stress findes naturligt blandt både mennesker og dyr. Faktisk eksisterede stress længe før mennesket. Der er i princippet ikke nogen forskel på den stress vi og dyrene føler. Det er de samme hormoner, som frigives i hjernen. Det inderste niveau af hjernen er samme hos mennesker og dyr, hvor i der udledes disse hormoner ved stress. Mennesket har der imod en noget mere udviklet ydre del af hjernen, som ikke nødvendigvis er med til at gøre stresstilstande bedre, men det kan være med til at forværre tilstanden. Når kroppen er i en stress tilstand, udløses der stresshormoner i hjernen, som beskrevet i ovenstående. Hormonerne påvirker både kroppen fysisk og psykisk, så den fungere anderledes. Kroppen fortsætter med at være i denne tilstand indtil hormonerne igen er ude af kroppen. Hvis vi oplever en stress tilstand, som førnævnte her og nu, tager det fra minutter til en time før hormonerne har forladt kroppen igen. Oplever man en tilstand som pas på tager det dage, faktisk helt op il en uge før kroppen er normal igen. Ender man så i en tilstand som stop (kroppens alarmberedskab) tager det uger helt op til måneder før kroppen holder op med at producere stresshormonet. (Forebyg Stress Aps, 2016) Stress hormoner De to primære hormoner som udgør det der kaldes stress hormoner er adrenalin og kortisol. Det er ikke kun hormonsystemet som er følsomme når det angår stress, det samme er gældende for organer, som binyrerne. Kortisol bliver udskilt gennem binyrerne, som regulerer en del af de fysiologiske processer i kroppen. Kortisol er også med til at mobilisere hjernen og ikke mindst kroppen som helhed. Kortisol er hormonet der får kroppen til at yde det optimale, men kan også give alvorlige forstyrrelser/alvorlige stresssymptomer. Stresshormonet adrenalin, som frigives fra hjernen, går ind og påvirker hjerte, blodårer, lunger, lever, skeletmuskulatur, og immunsystemet. Gentagne eller langvarige frigivelser af stresshormonet øger risikoen for fysiske og psykiske forstyrrelser. (Lars Vedel Kessing, 2013) Side 9 af 33

Stress og depression Der er en øget risiko for depressive symptomer, samt alvorlige depressionstilstande ved stressfyldte hændelser i gennem ens liv. ca. 20-25 % af de mennesker der oplever stress, vil udvikle en depressionstilstand. Det er bevidst at stress også påvirker forløbet i behandlingen af depression. Forløbet bliver længere, symptomerne kan forværres, og tilbagefalds risikoen er høj. Opleves stress og en depressive tilstand samtidigt vil det lægge en dæmper på behandlingens virkning. (Lars Vedel Kessing, 2013) Stress og hjertekarsygdomme Studier viser at der er en sammenhæng mellem stress og koronar hjertesygdomme (forsnævrede blodåre ved hjertet). Årsagen bliver formidlet ved langvarig aktivering af stresshormonerne i stressede parioder. Stress fremmer samtidigt sygdomsprocesser, som er med til at mindske blodcirkulationen til hjertet, og det fremmer betændelses- og koagulationsprocesser (blodpropdannelse). Ved arbejdsrelateret stress har 50 % en øget risiko for at få alvorlige hjertekarsygdomme. Hos personer, som tidligere har haft hjertekarsygdomme, er der en øget risiko for at de på et senere tidspunkt vil opleve yderligere sygdom, hvis de udsættes for stress. Side 10 af 33

Lederroller Leders personlighed og adfærd ligner hinanden på mange flere områder end de er forskellige, har en undersøgelse vist, udført at Henry Mintzberg. Henry Mintzberg har beskæftiget sig med at undersøge ledere og deres faktiske adfærd, og han fandt frem til, at ledere kunne opdeles i ti forskellige roller. Yderligere fandt han frem til at de forskellige lederroller kan inddeles i tre overordnede kategorier; den interpersonelle, den informative og beslutningstageren. (Mintzberg, 2010) Alle ti lederroller hænger sammen og kan ikke adskilles. Mangler der en enkelt af rollerne vil det pågældende arbejdsområde i organisationen ikke blive udført korrekt. Kun hvis flere personer kan fungere som helhed kan rollerne fordeles mellem flere personer. De interpersonelle roller Interpersonelle roller er en beskrivelse af de mere formelle lederopgaver, der indebærer mange beslutninger af forskelig art, dog er der tale om primære dagligdagsbeslutninger. Den interpersonelle rolle inddeles yderligere i tre underkategorier. Personaleledelse Dette indbefatter at lederen står i spidsen for en organisation og har et overordnet ansvar for organisationens funktion, samt at medarbejderne fungerer på arbejdspladsen og passer jobbet. Lederens rolle er at være den motiverende faktor, for at stå for ansættelser og afskedigelser, at træffe alle nødvendige beslutninger, som er årsag til en fungerende organisation i det daglige. Forbindelsesrollen Der menes med forbindelsesrollen, at lederen står for key account management (pleje af kontakter), udenfor sin egen organisation. Der er tale om både privatpersoner, men også samarbejdspartnere. Kontakterne bruges i nogen grad til at skaffe relevant information til sin egen organisation. Informationen bruges senere i informationsrollen. Frontfiguren Der følger en række formelle og ceremonielle opgaver med i opgaven som leder. Det kan eksempelvist være at lederen til tider er nød til, at holde middage med vigtige forretningsforbindelser, som har betydning for sin organisation. Det kan også være at deltage i middage. Det kan også forekomme, at lederen bliver inviteret til personalets personlige arrangementer, som bl.a. bryllup og runde fødselsdage. Informationsrollen I samarbejde med lederens kontakter er det en del af jobbet at finde frem til de nødvendige/nyttige informationer til sin egen organisation. Kontakterne er både medarbejdere, men i høj grad også kontakter udenfor organisationen. Lederen er den der har bedst mulighed for at fremskaffe de nødvendige Side 11 af 33

informationer, og har som oftest bedst forudsætning til kendskab til organisation og medarbejdere. Informationsrollen er, som den interpersonelle opdelt i tre underkategorier. (Mintzberg, 2010) Overvågeren Den indsamlede information har lederen pligt til at benytte, hvis den er til gavn for organisationen. Gennem det netværk, som informationerne kommer fra, kan lederen blive opmærksom på ændringer i omgivelserne, samt omkring skiftende forventninger til si egen organisation. Videns deleren De indsamlede informationer skal lederen vider bringe til medarbejderne, da kommunikationen er af stor betydning for medarbejderen. Der er typisk kun mulighed for adgang til informationen for medarbejderen via lederen. Talsmanden I denne rolle kræves det af lederen, at han videregiver information til kontakterne udenfor sin egen organisation. Som en del af talsmandens rolle skal han også videregive informationer til sine eventuelle overordnede, eksempelvis bestyrelsen. Der er tale om informationer ang. Økonomi og målsætninger for organisationen. Ifølge Mintzberg er information ikke slutproduktet, men udgør fundamentet, der skal træffes. (Mintzberg, 2010)s.23 Beslutningstageren En af de vigtigste dele ved en leders job er at træffe beslutninger. Begrundelsen for dette er at lederen skal være en autoritet for medarbejderne, samtidigt skal lederen have de nødvendige informationer til at træffe de rigtige beslutninger. I Mintzbergs teori har beslutningstageren fire underkategorier. (Mintzberg, 2010) Entreprenør Under denne rolle kræves det af lederen, at han har en evne til at tilpasse og forandre organisationen, så den passer til de omgivelser og forventninger, som organisationen befinder sig i. På samme tid skal lederen fungere som overvåger, hvor i at der forventes at lederen altid er på udkig efter nye idéer, som kan være med til at styrke organisationen. Under denne rolle skal alle idéerne omdannes til handling, og lederen skal være den der står i spidsen for at få ideen implementeret eller uddelegeret til medarbejderne. Problemløser Lederen skal kunne tilpasse og forandre organisationen, men dertil også håndtere de opstående kriser. Lederen skal også kunne håndtere kriser, som han ikke selv har indflydelse på. Det er en funktion lederen ikke kan undgå og komme ud for at skulle håndtere. Ressourcefordeler Side 12 af 33

Under denne rolle skal lederen kunne fordele ressourcerne internt i organisationen og ikke mindst kunne koordinere arbejdet, så opgaverne optimeres mest muligt. Dog skal lederen huske at fastholde sim position som beslutningstager. Forhandler En vigtig del i lederens rolle er også, at kunne forhandle, uanset om det er med indeværende medarbejdere eller om det er personer uden for sin egen organisation. Side 13 af 33

Mennesketyper Carl Gustav Jung beskrev hans teori om psykologiske typer i 1921. Originalt er hans værker skrevet på tysk og henvendte sig til andre psykologer. Jungs teori er i bund og grund en beskrivelse af bevidstheden i fire grundfunktioner; sansning eller intuition og tænkning eller følelser. Udover de fire grundfunktioner forholder han sig til to bevidsthedsindstillinger; introvert og ekstrovert som sættes i direkte forbindelse med de indbyrdes styrkeforhold med grundfunktionerne. (Ødegård, 2002) Figur 1 Illustration af grundfunktioner og bevidsthedsindstillinger På et senere tidspunkt er der blevet udviklet på Jungs teori, for at gøre typepsykologien mere forståelig og anvendelig blandt den almene befolkning. For at gøre teorien mere forståelig er Jungs teori og Myer Briggs teori blevet sammenfattet. Til Jungs grundfunktioner og bevidsthedsindstillinger blev der inddraget et element fra Briggs teori om omfatter vurdering og opfattelse. Figur 2 Illustation af Jungs og Briggs grundfunktioner og bevidsthedsindstillinger Når der arbejdes med typepsykologi, er det vigtigt at nævne, at Jung ikke så de fire funktioner, som værende skydeskive med en normal i midten. Som menneske kan man ikke både være f.eks. introvert og ekstrovert ifølge Jungs teori. Jung mente at mennesket har sine foretrukne måder at være på. Jungs største interesse lagde i at behandle mennesker som hele tiden forsøger at gøre det modsatte af de funktioner mennesket tilhører. Lever mennesket efter at de tilhører nogle bestemte funktioner og er bevidste om det vil de være lykkelige mennesker, ifølge Jung. (Borbye, 2001) Typebestemmelse skal dog kun anvendes som et arbejdsredskab, og skal altid bedømmes med det forbehold at mennesket påvirkes at nogle ydre forhold. De ydre forhold kan f.eks. være forventninger som personen føler omgivelserne stiller. Dermed kan det udledes at de spørgsmål der stilles når typen skal bestemmes ikke altid bliver besvaret efter inderste sandhed, men kan blive besvaret ud fra den pågældendes adfærd eller den rolle som personen har påtaget sig ifølge af jobbet. (Borbye, 2001) Side 14 af 33

De fire personlighedsdimensioner med præferencer De fire personlighedsdimensioner har otte præferencer. En præference er det der falder personen naturligt eller foretrækkes. Ekstrovert vs. Introvert Den første af dimensionerne indbefatter præferencerne ekstrovert kontra introvert. Hvilket handler om hvor man opbygger sin energi. Hos den ekstroverte person opbygges engergien i sammenspil med andre mennesker, så det sociale er af stor betydning for denne person. På arbejdspladsen kan den ekstroverte person opfattes, som utålmodig i forhold til langsomme processer/opgaver, og vil gerne træffe hurtige beslutninger udenom lange og komplicerede procedure. Personen er meget interesseret i resultatet af arbejdet, og ikke mindst hvordan arbejdet bliver udført, samt hvordan andre udfører deres arbejde. Den introverte person opbygger der imod deres energi andre steder end i det sociale netværk. Det kan f.eks. være ved at sidder helt for sig selv langt ude i en skov på en træstub, eller hjemme i sit eget hjem med slukket mobil og arbejdscomputer. Kort sagt langt væk fra deres arbejde. På arbejdspladsen er den introverte person en der ikke bryder sig om at blive afbrudt, og foretrækker stille omgivelser med tid til koncentration. Den introverte vil også helst arbejde alene. Den introverte person tænker sig altid en ekstra gang om, før han handler. (Borbye, 2001) Sansning vs. Intuition Den anden dimension er sansning kontra intuition, hvilket henvender sig til hvor personen henter sin information fra. Den sansende person indhenter sin information gennem sanserne, ved at føle sig frem til hvad der foregår i de pågældende situationer. På arbejdspladsen befinder den sansende person sig bedst med rutinearbejdet. Som tålmodigt kan udføres trin for trin, uden at begå fejl undervejs. Den sansende kan hurtigt blive usikker hvis de udsættes for nye arbejdssituationer eller at der ændres i deres rutiner. For den sansende person er det vigtigt med en leder der nærværende og en der tager hånd om, og kan introducerer de nye arbejdsmetoder/rutiner for den sansende. Den intuitive person vil altid fokusere på heldheden og overblikket, han tør tænke nyt og anderledes og vil altid følge sin inspiration. På arbejdspladsen er den intuitive ikke en præcision medarbejder. Den intuitive føler sig hurtigt rastløs, specielt ved rutinearbejde, og bryder sig generelt ikke om at udfører det samme arbejde igen og igen. Den intuitive person er vild med at løse problemer og nyder i stor stil at tillærer sif nye færdigheder, større end at benytte dem. (Borbye, 2001) Tænkning vs. Følelser Den tredje dimension er tænkning kontra følen. Den tænkende person forholder sig altid til regler og lov, og holder allermest af at overholde den. Han vil altid stille tingene op på den mest logiske måde. Den tænkende person er ikke tryg ved andres følelser, og han kan træffe beslutninger af sådan art at det er upersonligt og uheldigt i forhold til hans medarbejder eller kollegaer. Den tænkendes stærke side er forbundet til det analytiske og han formår som leder at afskedige medarbejdere uden personlig involvering. Side 15 af 33

Den følende person har en yderst stor indlevelsesevne og tager beslutninger med hjertet. På arbejdspladsen er den følende person yderst opmærksomme på deres kolleager og vil gøre alt godt for dem. Den følende er let at distrahere hvis der ikke er harmoni på arbejdspladsen. Den følende har brug for ros og et venligt klap på skulderen af og til, for at føle sig værdsat og velkommen. Den følende er en god lytter og taler sjælendt dårligt om andre. (Borbye, 2001) Vurdering vs. Opfattelse Den fjerde dimension er vurdering (judgement) kontra opfattelse (perception). I denne dimension handler det om personens adfærd og livsstil i den ydre verden. Den vurderende person vil forsøge at tilstræbe sig en struktureret hverdag med styr på tingene vha. planlægning og kontrol. Den vurderende person vil altid forsøge, at sætte papirerne i mapper for at finde overblik. Den opfattende type vil der imod søge efter friheden, i forsøg på at finde sit åbne sind og opmærksomme øjne, så han kan se livet og tage de oplevelser der kommer undervejs. Den opfattende person lever meget spontant og har megen lidt behov for planlægning. (Borbye, 2001) Figur 3 Illustration af personlighedsdimensionerne Side 16 af 33

De 16 personlighedstyper Når de 4 dimensioner bliver kombineret med de 8 præferencer bliver det til 16 forskellige personlighedstyper som anvist i figur 4; Figur 4 illustration af de 16 personlighedstyper Når man snakker om typer, er det en betegnelse for en type generelt, imens individer er konkrete. Alle individer er forskellige selvom de kan blive placeret i samme type beskrivelse, ifølge Jungs teori. En fastsættelse af ens typebeskrivelse skal ses som en hjælp til, at kunne forbedre kommunikationen i al almindelighed, men kan også være en øjenåbner for nogle mennesker. Hvilket er det primære formål med dette hjælpemiddel. Ved hjælp af typebestemmelsen kan det enkelte menneske blive opmærksomt på, hvorfor kommunikationen ofte går galt i forhold til bestemte typer af kollegaer. Som leder kan man typebeskrivelserne anvendes direkte i det daglige arbejde, som hjælpemiddel til at komme nærmere ind på sine medarbejdere. Lederen kan også anvende typebeskrivelserne til at sammensætte teams. Ud fra viden omkring sine medarbejders typebeskrivelser kan lederen og differentiere sin ledelsesform. Det er nemlig ikke givet, at alle personlighedstyper skal ledes på samme måde. (Borbye, 2001) Side 17 af 33

Diskussion/Empiri Autoritet, ledelse og medarbejdere Generationernes autoritetsopgør i 68 har for alvor forandret verden, og formet de unge vi har i dag. Unge født efter 1980. De unge i 68, som var med i opgøret mod autoriteterne, havde en opfattelse af at alt, som hed regler og normer, virkede undertrykkende. Man ville være fri for alle former, og være fri uhæmmede mennesker, i dets frie natur og udfoldelsesmuligheder. De havde en idé om at opgøret kunne fremme menneskets sociale dimension. Tanken var at man ville kunne udleve et mere hensynsfuldt, frit og omsorgsfuldt liv i sammenspil med andre. Generation Y som ledere Manglende forbilleder, manglende forståelse af ansvar, pligt og autoritet er først og fremmest det der springer en i øjnene når man kigger på den generation der er efterkommere af autoritetsopgøret i 68. alt sammen som grundlag for den verdensorden, hvor bløde og moderlige værdier fylder mest i opvæksten. Som udgangspunkt var, det ikke en skidt evne hvis de unge voksede op med en bred forståelse for omsorg og empati til omverdenen. Det er desværre ikke udfaldet af opdragelsesmetoden. Manglende rollemønstre for de unge i dag kan bl.a. mærkes når det drejer sig om arbejdsmarkedet. Mange har svært ved at klare uddannelsessystemet og bliver ofte til meget egoistiske/selvoptagede mennesker. Der er gode muligheder for ham, der er god til at manipulere og til at lyve for kollegaer uden at blinke. Hvis man er rigtig god til at spørge chefen og kollegaer, om hvordan det går, men dybest set er ligeglad, så kan man komme vidt. Men man bliver næppe nogen ny Mærsk. (Jensen, 2006) Vi er blevet til yderst egoistiske individer, som lever efter en meget egoistisk levetråd. Det handler hele tiden om at tilfredsstille sine egne behov frem for alle andres. Ordene som indordning og forpligtigelser er ord, som ingen bryder sig om. Det stiller arbejdsmarkedet i Danmark med nogle problematiske udfordringer. Arbejdspladsen hvor flere og flere tilbringer mere og mere tid, og hvor vi henter pengene til at leve det frie og individuelle liv. Generation y, ikke for at tale om de kommende generationer, får svært ved at blive ledt igennem arbejdslivet. Det hierarki, som er på arbejdspladsen, med tilhørende indordning, forefindes ikke naturligt for det moderne menneske i dag. Trofastheden til en arbejdsplads, kan ophæves fra dag til dag, og er som oftest baseret på udviklingsmuligheder for den enkelte, eller med øje for økonomiske fordele. Går man bare 50-75 år tilbage i tiden, og tager et kig, faldt det de unge på den tid helt naturligt, at begynde helt fra bunden på en arbejdsplads med en kost i hånden. I dag er det et spørgsmål om at gå efter mulighederne for avancement. Og får man ikke det til at starte med finder man bare et andet sted at være. Det som er nøglen til kompetencer og evner er selvudfoldelse. Der er ingen i dag, som affinder sig med at tilpasse sig sine omgivelser, eller at påtage sig et ansvar for andre. Vi kan tilpasse os så længe det passer ind i vores egne planer. (Jensen, 2006) Side 18 af 33

I dag lever vi under meget amerikanske forhold, enhver er sin egen lykkes smed. Det er hele essensen af det individualiserede samfund. Det er et spørgsmål om at vælge den rette uddannelse, kursuser og i det hele taget komme op ad karrierer stigen hurtigst muligt. Gør man ind for noget arbejder man hellere end gerne 20 timer i døgnet, selv med stress til følge. På mange måder kan man sammenligne indstillingen i dag med at dyrke ekstrem sport. Der er store risikoer forbundet med karrier og arbejdsliv. Det moderne menneske har i højere grad brug for autoriteter for at kunne finde den rette vej, der mangler noget at spejle sig i. Der er større og større tendens til, at det moderne menneske får stress, depression og angst, netop fordi at rammerne der omkranser deres virkelighed er næsten opløste. De føler sig i højere grad rådvilde i mange situationer. Efter autoritetsopgøret i 68, er der tilkommet mange negative følger til det moderne menneske, men det er på ingen måde et råb om at man ønsker usunde og magtmisbrugende autoriteter tilbage. Men man ville kunne have stor gavn af, at få nogle at de robuste og sunde autoriteter, som hvilede på et ordentligt grundlag af moral og fornuft tilbage. Befolkningen har et behov for at finde en retning at følge. Det gælder specifikt for omgangen med hinanden. (Holst, 2015 ) Er man den rette arbejdsskiver kan, man få stor nytte af det moderne menneskes levevis. Men det kræver meget at holde ilden i gang under det moderne menneske. En kæmpe ledelsesopgave. Det er i høj grad blevet sværere, at holde på de meget kompetente og karrier orienterede medarbejdere. Det kræver hele tiden fokus på udviklingsmuligheder for medarbejderen, og ikke mindst højere lønninger, og fokus på den personlige udvikling for ikke at miste sine medarbejdere til et andet firma. Der er ikke længere nogen kvalitet eller fordel ved at have været mange år på den samme arbejdsplads. Det gælder for både arbejdsgiver og arbejdstagere. Som ledere er det moderne menneske god til, at sætte fokus på, at det er nødvendigt at finde nye indgangsvinkler og nye måder at lede på. Forholder man sig terapeutisk til sin arbejdskraft får man meget mere ud af dem. Som jeg ser det bliver den nye cheftype, som i fremtiden vil klare sig bedst, den grå og lidt bløde chef. Den som ikke stavler sig for meget op og som ikke gør sig selv til en skræmmende autoritet. (Jensen, 2006) I dag bestemmer det moderne menneske alting selv, hvilket er med til at forvirre dem, og gøre så de bukker under for presset som individ, men også overfor arbejdspresset. Side 19 af 33

Ledelse og autoritet I højere grad må lederen ud og finde sin autoritet i sin personlige rolle frem for den formelle rolle som før i tiden hørte sammen med ordet autoritet. Og derfor er lederen nødt til at inddrage sin personlige autoritet i lederrollen, så lederrollen kommer til at være personbaseret. Lederen bruger sin autoritet hverdag, når der skal træffes beslutninger, som kan have konsekvens for organisationen eller medarbejderne. Det kan være store beslutninger, som afskedigelser eller ansættelse, eller i mindre grad når lederen skal have videregivet en opgave til en anden medarbejder. Autoritet er et spørgsmål om at indgå i relationer med andre. Autoritet oppefra, nedefra og indefra Autoritet kommer oppefra, som en formel titel i systemet. Denne type for autoritet kaldes også for rollebaseret autoritet. Rollebaseret dækker over arbejds-, magt- og ansvarsfordelinger i det formelle system. Det er bl.a. den form for autoritet som militæret bygger på, der er aldrig tvivl om hvor man grænserne mellem titlerne og kompetencerne går til. Autoritet som kommer nedefra er overført fra medarbejderen til lederen. Det hænger i høj grad sammen med medarbejdernes anderkendelse af lederens personlige rolle. Det kan give visse problematikker når medarbejderen anerkender den autoritet som lederen har, men ikke kan forholde sig til den udstråling/personlighed lederen ligger i sin lederrolle. Det kan skabe stor splid og mistillid, som medfører at medarbejderen forsøger at sabotere lederskabet. Det kan udtrykkes ved at man ikke overholder deadlines, eller går direkte til lederens overordnede med klager. Den autoritet som kommer nedefra kaldes også for den personbaserede autoritet, hvor i at lederen baserer sin autoritet på personlige kompetencer, viden og erfaring. Den sidste måde autoritet kan udtrykkes på er indefra. Her handler det i høj grad om hvor vidt lederen selv føler han er bemyndiget til at udøve autoritet. (Andersen, 2013) Autoriteten som er baseret på lederens egen opfattelse af sin evne som autoritet hænger også sammen med ovenstående augmenter med, at der ikke længere er nogen opdragelse af de unge, og de mangler forbilleder til deres hverdag. Det kan nemlig i den sammenhæng godt være svært for lederen at optræde som autoritet, hvis han ikke selv har følt nogen autoritet i løbet af hans liv. De manglende fader/moderroller kan skabe tvivl om hvorvidt, man agerer som leder. Kort sagt mangler mange ledere fra kategorien det moderne menneske de grundlæggende autoritetsforbilleder. De indre autoritetsfigurer/forbilleder, bruges ikke kun til at finde en retning for sin egen autoritet, men også til at udøve en autoritet overfor andre Grundlæggende ligger der treformer for autoritet til grund for et lederskab oppefra, nedefra og indefra. Forudsætningen for at lederskabet skal lukkedes kræver det i en vis grad at alle tre former er tilstede. Det kan som før nævnt blive problematisk, da det kan være svært for det moderne menneske at finde den indre autoritet eller finde ro i den. Der skal være styr på den indre autoritet. Det viser sig i min spørgeskemaundersøgelse, at lederne ser meget optimistiske på deres egne autoriter som ledere. De mener nemlig, 80 % af de adspurgte, at deres autoriteter er tydelige og virker positivt på Side 20 af 33

deres ansatte. Ydermere mener de også, at deres autoritet har en positiv indflydelse på, at deres medarbejdere bliver mindre stressede og føler sig godt tilpas i virksomheden. Medarbejderes opfattelse af autoritet Det er ikke kun som leder man bruger indre autoritetsfigurer. Medarbejderne bruger også autoritetsfigurerne som en indre forestilling, som endnu en måde at vurdere sin leder udover den faktiske rolle lederen spiller. Den indre forestilling bruges bl.a. når medarbejderen skal vurdere lederen om hvor vidt han skal tages med på råd i en beslutningstagning, som kan have indflydelse på andre dele i organisationen. (Andersen, 2013) Det kan godt være svært for medarbejderen at skelne mellem hvad der er lederens autoritetsfigur, og hvad medarbejderen evt. opfinder/sammenligner med i sine egne indre forestillinger, om lederens indre autoritet. Lederen kan derved blive besidder af nogle egenskaber som han nødvendigvis ikke har. Dette gør det specifikt svært at være leder, hvis man ikke får tydeliggjort sin autoritet overfor medarbejderne. Det er vigtigt at lederen sætter sig ind i sine medarbejders forestillinger omkring sit lederskab og autoritet, så han kan undgå at blive misforstået eller mistolket i sit forsøg på at udøve sin autoritet. Bliver der først skabt mistillid, har man mistet sin medarbejder. Det er en eftervirkning på den mangel på autoritet som nævnt i ovenstående. I en spørgeskemaundersøgelse lavet specielt til denne afhandling, viser det sig, at hele 42 % af de adspurgte ikke kan se nogen autoritet i deres leder. De adspurgte er fordelt ud over alle erhverv, men hovedparten er fordelt på bygge- og anlægs branchen og ikke mindst social og sundheds området. Det er bemærkelsesværdigt, at det er mest på social og sundheds området hvor procentdelen for manglende autoritet blandt ledere er størst. Dette skyldes bl.a. manglende troværdighed til autoriteten. På bygge og anlægsområdet er billedet en anden. Der føler medarbejderne i langt højere grad, at autoriteterne kommer til syne. Ud fra besvarelserne i spørgeskemaundersøgelsen, kan det ses at medarbejderne blive mindre motiverede og føler sig mere frustreret, når de ikke kan finde ud af hvem der er den ledende/bestemmende i organisationen. Det tyder på det har en klar sammen hæng med, de adspurgte, som føler sig stressede eller har mange stressede perioder på arbejdspladsen. Frustrationerne og manglende lederskikkelse stresser i højere grad medarbejderne, og får dem til at miste troen på virksomhedens og ikke mindst deres egne kompetencer og egenskaber. Det skaber dårligt arbejdsmiljø og uengagerede medarbejder, samt et dårligt ry til virksomheden eller lederen. Side 21 af 33

Lederroller og Lederskab Organisationen stiller i højere og højere grad krav til lederrollen og fremstiller en lang række opgaver, som lederen skal kunne varetage. Lederen har så ansvaret for, at definere de opgaver som medarbejderne skal udfører, samt rekruttere passende medarbejdere til disse opgaver. Organisationerne sættes konstant under større og større pres, og tvinges til at tilpasse sine omgivelser. Resultatet er, at organisationsstrukturen stadig svækkes og organisationen bliver nød til at tænke i nye baner. Det bliver til kortere ansættelsesforhold, som kontraktansættelser, brug af vikarer. Man ændrer arbejdsrelationerne fra teamarbejde til at være projekt baseret arbejde. Det store pres organisationen tillægger sine ledere, bliver så komplekst og uoverskueligt, at de ikke længere selv kan overskue det. Lederen er nød til at fralægge sig noget ansvar for at kunne overskue situationen. Det gøres ved, at uddelegere noget autoritet, eller i form af nogle af de roller, som beskrevet i teoridelen. Der er det mest typiske, at uddelegere som leder, rollerne som underlagt kategorien beslutningstageren, som indebærer beslutninger indenfor organisationen i de forskellige teams, samt ændre arbejdsgangen og optimere på arbejdet så man kan styrke organisationen. Lederen kommer primært til at dække de roller, som tilhører den kategori hvor lederen skal være ansigtet udad til. Og stå for at pleje og passe de relationer organisationen måtte have. (Andersen, 2013) Lederen mister altså en del af den rollebaserede autoritet til medarbejderne. Samtidigt med at hans autoritet svækkes og lederskabet forringes, da han ikke længere kan varetage alle rollerne som beskrevet i teorien. Når han ikke længere har disse roller og er tvunget til at dele rollen som leder med en anden giver det problemer hvis kommunikationen ikke er 100 %. Og det er få organisationer der formår, at finde forskellige ledere der kan gå i symbiose med hinanden og få et optimalt lederskab ud af det. I sammenspil med at organisationen overdrager mere og mere arbejde til både lederen, og derved også medarbejderen. Medarbejderne befinder sig altså i et endnu større arbejdsrelateret pres. Og medarbejderne befinder sig i en situation hvor forandringer er en selvfølge i hverdagen. Når man ser på de nye offentliggjorte tal, viser det sig at stress blandt ansatte ser endnu være ud end først antaget. Det er specielt i den offentlige sektor der er sket en forværring i antallet af stressede medarbejdere. Tallene er helt oppe på 48 % af de ansatte i den offentlige sektor, hvorimod det kun er 28 % af dem som er privat ansatte, der i blandt bygge og anlægs branchen. Det tyder på, at en af de væsentlige grunde til de høje tal er strukturelle problemer i organisationerne. Tallene er hentet fra opgørelse fra dansk statistik. Det handler om den måde vi arbejder på, jf. ovenstående, at arbejdet bliver om organiseret hele tiden. For bare 20-30 år siden så arbejdslivet helt anderledes ud, det har været med til at udfordre helt grundlæggende den måde hvor på vores psyke er udformet på. (Baldursson, 2016) Som tidligere nævnt er en af de væsentligste grunde til vores stressede medarbejdere, særligt hos de offentlig ansatte, er at vi konstant er underlagt forandringer, og er nød til at være enormt fleksible som personer, og det er mennesket ikke egnet til. De fleste personer har brug for at have en forestilling om hvad der skal ske i morgen, ligesom have en kontrol over tingene, en stabilitet i en vis form. Side 22 af 33

Omstillingsparate medarbejdere Hvad der spiller en rolle i forbindelse med hvorvidt medarbejderne er fleksible eller ej er de personlighedstyper, som man har ansat. Det har vist sig i den spørgeskemaundersøgelse der er udarbejdet i forbindelse med denne afhandling, at i langt højere grad er de introverte der føler størst arbejdspres eller har en følelse af at være stressede. Det hænger meget godt sammen med at de ekstroverte, kan finde ny energi i sammenspil med sine kollegaer, og i arbejdstiden. De introverte har i langt højere grad et behov for at finde ny energi og lade op til en ny arbejdsdag i hjemmet og alene. Det er selvfølgelig noget der ikke går så godt i spænd med, at medarbejderne konstant skal vende sig til noget nyt. En anden vigtig egenskab ved personlighedstyperne, som spiller en stor rolle i hvor meget, der skal til for at stresse en medarbejder er, om deres præference ligger i tænkning eller i følelser. Hvordan medarbejderens indlevelses evne er. Den tænkende/logisk tænkende medarbejder tillægger ikke sine følelser i sit arbejde og har lettere ved at ligge arbejdsdagen på hylden når han kommer hjem. Den som bruger sine følelser og indlever sig for meget i sit arbejde og arbejdsliv, har svært ved at lægge det fra sig finde ny energi. Men ikke kun energien spiller en rolle. Det er også et spørgsmål om, hvor vidt medarbejderens personlighedstype ligger op til om person kan forholde sig til at arbejdslivet omlægges jævnligt eller om de arbejder bedst under strukturerede forhold. Det ligger til grund for om man er den vurderende eller opfattende type. Den vurderende vil meget gerne have et meget struktureret liv og ikke mindst arbejdsgang. Som beskrevet i teoridelen. Det kan være svært at sige om der er en personlighedstype i Jungs teori der passer bedre end andre i forhold til en omskiftelig verden og arbejdsliv. Men der er noget der tyder på at det har meget at sige om man er introvert eller ekstrovert og om hvordan man ens indlevelsesevne er. Jo mindre indlevelse man ligger i sit arbejde og på sin arbejdsplads, jo mindre stressede medarbejder ser det ud til, at organisationerne har. I spørgeskema undersøgelsen kan man udlede, den høje procentdel at stressede medarbejder i det offentlige kommer ud fra indlevelsesevnen. De offentlige ansatte indlever sig meget mere i deres daglig og arbejdsliv. Om det udelukkende er et spørgsmål om hvorvidt det er deres personlighedstyper eller ej, er svært at fastslå. Måske det også kan have noget med moder instinkterne at gøre, da det primært er kvinder der arbejder i den offentlige sektor. Som beskrevet i teorien er det yderst svært, at bruge personlighedstyperne til noget konkret, men der kan ses et billede af hvordan de forskellige typer agere i pressede situationer. En ting er helt tydeligt ud fra personlighedstyperne, de medarbejder der bliver påvirket mindst af strukturomlægning og presset arbejdsliv, er dem som ikke har stor indlevelsesevne og ikke bruger sine følelser for meget. Men det er selvfølgelig et spørgsmål om hvilket arbejde de, skal udfører om de er egnet netop til det arbejde. Det er en stor opgave at skal ansætte de rette typer til det rette arbejde for en leder og det kræver megen tid og ressourcer, hvilket ikke gør det meget lettere for en leder hvis han ikke har været ansat i organisationen særlig længe. Da han da ikke har 100 % styr på hvordan organisationen virker i det daglige. Dette kan styrke teorien, beskrevet i ovennævnte kapitel omkring autoritet, hvor det er de færreste, der er ansat i mange år på den samme arbejdsplads. Dette kunne måske være en fordel når man skal udvælge de bedste medarbejdere til det pågældende arbejde. Det gør en forskel hvis lederen er 100 % inde i organisationen og føler sig dus med den. Side 23 af 33

Forklaringen på hvorfor det er de offentlige ansatte, som er mest udsat for stress er enkelt. Formålet med de opgaver, der bliver løst i det offentlige, er fundamentalt anderledes end med de opgaver, som bliver løst i det private. (Baldursson, 2016) I den private sektor er formålet den ene at tjene penge, hvilket betyder at man som ansat skal have en vis form for kynisk opfattelse af det man foretager sig, og ikke mindst om den organisation man arbejder under. Det er den beskyttelse man har kynismen. Den offentlige sektor bærer helt anden opgave på deres skuldre. I det offentlige skal man udfører et arbejde der giver mening. Det er i langt højere grad et spørgsmål om grundlæggende mening til arbejdet end de økonomiske værdier. Også fordi når meningen er så vigtig, er det endnu mere stressende, når medarbejderen udsættes for meningsløse forandringer i arbejdslivet. Når meningsdannelsen er svækket, kan det sammenlignes med en skadet muskel. Den samme byrde føles endnu tungere og der kommer som regel flere skader til som følge af fortsat arbejde. Det store dilemma for rigtig mange er, at de på den ene side lever i en verden, hvor man peger på, at man skal betragte sine opgaver, som rent økonomiske. Det handler om effektivitet, flere stopure, flere eksaminer, for det er i samfundet effektivitet. Det skal være målbart. På den anden side er forudsætningen for at lykkedes på arbejdsmarkedet, at man gør det modsatte. Endnu en ting der kommer til at føle sig endnu mere meningsløst for medarbejderne. Hvor er den rette vej i organisationen? En del af årsagen til det høje stressniveau, kan forklares ud fra, at det morderne menneske på visse punkter er mere skrøbelige end de tidligere generationer. Samtidigt har det moderne menneske også fået en række nye færdigheder med sig. Kommunikation mellem leder og medarbejder Hvad kan man gøre for, at forbedre de forhold benævnt i ovenstående afsnit, når der er tale om, at meningsløsheden overrumpler medarbejderne, og den måde medarbejderne skal være enormt fleksible på? En af lederrollerne fra teorien, nemlig Beslutningstageren, herunder rollen som problemløser. Rollerne går kort ud på, at lederen skal kunne håndtere de kriser der må opstå. Deriblandt hvis medarbejderne ikke føler sig tilpasse i organisationen. Det er jo tydeligt i ovenstående, at organisationerne har svært ved at håndtere stressede medarbejder på en hensigtsmæssig måde, eller i hvert fald gøre noget ved problemet. En af de positive ting ved Jungs personlighedstyper er, at de kan bruges til, at finde en fælles vej til god kommunikation. Kommunikation er alfa og omega for organisationen. At lederne formår og informere medarbejderne om ændringer i tide og have dem med på råd. Samtidigt er det lige så vigtigt, at lederen kan løsne op for medarbejderne på en sådan måde, at de føler sig frie til at komme hvis der opstår problemer, eller hvis de har gode ideer til optimering eller personale ve og vel. Det er primært, at man forstår det ikke er alle typer af mennesker der, tænker og forstår på samme måde. Jungs hovedregel er, at man altid skal sætte sig ind i det menneskes måde at opfatte situationer på inden man kan tale det samme sprog. De forskellige personlighedstyper kommunikerer ikke ens, og opfatter ikke Side 24 af 33

situationer på samme måde. Det er lettest for lederen, at opnå den kontakt hvis han er leder af en mindre organisation hvor man er tætte, eller tit er under samme tag. Derimod er det svært for en stor organisation med mange ansatte, at opnå samme kontakt med sine medarbejdere. (Borbye, Kommunikation, 1996) I spørgeskema undersøgelsen viser det sig, at der ikke er stor forskel på størrelsen af organisationer og kommunikationerne i organisationerne, mellem leder og medarbejder. Meget tyder på, at det samme brist med, at lederen har en anden oplevelse af hvordan medarbejderne opfatter autoritet, og på samme måde hvor god kommunikationen er rundt i organisationen. Rigtig mange organisationer, af forskellige størrelser, laver forskellige typer af personlighedstype skemaer, når man ansætter folk. Men det er jo ikke nok som leder kun at bruge skemaerne som et ansættelsesgrundlag. Der skal løbende op følges og plejes medarbejdere. Ingen medarbejder forbliver den samme, alle mennesker forandres med tiden, og bliver præget af den virkelighed de lever i. Meget kan pege i en retning af, at det er de færreste ledere der bruger den nødvendige tid til, at sætte sig yderligere ind i deres medarbejder. Strukturen i organisationerne i dag, giver måske heller ikke lederen den tid der skal til, for at få en ordentlig kommunikation med medarbejderne opbygget. Og kommer der hele tiden nye medarbejdere, eller er udskiftningen stor, både blandt ledere men også medarbejdere, er det heller ikke muligt, at nå og få opbygget kommunikationen. Tillid og god kommunikation tager tid at opbygge. Når medarbejderne ikke føler denne kommunikation, som værende tilstedet vil følelsen af meningsløshed ikke blive mindre, og medarbejderen kan komme i tvivl om hvor vidt han gør sit arbejde godt nok. Mistilliden til organisationen kan vokse i takt med, at den manglende kommunikation fører til kriser/problemer for medarbejderen. Føler først en medarbejder sig stresset eller utilpas i sit arbejde vil det smitte til de andre i teamet, og det kan ende med, at man står med et helt team der pludselig har en følelse af utilpashed eller stressede. Det bliver hurtigt en ond cirkel, hvis der ikke kommunikeres og finder en løsning på problemet fra start. Det er en lederrolle og ansvaret pålægges hans skuldre at opdage det i tide. Det er tydeligt at se på tallene over stressede personer, at det er et stort ansvar for den enkelte leder, og at han ikke formår, at opnå det ønskede resultat med at sænke antallet af stressede personer. De sidste 15 år er tallene kun steget viser en rapport udarbejdet for Dansk statistik. For ikke at skærer alle over en kam er der få organisationer der formår at holde antallet af stressede medarbejdere nede. Men om det er vha. god kommunikation eller mindre arbejdsbyrder forlyder der sig intet om. Selvom en organisation har stressede medarbejdere er det ikke ens betydning med, at alle medarbejderne er det, det er her personligheds typernes forskellighed kommer ind i billedet. Der vil altid være nogle typer, som kommunikerer på lige fod med lederskabet og som forstår den måde de kommunikerer på. De vil ikke blive stressede på samme måde, som dem der ikke forstå kommunikationen. Side 25 af 33