Benchmarking af statsinstitutionernes økonomistyring

Benchmarking af statsinstitutionernes økonomistyring Økonomistyrelsen, den 3. marts 1999

Indhold 1 Undersøgelsens formål og forløb... 4 1.1 Formål... 4 1.2 Forløb... 4 1.3 Projektorganisering... 6 1.4 Rapportens opbygning... 6 1.5 Den videre brug af resultaterne... 6 2 Sammenfatning... 8 2.1 Model og hovedresultater... 8 2.2 Specifikke indsatsområder... 12 3 Udviklingsmodellen... 14 3.1 Sammenhænge i økonomistyringen... 14 3.2 Udviklingsniveauer... 17 3.2.1 Ad hoc... 19 3.2.2 Finansiel kontrol... 19 3.2.3 Aktivitetsstyring... 20 3.2.4 Balanceret resultatstyring... 20 3.2.5 Strategisk udvikling... 21 3.3 Styringsvilkår... 21 3.4 Frafald... 24 4 Resultater pr. nøgleområde... 26 4.1 Anvendte grænseværdier... 26 4.2 Finansiel kontrol... 28 4.2.1 Aflæggelse af bevillingsregnskab... 28 4.2.2 Regnskabskontrol... 31 4.2.3 Bevillingskontrol... 35 4.2.4 Sammenfatning... 38 4.3 Aktivitetsstyring... 38 4.3.1 Decentralisering af økonomiansvar... 38 4.3.2 Aflæggelse af virksomhedsregnskab... 41 4.3.3 Tilpasning af aktivitet og kapacitet... 44 4.3.4 Sammenfatning... 48 4.4 Balanceret resultatstyring... 48 4.4.1 Styring ved resultatmål og krav... 49 4.4.2 Integration af styrings- og datasystemer... 52 4.4.3 Controlling-baseret ledelsesrapportering... 56 4.4.4 Sammenfatning... 60 4.5 Strategisk udvikling... 60 4.5.1 Modelbaseret strategiarbejde... 60 4.5.2 Benchmarking af resultatkrav... 64 4.5.3 Sammenfatning... 67 5 Resultater pr. niveau og sammenhængen mellem niveauer... 69 6 Resultater og styringsvilkår... 76 6.1 Myndighedsniveau... 76 6.2 Størrelse... 77 6.3 Lønkvote... 78 6.4 Aktivitetsdriver... 79 6.5 Finansieringsform... 80

3 7 Bilag 1: Svarfordelinger pr. kriterium... 81 7.1 Nøgleområde 1: Aflæggelse af bevillingsregnskab (årsregnskabet 1997)... 81 7.2 Nøgleområde 2: Regnskabskontrol... 83 7.3 Nøgleområde 3: Bevillingskontrol (for finansåret 1997)... 85 7.4 Nøgleområde 4: Decentralisering af budget- og regnskabsansvar... 86 7.5 Nøgleområde 5: Aflæggelse af virksomhedsregnskab (1997)... 88 7.6 Nøgleområde 6: Tilpasning af aktivitet og kapacitet... 90 7.7 Nøgleområde 7: Styring ved mål og resultatkrav (1997)... 92 7.8 Nøgleområde 8: Integration af styrings- og datasystemer... 93 7.9 Nøgleområde 9: Controlling-baseret ledelsesrapportering... 95 7.10 Nøgleområde 10: Modelbaseret strategiarbejde... 97 7.11 Nøgleområde 11: Benchmarking af resultatkrav... 99 7.12 Netværkssamarbejde... 101 8 Bilag 2: Kommentarer vedrørende metode... 102 8.1 Kriteriegrundlag... 102 8.2 Svarmulighederne... 103 8.3 Grænseværdier... 103

4 1 Undersøgelsens formål og forløb 1.1 Formål I de kommende 3-4 år vil der ske store omlægninger i økonomistyringen inden for staten. For det første vil det fortsatte fokus på effektiviteten i det offentlige ressourceforbrug stille større krav til både den eksterne rapportering af resultater og den interne styring af aktiviteter, kapacitet og udvikling. For det andet betyder overgangen til nye økonomisystemer, at institutionerne får en række udvidede faciliteter, der kan styrke den økonomiske styring. Omlægningerne vil kræve en stor indsats fra såvel Finansministeriets side som i de enkelte styrelser og institutioner. For at mindske risici og målrette indsatsen har Finansministeriet besluttet på en systematisk måde at undersøge, hvor langt man er kommet med økonomistyringen i de enkelte institutioner. Mere specifikt skal undersøgelsen opfylde tre mål: For det første skal den give en kortlægning af institutionernes økonomistyring, der gør det muligt at målrette Finansministeriets indsats på området. Undersøgelsen skal f.eks. muliggøre, at Økonomistyrelsens udbud af systemer, styringskoncepter, konsulentbistand og kursusvirksomhed kan differentieres efter institutionernes forskellige behov. For det andet har undersøgelsen også til formål at give institutionen et konkret udbytte. Herunder skal resultaterne gøre det muligt for ledelsen at udpege de udviklingsbehov, der bør stå i første række, når brugen af de lokale økonomisystemer skal tilrettelægges. For ledelsen i en institution skal benchmarkingen ikke være en karaktergivning, men derimod være konstruktiv og vejledende med henblik på institutionernes tilrettelæggelse af den fremtidige økonomistyring. Endelig skal undersøgelsen for det tredje muliggøre en foreløbig evaluering af Økonomistyrelsens systemstrategi i 2001. Benchmarkingen skal give et nuanceret billede af, hvad den nye systemstrategi har betydet for effektiviteten i institutionernes økonomistyring. Benchmarkingen omfatter samtlige institutioner, der aflægger virksomhedsregnskab. Disse institutioner er karakteriseret ved meget forskellige styringsvilkår og -behov. Derfor skal der i den indbyrdes sammenligning tages højde for institutionernes indbyrdes forskelle med hensyn til f.eks. institutionstype, udgifternes sammensætning, indtægtsdækning og størrelse. 1.2 Forløb Undersøgelsen er gennemført i perioden september-december 1998. Forløbet er bygget op som en selvevaluering, hvor institutionerne på et spørgeskema selv har skullet angive deres opfyldelse af en række kriterier, der måler deres evne til at gennemføre en sammenhængende og systematisk økonomistyring.

5 Forløbet har været opdelt i fire faser: I fase 1 er det foreliggende forslag til koncept og metode blevet udviklet. Udgangspunktet er dels en række grundlæggende kriterier for systematisk økonomistyring, dels en model over de forskellige trin i udviklingen af økonomistyring. I tilknytning til udviklingsmodellen og kriterierne er der fastlagt en nærmere afgrænsning og segmentering af de institutioner, der skal medvirke i benchmarkingen. Som grundlag for arbejdet er der indhentet inspiration fra den svenske Ekonomiadministrativa Värdering (en årlig vurdering der er fokuseret på at kontrollere overholdelse af regler og standarder med udgangspunkt i de revisionsberetninger der fremlægges samtidig med den årlige regnskabsaflæggelse i marts måned det efterfølgende år). Konceptet er drøftet med Ekonomistyringsverket. I forbindelse med fase 1 er konceptbeskrivelsen desuden blevet gennemgået og drøftet med professor Jan Mouritsen fra Handelshøjskolen i København. Endvidere har Aase Thusholt-Madsen fra Fødevareministeriets departement, Erik Lassen fra Den Sociale Ankestyrelse og Klaus Kulmbach fra Rigsarkivet medvirket i diskussionen af konceptet. Endvidere har Det rådgivende Udvalg for Økonomistyrelsen drøftet rapporten om metode og model for benchmarkingen. I fase 2 blev metoden forelagt for Økonomistyrelsens ledelse og Finansministeriets departement. På baggrund af den godkendte metode blev der udformet et spørgeskema, som har skullet muliggøre indplaceringen af institutionerne på udviklingsmodellens forskellige niveauer. Spørgeskemaet er pilottestet hos en række udvalgte institutioner: Den sociale Ankestyrelse, Rigsarkivet, Told- og skattestyrelsen, Den Kgl. Veterinær- og Landbohøjskole, Danmarks Blindebibliotek samt Statens Luftfartsvæsen. I fase 3 blev spørgeskemaet udsendt til de 133 institutioner i populationen. I alt kom 115 skemaer retur, hvilket indebærer en svarprocent på 86. Mængden af besvarelser og frafald er analyseret i afsnit 3.3. Fase 4 omfattede analyse og afrapportering af resultaterne. UNI-C har i denne fase bistået Økonomistyrelsen med indscanning og bearbejdning af datamaterialet. Undersøgelsen har forløbet som en dynamisk proces, hvor der i hver fase er blevet foretaget en vurdering og revision af undersøgelsens grundlæggende antagelser og kriterier (se bilag 2). Resultaterne præsenteres i den foreliggende rapport. Det er vigtigt, at resultaterne forstås som en beskrivelse af de 115 institutioner. Der er ikke gjort forsøg på at udlede generelle sammenhænge og mønstre med gyldighed for en bredere population.

6 1.3 Projektorganisering Gennemførelsen af benchmarkundersøgelsen er organiseret som et projekt i Økonomistyrelsen. Projektledelsen er henlagt til en styregruppe bestående af chefer i Økonomistyrelsen: Underdirektør Kaj Kjærsgaard (formand) Kontorchef Lone Dawe Kontorchef Peter Pietras Kontorchef Henrik Pinholt Kontorchef Bjørn Engsig Arbejdet er udført af chefkonsulent Jes Majlund Mikkelsen, specialkonsulent Klaus Majgaard og fuldmægtig Johs Kristensen alle Økonomistyrelsen. 1.4 Rapportens opbygning Den foreliggende rapport giver en overvejende deskriptiv gennemgang af undersøgelsesresultaterne. Afsnit 2 er en sammenfatning af de væsentligste resultater. Afsnit 3 præsenterer den grundlæggende model. Læsere, der allerede er bekendt med modellen fra tidligere oplæg, kan springe dette afsnit over. Afsnit 4 gennemgår resultaterne for hvert af modellens 11 nøgleområder. Afsnit 5 præsenterer institutionernes fordeling mellem de 5 udviklingsniveauer i modellen (der er en gruppering af de 11 nøgleområder) og analyserer, hvorvidt der er en afhængighed mellem de forskellige nøgleområder. I afsnit 6 sammenholdes institutionernes opfyldelse af de forskellige effektivitetskriterier med deres styringsvilkår. Bilag 1 giver en oversigt over svarfordelingen for hvert enkelte kriterium i undersøgelsen. Bilag 2 gør rede for metoden i bearbejdningen af institutionernes besvarelser. 1.5 Den videre brug af resultaterne Økonomistyrelsen vil efterfølgende give hver enkelt institution en skriftlig opgørelse af resultaterne. Denne vil institutionen kunne bruge til at identificere sit generelle udviklingsbehov på økonomistyringsområdet. Og Økonomistyrelsen vil tage udgangspunkt i økonomistyringsresultaterne i den enkelte institution forud for en evt. implementering af Navision Stat.

7 De udfyldte spørgeskemaer bearbejdes statistisk og vil i anonymiseret form blive stillet til rådighed for statens institutioner i form af en database. Det skal således understreges, at Økonomistyrelsen ikke vil offentliggøre den enkelte institutions resultater. Sidst i spørgeskemaet har 63% af institutionerne tilmeldt sig et benchmarking netværk, hvor de deltagende institutioner stiller resultater og metoder til rådighed for hinanden med henblik på at udvikle økonomistyringen. I tilknytning hertil er det endvidere tanken at formidle eksempler på modeller og metoder inden for den statslige økonomistyring.

8 2 Sammenfatning 2.1 Model og hovedresultater Undersøgelsen kortlægger økonomistyringen i 115 statsinstitutioner svarende til 86% af de institutioner, der har aflagt virksomhedsregnskab for 1997. Sigtet er at måle institutionernes evne til at gennemføre en systematisk og sammenhængende styring af deres økonomi, således som billedet tegner sig ved udgangen af 1998. Det er forudsat, at målingen skal gentages i 2001 med henblik på at opgøre fremdriften på de analyserede områder i statens institutioner. Ved fortolkning af undersøgelsens resultater må følgende forudsætninger fremhæves: For det første vurderer undersøgelsen tilstedeværelsen af formaliserede og sammenhængende systemer og arbejdsprocesser. Undersøgelsen opfanger derimod ikke tilstedeværelsen af uformelle styringsmekanismer. Resultaterne siger således intet om kvalitet og effektivitet i relation til den faktiske ressourceudnyttelse. Institutioner med en rutineret og kompetent ledelse kan derfor i princippet have et ikke særligt veldefineret økonomistyringssystem samtidig med, at den effektivt og fuldt forsvarligt udnytter de statslige midler. For det andet er undersøgelsen baseret på en selv-evaluering i form af en spørgeskemaundersøgelse. Resultatet kan derfor i nogen grad påvirkes af, hvor ærligt og hvor selvkritisk ledelsen af de enkelte institutioner har svaret. For det tredie måles økonomistyringen i forhold til en idealmodel, som skal kunne rumme udviklingen i forskelligartede institutioner i de kommende år. Det betyder, at ikke nødvendigvis alle statsinstitutioner skal leve op til samtlige krav. Det afhænger bl.a. af institutionens størrelse og opgavevaretagelse. For det fjerde anskuer undersøgelsen økonomistyringen som en sammenhængende helhed, hvor styringen på nogle områder danner forudsætninger for styringen på andre områder. Økonomistyringen ses således som en kæde af forudsætninger, hvor løsningen af basale økonomistyringsopgaver (såsom bogføring) danner praktiske forudsætninger for løsningen af mere avancerede styringsopgaver (f.eks. opstilling og afbalancering af resultatmål). Undersøgelsesresultaterne er således udtryk for, at økonomistyringen ikke vurderes som stærkere end forudsætningskædens svageste led. En institution kan således have etableret et avanceret styringssystem, men hvis dette ikke understøttes af de basale rutiner, så vil dette være udslagsgivende for helhedsvurderingen. Det betyder, at en institution ved blot at forbedre et eller måske to basale krav i princippet kan forbedre helhedsvurderingen drastisk. Dette kan ske, hvis der f.eks. mangler en godkendt institutionsinstruks, og institutionen således i undersøgelsen nådesløst bliver vurderet lavt, selv om institutionen overholder alle øvrige krav. Undersøgelsens anvendelighed består i, at den synliggør huller i økonomistyringen. De 115 institutioner grupperes på 5 udviklingsniveauer efter, hvorvidt de har etableret en sammenhængende og systematisk økonomistyring på 11 udvalgte nøgleområder:

9 Figur 1 Antal institutioner i undersøgelsen fordelt på udviklingsniveauer 5. Strategisk udvikling 1 inst. 11. Benchmarking af resultatkrav 10. Modelbaseret strategiarbejde 4. Balanceret resultatstyring 3 inst. 9. Controlling-baseret ledelsesrapportering 8. Integration af data- og styringssystemer 7. Styring ved resultatmål og -krav 3. Aktivitetsstyring 26 inst. 6. Tilpasning af aktivitet og kapacitet 5. Aflæggelse af virksomhedsregnskab 4. Decentralisering af økonomiansvar 2. Finansiel kontrol 53 inst. 3. Bevillingskontrol 2. Regnskabskontrol 1. Aflæggelse af bevillingsregnskab 1. Ad hoc 32 institutioner For at placere sig på et bestemt udviklingsniveau skal institutionerne opfylde en række krav til nøgleområderne på det pågældende niveau samt de underliggende niveauer. Nøgleområderne er grupperet på en måde, så nøgleområderne på et underliggende niveau danner forudsætninger for nøgleområderne på et overliggende niveau. De 32 institutioner på niveau 1 er således kendetegnet ved ikke at opfylde kravene til de tre nøgleområder på niveau 2. Overordnet set betyder det, at de ikke i tilstrækkelig grad har et defineret styringsgrundlag og definerede styringsprocesser, der giver sikkerhed og pålidelighed med hensyn til regnskabsaflæggelse og budgetoverholdelse (finansiel kontrol). De 53 institutioner på niveau 2 har en tilstrækkelig standard inden for den finansielle kontrol, men har ikke i den interne styring skabt en systematisk sammenkædning mellem økonomi og aktivitet (aktivitetsstyring). De 26 institutioner på niveau 3 har suppleret den finansielle kontrol med en systematisk aktivitetsstyring, men er dog ikke i stand til at kvantificere og afveje de relevante styringsparametre (kvalitet, produktivitet etc.). De 3 institutioner på niveau 4 har suppleret finansiel kontrol, aktivitetsstyring med evnen til en balanceret resultatstyring. På dette niveau er økonomistyringen dog ikke ind-

10 rettet, så den systematisk understøtter den strategiske udvikling af institutionens ydelser og kapacitet. Den ene institution på niveau 5 sammenfatter alle de nævnte økonomistyringskompetencer. Modellen angiver således en forudsætningskæde, hvor institutionen led for led kan vurdere og udbygge sin økonomistyringsevne. Nedenstående figur sammenholder institutionernes fordeling mellem de 5 udviklingsniveauer med deres opfyldelse af kravene til de 11 nøgleområder. Figur 2 Antal institutioner, der opfylder kravene til de 11 nøgleområder og de 5 udviklingsniveauer Nøgleområder Udviklingsniveau 120 100 80 60 40 20 0 1. Bevillingsregnskab 2. Regnskabskontrol 3. Bevillingskontrol 4. Decentralisering 5. Virksomhedsregnskab 6. Tilpasning af akt./kap. 7. Resultatmål 8. Systemintegration 9. Ledelsesrapportering 10. Strategiarbejde 11. Benchmarking Enkeltvist kan et nøgleområde have en høj kravsopfyldelse, selv om kravene til det samlede udviklingsniveau i betydeligt mindre grad er opfyldt. Således bliver kravene til de enkelte nøgleområder under finansiel kontrol opfyldt af omtrent 100 institutioner, mens der kun er 83 institutioner, der opfylder de samlede krav til udviklingsniveauet, dvs. opfylder kravene til alle tre nøgleområder på én gang. Selv om en institution placerer sig på adhoc-niveauet, kan den opfylde kravene til en række nøgleområder.

11 Nedenstående viser det gennemsnitlige antal nøgleområder, som institutioner på de forskellige udviklingsniveauer opfylder kravene til: Tabel 1 Gennemsnitligt antal opfyldte nøgleområder for institutioner på de 5 udviklingsniveauer Adhoc Finansiel kontrol Aktivitetsstyring Balanceret resultatstyring Strategisk udvikling Antal opfyldte nøgleområder 3 5 7 9 11 I gennemsnit opfylder institutionerne på adhoc-niveauet kravene til tre nøgleområder, dog ikke de tre nøgleområder under finansiel kontrol. Der er dog en betydelig spredning i antallet af opfyldte nøgleområder for institutionerne på adhoc-niveauet. En del af disse institutioner har ambitiøst anlagt økonomistyring, der dog er præget af enkelte huller. Disse institutioner vil ofte med en relativt begrænset indsats kunne opfylde kravene ikke bare til finansiel kontrol, men også til aktivitetsstyring. Undersøgelsen viser endvidere, at en institution, der er god til den mere avancerede økonomistyring også er god til den finansielle kontrol. De to typer af styring understøtter gensidigt hinanden. Der er næsten ingen institutioner, der opfylder kravene til de højere udviklingsniveauer uden samtidig også at opfylde kravene til finansiel kontrol. Undersøgelsen afkræfter således det ofte fremførte synspunkt, at der er et trade-off mellem det bevillingsorienterede arbejde og arbejdet med økonomistyring i bred forstand, f.eks. aktivitets- og kapacitetsstyring. Traditionelt har veldrevne statsinstitutioner - afhængig af størrelse og opgaver - ligget på niveau 2 eller 3. Med de øgede krav der stilles til institutionerne må ambitionsniveauet øges til niveau 3-4. For nogle vil niveau 5 være et relevant ambitionsniveau. Niveauet bør generelt være afpasset den koncernstyring, som udøves inden for det samlede ministerområde. Som illustreret i den omstående figur vil Økonomistyrelsen arbejde på, at der i løbet af de næste 2-3 år vil ske et betydeligt løft i niveauet for statsinstitutionernes økonomistyring. Ikke mindst som følge af de store omlægninger, der er igangsat på systemområdet m.v. og hvis effekt ikke måles ved den nuværende undersøgelse.

12 Figur 3 Resultatudvikling 1998-2001 An tal ins tit uti on er 60 50 40 30 20 10 Undersøgelse 1998 Forventet 2001 resultat 0 1 2 3 4 5 Udviklingstrin Undersøgelsens resultater viser, at der i ministerierne er behov for en mere målrettet indsats til en systematisering og styrkelse af de formelle styringssystemer og arbejdsprocesser i de statslige styrelser og institutioner. Med overgangen fra et centralt statsligt økonomisystem til moderne lokale økonomisystemer er det Finansministeriets forventning, at dette kan understøtte denne proces og medvirke til at løfte den generelle "performance" på en række af de skitserede nøgleområder. Ud over udviklingen af bedre værktøjer, viser undersøgelsen også, at der er behov for en yderligere regelforenkling på regnskabsområdet, svarende til de initiativer Finansministeriet i de senere år har gennemført på budget- og bevillingsområdet. 2.2 Specifikke indsatsområder På en række områder vil en målrettet indsats kunne give betydelige resultater. Inden for det basale regnskabsvæsen gælder det især om at styrke: Planlægning og styring af regnskabsarbejdet Tilrettelæggelsen og dokumentation af forretningsgange Afstemningen af beholdningskonti Kontrollen med regnskabernes fuldstændighed og korrekthed På flere af disse punkter er der allerede iværksat initiativer. Herunder kan henvises til det igangværende IKR-arbejde vedrørende en forbedring af paragrafregnskaberne. Inden for bevillingsstyringen bør der sættes fokus på: Intern rammefastsættelse og ansvarliggørelse af decentrale ledere Kvaliteten af den månedlige ledelsesrapportering

13 I forbindelse med opbygningen af den interne styring er der overordnet set brug for bedre hjælpemidler og metoder til sammenkædning af økonomi og aktivitet i forbindelse med: Registrering af aktiviteter samt produkter og ydelser Opgørelse af omkostninger for aktiviteter, produkter og ydelser (samt kalkulation af gebyrer og priser) Vurdering af bemandingsniveau i forhold til aktivitetsniveau Intern rammefastsættelse, der sikrer overensstemmelse mellem opgaver, dispositionsbeføjelser og budgetansvar Fastsættelse af periodiserede og indbyrdes sammenhængende aktivitetsplaner og budgetter Vejledning og opbygning af interne rutiner for aktivitetsansvarliges medvirken i økonomistyringen

14 3 Udviklingsmodellen I dette afsnit præsenteres den udviklingsmodel, der ligger til grund for undersøgelsen. Udgangspunktet er en definition af økonomistyringens grundlæggende elementer og de hertil knyttede kriterier. Dernæst fremstilles en række niveauer i udviklingen af en sammenhængende og systematisk økonomistyring. Endelig præsenteres en segmentering af undersøgelsespopulationen, som afspejler institutionernes grundlæggende betingelser for at udvikle effektiv økonomistyring. I vurderingen af økonomistyringen indgår altså tre elementer: Figur 4 Elementer i en økonomistyringscyklus Styringsprocesser Styringsresultat 3.1 Sammenhænge i økonomistyringen Undersøgelsens formål er at kortlægge institutionernes økonomistyring. Mere præcist skal undersøgelsen måle institutionernes evne til at gennemføre en sammenhængende og systematisk økonomistyring. Fokus er på institutionens evne til at omsætte udmeldte styringsmål i interne styringsprocesser og herigennem opnå de ønskede styringsresultater. Styringsgrundlag Styringsgrundlag omfatter de mål, regler, planer, procedurer og systemer, som tilsammen danner grundlaget for den økonomiske styring. Styringsprocesser omfatter de aktiviteter, som institutionen udfører med henblik på at implementere styringsgrundlaget og sikre opfyldelsen af mål og regler.

15 Styringsresultatet er den faktiske opfyldelse af de mål, regler og planer, som dannede grundlaget for styringen. I vurderingen af disse tre elementer tager undersøgelsen udgangspunkt i tre grundlæggende kriterier: Det første grundlæggende kriterium angår, hvorvidt institutionen overhovedet har defineret sit styringsgrundlag som forudsætning for tilrettelæggelsen af styringsprocesser og opgørelse af styringsresultatet. I det ene yderpunkt vil der kunne være institutioner, hvor økonomistyringen har adhoc-karakter og primært er rettet mod løsningen af øjeblikkelige problemer. I det andet yderpunkt kan findes institutioner, hvor ledelse og medarbejdere arbejder systematisk med at definere og dokumentere mål, processer og resultater. Jo mere bevidst en institution har taget stilling til mål, processer og resultater, desto bedre er grundlaget for overhovedet at vurdere økonomistyringen. I kraft af dette kriterium fokuserer undersøgelsen på de formelle systemer og processer og ikke på de mere uformelle rutiner og kulturelementer, som også kan være understøttende for en god økonomistyring. Det andet kriterium angår, hvorvidt institutionen er i stand til at kvantificere de relevante styringsparametre. I det ene yderpunkt kan der være institutioner, hvor økonomistyringen ensidigt fokuserer på pengebeløb og finansielle indikatorer, løsrevet fra aktiviteter og faglige resultater (beløbsorienteret økonomistyring). I det anden yderpunkt kan der være institutioner der systematisk har udpeget og kvantificeret den række af parametre, der er relevante for styringen af økonomien. Disse parametre kan dels udtrykke styringsvilkår (f.eks. brugerunderlag, aktivitetsomfang etc.), dels styringsmål (budget, produktivitet, kvalitet etc.). Graden og arten af kvantificeringen vil naturligvis afhænge af det konkrete opgaveområde. I nogle tilfælde vil det f.eks. være muligt at opgøre enhedspriser og kvalitet for specifikke produktenheder. I andre tilfælde vil det kun være relevant at opgøre omkostninger og kvalitet for hele projekter (eller milepæle inden for projekter). Det tredie kriterium angår, hvilket fokus der er i styringsprocesserne. Her går skellet primært mellem en økonomistyring, der overvejende søger at kontrollere opfyldelsen af det fastsatte styringsgrundlag (kontrolorienteret), og en økonomistyring, der kontinuerligt søger at afdække og anvise forbedringsmuligheder (udviklingsorienteret). Sammenfattende kan det siges, at styringsgrundlag, -processer og resultat udgør de genstande, der skal måles, mens graden af definition af grundlag, parameterorientering og udviklingsorientering, udgør de kriterier, der ligger til grund for målingen.

16 Figur 5 Grundlæggende kriterier Defineret grundlag Udefineret grundlag Parameterorienteret Beløbsorienteret Udviklingsorienteret Kontrolorienteret I det følgende gives en uddybende beskrivelse af, hvilke kriterier der lægges vægt på i vurderingen af de enkelte elementer i styringscyklussen. Med hensyn til styringsgrundlag skal benchmarkingen afdække: Hvorvidt det overhovedet er defineret, dvs. om der foreligger dækkende og opdaterede mål, regler og planer for den økonomiske styring. Hvorvidt institutionen som grundlag for den økonomiske styring har udpeget og kvantificeret de relevante styringsparametre. Hvorvidt ledelsen arbejder systematisk med udvikling og forbedring af grundlaget for den økonomiske styring. Med hensyn til styringsprocesserne skal benchmarkingen afdække: Hvorvidt der er defineret og iværksat styringsprocesser, som de sikrer effektuering af og opfølgning på de fastsatte mål, regler og planer. Hvorvidt styringsprocesserne tager højde for de relevante styringsparametre. Hvorvidt institutionen løbende arbejder med forbedringer f.eks. ved at definere og dokumentere forretningsgange, indsamle best practices etc. I forbindelse med styringsresultatet skal benchmarkingen afdække: Hvorvidt institutionen kan dokumentere opfyldelsen af de fastsatte mål, regler og planer.

17 Hvorvidt institutionen kan dokumentere den opnåede balance mellem de forskelligartede styringsparametre både i forhold til periodens præstationer og i forhold til de strategiske udviklingsmål. 3.2 Udviklingsniveauer Med afsæt i ovennævnte definition af økonomistyringens elementer skal undersøgelsen afdække institutionernes evne til at etablere et styringsgrundlag og omsætte det i styringsprocesser og resultater. Til brug herfor er defineret 11 nøgleområder for den økonomiske styring. Til hvert nøgleområde er knyttet en række specifikke kriterier vedrørende styringsgrundlag, -processer og resultat. De 11 nøgleområder er grupperet på fem niveauer, der er kendetegnet ved en stigende grad af kompleksitet og udvikling i den økonomiske styring. Figur 6 Udviklingsniveauer 5. Strategisk udvikling 5 11. Benchmarking af resultatkrav 10. Modelbaseret strategiarbejde 4. Balanceret resultatstyring 4 9. Controlling-baseret ledelsesrapportering 8. Integration af styrings- og datasystemer 7. Styring ved resultatmål og -krav 3. Aktivitetsstyring 3 6. Tilpasning af aktivitet og kapacitet 5. Aflæggelse af virksomhedsregnskab 4. Decentralisering af økonomiansvar 2. Finansiel kontrol 2 3. Bevillingskontrol 2. Regnskabskontrol 1. Aflæggelse af bevillingsregnskab 1. Ad hoc 1 De fem udviklingsniveauer afspejler en fremskridende evne til økonomisk styring: Niveau 1 omfatter ingen nøgleområder. Her placeres de institutioner, der ikke opfylder samtlige tre nøgleområder på niveau 2.

18 På niveau 2 er der etableret en tilstrækkelig styring på tre nøgleområder, der vedrører den basale kontrol med institutionens finansielle midler. Det indebærer bl.a. en gennemskuelig og dokumenteret økonomiforvaltning, der kan fremstille pålidelige regnskabstal og sikre overholdelsen af bevillingen. På niveau 3 er der etableret en tilstrækkelig styring på endnu tre nøgleområder, der angår styringen af institutionens aktiviteter. Det betyder først og fremmest, at der er skabt sammenhæng mellem økonomi og aktivitet i styringen. Niveau 4 omfatter yderligere tre nøgleområder. En tilstrækkelig styring på disse indebærer, at institutionen er i stand til at kvantificere og balancere de relevante styringsparametre i den økonomiske styring. Endelig tilføjes på niveau 5 to nøgleområder, der angår den strategiske udvikling af institutionens ydelser og kapacitet. Her vil en tilstrækkelig styring indebære, at institutionen kan udvikle resultatkrav og strategier ud fra et overblik over, hvordan de påvirker institutionens økonomistruktur. Grundtanken er, at nøgleområderne på de forskellige udviklingsniveauer danner forudsætninger for hinanden. Hvis f.eks. ikke kravene på niveau 2 er opfyldt, vil der uvægerligt være et usikkert regnskabsmæssigt grundlag for at styre aktiviteter og balancere resultatkrav (niveau 3 og 4). Naturligvis kan en institution udvikle mere avancerede styringsteknikker, før den har opfyldt kravene til de mere basale områder. Men styringen vil være præget og begrænset af den manglende opfyldelse af de grundlæggende forudsætninger. Samtidig kan en sådan fremgangsmåde være kostbar, da man søger at løse mere komplicerede problemer, før man har løst de enkle. Modellen kan derfor bruges til at udpege huller i opbygningen af institutionens økonomistyring. Den kan i forlængelse heraf være et redskab til at prioritere og skabe sammenhæng i udviklingsbestræbelserne inden for den økonomiske styring. Det er ikke relevant for alle statsinstitutioner at tilstræbe niveau 5. Det afhænger bl.a. af institutionens størrelse og opgavevaretagelse. Indsatsen inden for økonomistyring skal altid vurderes efter, hvorvidt den opfylder de konkrete styringsbehov. Traditionelt har kravene til veldrevne statsinstitutioner været på niveau 2-3. Med de nye krav, der stilles i disse år, må ambitionsniveauet øges til niveau 3 eller 4. Etableringen af resultatstyring og strategisk udvikling afhænger i høj grad af den samlede styring inden for ministerområdet (koncernstyringen). Det anses ikke for ønskeligt, at institutionerne går strategisk enegang uafhængig af de samlede mål for ministerområdet. Jo højere niveau, desto vigtigere bliver den policy-orienterede koordinering inden for ministerområdet. Nedenfor gennemgås hvert enkelte udviklingsniveau med tilknyttede nøgleområder.

19 3.2.1 Ad hoc Dette niveau er først og fremmest kendetegnet ved fraværet af et defineret styringsgrundlag og definerede styringsprocesser. Dermed er der ikke grundlag for at arbejde systematisk med styringsparametre eller forbedringer. Institutioner, der placerer sig på dette niveau, kan godt have tilfredsstillende styringsresultater og en effektiv ressourceudnyttelse. Kendetegnende for disse institutioner er dog, at disse resultater ikke er forankret i og understøttet af mere formelle systemer og arbejdsprocesser. Derfor vil resultaterne typisk afhænge af enkeltpersoners kvalifikationer og præstationer samt eventuelle uformelle rutiner og kulturelementer. Dermed vil økonomistyringen typisk være personafhængig, sårbar og ikke særlig gennemskuelig for udenforstående. Denne undersøgelse befatter sig ikke med at kortlægge de uformelle og personafhængige faktorer, der kan kompensere for fraværet af et defineret styringsgrundlag og definerede styringsprocesser. Derfor bliver adhoc-niveauet en noget ubestemt restkategori. 3.2.2 Finansiel kontrol På niveau 2 har institutionen etableret en basal arbejdsstruktur, der sikrer en tilstrækkelig styring på følgende nøgleområder: Aflæggelse af bevillingsregnskab Institutionen tilrettelægger og styrer regnskabsafslutningen, så regnskabet aflægges korrekt og rettidigt. Regnskabskontrol Institutionen fører kontrol med sine løbende registreringer af økonomiske transaktioner og sikrer grundlaget for en korrekt rapportering. Bevillingskontrol Institutionen kan udmønte og følge op på den givne bevilling. Herigennem opnås følgende opfyldelse af de grundlæggende kriterier. Defineret grundlag Parameterorienteret Udviklingsorienteret Delvis Nej Nej I og med at der er etableret en basal arbejdsstruktur foregår styringen på et delvist defineret grundlag. Det er klargjort, hvem der er ansvarlige for budgetopfølgning og regnskabsaflæggelse. Men det betyder ikke, at budget- og regnskabsansvaret er decentraliseret til de opgaveansvarlige, og der bliver ikke skabt en systematisk og gennemskuelig sammenkædning mellem økonomi og aktivitet. Fokus er på kontrol af beløbsstørrelser med henblik på at sikre korrekte regnskabstal og overholdelse af budgetter.

20 3.2.3 Aktivitetsstyring På niveau 3 har institutionen defineret sit styringsgrundlag og sine styringsprocesser, så den er i stand til at sammenkæde budgetstyring og den løbende aktivitets- og kapacitetsstyring: Decentralisering af budget- og regnskabsansvar Institutionen etablerer budget- og regnskabsansvar hos de opgaveansvarlige, så ressourceanvendelsen kan prioriteres ud fra faglige og opgavemæssige forhold, samtidig med at budgetsikkerheden er høj. Aflæggelse af virksomhedsregnskab Institutionen aflægger et virksomhedsregnskab, der dokumenterer sammenhængene mellem forbrug, aktivitet og målopfyldelse i overensstemmelse med de udmeldte minimumskrav. Tilpasning af aktivitet og kapacitet Institutionen fastlægger og følger løbende op på sit aktivitetsniveau, og kapaciteten justeres i overensstemmelse med aktiviteten. Herigennem opnås følgende opfyldelse af de grundlæggende kriterier. Defineret grundlag Parameterorienteret Udviklingsorienteret Ja Delvis Nej Etableringen af decentraliserede og sammenhængende budgetter og aktivitetsplaner samt procedurer for opfølgning indebærer, at der foreligger et defineret styringsgrundlag. Sammenkædningen af økonomi og aktivitet indebærer en delvis parameterorientering. På dette niveau vil der dog ikke være krav om at kunne kvantificere og afveje f.eks. produktivitet og kvalitet. Styringens fokus er stadig på overholdelse af fastsatte krav og ikke på langsigtet udvikling og optimering af institutionens indsats. 3.2.4 Balanceret resultatstyring På niveau 4 har institutionen udpeget og kvantificeret sine relevante styringsparametre, og der er lagt en plan for udvikling af den økonomiske styring: Styring ved resultatmål og -krav Institutionen har afklaret og operationaliseret sine resultatkrav. Integration af styrings- og datasystemer Institutionen udvikler og integrerer sine økonomiske og faglige styrings- og datasystemer, så der f.eks. kan sammenstilles rapporter med tal fra de forskellige systemer.

21 Controlling-baseret ledelsesrapportering Institutionen følger løbende op på ikke alene forbrug, men også aktivitet og målopfyldelse. Herigennem opnås følgende opfyldelse af de grundlæggende kriterier. Defineret grundlag Parameterorienteret Udviklingsorienteret Ja Ja Delvis Styringsgrundlaget er fuldt defineret (som på niveau 3). Endvidere er der nu foretaget en afklaring af styringsparametre gennem fastlæggelse af resultatkrav, opstilling af controlling-model samt udformning af ledelsesrapporter, der sammenstiller tal fra økonomiske og faglige systemer. Der er tillige etableret et udviklingsfokus i den økonomistyring, idet der arbejdes systematisk med udformningen af styringsmodel og systemer. Disse udviklingsbestræbelser har dog ikke på dette niveau fået et strategisk sigte. 3.2.5 Strategisk udvikling På niveau 5 understøtter økonomistyringen den langsigtede, strategiske styring af udviklingen af institutionens ydelser og kapaciteter: Model-baseret strategiarbejde Institutionen styrer udviklingen af ydelser og kapaciteter med udgangspunkt i en sammenhængende model, hvor økonomiske og faglige hensyn, periodiske præstationsmål og langsigtede udviklingsmål indgår og balanceres i forhold til hinanden. Benchmarking af resultatkrav Institutionen udvikler sine resultatkrav i lyset af ambitioner og erfaringer fra andre, beslægtede organisationer. Herigennem opnås følgende opfyldelse af de grundlæggende kriterier. Defineret grundlag Parameterorienteret Udviklingsorienteret Ja Ja Ja I forhold til niveau 4 er der til styringsgrundlaget føjet en strategimodel, der sammenstiller de relevante styringsparametre som grundlag for en langsigtet styring af ydelser og kapaciteter. Resultatkravene er i dette strategiske perspektiv ikke givne, men variable størrelser, der udvikles gennem systematisk benchmarking. Udviklingsorienteringen er strategisk. 3.3 Styringsvilkår Undersøgelsens population består af de 133 institutioner, der aflægger virksomhedsregnskab. I alt 115 institutioner har svaret.

22 Institutionerne er kendetegnet ved at have forskelligartede betingelser for udvikling af en effektiv økonomistyring. Det er derfor vigtigt at kunne sammenholde udviklingsniveauet i økonomistyringen med institutionernes grundlæggende styringsvilkår. Til karakteristik af styringsvilkår er fastlagt en række variable: Myndighedsniveau Styringsvilkårene afhænger af, om der er tale om en styrelse uden koncernopgave, en styrelse med koncernopgaver over for en række underliggende institutioner eller en institution i øvrigt. Antal årsværk Institutionerne grupperes endvidere i 5 størrelseskategorier efter antallet af årsværk. Lønkvote Lønudgifternes andel af de samlede brutto-driftsudgifter anvendes som mål for, hvor personaletung institutionen er. Aktivitetsdriver Institutionerne grupperes også efter, hvad der er den udløsende faktor for aktiviteten. Navnlig to typer drivere er udslagsgivende: Institutionens aktivitet kan hovedsagligt være udløst af et samfundsmæssigt reguleringsbehov (institutioner med regulerende opgaver) eller af brugeres efterspørgsel efter specifikke ydelser (institutioner med brugerdrevne opgaver). For en mindre gruppe af større institutioner er risici mod orden og sikkerhed den faktor, der er udløsende for aktiviteten (sikkerhedsog beredskabsorganisationer). Finansieringsform Styringsvilkårene afhænger i høj grad af, hvordan institutionens indtægter tilvejebringes. Overordnet kan skelnes mellem om de er bevillingsfinansieret eller markedsfinansieret. Bevillingsfinansieringen kan opdeles efter, om der er givet en fast bevilling, der er uafhængig af den gennemførte aktivitet, eller om der er givet en taxameterbevilling, hvor bevillingen udmøntes efterhånden som aktiviteten gennemføres. Markedsfinansieringen kan opdeles efter, om udgangspunktet er en monopolsituation (gebyr-finansiering) eller en konkurrencesituation (pris-finansiering). Segmenteringen er foretaget af Økonomistyrelsen på baggrund af bl.a. regnskabstal fra 1997 (taxameterandelen af institutionernes finansiering er skønnet). I afsnit 6 sammenholdes institutionernes placering på de fem udviklingsniveauer med hvert af de ovennævnte kriterier. I afsnit 4 foretages en mere detaljeret gennemgang af resultaterne for de enkelte nøgleområder med udgangspunkt i en segmentering, der baserer sig på aktivitetsdrivere og finansieringsform. Begrundelsen for valget af disse to segmenteringsvariable er, at de direkte afspejler graden af kompleksitet i de økonomiske styringsopgaver. Jo mere sammensat og brugerafhængig finansieringen og aktiviteten er, desto større krav stilles der til den økonomiske styring.

23 Med udgangspunkt i aktivitetsdrivere og finansieringsform kan de institutioner, der indgår i undersøgelsen, inddeles i følgende grupper: Tabel 2 Institutionerne opdelt efter aktivitetsdrivere og finansieringsform (institutioner, der har besvaret spørgeskemaet) Finansiering Fast bevilling mere end 75% af samlet indtægt Aktivitetsdrivere Reguleringsbehov Brugerefterspørgsel Risici mod orden og sikkerhed Øvrige I alt 20 25 4 4 53 Taxameterbevilling mere end 75% af samlet indtægt Salgsindtægter mere end 50% af samlet indtægt 18 18 10 10 Blandet finansiering 13 19 2 34 I alt 33 72 4 6 115 Næsten halvdelen af populationen er hovedsagligt finansieret gennem en fast bevilling. Disse fordeler sig mellem regulerende, brugerdrevne og risikodrevne institutioner. 18 institutioner modtager hovedparten af sin finansiering fra taxameterbevillinger, og disse ligger alene inden for gruppen af institutioner, der er drevet af brugerefterspørgsel (i uddannelsessektoren). Blandt de øvrige institutioner er finansieringen i høj grad blandet mellem forskellige indtægtskilder. Kun i ganske få tilfælde er der én dominerende finansieringsform. I 10 tilfælde tegner salgsindtægterne sig dog for over 50% af de samlede indtægter. I ingen tilfælde udgør gebyrindtægter over 50% af de samlede indtægter. Restgruppen ligger således i kategorien blandet finansiering, hvor bevillingsindtægterne er under 75% og salgsindtægterne under 50% af finansieringen. Navnlig de institutioner, hvor andre indtægter end fast bevilling spiller en væsentlig rolle, må antages at have en tættere tilpasning mellem økonomi, aktivitet og kapacitet. Den store gruppe med blandede finansieringsformer har endvidere et kompleksitetsproblem, idet forskellige dele af aktiviteten typisk vil være forbundet med forskellige finansieringsmekanismer. En lavt udviklingsniveau i den økonomiske styring må antages at være et større problem for disse institutioner end for institutioner med fast bevilling som dominerende finansieringsform.

24 3.4 Frafald I nedenstående tabel ses den samme opgørelse for de institutioner, der ikke har besvaret spørgeskemaet. Tabel 3 Institutionerne opdelt efter aktivitetsdrivere og finansieringsform (institutioner, der ikke har besvaret spørgeskemaet) Finansiering Fast bevilling mere end 75% af samlet indtægt Aktivitetsdrivere Reguleringsbehov Brugerefterspørgsel Risici mod orden og sikkerhed Øvrige 3 5 1 9 I alt Taxameterbevilling mere end 75% af samlet indtægt Salgsindtægter mere end 50% af samlet indtægt 2 2 5 5 Blandet finansiering 1 1 2 I alt 4 13 1 18 Det fremgår, at fordelingen ikke er væsentligt forskellig fra de institutioner, der har besvaret spørgeskemaet. Dog har de salgsfinansierede institutioner en relativ høj andel af frafaldet. I omstående tabel ses fordelingen af besvarelser og frafald for de enkelte ministerområder:

25 Tabel 4 Ministerier Besvarelser og frafald pr. ministerområde Antal institutioner, der ikke har svaret Antal institutioner, der har svaret I alt Arbejdsministeriet 5 5 By- og Boligministeriet 5 5 Erhvervsministeriet 6 6 Finansministeriet 2 2 Forskningsministeriet 2 13 15 Forsvarsministeriet 1 4 5 Fødevareministeriet 3 7 10 Indenrigsministeriet 2 6 8 Justitsministeriet 3 3 Kulturministeriet 3 15 18 Miljøministeriet 7 7 Skatteministeriet 2 2 Socialministeriet 1 5 6 Sundhedsministeriet 4 4 Trafikministeriet 3 9 12 Undervisningsministeriet 3 20 23 Økonomiministeriet 2 2 I alt 18 115 133

26 4 Resultater pr. nøgleområde I dette afsnit behandles resultaterne for de 11 nøgleområder. I det efterfølgende afsnit kædes disse resultater i en fordeling af institutionerne på de fem udviklingstrin. Gennemgangen omfatter således følgende niveauer og nøgleområder: Finansiel kontrol 1. Aflæggelse af bevillingsregnskab 2. Regnskabskontrol 3. Bevillingskontrol Aktivitetsstyring 4. Decentralisering af økonomiansvar 5. Aflæggelse af virksomhedsregnskab 6. Tilpasning af aktivitet og kapacitet Balanceret resultatstyring 7. Styring ved resultatmål og -krav 8. Integration af styrings- og datasystemer 9. Controlling-baseret ledelsesrapportering Strategisk udvikling 10. Modelbaseret strategiarbejde 11. Benchmarking af resultatkrav 4.1 Anvendte grænseværdier Grundlaget for resultaterne er, at institutionerne har angivet, hvorvidt de opfylder en række kriterier for hhv. styringsgrundlag, -processer og resultat på de 11 nøgleområder. Kriterierne kan findes i bilag 1. Til hvert kriterium kan svares Ja, Delvist eller Nej. Med hensyn til styringsresultat kan kun svares Ja eller Nej. Ja svares der, hvis man opfylder kriteriet uden væsentlige undtagelser. Delvist svares der, hvis man opfylder kriterier med enkelte væsentlige undtagelser. I øvrige tilfælde svares Nej. Hvert svar udløser et antal point. Hvis der svares Ja, opnås 100 point. Delvist giver det halve, og Nej giver ingen point. For at opfylde det samlede krav til hhv. grundlag, processer og resultat, er der i følgende afsnit anvendt følgende grænseværdier.

27 Tabel 5 Grænseværdier (gennemsnitlige point pr. nøgleområde) Opfylder Opfylder delvist Opfylder ikke Styringsgrundlag 75-100 50-74 0-49 Styringsprocesser 75-100 50-74 0-49 Styringsresultat 75-100 0-74 For at opfylde kravene til det samlede nøgleområde skal de opnåede point ligge inden for det hvide felt i tabellen. Kravene til grundlag skal være opfyldt, kravene til processer skal være delvist opfyldt, og kravene til resultat skal være opfyldt. Det betyder, at man kan opfylde kravene til et område, selv om man f.eks. svarer Nej til hvert fjerde kriterium vedrørende styringsgrundlag og resultat. I de senere afsnit vil der blive arbejdet med alternative sæt af grænseværdier. Den følgende gennemgang af nøgleområderne er detaljeret og noget kompleks. Læseren bedes være opmærksom på, hvornår der er tale om: Opfyldelse af et særskilt kriterium (Ja, Delvist, Nej) Opfyldelse af kravene til hhv. grundlag, processer og resultat (se de enkelte grænseværdier) Opfyldelse af kravene til det samlede nøgleområde (det hvide felt i tabellen). Når det f.eks. siges, at X% opfylder kravene til styringsgrundlag, betyder det ikke, at de alle svarer Ja til samtlige kriterier, men blot at der opnås en tilstrækkelig kravsopfyldelse (75 points). Indplaceringen på et givent udviklingsniveau indebærer, at institutionen opfylder kravene til alle nøgleområder inden for det pågældende udviklingsniveau samt alle foregående udviklingsniveauer. F.eks. skal man for at placere sig på niveau 3 Aktivitetsstyring opfylde nøgleområderne 1-6. Endelig skal det tilføjes, at når en række af kriterierne omhandler ledelsens rolle i institutionens økonomistyring, så sigtes der til institutionschefen, medlemmerne af chefgruppen eller den leder, som har fået delegeret ansvaret for den daglige ledelse af den pågældende aktivitet.

28 4.2 Finansiel kontrol Udviklingsniveauet Finansiel kontrol er, som nævnt, defineret ved, at institutionen har etableret en basal arbejdsstruktur, der sikrer institutionens evne til at aflægge regnskab og overholde bevillinger. 4.2.1 Aflæggelse af bevillingsregnskab Den første betingelse for finansiel kontrol er, at institutionen tilrettelægger og styrer den årlige regnskabsafslutning, så regnskabet aflægges korrekt og rettidigt. Undersøgelsen har på dette nøgleområde taget udgangspunkt i årsregnskabet 1997. Med hensyn til styringsgrundlag fordres først og fremmest, at institutionen som udgangspunkt for årsafslutningen har opdateret sine regelsamlinger samt lagt en plan for færdiggørelsen af regnskabet (herunder for afstemninger, kontroller og vurderinger). For styringsprocessernes vedkommende kræves det, at der følges op på planen for årsafslutningen, og at det dermed sikres, at der foretages de nødvendige afstemninger, kontroller og vurderinger. Styringsresultatet vurderes efter, hvorvidt regnskabet faktisk er aflagt til tiden, at konti faktisk er afstemt, og at det færdige regnskab er fuldstændigt, korrekt og i overensstemmelse med gældende regler. I alt 97 af de 115 institutioner opfylder kravene til dette nøgleområde svarende til 84%. I nedenstående tabel vises, hvor stor andel af de medvirkende institutioner der samlet opfylder kriterierne for hhv. styringsgrundlag, -processer og resultat (svarfordelingerne for de enkelte kriterier fremgår af bilag 1). Tabel 6 Institutionerne fordelt efter, hvorvidt de opfylder kriterierne vedrørende nøgleområde 1 for hhv. styringsgrundlag, -processer og resultat (i %) Opfylder (75-100 point) Opfylder Delvist (50-74 point) Opfylder Ikke (0-49 point) Styringsgrundlag 88% 11% 2% Styringsprocesser 81% 17% 3% Styringsresultat 95% 5% Betingelsen for at opfylde kravene til det samlede område er, som nævnt, at besvarelserne ligger i det hvide område. Med andre ord opfylder man kravene, hvis man opfylder kriterierne for styringsgrundlag, delvist opfylder kriterierne for styringsprocesser samt opfylder kriterierne for styringsresultat.

29 Først og fremmest skal det bemærkes, at opfyldelsen af kravene til styringsresultat er relativt høj. Tages der afsæt i antallet af Ja-svar, kan nævnes: 99% af institutionerne aflægger regnskabet rettidigt. 96% af institutionerne aflægger et regnskab, der er i overensstemmelse med gældende regler. 95% af institutionerne aflægger et regnskab, der er baseret på de rigtige beløb (dvs. at der ikke efterfølgende er påvist forkerte beløb). 93% aflægger et regnskab, der er fuldstændigt (dvs. at der ikke efterfølgende er påvist manglende poster eller beløb). 90% af institutionerne har afstemt alle beholdningskonti. Næsten alle institutioner afleverer således regnskabet til tiden og i overensstemmelse med gældende regler. Når alligevel 5% af institutionerne ikke opfylder de samlede krav til styringsresultat, beror det på, at disse institutioner ikke opfylder mindst to af de ovennævnte punkter. Opfyldelsen af kravene til styringsgrundlag er noget lavere. Følgende andele af institutionerne angiver at opfylde de enkelte kriterier uden væsentlige undtagelser (Ja-svar): 95% af institutionerne har en opdateret regelsamling forud for årsafslutningen, og ingen svarer helt Nej til dette kriterium. 72% af institutionerne har en plan for færdiggørelsen af regnskabet omfattende bl.a. afstemninger, den endelige lukning samt ledelsens underskrivelse. Det er dog kun 10%, der svarer Nej til kriteriet, mens 18% svarer Delvist. Skønt næsten alle institutioner afleverer regnskabet til tiden, er det noget færre institutioner, der afslutter regnskabet efter en plan. Når 12% af institutionerne ikke opfylder de samlede krav til styringsgrundlag, beror det hovedsageligt på de 10%, der slet ikke har en plan for årsafslutningen. I alt 97% af institutionerne opnår en tilstrækkelig kravsopfyldelse med hensyn til styringsprocesserne. Bag dette ligger der følgende andele af institutionerne, der angiver, at de opfylder de enkelte kriterier uden væsentlige undtagelser (Ja-svar): 89% af institutionerne kontrollerer, om samtlige beholdningskonti er afstemt, inden regnskabet afsluttes. 87% kontrollerer om nye regler er overholdt. 85% af institutionerne har kommunikeret regelgrundlaget ud til de budgetansvarlige m.v.