Del viden og få mere innovation

Transkript

1 DI s Innovationskonference Ny styrke til vækst DI s Innovationsundersøgelse 2009 Del viden og få mere innovation DI, Produktivitet November

2 DI s innovationsundersøgelse 2009 Undersøgelsen præsenteres som tre artikler, der handler om virksomheders indsats, når det gælder innovation, og hvordan den viden man har om kunderne kan anvendes bedre af virksomheden. De tre artikler kan læses hver for sig eller samlet. Fakta 152 ledende medarbejdere fra medlemmer af DI har deltaget i en undersøgelse om videndeling om kunder og innovation. Deltagerne er udvalgt, så de er direktør eller chef med ansvar for udvikling, design eller salg. Deltagerne i undersøgelsen kommer fra transport, handel, service og industri. 54 pct. af virksomhederne har op til 100 ansatte, 28 pct. har ansatte, medens 18 pct. har over 500 ansatte. De har svaret på et spørgeskema, der blev sendt ud elektronisk til 695 virksomheder og besvaret i løbet af oktober Innovation defineret som udviklingsaktivitet I undersøgelsen er der spurgt til de udviklingsaktiviteter virksomheden har haft det seneste regnskabsår, beskrevet således for deltagerne: Produktudvikling (udvikling af produkter, materialer eller design, kvalitetsforbedring af produkter) Udvikling af ydelser (udvikling af services eller servicekoncepter, transportydelser eller handelsmetoder) Markeds-/salgsudvikling (nye markeder, nye salgsmetoder) Procesudvikling (udvikling af produktionsmetoder, arbejdsrutiner, organisering) Udviklingsaktiviteter er i spørgsmålene beskrevet som ovenfor eller mere bredt som udvikling af nye produkter eller ydelser. Begrebet innovation er således ikke anvendt i undersøgelsen, men er i denne rapport synonymt med begrebet udvikling. Redaktion: Chefkonsulent Henrik Valentin Jensen 2

3 Bred innovationsindsats betaler sig Danske virksomheder har stort fokus på at nå forretningsmæssige mål med deres innovation. Indsatsen er ikke afgrænset til produktet, men sker samtidig på flere områder. Det giver større chancer for at nå resultater Virksomheder tænker både på at udvikle og få solgt sine idéer Der er kommet mere forretningstænkning i innovationsindsatsen ud fra devisen, at det ikke nytter noget, hvis man kun tænker på at udvikle de gode produkt ideer. Man skal også tænke på, hvordan idéerne bliver omsat til noget, der kan produceres og sælges. Og det gør danske virksomheder i dag, ifølge den undersøgelse DI har gennemført i oktober Flertallet af de virksomheder, som i det seneste år har drevet på med udvikling, har arbejdet med produktudvikling, det vil sige ca. 80 %. Knap 60 % har enten udviklet deres processer eller har haft markeds/salgsudvikling på tapetet. Cirka 40 % har udviklet deres ydelser. Fig. 1 Udviklingsaktiviter (pct.) Fig. 2 Andre typer udvikling samtidig med produktudvikling (pct.) Produktudvikling Markeds/salgsudvikling Procesudvikling Ydelser og services DI s undersøgelse viser, at når virksomheden arbejder med innovation, så er det ikke begrænset til produktet, men omfatter også andre typer udvikling. Til illustration viser figur 2 ovenfor de andre typer af udvikling, en virksomhed har, udover at den udvikler sine produkter. Mellem 55 % og knap 60 % gennemfører i samme periode enten procesudvikling eller udvikler sit marked og salg. 37 %. udvikler sine ydelser Undersøgelsen viser, at virksomhederne som regel har mere end én udviklingsaktivitet i gang. Et nærmere kig ned i tallene viser, at uanset hvilken udviklingsaktivitet virksomheden driver på med, så har den ofte også to andre aktiviteter i gang, dvs. tre typer udvikling i gang i alt. Det er et stort skridt i den rigtige retning, hvis virksomheden ønsker at øge sin træfsikkerhed og komme hurtigere på markedet. Udvikling handler ikke kun om at lave nye produkter og ydelser, det er også muligt at udvikle på hele virksomhedens værdikæde. 3

4 Samarbejde på tværs Udvikling sker således på mange andre fronter end produktet. Det øger chancerne for at nå de forretningsmæssige mål med sine udviklingsaktiviteter, især hvis aktiviteterne er koordineret på tværs af virksomheden. En del tyder på, at virksomhederne er blevet opmærksomme på dette de senere år (fig. 3). Fig. 3 Udvikling af produkter og ydelser (pct.) Udvikling, salg-marketing og produktion komité på tværs af organisationen Udvikling og salg-marketing salgs-marketingafdeling udviklingsafd Hvor det før i tiden ofte var udviklingsafdelingen, som var alene om at stå for udvikling, er det nu mere reglen end undtagelsen, at der er et bredere samarbejde herom på tværs af virksomheden. I cirka hver anden virksomhed sker udviklingsarbejdet i samarbejde mellem udvikling, salg/marketing og produktionen, medens hver femte virksomhed har en komite på tværs af organisationen. 4

5 Savner viden virksomheden allerede har Virksomhederne har en stor base af viden, der kan gavne deres udvikling af nye produkter og salg, men har det med at overse den Skal nye produkter slå igennem på markedet, skal man kende sine kunders behov. Det er stort set alle virksomheder enige om. Alligevel halter det med at gøre effektivt brug af den viden om kunderne, som virksomhederne selv har inden døre. Det fremgår af en ny undersøgelse, DI har gennemført blandt chefer inden for områderne salg, udvikling og design i oktober Undersøgelsen viser, at der er en bred fond af viden om kunderne, som kommer fra mange forskellige kilder alligevel er der mange chefer, som savner større viden om kunderne og deres behov. Topprioritet til viden om kunderne Virksomhederne tillægger deres viden om kunderne allerhøjeste værdi. To ud af tre mener, at det er en viden, der er meget vigtig for deres forretning, og hver tredje finder, at kundeviden er vigtig viden for dem. Samtidig har virksomhederne meget viden om kunderne, hvilket figur 4 viser. Fig. 4 Virksomhedens viden om kunderne (pct.) Hvordan lagres viden om kunder (pct.) Interne salgsdata Kvalitative data om kunder/kundegrp. Markeds-salgsdata hele markedet Data om kundernes demografi /ved ikke CRM Intranet Projektdatabase Afdelingsdatabase Trykte rapporter Bibliotek på intranet Faste tavler Internet Ved ikke % Kundeviden findes på mange forskellige platforme, som vist i figur 5. Det fremherskende er CRMsystemer (Customer Relationship Management) og intranettet, der er relativt let tilgængelige og herudover på mere lokale platforme som f.eks. projektdatabaser og afdelingsdatabaser. Når viden både er så vigtig og er nogenlunde tilgængelig, ville det være naturligt at forvente, at cheferne inden for områder som salg, udvikling og design ville opleve sig selv som velinformerede, og mene, at virksomheden har et meget godt kendskab til kundernes behov. Det er ikke helt tilfældet. Det er kun 15 % som mener, de har et meget stort kendskab til deres kunders behov. Samtidig melder knap hver anden chef, som arbejder med salg, design eller udvikling, at de har behov for jævnligt opdateret viden om kundernes behov (fig. 6). 5

6 % Fig. 6 Savner du viden om kunderne? (pct.) savner viden om de forskellige kundegrupper savner mere viden om kundernes behov savner jævnligt opdateret viden om kunder og deres behov savner ikke kundeviden Fig. 7 Hvor kommer viden om kunderne fra? (pct.) Sælgerne Oplysn. og ideer fra kunden Deltagere i udvikl.aktivitet Marketing, økon. el. lign. Klager fra kunderne Eksterne bureauer og lign Chefernes behov for aktuel viden om kunderne og kundebehov er stort og erkendt, men bliver ikke dækket godt nok. Det er næsten hver anden chef, der gerne vil have opdateret viden herom. Hvis det skyldes barrierer for at få adgang til viden og information om kunderne, er det forståeligt ikke mindst i lyset af de aktuelle markedsforhold. Lige nu er markedet præget af nedgangen i efterspørgslen efter finanskrisen, og kunder der i nogen udstrækning har ændret købsadfærd og præferencer. Der synes dog at være en større grad af viden om kunderne i mange virksomheder, der ikke kommer ordentlig i spil (fig. 7). Det er viden fra sælgerne og kunderne selv, som kunne være til stor gavn og nytte både for udvikling af nye produkter og service, og i salget af dem. For at få denne viden bedre i spil, vil den formentlig skulle bearbejdes, så den er nemmere at gå til for andre end dem, der er kilden til kundeviden. Samtidig skulle kundeviden formentlig også i større grad lægges på mere tilgængelige platforme end som nu, hvor en del ligger på lokale projektdatabaser eller afdelingsdatabaser. 6

7 Del viden og høst flere gode idéer Jagten på de holdbare ideer er hele tiden i gang, og der er mange muligheder for at kollegaer indbyrdes inspirerer hinanden gennem øget videndeling om kunderne Virksomheders jagt på nye kvalificerede ideer er stor og vedholdende, ikke mindst i dag, hvor nye produkter og services er blevet en stærk faktor i konkurrencen. Mange virksomheder er helt bevidste om, at udvikling er en aktivitet, de skal arbejde konsekvent med i alle dets faser. Eksempelvis ved at lægge vægt på tværfaglighed og videndeling om det, der rører sig på markedet. Det fremgår af en undersøgelse om innovation og kundeviden, som DI har lavet i oktober De fleste ideer opstår internt I manges ører lyder innovation som en risikabel og dyr sag. Det behøver dog på ingen måde at være tilfældet. De fleste virksomheder, der arbejder fokuseret med innovation, har erfaret, at det som regel er blandt deres medarbejdere, de får de fleste ideer, der ender som nye produkter. Den erfaring er det værd at drage nytte af. Systematisk tilrettelagt videndeling om kunderne er således en mulighed for at få øget iderigdommen, og videndeling er også noget, mange ser positivt på. I cirka hver anden af virksomhed i DI s undersøgelse er alle i virksomheden velkomne til at bidrage med forslag til udvikling, og i noget under halvdelen af virksomhederne påskønner man tværfaglighed. Virksomhedernes måde at understøtte videndeling om kunder og markeder på sker på en lang række måder. Det viser figur 8 nedenfor. Fig. 8 Metoder til videndeling om kunder (pct.) Interne møder Tværgående aktiviteter og projekter Procedurer for arbejdsprocesser Logbøger og projektdokumenter Interne faglige grupper/netværk Tavlemøder om salg, kunder Indrettet så kantine-kaffemask.snak opstår "Visdomsbog" markeder, kunder mv % Interne møder dominerer den måde, videndeling sker på. Derudover er der en lang række andre former for videndeling, som ledelsen kan fremme. Af de muligheder, der er direkte møntet på videndeling, er det interessant, at tavlemøder, der stammer fra værktøjerne til Lean, også er ved at trænge frem som redskab til at dele viden om salg og kunder. Meget videndeling kan også ske ved at skrive procedurer ned. Procedurer er jo ofte udtryk for, at man vedtager at følge bedste praksis fremover. For den virksomhed, der ønsker at gå længere med videndeling om kunderne for at få flere nye ideer frem i lyset, er der således mange metoder at give sig i kast med, som allerede er kendt fra andre områder. Figur 8 kan være en inspiration til det. 7