Kvalitet og Måling M i Sundhedssystemet Jacob Torfing Kvalitetsdag Region Syddanmark 5. November, 2013
Indtryk fra dagen Underliggende præmis: at måling m er et MUST og et middel til at øge kvaliteten Spørgsm rgsmålet er: hvordan det gøresg res? Min vurdering er at I er langt i diskussionerne: Om hvordan vi sikrer, at det vi måler m er meningsfyldt Om værdien v af at supplere kvantitative mål m l med kvalitative målm Om behovet for at resultatmåling ling tilpasses konteksten og at vi får f r maks. ud af vores målingerm Hvordan måleresultater m formidles sås vi ikke drukner i tal og formidlingen samtidig er retvisende, vedkommende og handlingsorienteret
Meningsfulde indikatorer Måling der ikke giver mening gør g r mere skade end gavn Problem at vi ofte bruger indirekte indikatorer for hvor mål, m fordi vi ikke direkte kan måle m det vi ønsker Tallene bruges ofte til bench-marking, som forudsætter sammenlignelighed Mange mål-indikatorer m gør g r os alle til skurke og helte og samvejning er svær r og meget politisk Koble måling m til handlingsplaner og fokusere påp forbedringer Hvor skal forbedringen komme fra? First movers: eksperimenter og evaluering, der skaber evidens Second movers: stjæle fra andre gennem adoption- adaption store barrierer
Kvalitative data i kvalitetsudvikling Kvantitative mål m l simplificerer, skjuler ofte variansen og fanger ikke tolknings- mangfoldigheden i feltet Kvalitative målinger m fanger bi-effekter forskellige interessenters tolkninger, og skaber læring l om sammenhænge nge og hvad der kan gøresg Særlig vigtig ift. innovation hvor der ikke er klare mål l og resultatet først f skal fortolkes Også vigtig i alle de tilfælde lde hvor betingelserne for kvantitative målinger m i kvasi-eksperimentelle designs ikke er til stede: Høj j kompleksitet og stor dynamik Ikke kontekst uafhængighed Ikke oplagt kontrolgruppe Modstridende målm Ikke før f r målingerm
Hvilke data skal bruges af hvem? Problemer er at brugen af data ikke altid står r mål m l med anstrengelser påp at tilvejebringe dem Data kommer ind i vores målesystemer m men ikke altid ud igen: efterspørgsel rgsel påp bedre og hurtigere data Aftagerne står r i kø: k : forskere, politikere, administrative ledere, frontlinje, akkreditering og benchmarking De skal have forskellige typer af data serveret påp forskellige måderm
God formidling af kvalitetsmålinger linger Formidling er ikke let: Lange formidlingskæder der Fare for overload Ikke garanti for parathed til at modtage og handle påp målinger Vigtigeste udfordringer til formidling: Målrettet målgruppenm Bedste formidlingsform: Ledelse signalerer vigtighed og fokus påp nye initiativer Kombination af tal, figurer og tolkninger Brugs- og handlingsrettet Ejerskab gennem supplering med direkte patient feedback
Jeres blinde vinkel Jeres hjerte banker for kvaliteten og fagligheden giver jer tørst t påp måling, data og tal Men der er også en styrings-synsvinkel synsvinkel på det omsiggribende målem le- og tælleregimet Udgangspunktet er New Public Management paradigmet: Vi skal måle m fordi decentrale institutioner og medarbejdere er egennyttemaksimerende og udnytter topledelsens manglende information til at skaffe sig for mange ressourcer og lave for lidt
Gode argumenter for målstyring og resultatmåling? ling? Hvorfor målstyring? m 1. Politikerne er valgt til at angive retningen vha. målm 2. Lederne skal have grundlag for at prioritere og vurdere 3. Diffuse målsm lsætninger er frustrerende for medarbejderne Hvorfor resultatmåling? ling? 1. Passe påp med at have blind tillid til medarbejderne, da der er risiko for at Public Service Motivation suppleres af egennytte 2. Mål l uden evaluering af resultatet er værdilv rdiløse 3. Skatteyderne har krav påp at fåf at vide, hvad de får f r for pengene 4. Vi skal vide om indsatsen virker, ellers skal den laves om og forbedres 5. Identifikation og anvendelse af best practice øger effektiviteten 6. Det har en motiveringseffekt at se at man gør g r det godt
Hvorfor holde igen med måling? m 1. Ikke måle, m det vi gerne vil måle m og det der faktisk måles m bestemmer adfærden, hvilket fører f til målforskydninger m 2. Resultatmåling ling fører f ofte til måling af proces og metode, hvilket kan hindre innovation 3. For meget måling m fører f til dekobling af institutionerne 4. Institutionerne bliver eksperter i gaming, hvilket skaber resultater påp papiret, men ikke i virkeligheden 5. Omfattende målesystemer m undergraver medarbejdernes motivation og faglighed 6. Målinger der opleves som kontrol sænker produktiviteten, mens understøttende ttende måling m øger produktiviteten 7. Resultatmåling ling koster mange ressourcer og tager tid fra kerneydelsen 8. Måling udvikler målesystemerne, m men fører sjældent til korrektioner af praksis 9. Politikerne forholder sig stort set ikke til måleresultaterm
Et pragmatisk tælleregime? t Nøjes med at måle m nogle få tydelige strategiske resultatmål og begrænse måling m af proces og metode mest muligt Supplere det årlige helbredscheck med grundigere evalueringer af problemområder Sørge for at målinger m er meningsfulde, påvirkelige og oversættes til frontlinjen Sikre at måling m opleves som understøttende ttende frem for kontrollerende Inddrage dem der underkastes måling m i designet af målesystemerm Udvikle evalueringsmetoder, der fremmer læring og innovation: : selv-evaluering, evaluering, peer review, tilfredshedsundersøgelser,...
Mellem kontrol og tillid? Vi ved ikke nok om, hvad der virker og ikke virker, og vi er derfor stadig et stykke vej fra at have resultatstyring i Danmark Men resultatmåling ling skal gåg hånd i hånd h med en tillidsreform: : tillid er en billigere og mere effektiv styreform end kontrol Derfor skal vi fjerne unødvendige regler og målinger og skabe tillidsbaserede rum,, hvor medarbejderne påp kryds og tværs og i dialog med ledelsen kan skabe kvalitet og innovation Men vi skal hverken udvise total mistillid eller blind tillid Huske at tillid er ansvarspådragende, og at medarbejderne skal stå på mål for de resultater de skaber i det tillidsbaserede handlerum
Mod et nyt styringsparadigme? New Public Management Offentligt ansatte er egennyttemaksimerende Problemet er det offentlige monopol Løsningen er offentlig-privat konkurrence gennem privatisering og udlicitering Intraorganisatorisk silo-ledelse ledelse med fokus påp input og output Målet er at skabe effektivitet gennem rationalisering Borgere som kunder i fritvalgsordninger New Public Governance Mixed motives: egeninteresse og Public Service Motivation Problemet er den voksende kompleksitet Løsningen er offentligt-privat samarbejde gennem netværk og partnerskaber Interorganisatorisk integration med fokus påp proces og outcome Målet er at skabe effektivitet og kvalitet gennem innovation Borgere og frivillige som medproducenter af velfærd