as Orientering 2011 1. VÆKST GENNEM IN- NOVATIVE OG MANG- FOLDIGE MEDARBEJ- DERGRUPPER Innovation er en forudsætning for vækst i Danmark. I 2010 lancerede OECD en innovationsstrategi, hvor der bliver sat fokus på samarbejde og brugen af forskellige kompetencer. Behovet for at udvikle nye forretningsmodeller, processer og produkter er forstærket af den økonomiske krise og af globaliseringen, som har skærpet konkurrencen om at være og forblive på markedet. Samtidig står mange brancher og virksomheder over for mangel på arbejdskraft frem mod 2020. Innovation er baseret på samarbejde Ét af hovedbudskaberne i OECD s innovationsstrategi er, at innovation er baseret på samarbejde og på at forskellene i eksisterende kompetencer bringes i spil. OECD peger på at processen fra at en idé opstår, udvikles og til den skaber værdi og giver udslag på bundlinjen er helt afgørende for fremtidens innovationsindsats. Innovationsproceskompetencer Som udgangspunkt skal ledelsen kunne forstå og læse markedet, kunne identificere og forstå kundebehov og kunne skabe en åben dialog med brugere og leverandører sammen med medarbejderne. Det er udgangspunktet for, at nye ideer og kreativitet kan skabe effekt på bundlinjen. Men det er lige så afgørende, at ledelserne internt i virksomheden skaber muligheder for etablering af miljøer der samarbejder, der bygger på vidensdeling og læring og hvor alle kompetencer i virksomheden på tværs af fagligheder, erfaringer og baggrunde bliver brugt. For at drive innovationsprocesserne frem skal ledelsen skabe rum for og kunne involvere medarbejderne, og når innovationsprocesserne kører, bliver det ledelsens opgave at måle og belønne innovativ adfærd. På den måde får innovation og fornyelse en bevidst prioritering i virksomheden og udfordrer de eksisterende incitamentsstrukturer. Mangfoldighedsledelse som løftestang for innovation Ledelse skal skabe samarbejde som grundlag for innovation og der skal bygges på mangfoldighedsledelse der betyder at: 1. det er vigtigt at lave virksomhedens infrastruktur så den skaber en inkluderende kultur for at kunne anvende I DETTE NUMMER - Vækst gennem medarbejdergrupper 1 - Lederskab er vejen ud af krisen 3 - Frihed i faste rammer 4 - Brug APV 5 - Ny APV-metode gør ansatte til eksperter 6-3000 nye jobs i Hovedstadsområdet 7 - Stor risiko for mangel på arbejdskraft 8 Velkommen Kære læser, I dette nummer af Orientering behandler vi to forskellige temaer, behovet for at skabe innovation for at kunne drive vækst, og arbejdspladsvurdering (APV) som et strategisk udviklingsværktøj der involverer medarbejderne i virksomhedens arbejdsmiljøarbejde. I artiklen Vækst gennem innovative og mangfoldige medarbejdergrupper beskriver vi den innovationsstrategi OECD lancerede i 2010. Artiklen handler bl.a. om hvordan mangfoldighedsledelse kan være en løftestang for innovation og at skabe en inkluderende kultur i virksomheden. En anden artikel vi bringer i temaet innovation, sætter lederskab som en forudsætning for at komme ud af krisen under debat. Lederskab er vejen ud af krisen påpeger at den danske samfundsøkonomi har brug for vækst, innovation og produktivitetsforøgelse for at komme vellykket ud af krisen. Frihed i faste rammer skaber innovation og fastholder medarbejderne beskriver hvordan en international it-gigant ved at give sine medarbejdere rum til at udvikle nye ideer i arbejdstiden, formår at tiltrække de bedste medarbejdere og fastholde dem. Ændringerne i arbejdsmiljøloven trådte i kraft den 1. okt. 2010 og de medfører bl.a. at alle virksomheder der har ansatte skal lave en årsplan for arbejdsmiljøarbejdet. I artiklen Brug APV en til at kickstarte den årlige drøftelse giver vi inspiration til hvordan en APV kan bruges til at pege på de ømme områder. Miljøtemaet afslutter vi med artiklen Ny APVmetode gør de ansatte til eksperter, der beskriver en tysk metode til arbejdspladsvurdering der gør det muligt for medarbejderne at sætte ord på arbejdsmiljøet når arbejdspladsen skal vurderes Søren Thomassen Partner
2 de forskellige kompetencer medarbejderne i organisationen har. Det er ikke tilstrækkeligt at udnævne en leder med ansvar for mangfoldighedsområdet eller overlade mangfoldighedsfokuset til virksomhedens HR-afdeling. Topledelsen skal tage teten og sikre, at virksomhedens holdninger og værdier vægter og understøtter en inkluderende kultur, hvor der er plads til forskellighed, og hvor forskelligheden i kompetencer bliver værdsat som grundlag for at skabe forretning. 2. der bliver sammensat tværfaglige teams og forskellighederne i organisationen bliver dyrket i talentudviklingen. Topledelsen skal tage teten og sikre, at virksomhedens holdninger og værdier vægter og understøtter en inkluderende kultur... I den forbindelse skal topledelsen understøtte lederne på de taktiske niveauer, for det er dem der skal kunne integrere, anvende og sammensætte medarbejdernes kompetencer ud fra forskellighed i forhold til opgaveløsningen og i forhold til at skabe innovative synergier. Lederne på det taktiske niveau i organisationen skal have fokus på de forskelligheder der er blandt medarbejderne og kunne bifalde disse, således at opgaver løses med komplementere kompetencer. Herudover skal topledelsen understøtte at der er fokus på at spotte særlige talenter i organisationen. 3. virksomhedens HR-funktions vigtigste opgave bliver fremover at understøtte en inkluderende mangfoldighedskultur ved at skabe rammerne for at rekruttere, fastholde og udvikle forskellige kompetencer. Dette skal f.eks. ske gennem en rekrutteringspraksis så virksomheden får tilført komplementere kompetencer samt udvikling af inklusionsprogrammer, talentudviklingsprogrammer, m.m. OECD s innovationsstrategi OECD s innovationsstrategi blev lanceret i juni 2010. Den indeholder forskellige bud på, hvad landene kan gøre for at fremme innovationen og dermed væksten. OECD præsenterer flere bud og anbefalinger, hvoraf nogle af de, der vedrører innovationsprocessen og behovet for mangfoldighed i kompetencer, er følgende: 1. Innovation er mere end udvikling af ny teknologi Mange virksomheder inddrager bl.a. brugere, designere mv., og OECD anbefaler derfor, at den ny innovationspolitik bliver formuleret bredere end kun at omfatte forskning og udvikling, men bl.a. også videndeling, nye kompetencer, brugerdreven innovation, iværksætteri, mv. 2. Virksomhederne skal i langt højere grad efterspørge nye kompetencer blandt deres medarbejdere, nye uddannelser samt nye kombinationer af eksisterende discipliner. 3. Innovationspolitikken skal støtte nye former for netværk og partnerskaber mellem virksomheder, universiteter, brugere og videninstitutioner. Lederne skal i højere grad end tidligere fokusere på at agere ledere og påtage sig de opgaver, der hører til i en lederrolle. Hvis virksomhedens samlede ledelsesstyrke ikke påtager sig mere ledelsesansvar, kan det blive vanskeligt for nogle virksomheder at imødekomme fremtidens nationale og globale udfordringer. Hvis man som leder er udnævnt på grund af sin faglighed, kan man let blive en del af løsningen og derved miste overblikket over vejen til de overordnede mål.
LEDERSKAB ER VEJEN UD AF KRISEN 3 Den danske samfundsøkonomi har brug for vækst, innovation og en effektiv produktivitetsforøgelse. Det kræver mere fokus på ledelse i virksomhederne, både hvad angår ledelse indenfor det faglige speciale, men især også udvikling af kompetencer inden for de ledelsesmæssige områder. Lederen kan risikere at fratage medarbejdernes mulighed for at vise, at de selv er i stand til at udføre de opgaver, der fører til løsningen. Lederen har det overordnede ansvar for, at medarbejderne har de nødvendige kompetencer til at løse opgaverne. I stedet for selv at være en del af løsningen bør lederen i højere grad koncentrere sig om lederrollen, og de aktiviteter der sikrer opnåelse af den overordnede strategi for derved at opnå den nødvendige vækst, innovation og effektive produktivitetsforøgelse. Nøglen er uddelegering Mange ledere har i dag en meget travl hverdag som skyldes, at de er en del af løsningen grundet deres faglighed. Elementære værktøjer, som uddelegering, kan være svære at håndtere for lederen, da det samtidig kan betyde en uddelegering af lederens egen faglighed. Fra travl til genial leder For at kunne gå fra travl til genial leder kræver det en bevidst indsats. Det kan være en god idé at styrke sine ledelsesmæssige kompetencer via uddannelse, for at få indsigt i de generelle ledelsesværktøjer.
Frihed i faste rammer skaber innovation og fastholder medarbejderne Hos Google kan de ansatte bruge 20 pct. af arbejdstiden på det, de selv har lyst til. Det giver både arbejdsglæde og sorte tal på bundlinjen. Den danske afdeling af den internationale digitale gigant Google bygger på 80/20-princippet, der i praksis betyder, at alle medarbejdere har lov til at bruge en femtedel af deres arbejdstid på at forfølge egne interesser. 80/20 princippet er en central del af Googles medarbejderpolitik, og det har det været siden virksomheden begyndte at vokse, for ideen om at slippe kreativiteten løs i arbejdstiden, har været med til at fastholde medarbejdere og udvikle Google. Innovation er nemlig noget der kommer alle steder fra i organisationen og ikke kun fra det øverste ledelseslag. Så for at forløse det potentiale, medarbejderne har, er det vigtigt at organisationen ikke låser medarbejderne, så de kun sidder og laver lige præcis det, de får besked på. Mange af de projekter, der er blevet skabt i medarbejdernes egen tid, er siden blevet til virkelighed og har været med til at skabe nye indtægter til og opmærksomhed om Google. Plads til at fejle I Google hersker en direkte form for ærlighed, som ikke har fjernet lysten til at tænke kreativt. Alle kan følge og kommentere hinandens projekter, og på den måde kommer der fokus på det der måske ikke fungerer. Det er nemlig vigtigt at medarbejderne tænker kreativt, når de arbejder med deres 20-tid, og de har lov til at fejle. Det sker ofte at der i 20-tiden bliver udviklet projekter, som Google ikke kan gøre brug af, men som alligevel har et potentiale, som gør at man må sige farvel til dygtige medarbejdere, der f.eks. begynder som iværksættere med økonomisk hjælp fra Google, så de har fået mulighed for at realisere deres drømme. Klare krav Googles medarbejdere ved, hvad der kræves af dem i det daglige. Virksomheden har mål for, hvad den enkelte skal bidrage med, og hver 3. måned tager ledelse og medarbejderne en snak om, hvordan det går, og hvor det er nødvendigt at sætte ind i forhold til 80-tiden. Kravene er fleksible og hver enkelt medarbejder ved, hvor de står, og ingen behøver at vide, hvornår de skal møde og eller gå hjem. Googles danske ledelse mener det giver den nødvendige tryghed, så alle tør tænke kreativt. 4 Google bruger mange kræfter på at ansætte de rigtige mennesker. Det sker udfra princippet om at det er lettere at ansætte de rigtige, end at fyre de forkerte, og derfor er Google indstillet på at vente på at finde præcis de medarbejder de vil have.
Brug APV en til at kickstarte den årlige drøftelse Når virksomheder fremover skal holde en årlig arbejdsmiljødrøftelse, er det oplagt at bruge APV en som udgangspunkt for at lave en årsplan for arbejdsmiljøarbejdet. En APV vil netop pege på, hvor der er behov for at tage fat. Op til 2 års garanti Hos høi & thomassen as er det muligt at opnå helt op til to års garanti på rekrutteringsløsninger. 5 Med ændringerne i arbejdsmiljøloven, der trådte i kraft 1. oktober 2010, skal alle virksomheder med ansatte fremover mindst én gang årligt drøfte og planlægge det kommende års arbejdsmiljøarbejde. Arbejdsmiljøudvalget skal finde ud af hvad der skal sættes fokus på det næste år. Når virksomheder skal lave årsplaner, er det oplagt at tænke i forebyggelse Hvis APV en f.eks viser, at der er problemer med indeklimaet, stress eller tunge løft, er det oplagt at bruge det årlige arbejdsmiljømøde til at drøfte, om der skal ekstra fokus på nogle af disse emner i det kommende års arbejdsmiljøarbejde. Arbejdsmiljøhandlingsplaner i Kolding Vi har hidtil kaldt vores handlingsplaner for APV-handlingsplaner. Fremover vil vi kalde dem arbejdsmiljøhandlingsplaner, fordi input til planerne ikke alene vil komme fra APV-kortlægningerne. Vi ser en årlig handlingsplan som et dynamisk værktøj, som jævnligt skal drøftes, opdateres og vedligeholdes, så arbejdsmiljøorganisationerne har styr på, hvilke aktiviteter og initiativer, der er aftalt og igangsat, siger Sverre Berg-Jensen og nævner nogle konkrete eksempler på, hvad en arbejdsmiljøhandlingsplan kunne indeholde. Hvis en arbejdsplads vil sætte særlig fokus på trivsel, kunne en handlingsplan indeholde en beskrivelse af og tidsplan for de aftalte aktiviteter og tiltag. Det kunne f.eks være en temadag for medarbejderne, personalemøder eller kurser, siger han. Tænk strategisk og langsigtet Udover at lægge planer for, hvordan man vil løse konkrete problemer, bør virksomhederne også bruge den årlige drøftelse til at tænke langsigtet og strategisk. Når virksomheder skal lave årsplaner, er det oplagt tænke i forebyggelse. Ved man f.eks, at stress er et stigende problem blandt de ansatte, kan man jo passende bruge den årlige drøftelse til at finde ud af, om man har den rette viden og de rette kompetencer til at løse problemerne. Ikke bare nu og her, men også langsigtet, siger chefkonsulent i Alectia A/S, Mette Elise Larsen. Uddannelse og kompetenceudvikling er også vigtige punkter på dagsordenen på den årlige drøftelse Hvis første skridt er at snakke om, hvilke arbejdsmiljøproblemer der er, må næste skridt være at spørge sig selv om, hvorvidt man har den rette viden, kompetencer og uddannelse til at tage hånd om problemerne. Ud fra det kan man så planlægge relevant uddannelse, så man også fremover er klædt godt på til at løse opgaverne, siger Mette Elise Larsen.
Ny APV-metode gør de ansatte til eksperter Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø har gennem et forsøg blandt plejepersonale i ældreplejen afprøvet en tysk metode til arbejdspladsvurdering, som gør det muligt for medarbejderne at sætte ord på arbejdsmiljøet, når arbejdspladsen skal vurderes. Medarbejderne er eksperterne i deres egne arbejdsforhold. De kender problemerne, baggrunden for dem og ofte også løsningen på dem. Det er princippet bag metoden Arbejdsmiljøsundhedskredse (AMSK), en tysk metode til arbejdspladsvurdering (APV). Metoden er blevet overført til danske forhold i et projekt under Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø. Metoden går ud på, at der nedsættes en gruppe medarbejdere på arbejdspladsen til at indkredse arbejdsmiljøproblemer og foreslå løsninger og følge op på implementeringen af dem. Det hele foregår efter en fastlagt struktur med faste møder, der ledes af en erfaren konsulent. Projektets formål Projektet Udvikling af arbejdsmiljøsundhedskredse som et nyt værktøj til at gennemføre arbejdspladsvurderinger blandt plejepersonale i ældreplejen, skulle afprøve den tyske AMSK-metode på danske arbejdspladser. Metoden skulle supplere eller erstatte det normale APV-forløb på de udvalgte arbejdspladser. Med bagrund i de praktiske erfaringer, projektet ville få på arbejdspladserne, skulle der udvikles en detaljeret manual og udvikles et undervisningskoncept, så metoden kunne bruges af flere. Projektets resultater Projektet afprøvede metoden blandt plejepersonalet på fire plejecentre, og resultatet var positivt. Metoden viste sig at være et relevant og effektivt værktøj til at gennemføre APV og identificere arbejdsmiljøproblemer, udvikle løsningsforslag og implementere en del af forslagene. APV på plejehjemmene foregår typisk vha. tjeklister og er primært gode til at afdække de fysiske forhold for plejepersonalet. Det blev derfor besluttet, at denne typiske plejehjems-apv ikke skulle erstattes. Men der var ikke fokus nok på de bløde områder som fx kommunikation mellem kollegaer, ledelsen og andre aspekter af det psykiske arbejdsmiljø, så det var især her AMSK-metoden blev anvendt. Dette strukturerede fokus gjorde medarbejderne opmærksomme på, at arbejdsmiljø omfatter mange flere aspekter end det, tjeklisterne omfattede. Inddragelsen af medarbejdere, ledere og sikkerhedsrepræsentanter i AMSK-møderne gjorde det muligt for lederne at høre direkte fra medarbejderne, hvilke arbejdsmiljøproblemer de oplever samt hvilke løsninger, de kunne forestille sig. Dette førte til en generelt større forståelse for og ændret håndtering 6
af arbejdsmiljøproblemer. Et flertal af medarbejderne på de undersøgte arbejdspladser mente, at det var vigtige arbejdsmiljøproblemer, der blev udpeget, og at det var de rigtige løsninger på dem, der blev foreslået. Som afslutning på projektet blev der skrevet en praktisk manual, som indeholder baggrunden for metoden og en detaljeret beskrivelse af de vigtigste faser i et AMSK-forløb. Den kan downloades gratis eller købes gennem Videncenter for Arbejdsmiljøs arbejdsmiljøbutik. Der er desuden afholdt et kursus for Det hele foregår efter en fastlagt struktur med faste møder, der ledes af en erfaren konsulent... interesserede konsulenter fra den offentlige og den private sektor. Projektets praktiske relevans AMSK-metoden viste sig at være i stand til at overkomme en af de største udfordringer i processer for at forbedre arbejdsmiljøet, nemlig at komme fra kortlægningen af problemerne til de faktiske forbedringer. En klar struktur og en systematisk fremgangsmåde, hvor alle involverede fra starten ved, hvad processen kræver og indeholder, er et af de kriterier for et succesrigt APV-forløb. 3.000 nye job i hovedstadsområdet og på Sjælland i foråret 2011 Helt op til 3.000 nye ansatte. Så mange forventer it-branchen på Sjælland at få brug for i foråret 2011. Det viser en undersøgelse af udviklingen i behovet for arbejdskraft i Øresundsregionen. Undersøgelsens resultater bliver bakket op af branchefællesskabet DI ITEK, der spår at den positive udvikling fortsætter ind i 2012. Der er fortsat stor efterspørgsel efter itfolk på Sjælland. Det viser en undersøgelse fra projekt Job og Kompetencer i Øresundsregionen. 9.716 virksomheder i Øresundsregionen heraf de 6.117 på Sjælland - inden for alle brancher er blevet spurgt om, hvordan rekrutteringssituationen så ud i første halvår 2010. De er også blevet spurgt, om de forventer at skulle ansætte nye medarbejdere i 2011. AMSK giver denne struktur og kan på den måde hjælpe virksomhederne til at lave forløb, der fører til faktiske forbedringer. I Tyskland, hvor metoden er udviklet, bruges den i en lang række brancher, så selvom projektet kun omfattede plejepersonale, er det målet af den bruges andre steder også. Undervisningsmanualen, der er udarbejdet på baggrund af projektet i ældreplejen, er således henvendt til alle brancher. Dog er erfaringerne fra projektet især relevante for plejecentre, da manualen netop er udarbejdet på baggrund af undersøgelser her. Her er AMSKmetoden blevet tilpasset som et supplement til plejehjemmenes APV-forløb. Inden for it-branchen regner virksomhederne med at få brug for at ansætte cirka 3.000 nye medarbejdere i Hovedstadsområdet og Region Sjælland i foråret 2011. Samtidig viser undersøgelsen, at det i mere end 220 tilfælde har været umuligt at besætte en ledig it-stilling. Samlet set vurderer de 9.716 adspurgte virksomheder inden for alle brancher i Øresundsregionen at få brug for at ansætte i alt 36.000 flere medarbejdere frem til maj 2011. Gang i it-væksten igen DI ITEK, som er et branchefællesskab i DI for virksomheder inden for it, tele, elektronik og kommunikation, bekræfter, at der igen er gang i væksten inden for it-branchen, hvor virksomhederne her og nu står og mangler kvalificerede it-medarbejdere, og DI ITEK forventer at det vil fortsætte ind i 2012. Mangel på højtuddannede Mange virksomheder i Øresundsregionen har svært ved at rekruttere især de specialiserede it-medarbejdere. Der er få ledige, og virksomhederne forventer et voksende behov for netop de højtuddannede og specialiserede it-medarbejdere. Hver femte virksomhed får brug for flere ansatte Men det er ikke kun inden for itbranchen, at der bliver behov for at nyansættelser i løbet af den kommende tid. Blandt andet vurderer bygge- og anlægsbranchen og hotel- og restaurationsbranchen, at der vil blive brug for at ansætte flere folk i løbet af 2011. I alt vurderer virksomhederne i Øresundsre- 7
gionen, at der skal ansættes 36.000 nye heraf de 19.000 i Østdanmark. Generelt forventer 19 procent af alle virksomheder i Hovedstadsområdet og Region Sjælland, at de får brug for flere ansatte i tiden indtil sommeren 2011. 70 procent af virksomhederne forventer at have brug for det samme antal som nu, mens 11 procent vurderer deres behov for ansatte til at være mindre end på nuværende tidspunkt. Ca. 2.000 virksomheder har i løbet af 2010 forsøgt at rekruttere nye medarbejdere uden held. Manhøi & thomassen as tilbyder vores kunder HR ydelser hvor man ikke ønsker at gøre brug af vores samlede rekrutteringsydelse: Udarbejde job- og personprofil Udarbejde og indrykke stillingsannoncer på Internettet eller andre medier Screening af kandidater Samtaler med kandidater Kandidatvurdering Personprofilanalyser, inkl. tilbagemelding til kunde og kandidat Referencetagning Samtidig viser undersøgelsen, at det i mere end 220 tilfælde har været umuligt at besætte en ledig it-stilling Individuel kompetencevurdering Stor risiko for at Hovedstadsområdet vil mangle kvalificeret arbejdskraft om fem år Analyseprojektet Job og Kompetencer i Øresundsregionen forudser, at der kommer til at mangle kvalificeret arbejdskraft i Hovedstadsområdet allerede fra 2015, og at der vil blive skabt 60.000 nye job i Øresundsregionen. Fra 2016 vil beskæftigelsen i Hovedstadsområdet og resten af Sjælland være på samme niveau, som før den globale økonomiske krise brød ud i efteråret 2008. Allerede fra 2015 risikerer der at være mangel på kvalificeret arbejdskraft i Hovedstadsområdet. Det gælder dels folk med erhvervsuddannelser og dels videreuddannede inden for sundhed, pædagogik og undervisning samt naturvidenskab og teknik. gel på arbejdskraft er der især inden for markedsføring/indkøb/salg, administration samt uddannelse. Fremgang i metalindustrien Mange små metalindustrivirksomheder havde en moderat vækst i omsætningen i 4. kvartal i 2010, og flere virksomheder er også begyndt at planlæge investeringer i maskiner og materiel viser en ny DI-undersøgelse blandt landets metal- og maskinvirksomheder. Omkring 50 % af virksomhederne regner med at skulle investere i ny teknologi og produktionsudstyr i løbet af de næste to år. Hovedparten vil investere i teknologi og udstyr til produktion i Danmark. Siden 4. kvartal 2008 har 35.000 ansatte i metalindustrien mistet jobbet og der er nu 125.000 medarbejdere beskæftiget inden for dette område. Der er ikke umiddelbart udsigt til, at beskæftigelsen i branchen vil stige, men virksomhederne overvejer heller ikke flere afskedigelser. 60.000 flere job i Øresundsregionen Udviklingen i Øresundsregionen frem til 2020 forudser, at der skabes over 100.000 job men at der samtidig forsvinder 40.000. Der vil blive skabt ca. 75.000 nye job i de private serviceerhverv (transport, handel, finansiering og forretningsservice, post- og televirksomhed samt hotel- og restauration) og 33.000 flere job i den offentlige sektor. Til gengæld forsvinder 40.000 job inden for industri, skov- og landbrug. Alt tyder på at der vil ske stor vækst inden for både de private og de offentlige serviceerhverv. Alt i alt vil der være tale om 60.000 flere job. Det er kendetegnende for alle disse job, at de kræver uddannet arbejdskraft som ikke nødvendigvis findes. I Hovedstadsområdet og resten af Sjælland vil der være 450.000, der ikke har en kompetencegivende uddannelse i 2020. Derudover kommer, at særligt i Hovedstadsområdet kommer der til at mangle arbejdskraft med videregående uddannelser, som fx ingeniører, læger og sygeplejersker. høi & thomassen as: København: Stakkesund 1, 2100 København Ø - Sjælland: Jens Hansensvej 7, 4100 Ringsted - Jylland: Gludvej 13, 7130 Juelsminde 8 tlf. 48 24 11 88 www.ht-rekruttering.dk - info@ht-rekruttering.dk