INDHOLDSFORTGNELSE: 1 INDLEDNING... 1 1.1 PROBLEMFORMULERING... 2 1.2 MÅLGRUPPE... 2 1.3 AFGRÆNSNING... 3 1.4 TEORI- OG MODELVALG SAMT KILDEKRITIK... 4 1.4.1 STRATEGISK ANALYSE... 4 1.4.2 REGNSKABSANALYSE... 5 1.4.3 UDVIDET SWOT ANALYSE... 6 1.4.4 BUDGET... 6 1.4.5 VÆRDIANSÆTTELSE... 7 1.4.6 KONKLUSION... 8 1.5 BEGREBER... 8 2 STRATEGISK ANALYSE... 9 2.1 VIRKSOMHEDSBESKRIVELSE... 9 2.2 FORRETNINGSOMRÅDER OG OMSÆTNING... 10 2.2.1 ANALYSE AF INDTÆGTSKILDERNE... 11 2.3 TIVOLI-AKTIEN... 13 2.4 MARKEDSANDEL... 14 2.5 MAKROFORHOLD - OMVERDENS ANALYSE (PEST-MODELLEN)... 16 2.5.1 POLITIK... 16 2.5.2 SOCIAL/KULTUREL... 17 2.5.3 ØKONOMI... 19 2.5.4 NATUR... 19 2.5.5 TEKNOLOGI... 19 2.6 MICROFORHOLD - BRANCHEANALYSE (PORTERS FIVE FORCES-MODELLEN)... 21 2.6.1 BESTEMMELSE AF BRANCHE... 21 2.6.2 KONKURRENCEN BLANDT EKSISTERENDE AKTØRER I BRANCHEN... 23 2.6.2.1 Antallet af konkurrenter... 23 2.6.2.2 Omkostningsstruktur... 24 2.6.2.3 Branchens vækstrate... 24 2.6.2.4 Differentiering samt kapacitetsudvidelse... 24 2.6.2.5 Samlet vurdering... 25 2.6.3 TRUSLEN FRA NYE KONKURRENTER... 25 2.6.3.1 Kapitalkrav... 25 2.6.3.2 Markedsføring... 26 2.6.3.3 Produktdifferentiering... 26 2.6.3.4 Branding... 27 2.6.3.5 Exit barrierer... 27 2.6.3.6 Reaktion fra eksisterende aktører... 27 2.6.3.7 Samlet vurdering... 27 2.6.4 TRUSLEN FRA SUBSTITUERENDE OPLEVELSER... 28 2.6.4.1 Omkostningsniveau... 28 2.6.4.2 Kvalitetsforskelle... 28 2.6.4.3 Kundernes tilbøjelighed og vilje til at skifte... 29 2.6.4.4 Samlet vurdering... 29 1
2.6.5 KUNDERNES FORHANDLINGSKRAFT... 29 2.6.5.1 Antal kunder samt kundens samlede køb... 29 2.6.5.2 Mulighed for at skifte leverandør samt skifteomkostninger... 29 2.6.5.3 Produktdifferentiering... 30 2.6.5.4 Kundernes indtjening... 30 2.6.5.5 Samlet vurdering... 30 2.6.6 LEVERANDØRERNES FORHANDLINGSKRAFT... 30 2.6.6.1 Leverandørsamarbejde... 31 2.6.6.2 Samlet vurdering... 31 2.6.7 VURDERING AF TIVOLIS KONKURRENCEEVNE OG INDTJENINGSPOTENTIALE... 31 2.7 INTERN STRATEGIANALYSE... 32 2.7.1 STRATEGIUDVIKLING... 32 2.7.2 RESSOURCEBASEN... 34 2.7.2.1 Materielle ressourcer... 34 2.7.2.2 Immaterielle ressourcer... 34 2.7.2.2 Menneskelige ressourcer... 35 2.7.2.3 Ejeres og leders præferencer... 35 2.7.3 KOMPETENCER... 36 2.7.4 KERNEKOMPETENCER... 36 2.7.4 OPSAMLING PÅ INTERN STRATEGIANALYSE... 37 2.8 TIVOLIS FORRETNINGSMODEL... 37 2.9 OPSAMLING PÅ STRATEGISK ANALYSE OG DELPROBLEMSTILLING... 38 3 REGNSKABSANALYSE... 40 3.1 ÅRSRAPPORTEN... 40 3.1.1 GENERALKLAUSULEN... 40 3.1.2 LEDELSES- OG REVISIONSPÅTEGNINGER... 41 3.1.2.1 Ledelsespåtegning... 41 3.1.2.2 Revisionspåtegning... 41 3.1.3 KONTINUITET... 41 3.1.3.1 Ændringer i anvendt regnskabspraksis og regnskabsmæssige skøn... 42 3.1.3.2 Strukturelle ændringer... 42 3.1.4 ANVENDT REGNSKABSPRAKSIS... 43 3.2. REFORMULERING AF ÅRSREGNSKABET... 45 3.2.1 AKTIVER... 45 3.2.2 PASSIVER... 45 3.2.3 EGENKAPITAL... 45 3.2.4 RESULTATOPGØRELSEN... 45 3.3. NØGLETALSANALYSE... 46 3.3.1 RENTABILITETSANALYSE... 46 3.3.1.1 ROE... 46 3.3.1.2 ROIC... 47 3.3.1.3 Dekomponering af OG... 47 3.3.1.4 Opsamling på rentabilitetsanalyse... 49 3.3.1.5 Risikoanalyse... 49 3.3.1.6 Opsamling på risikoanalyse... 52 3.4 OPSAMLING PÅ REGNSKABSANALYSEN OG DELPROBLEMSTILLING... 52 2
4 UDVIDET SWOT ANALYSE... 55 4.1 BUDGET... 58 4.1.1 LEDELSENS FORVENTNINGER... 58 4.1.2 BUDGETTERING AF SALGSVÆKST... 59 4.1.3 BUDGETTERING AF DRIFTSOMKOSTNINGER... 60 4.1.4 BUDGETTERING AF ØVRIGE POSTER... 61 4.1.5 BUDGETTERING AF NETTO DRIFTSAKTIVERS OMSÆTNINGSHASTIGHED... 61 4.1.6 VÆKST I TERMINALPERIODEN... 61 4.1.7 OPSAMLING PÅ BUDGETTERING... 61 5 VÆRDIANSÆTTELSE... 63 5.1 FASTLÆGGELSE AF KAPITALSTRUKTUR (WACC)... 63 5.2 BEREGNING AF TERMINALVÆRDI SAMT VÆRDIANSÆTTELSE AF TIVOLI... 65 5.2.1 SAMMENHÆNG MELLEM MARKEDSKURS OG INDRE VÆRDI... 66 5.3 FØLSOMHEDSANALYSE AF WACC... 67 5.4 FØLSOMHEDSANALYSE VED ÆNDRING AF VÆKST I TERMINALPERIODEN... 68 5.5 OPSAMLING PÅ VÆRDIANSÆTTELSE OG DELPROBLEMSTILLING... 70 6 KONKLUSION... 71 7 LITTERATURLISTE... 74 8 FODNOTER... 76 9 BILAG... 77 3
Indledning I Tivoli skal intet være som udenfor 1 Denne sætning fortæller, at Tivoli i sin egenskab af at være en af verdens ældste forlystelseshaver har fokus på konstant at give sine gæster en uforglemmelig oplevelse. Tivolis historie begynder i 1843, da grundlæggeren Georg Carstensen efter adskillige rejser i Europa blev inspireret til at etablere en forlystelsespark. Det lykkedes ham at overbevise kongen om Tivolis berettigelse ved ordene når folk morer sig, glemmer det at politisere, og efter en byggeperiode på 4 måneder slog Tivoli portene op. Tivoli har tradition for at bruge Østens arkitektur som inspiration, og dette har haft betydning for mange andre aktører i tidens løb. Således blev Nattergalen, skrevet af H.C. Andersen til efter et besøg i parken. Walt Disney har hentet inspiration fra Tivoli til etableringen af Disneyland i 1950érne, og en tro kopi af Tivoli er blevet opført i Japan efter nogle begejstrede embedsmænd havde besøgt parken. En anden af grund ingredienserne i Tivoli er illumination (belysning) som er et helt designkapitel for sig selv. Over 100.000 elpærer oplyser i dag Haven, ligesom en række anerkendte lampe arkitekter har sat sit præg på udsmykningen. Tivoli har, i de 164 år den har eksisteret, været under en konstant udvikling, herunder løbende at lade gamle forlystelser udgå, for at skabe plads til nye. Dog har Tivoli bevaret Pantomineteatret på samme plads, som det havde ved åbningen i 1843, og dette stykke kultur er en historie helt for sig selv. Andre tiltag til nytænkning er f.eks., at Tivoli har indført et julemarked samt som det seneste et Halloween arrangement i skolernes efterårsferie. Tivoli aktien har igennem de sidste 5 år udvist en relativ stor positiv kursudvikling fra kr. 1.250 i 2002/03 til kr. 4.370 i 2006/07. Tivoli er listet i MidCap+ indekset på Københavns Fondsbørs. Virksomheden har ved sin unikke historie og kultur, samt sin positive kursudvikling inspireret mig til, at undersøge om den nuværende markedsværdi er rimelig, set ud fra en investors synspunkt. 1
1.1 Problemformulering Formålet med nærværende afhandling er, at foretage en værdifastsættelse af Tivoli A/S, og dermed finde et kursmål for aktien der indikerer, om aktien er over- eller undervurderet. Hovedproblemstillingen kan formuleres således: Er der sammenfald mellem den gældende markedskurs og den estimerede værdi for Tivoli aktien? Problemstillingen kan inden for de tre hovedfaser, strategisk analyse, regnskabsanalyse og værdiansættelse bearbejdes gennem en række delproblemstillinger og tilhørende spørgsmål: Strategisk analyse Repræsenterer Tivolis forretningsmodel en strategi der skaber værdi? Hvilke omverdens forhold har betydning for Tivoli? Hvordan er branchen karakteriseret og Tivolis position på markedet? Hvad råder virksomheden over af ressourcer, som indebærer konkurrencemæssige fordele, og hvor værdiskabende er disse ressourcer? Regnskabsanalyse Viser Tivolis historiske økonomiske udvikling en evne til at skabe værdi for aktionærerne? Hvordan har Tivolis rentabilitet og indtjeningsevne udviklet sig? Hvilken risikoprofil har Tivoli? Værdiansættelse Kan den beregnede pris for Tivoli aktien sammenholdes med markedskursen? Hvordan forventes Tivolis indtægter samt omkostninger at udvikle sig? Hvilken værdi har Tivoli aktien ved brug af den frie cash flow model? 1.2 Målgruppe Den primære målgruppe for afhandlingen er vejleder og censor, samt HD-R studerende ved Aarhus Universitet. Den sekundære målgruppe er private investorer, eksisterende som potentielle, med interesse for Tivoli A/S aktien. 2
1.3 Afgrænsning En komplet strategisk analyse og værdiansættelse af en børsnoteret virksomhed er som udgangspunkt et omfangsrigt projekt. Der foretages derfor afgrænsninger af en række forhold som ud fra problemformuleringen alene vurderes relevante. Generelt forudsættes de anvendte teorier kendt, hvorfor disse ikke beskrives, men får en praktisk anvendelse igennem afhandlingen. Det forudsættes, at det danske aktiemarked er effektivt, hvorfor validiteten vedrørende dette ikke analyseres nærmere. Grundlaget for den strategiske analyse af en virksomhed ændrer sig hele tiden. For at skabe et fundament for udarbejdelsen af analysen, er 1. januar 2008 sat som skæringsdato for indgået information. Begivenheder efter denne dato medtages således ikke. Tivoli har dog aflagt halvårsregnskab i oktober 2007. Dette regnskab er ikke inddraget i afhandlingen, da denne er bygget op omkring sammenlignelighed til årsregnskabsafslutningerne den 31. marts. Afgrænsningen omkring valg af modeller til den strategiske analyse samt værdifastsættelse anses for endelig. Porters Five Forces modellen analyserer på underholdningsindustrien, hvor aktørerne pr. definition er uendelig mange. Pga. dette forhold afgrænses underholdningsindustrien til at omfatte følgende: forlystelsesparker, dyreparker, biografer, museer, vandland, oplevelsescentre såsom Eksperimentariet, Den gamle By samt Danfoss Universe. Der analyseres på koncernniveau, hvorfor der i regnskabsanalysen ikke er anvendt regnskaber fra dattervirksomheder. I regnskabsanalysen afgrænses der fra at sammenligne beregnede nøgletal med Tivolis egne rapporterede nøgletal. Den officielle pengestrømsanalyse reformuleres ikke, da det frie cash flow kan beregnes ud fra den reformulerede resultatopgørelse samt balance. Følsomhedsanalysen i afsnit 5.3 og 5.4 belyser kun ændringer i faktorerne risikopræmie, beta samt væksten i terminalperioden, da disse vurderes som de mest afgørende faktorer. 3
1.4 Teori- og modelvalg samt kildekritik Afhandlingen er bygget op omkring tre dele, en strategisk analyse, en regnskabsanalyse og en værdiansættelse. I den strategiske analyse fastlægges den fremtidige strategiske retning for Tivoli og virksomhedens fremtidige muligheder i branchen. Regnskabsanalysen giver en historisk vurdering af Tivolis økonomiske situation, ud fra hvilken den fremtidige udvikling skal foregå. I værdiansættelsen sammenholdes de kvantitative og kvalitative input fra både strategi- og regnskabsanalysen, således at niveau, retning og hastighed for Tivolis fremtidige udvikling fastlægges. Dette danner grundlag for værdiansættelsen af Tivoli. Dispositionen er således: Figur 1: Afhandlingens opbygning Problemformulering Ekstern Virksomhedsbeskrivelse Rentabilitet Rentabilite Strategianalyse Regnskabsanalyse Intern Udvidet SWOT Risiko Værdiansættelse Konklusion Kilde: egen tilvirkning I det følgende foretages en begrundelse for modelvalget samt diskussion af de respektive modellers styrker og svagheder. Ligeledes beskrives teorivalg for hele afhandlingen. 1.4.1 Strategisk analyse Efter virksomhedsbeskrivelsen af Tivoli følger den strategiske analyse af virksomheden i afsnit 2. Den strategiske analyse har til hensigt at kortlægge ledelsens handlinger og tiltag for at kunne vurdere, om virksomheden er i stand til at skabe et merafkast til sine aktionærer. 4
Analysen af Tivolis makroøkonomiske faktorer gøres med udgangspunkt i PEST modellen i de 4 forhold: Politik, Økonomi, Social/kulturel og Teknologi. Der medtages en femte faktor Natur som ikke naturligt kan henføres til de øvrige forhold, men som har betydning for Tivoli. PEST modellen er valgt, fordi dens resultater kan give en identifikation af hvilke muligheder og trusler fremtiden byder på. Desuden er PEST modellen velegnet at anvende i de virksomheder som har fokus på at være på forkant med nyudvikling 2, og det antages Tivoli at være. Dernæst analyseres branchens attraktivitet og konkurrencesituation i en Porters Five Forces, da modellen giver et godt overblik, og desuden har en struktureret tilgang til analysearbejdet. Efter den eksterne analyse følger en intern analyse af Tivoli, hvor det undersøges, hvorledes Tivoli i fremtiden vil positionere sig, og om dette stemmer overens med virksomhedens kompetencer. Den anvendte teori i den strategiske analyse tager primært udgangspunkt i bogen Strategi i vindervirksomheder af Jørgen Lægaard og Mikael Vest. Indsamling af data til den strategiske analyse har som udgangspunkt haft sit udspring i offentliggjort materiale, herunder virksomhedsspecifik information om Tivoli, offentliggjort af Tivoli selv. Materialet har karakter af årsrapporter, børsmeddelelser, og anden information indhentet på Tivolis hjemmeside. Materialet må som udgangspunkt betragtes som farvet, og suppleres derfor, hvor dette er muligt, med uddybende materiale fra andre kilder. Dette har hovedsagelig været i form af artikler samt analyser. Det skal understreges, at analysen foretaget af PLS-Rambøll fra 2003 ikke nødvendigvis giver en komplet og fuldt dækkende billede af de danske forlystelsesparker, da der er tale om en survey 3 undersøgelse (en survey undersøgelse er et øjebliksbillede af et fænomen). Datakilderne vurderes dog at have en tilstrækkelig troværdighed til formålet. 1.4.2 Regnskabsanalyse Den strategiske analyse efterfølges af en regnskabsanalyse i afsnit 3. Regnskabsanalysen er et nødvendigt redskab, da en ex. post analyse af Tivolis tidligere opnåede resultater kan afsløre udviklingstendenser i virksomheden. Analysens nøgletal afdækker de faktorer i de historiske årsrapporter, der ligger til grund for de historiske resultater. 5
Indledningsvis undersøges revisions- og ledelsespåtegninger samt anvendt regnskabspraksis. I analysen af den historiske udvikling i den økonomiske stilling gennemføres en rentabilitetsanalyse og en risikoanalyse. Hertil anvendes den udvidede Du-Pont-Model, da denne binder ROE sammen med både rentabilitet og finansiel risiko. Analysen foretages på den historiske udvikling over 4 år. Der inddrages data fra en nøgletalsanalyse foretaget af Handelshøjskolen i København af branchen for forbrugsgoder. Resultaterne er udelukkende medtaget for at give et fingerpeg om niveauet for udvalgte nøgletal, men kan ikke bruges som en valid kilde til at drage konklusioner ud fra, da materialet kun består af ét skema fra lærebogen i faget Ekstern vurdering 4. Data til brug for analysen findes i regnskabsoplysningerne fra Tivolis årsrapporter. 1.4.3 Udvidet SWOT analyse Konklusionerne fra den strategiske analyse og regnskabsanalysen sammenfattes i en udvidet SWOT-analyse, hvor relevante statements listes. 1.4.4 Budget Kombinationen af den strategiske analyse og regnskabsanalysen kaldes i teorien for en fundamentalanalyse(aktieanalyse) 5, og med den er grundlaget for den videre værdiansættelsesproces muliggjort. Der udarbejdes i afsnit 4 et eksplicit budget for en periode på 5 år, samt et budget for terminalperioden. Baseret på analysen af Tivolis finansielle præstationer fastlægges de væsentligste value-drivers. I forbindelse med budgettet skal virksomhedens kapitalomkostninger fastlægges. WACCén estimeres ved at fastlægge kapitalstruktur, lånerente og egenkapitalomkostninger. Det kan diskuteres, om en budgetperiode på 5 år er tilstrækkelig for at give et validt billede af Tivolis fremtidige indtjening. Længden af budgetperioden afhænger af, hvor langt ud i fremtiden man med rimelighed kan forudsige variationer i de enkelte poster, og i hvor høj grad branchen er præget af variationer. Det antages, at underholdningsbranchen er præget af store udsving i de årlige resultater, og at det vil være forbundet med endnu større usikkerhed, at budgettere over f.eks. 10 år. Ydermere vil Tivolis behov for konstant nyudvikling og dermed fokus på indtjeningen, gøre det vanskeligt at budgettere med konstante vækstrater uden at have indgående kendskab til hvad de eksakte strategiplaner indeholder. 6
Modeller til reformulering af regnskaberne samt nøgletalsanalyse er hentet fra bogen Regnskabsanalyse og værdiansættelse af Jens O. Elling og Ole Sørensen. 1.4.5 Værdiansættelse På basis af budgettet udarbejdes der i videre i afsnit 5 en værdiansættelse af Tivoli. Til brug for værdiansættelsen af Tivoli anvendes FCFF modellen 6. Denne model er én af de oftest anvendte værdiansættelsesmodeller 7. Modellen beregner virksomhedens værdi, som den tilbagediskonterede værdi af virksomhedens fremtidige frie cash flow, der er til rådighed for virksomhedens ejere med fradrag af markedsværdien af virksomhedens nettorentebærende gæld. Modellen er valgt, da dens styrke er, at den er uafhængig af anvendt regnskabspraksis 8. Herudover spiller virksomhedens dividendepolitik ikke en rolle i beregningerne, da modellen udelukkende fokuserer på driften som den værdiskabende element. Modellens svaghed er, at beregningen af terminalværdien forudsætter en konstant vækstrate i den efterfølgende periode. Tivoli befinder sig i et marked, der i høj grad er påvirket af efterspørgsel efter luksusvarer, hvorfor man kan stille spørgsmålstegn ved, om forudsætningen om konstant vækst kan holde. Terminalværdiens effekt på beregningerne gør FCFF modellen upålidelig og usikker, hvilket giver usikkerhed om værdiansættelsen som helhed. En anden svaghed er, at modellen kræver et indgående kendskab til virksomhedens budgetter noget analytiker ofte ikke har for at resultatet kan anses for pålideligt. Det fordres derfor, at informationsniveauet i årsrapporterne er fyldige og relevante, og at analytiker udviser en professionalisme i at tolke disse oplysninger. Endelig er beregningerne af WACC og investorernes afkastkrav baseret på forsimplede komponenter, der fastlægges for hele virksomhedens fremtid, hvilket ikke vurderes troværdigt 9. Eksempelvis vil det være urealistisk, at renteniveauet vil være konstant i al fremtid. Alt i alt kan det summeres, at FCFF modellen baserer sig på meget centrale faktorer til værdiansættelsen. Det er dog som nævnt ovenfor problematisk, at opgøre faktorerne nøjagtigt, hvorfor anvendelsen af modellen efter min mening kun bør benyttes som en guideline for, om den officielle kursværdi er over- eller undervurderet. 7
Der foretages en følsomhedsanalyse på udvalgte faktorer i værdifastsættelsen og afsnittet afsluttes med en diskussion af den beregnede værdi sammenholdt med børskursen den 1. januar 2008. Den anvendte teori i afsnittet tager primært udgangspunkt i bogen Regnskabsanalyse og værdiansættelse af Jens O. Elling og Ole Sørensen. 1.4.6 Konklusion Afhandlingens konklusion sammenfatter svarene på hoved- samt delproblemstillinger. 1.5 Begreber Følgende begreber benyttes i afhandlingen: PEST: SWOT: Politik, E(økonomi), Social/kulturel, Teknologisk Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats Regnskabsanalyse RV Regnskabsvejledning ÅRL Årsregnskabsloven IFRS International Financial Reporting Standards Nøgletal ROE ROIC FGEAR OG OGsalg OGandet AOH Egenkapitalens forrentning (totalindkomst/ gns. egenkapital) Afkast på netto driftsaktiver (driftsoverskud efter skat/ gns. netto driftsaktiver) Finansiel gearing (gns. netto finansielle forpligtelser/ gns. egenkapital) Overskudsgrad (driftsoverskud efter skat/ nettoomsætning) Overskudsgrad fra salg (driftsoverskud fra salg/ nettoomsætning) Overskudsgrad fra andet (driftsoverskud fra andet/ nettoomsætning) Aktivernes omsætningshastighed (nettoomsætning/ gns. netto driftsaktiver) Værdiansættelse FCFF: Free-Cash-Flow til virksomhed. Beregner virksomhedsværdien. WACC: Vægtede gns. kapitalomkostninger 8
2 Strategisk analyse 2.1 Virksomhedsbeskrivelse 10 Tivoli er Danmarks mest besøgte turistattraktion - en forlystelsespark med restaurationer, udstillinger samt underholdning henvendt til forskellige kundegrupper. Beliggende i hjertet af København udgør den en central position for Danmark, og har årligt ca. 4 mio. gæster fordelt på 3 sæsoner (Sommer, Halloween og Jul). Virksomheden beskæftiger i gennemsnit ca. 700 medarbejdere. Tivoli havde hidtil lejet grunden af militæret, dernæst af Københavns Kommune, men erhvervede så selv i 1991/92 de 82.000 kvadratmeter for en sum af 240 mio. kr. Parken blev som den første forlystelsespark i verden miljøcertificeret i 1999, og bruger i dag millioner af kroner på miljøforbedringer, herunder bl.a. solenergi som energikilde til forlystelser. Tivolis datterselskab Tivoli International A/S, hvis formål er at sælge Tivoli knowhow inden for design, udvikling og drift af tivoliparker i udlandet blev stiftet i 1988. Selskabet har i dag udvidet salget til også at omfatte julemarkedskonceptet. Virksomheden ejes af ca. 18.000 aktionærer, hvoraf de to største er Skandinavisk Tobakskompagni A/S med 31,8% af aktierne og Chr. Augustinus Fabrikker Aktieselskab med 25,4% af aktierne. I værdifastsættelsen vurderes der på betydningen af dette ejerforhold set i forhold til aktiekursen. Tivoli formulerede ultimo 2005 en ny vækst strategi gældende frem til 2009. Offentliggørelsen skete i årsrapporten for 2006/07 11. Overordnet vil Tivoli gøre sig mindre afhængig af sæsonudsving, hvilket betyder, at de vil arbejde for at blive en helårsvirksomhed. Dette har betydning for fastholdelse af medarbejderne, men også for at sikre den fortsatte økonomiske udvikling. Den organiske vækst skal komme fra et styrket fokus på de primære målgrupper: børnefamilier (def: bor spredt omkring i landet, og har tradition for ét årligt Tivoli-besøg. Gruppen består af gifte par og 2-3 børn 12 ), forretningsfolk, de kulturelle (def: par, hvis børn er flyttet hjemmefra. Er bosat i København og Nordsjælland, og benytter sig af de kulturelle tilbud, storbyen har at byde på. Aldersmæssigt er gruppen midaldrende+ 13 ) samt fredagsrockerne (def: unge mellem 20 og 40 år, som bor tæt på Tivoli og ofte kommer for at høre musik 14 ), ligesom kvalitet og service skal løftes. Med fokus menes der, at besøgsfrekvensen samt forbrug pr. gæst skal øges. Desuden skal Tivolis ydre område udnyttes bedre, således nye forpagtere kan tiltrækkes, såvel inde som udenfor Haven. Sluttelig skal forlystelsesporteføljen udvikles. Tivoli spreder sig dermed over tre af de fire teoretiske vækststrategier af Anshoff (1985) 15, hvor der både er tale om markedspenetrering (øge 9
besøgsfrekvens samt forbrug til eksisterende kunder), produktudvikling (indkøb af nye forlystelser) samt konglomerat diversifikation. Sidstnævnte, idet Tivoli har planer om at opføre et hotel og 50 ejerboliger på grunden hvor H.C. Andersen Slottet ligger idag 16. Planerne om hotelopførelsen er dog stadig i projektfasen, og forventes ikke færdiggjort inden 2009. Tivolis satser således på, at udbygge sin position med udgangspunkt i det nuværende marked, med de etablerede ressourcer og kompetencer. 2.2 Forretningsområder og omsætning 17 Tivolis aktiviteter er fordelt på 4 forretningsområder: a) Tivoli ejendom, der beskæftiger sig med Tivolis forpagtere og lejere bidrager med 14% af omsætningen, b) Tivoli eatertainment driver restauranter, fastfoodforretninger samt cafeer, og bidrager med 16% af omsætningen, c) Drift og nyanlæg, der har ansvaret for driften og udvikling af Haven samt det sikkerhedsmæssige aspekt ved forlystelserne. Området er Tivolis mest personaletunge område, der beskæftiger både ufaglærte, akademikere og håndværkere. Området bidrager ikke til omsætningen. Endelig er der Underholdningsafdelingen, som arrangerer alt hvad der foregår på Tivolis scener og koordinerer festivaler m.m. Forretningsområderne kan ikke teoretisk defineres som strategiske forretningsområder (SBU), idet kendetegnende herfor er bl.a., at området ikke må rette sig mod den interne organisationsstruktur, og skal henvende sig til andre kunder med andre behov 18. Tivolis opdeling repræsenterer i stedet en opdeling af aktiviteter frem for selvstændige SBUér, idet der for alles vedkommende er tale om at supportere det interne marked i Tivoli. Porters Five Forces analysen i den strategiske analyse, vil således være baseret på Tivoli som ét forretningsområde. Den primære omsætning kommer fra entreindtægter samt forlystelser, og udgør i 2006/07 55% af omsætningen. Figur 2 viser hvorledes omsætningen fordeler sig på de respektive indtægtskilder, og der gives uddybende forklaringer hertil i afsnit 2.2.1. 10
Figur 2: Omsætning fordelt på indtægtskilder Omsætning mio.kr. 165,00 150,00 135,00 120,00 105,00 90,00 75,00 60,00 45,00 30,00 15,00 0,00 Entré Forlystelser Lejeindtægter Food Spil og forretninger Øvrige Koncertsal mm 2006/07 2005/06 2004/05 2003/04 Kilde: resultatopgørelser fra Tivolis årsrapporter 2003/04-2006/07. 2.2.1 Analyse af indtægtskilderne 19 I det følgende beskrives udviklingen nærmere for de væsentligste indtægtskilder, entré, forlystelser, lejeindtægter samt Food (restauration). Beskrivelserne foretages med det formål, at give et indblik i hvad der har påvirket den historiske udvikling, og dernæst at give et overblik over mulighederne for fremtidig vækst. Entré: Det fremgår af figuren, at entréindtægterne er langt den vigtigste indtægtskilde for Tivoli. Entré kan deles op i billetsalg og salg af årskort. Der har været en total omsætningsstigning på 36% over perioden fra 2003/04 med 115 mio. kr. til 157 mio. kr. i 2006/07, hvoraf stigningen i salget af årskort udgør 82%. Stigningen fra 2003/04 til 2004/05 på 21% var præget af væsentlige nye tiltag, såsom åbningen af en ny rutschebane Dæmonen der på trods af dårligt sommervejr tiltrak mange gæster. Herudover blev Fredagsrock en succes, der betød, at særligt de 20-40 årige gæstede Haven i stor stil. Den sidste vigtige driver dette år var besøg fra de øvrige Skandinaviske lande, specielt fra Sverige kom der mange besøgende. Jul 2004 i Tivoli havde besøgsrekord med 970.000 gæster. Salget af årskort blev fordoblet i 2004, da Tivoli valgte at sætte prisen ned fra 245 kr. til 160 kr. hvilket betød, at der blev solgt ca. 300.000 årskort i 2004. I 2005/06 på gav Mariah Carey en koncert i Haven, som påvirkede entréindtægterne positivt. 2006/07 stigningen på 7% var også 11
påvirket positivt af en række nyskabelser: verdens højeste karrusel Himmelskibet blev indviet, og var straks en succes. Åbningstiden, og dermed starten på en ny sæson blev igangsat, da Tivoli lancerede Halloween i efterårsferien. Besøgsstigningen på 5% blev tilskrevet denne nye uge. Herudover blev det muligt at købe årskort via hjemmesiden. Salget androg 93.000 kort til en værdi af 23,3 mio. kr. Forlystelser: Omsætning fra forlystelserne udgør i 2006/07 136 mio. kr., og har i alt i perioden været stigende med 23% siden 2003/04. Salg af Tur-Pas er den vigtigste indtægtskilde. Men for at Tivoli kan sælge disse billetter, er investering i nye forlystelser en nødvendighed for at fastholde det eksisterende publikum, men også tiltrække nye gæster. Stigningen i indtægterne fra 2003/04 til 2004/05 på 15% var primært påvirket af Dæmonen, som beskrevet ovenfor. Rutschebanen blev i 2004 kåret som den bedste europæiske rutschebane. Effekten af flere årskortholdere affødte en målrettet kampagne mod disse, hvor de blev tilbudt at erhverve sig et Tur-pas til en lav pris. Kampagnen betød, at der blev solgt 67.000 Tur-pas på 5 uger, hvilket var 31.000 flere end året før. I 2005/06 faldt omsætningen fra forlystelserne grundet dels færre udenlandske turister, dårligt sommervejr samt ombygning af koncertsalen. I 2006/07 steg omsætningen med 21% primært fra åbningen af Himmelskibet som beskrevet ovenfor, men også åbningen af Halloween ugen, samt Tivolis Akvarium (attraktion i koncertsalen, hvor man kan nyde synet af farverige fisk og drabelige hajer. Fungerer fint som pausefisk ved koncerter) bidrog til den positive vækst. Lejeindtægter: Har været stigende over perioden med i alt ca. 17%, og udgør en stabil indtægt på ca. 75 mio. kr. årligt. Tivoli samarbejder med mere end 50 faste lejere og forpagtere, der fordeler sig på is- og slikkiosker samt restauranter. Herudover deltager ca. 65 ekstra lejere i juleåbningstiden idet perioden er populær hos de udefrakommende lejere. De sælger alt fra æbleskiver til fåreskind, og giver derved juleåbningen en speciel oplevelse. Lejeindtægten som Tivoli kan fakturere, er baseret på lejernes omsætning, og kommer primært fra restauranterne med ca. 65%, hvilket svarer til ca. 44 mio. kr. Stigningen til 2004/05 var påvirket af lanceringen af forretningen Build-A-Bear, et forretningskoncept der bygger på, at man ikke blot køber en bamse, men at der følger en oplevelse og historie med i købet. Der har ikke været nye tiltag på området siden 2004/05. 12
Food: Indtil 2006/07 udgør indtægterne fra denne kilde kun en beskeden andel (25 mio. kr.), da Tivoli qua sin datterselskabsejerandel på 50% i selskabet Eatertainment A/S, kun har haft indtægter svarende hertil. Tivoli overtager den 1. januar 2006 hele aktieposten i Eatertainment A/S, og resultatet ses i 2006/07 hvor omsætningen stiger til 88 mio. kr. i dette forretningsområde, hvilket i forhold til 2005/06 er en stigning på 231%. Den strategiske satsning på dette område fortsatte i 2006 ved at tilføre to nye spisesteder i porteføljen. Det ene er en nudelrestaurant, hvor konceptet bygger på lækker mad i en god atmosfære til en billig pris. Den anden er stedet, hvor man som kunde selv kan sammensætte sit måltid med forskelligt tilbehør til sin kvalitetsburger. Begge restauranter har bidraget positivt til årets omsætning. Omsætningen total set har været stigende fra 404 mio. kr. i 2003/04, til 579 mio. kr. i 2006/07, i alt en vækst på 43% over de 4 år. Tivolis sammensætning af, og brug af vækststrategierne produktudvikling og markedspenetrering ser ud til at lykkedes. På baggrund heraf vurderes det, at Tivolis vækst sker med basis i et solidt fundament, der i fremtiden kan generere nye afkast med et minimum af risiko. Selskabet er også selv af den opfattelse, at der er et uudnyttet vækst- og indtjeningspotentiale, der kan skabe et endnu bedre grundlag for fremtiden 20. 2.3 Tivoli-aktien Tivolis aktiekapital udgjorde pr. statusdato den 31. marts 2007 57,2 mio. kr. fordelt på 571.666 aktier á 100 kr. Afkastet til aktionærerne har i de seneste tre regnskabsår været gennemsnitlig 43% om året, og 46% om året i de seneste fem regnskabsår 21. Figur 3 viser børskursen pr. statusdato frem til skæringsdatoen den 1. januar 2008, samt Tivolis markedsværdi beregnet som børskursen multipliceret med antal aktier. Figur 3: Børskurs, ultimo 1/1 2008 2006/07 2005/06 2004/05 2003/04 2002/03 Børskurs, kr. 3.700 4.370 3.613 2.645 1.925 1.250 Markedsværdi, mia.kr. 2,11 2,50 2,06 1,51 1,10 0,71 Kilde: egen tilvirkning. Børskurs fra årsrapport 2006/7 side 34. 13
Figur 4 illustrerer aktiens kursudvikling inden for de seneste 4 år. Figur 4: Kursudvikling for Tivoli 2003-2008 4.500 4.000 3.500 3.000 2.500 2.000 1.500 1.000 500 0 13-02-2003 13-05-2003 13-08-2003 13-11-2003 13-02-2004 13-05-2004 13-08-2004 13-11-2004 13-02-2005 13-05-2005 13-08-2005 13-11-2005 13-02-2006 13-05-2006 13-08-2006 13-11-2006 13-02-2007 13-05-2007 13-08-2007 13-11-2007 13-02-2008 Kilde: http://www.tivoli.dk/composite-3434.htm den 13/2 2008. Som det fremgår, har kursen været jævnt stigende indtil ultimo 2006, hvor det højeste niveau var på 4.700 kr. den 6/12 2006. Kursstigningen markeret med en pil i november 2006 skyldes, at Tivoli indgik en aftale med Nimb-huset om udvikling af et luksushotel, en restaurant samt et økologisk mejeri, drevet af Løgismose Holding 22. Siden primo 2007 har kursen været svagt faldende, formodentlig grundet den generelle afmatning på aktiemarkedet. Tivolis dividende politik tilsigter, at der udbetales et udbytte svarende til 25% af årets resultat efter skat i de normale investeringsår. Dividende udbetalingerne de seneste 5 år ses i figur 5. Figur 5: Tivolis dividende udbetalinger 2006/07 2005/06 2004/05 2003/04 2002/03 Dividende pr. 100 kr. aktie 16,44 15,22 10 10 10 % af overskud 25% 25% 17% 36% 50% Kilde: egen tilvirkning. Data fra årsrapport 2006/7 side 34. 2.4 Markedsandel Det har ikke været muligt, at finde data der belyser fordelingen af markedsandelen i branchen, men det vurderes vigtigt at få et billede af hvilken position Tivoli besidder. Markedsandelen er derfor forsøgt illustreret ved først at søge offentlige tilgængelige oplysninger om attraktionernes besøgende i årene 2003-2006, og dernæst liste disse efter antal, startende med de attraktioner der har flest besøg. Listen er dernæst afgrænset til kun at vise de 14 mest besøgte kulturinstitutioner, og er dermed anvendt som grundlag for at fastslå Tivolis markedsandel. Resultatet af søgningen ses i nedennævnte figur. 14
Figur 6: Top 14 attraktioner i Danmark - opgjort i antal besøgende pr. attraktion 2003 2004 2005 2006 Tivoli 4.098.917 4.316.000 4.188.000 4.396.000 Dyrehavsparken 2.600.000 2.600.000 2.600.000 2.600.000 Legoland 1.630.000 1.530.000 1.500.000 1.500.000 Zoo, KBH. 1.196.803 1.232.599 1.194.343 1.148.052 Lalandia 633.092 Bon Bon Land 616.000 615.000 548.000 502.585 Canal Tours, KBH 557.200 Faarup Sommerland 496.000 552.000 537.696 557.347 Djurs Sommerland 453.000 480.500 453.000 495.117 Nationalmuseet 462.610 Statens Museum for Kunst 412.999 Louisiana 437.500 502.088 526.182 Odense Zoo 410.525 433.795 Aalborg Zoo 385.956 367.098 389.000 Besøgende i alt 12.718.512 12.624.668 12.348.114 12.463.710 Tivolis markedsandel: 32,2 34,2 33,9 35,3 (Tivoli /antal besøgende i alt) Kilde: Egen tilvirkning ud fra offentliggjorte opgørelser 23 Tivolis besøgstal har siden 2003 været stigende fra 4,1 mio. til 4,4 mio. i 2006. Markedsandelen er beregnet som Tivolis andel ud af det samlede antal besøgende i alt hos de 14 kulturinstitutioner og viser en stigning fra 32,2% i 2003 til 35,3% i 2006. Tivoli har dermed en markant stor markedsandel, der ikke vurderes truet af konkurrenterne på kort sigt. De udvalgte attraktioner har haft faldende besøgstal fra 2003 til 2005, men viser en stigende tendens fra 2005 til 2006. Stigningen i 2006 viser, at Tivoli har en forholdsvis større fremgang end sine konkurrenter. Om fremgangen har været på bekostning af de øvrige attraktioner, kan ikke konkluderes, men være et muligt scenario. Det ser ud til, at hverken Nationalmuseet eller Statens Museum for Kunst tidligere har været med i optællingerne, så det er ikke muligt at forklare en tidligere udvikling i besøgstallet, ej heller om deres besøgstal har haft indvirkning på de øvrige attraktioners fald. Det skal pointeres, at listen antagelig indeholder virksomheder, typisk museer, hvor en del af driften i varierende omfang finansieres via offentlige midler 24. Disse virksomheder er underlagt en række public-service-forpligtelser, hvilket bl.a. indebærer, at der skal sikres gunstige adgangsmuligheder til kulturelle oplevelser, og dette vil typisk ske ved at der er gratis adgang 25. De øvrige virksomheder fungerer på rene markedsvilkår (herunder Tivoli), så en direkte sammenhæng mellem antal besøgende og væksten heri kan ikke drages, da virksomhederne er underlagt en række forskellige driftsmæssige forudsætninger. Det er dog indiskutabelt, at Tivoli generelt har en stærk position på markedet. 15
2.5 Makroforhold - Omverdens analyse (PEST-modellen) I dette afsnit analyseres de omverdensforhold, der vurderes at have stor betydning for Tivoli. Analysen tager udgangspunkt i strategien for 2009, hvori Tivoli specificerer de forudsætninger for vækst der skal opfyldes for at nå i land. Følgende faktorer er centrale for, at Tivolis vækstmål indtil 2009 kan indfries 26 : 1. At der i Tivolis forlystelsesportefølje er balance mellem på den ene side respekt for de traditioner som Tivoli bygger på, og på den anden side fornyelse af porteføljen. 2. At købekraften hos forbrugerne fortsat er stor. 3. Myndighedernes godkendelse til etableringen af hotel samt ejerboliger. 4. At finansiering til investeringer kan etableres. 5. Udvikling af forlystelsesporteføljen. De identificerede faktorer behandles i det følgende i forhold til PEST modellen. 2.5.1 Politik Politiske forhold dækker over forhold omkring dansk lovgivning, såsom ændringer i rente- og kreditpolitikken, samt planloven. Ud af de 5 nøglepunkter, der er vurderet centrale for Tivolis målopfyldelse for 2009, er punkt 3 og 4 knyttet til de politiske forhold. Tivoli er underlagt de gældende lokal- samt byplaner der eksisterer for Københavns kommune 27. En lokalplan fastlægger, hvordan udviklingen skal være i et bestemt område. Det kan være et større område eller en enkelt ejendom. Der skal udarbejdes lokalplan før der kan gives tilladelse til bl.a. større byggerier, så Tivoli er afhængig af kommunes godkendelse til opførelse af nye anlæg. Lokalplansprocessen forløber i 4 processer og varer i alt ca. 10-14 måneder 28, så der er for Tivoli et betragteligt tidsaspekt i hele processen fra beslutningen er taget om at investere i f.eks. en ny rutschebane, til godkendelse fra kommunen er indhentet, og til endelig ibrugtagning af aktivet. 16
Men Tivoli er som en international forlystelseshave betydningsfuld for Københavns renommé, så opretholdelsen af Tivolis kvaliteter og særpræg er i fokus 29. Dette faktum forventes at have givet Tivoli mulighed for gennem adskillige år, at geninvestere i nye anlæg, for på den måde at opretholde Havens tiltrækningskraft. Men samtidig skal det nævnes, at de politiske beslutninger ikke altid er i Tivolis favør. Den 8. juni 2007, kort efter offentliggørelsen af årsrapporten 2006/07 indstillede Tivoli planerne om opførelsen af luksus hotellet som omtalt i afsnit 2.1, grundet manglende politisk flertal 30. Denne beslutning viser, at Tivoli er følsom overfor det politiske system, og sætter spørgsmålstegn ved, om Tivoli er i stand til at gennemføre sit strategimål om vækst gennem konglomerat diversifikation, som var et vigtigt element i den nye strategi. Forudsætningen om ekstern finansiering til randprojektet er også en vigtig forudsætning for vækst frem til 2009. Det fremgår af note 30 (finansielle risici) i årsrapporten for 2006/07, at Tivoli er eksponeret over for ændringer i renteniveauet, men at de ikke foretager afdækning af denne renterisiko. Det fremgår ligeledes, at der ikke er væsentlig kreditrisici. Dette kan dog udfordres, set i lyset af den aktuelle finanskrise (pr. januar 2008), hvilket har givet udtryk i pengeinstitutters tilbagetrukne finansieringstilsagn. Fremover kan der være risiko for, at finansieringen ikke kan tilvejebringes med samme hast som tidligere. 2.5.2 Social/kulturel Sociale/kulturelle forhold dækker i relation til Tivoli over faktorer som livsstil, kulturelt betonede forbrugsmønstre og produktpræferencer. Punkt 1 og 5 i listen ovenfor over de centrale faktorer er knyttet til de sociale/kulturelle forhold. Tivolis strategi frem til 2009 bygger på vækst inden for de primære målgrupper: børnefamilier, forretningsfolk, de kulturelle samt fredagsrockere. Aldersmæssigt spænder målgrupperne dermed fra 0-100 år. Trenden blandt forbrugerne går sandsynligt mere og mere imod, at de tilbud der gives indeholder både oplevelser og kultur. Der tales om oplevelsesøkonomien 31, hvilket betegnes som en øvelse der integrerer oplevelse som et værdigrundlag i ens produkt. Oplevelsen bliver derved et konkurrenceparameter, som vil have stor betydning for efterspørgslen i fremtiden 32. 17
Tivoli gennemførte i 2006 en strategisk analyse 33 med henblik på at afdække målgruppernes holdning til Tivoli. Resultatet viser, at Tivoli er i stand til at honorere denne oplevelse ved at kombinere det kulturelle med tradition og romantik. Udfordringen bliver således i fremtiden at kunne opretholde denne status, og det fremgår også klart af Tivolis strategier for 2009, at der satses på at udvikle hele porteføljen for underholdning, lige fra koncerter, restaurationer til forlystelser. Creative man 34 begrebet har også stor betydning for Tivoli. Begrebet indeholder en langt større fokus på det enkelte individ og opfyldelse af individets behov. Tivolis målgruppe fredagsrockerne er netop et eksempel på begrebet, og Tivoli satser stort på denne gruppe ved netop at tilbyde et stjernespækket musikalsk program hvortil der knyttes oplevelser, der rækker udover selve koncerten 35. Build-a-Bear, som Tivoli introducerede i 2004/05, er også et eksempel der understøtter creative man tankegangen. Forlystelser skal gerne være noget højt, hurtigt og vildt meget gerne en rutsjebane udtaler direktøren i Fårup Sommerland, der begrunder sin udtalelse med, at gæsterne er blevet mere forvente og mere berejste, så der kræves mere af forlystelsesparkerne i dag 36. Denne udtalelse underbygger fint creative man begrebet, og illustreres gennem Tivolis investering i verdens højeste karrusel 37 Himmelskibet der således er i fin tråd med ovennævnte udmelding. Sidst men ikke mindst, er Tivolis åbning af de to nye restauranter som omtalt i afsnit 2.1.1 endnu et eksempel på, hvorledes Tivoli arbejder med at tilpasse sine tilbud til ændringerne i kundernes forbrugsmønster og præferencer. Hensynet til miljøet er på dagsordenen hos mange forbrugere, og er et issue som virksomhederne i højere og højere grad tager hensyn til i deres markedsføring af deres produkter. Tivoli ønsker at være en grøn oase 38, hvilket forsøges opfyldt gennem en stærk indsats for at fremstå som en miljørigtig og bæredygtig virksomhed. De er med sine aktiviteter i en branche, der påvirker miljøet kraftigt (affald, el-vand samt varmeforbrug), og blev i 1999 som den første forlystelseshave i verden kvalitetscertificeret til ISO 9001. Med kvalitetssikringen håber Tivoli, at dens interessenter oplever øget tilfredshed 39, hvilket indirekte burde have effekt på efterspørgslen. Dette postulat kan ikke direkte oversættes til, at forbrugerne er uvillige til at besøge Tivoli i det tilfælde, hvor kvalitetscertificeringen ikke var til stede. Det vurderes dog alligevel, at være en udfordring for Tivoli at kunne vedblive med at fremstå som en grøn virksomhed, for at kunne leve op til sit image som Københavnernes åndehul 40. 18
2.5.3 Økonomi Økonomiske forhold dækker i denne sammenhæng over faktorer, som har betydning for hele aktiviteten i samfundet og dermed efterspørgslen. Punkt 2 i listen om de centrale faktorer er knyttet til de økonomiske forhold. Et besøg i Tivoli tilhører gruppen af luksus forbrugsgoder, og må antages at følge udviklingen i privatforbruget relativt tæt. Tivoli må derfor være konjunkturfølsom, hvilket vil sige, at aktivitetsniveauet svinger med det generelle aktivitetsniveau i samfundet både nationalt og internationalt. Dette påvirker udviklingen inden for turisme og forbrug. Den lave rente må antages at have haft en positiv betydning for branchen som helhed, ligesom den afledte effekt af skattestoppet i Danmark kan have haft en stimulerende effekt på omsætningen 41. Tivoli har en tro på en stadig større købekraft i fremtiden, og vurderer på baggrund heraf, at vækstpotentialet er stort 42. 2.5.4 Natur Natur dækker i denne sammenhæng over vejrsituationen, der har stor betydning for Tivolis omsætning. Derfor har Tivoli også i deres strategi et mål om at blive en helårsvirksomhed 43, hvor bl.a. helårsforretninger, koncerter samt andre arrangementer skal inspirere til et besøg i Haven uanset vejret. Nødvendigheden af denne strategi underbygges i eksemplet, hvor omsætningen i sommeren 2004 var påvirket af det det regnfulde vejr (60% mere regn end normalt) 44. 2.5.5 Teknologi Teknologiske forhold dækker i denne sammenhæng over investering i nyt teknologi. Punkt 1 og 5 i listen ovenfor med de centrale faktorer er knyttet til de teknologiske forhold. Min holdning er, at forbrugerne, specielt børn, bruger mere tid på video- og pc spil i stedet for at lege udenfor. Dette ser ud til at have en afsmittende effekt på familiemønstret, der betyder, at familier ikke længere i så høj grad opsøger udendørs oplevelser, da behovet kan dækkes i hjemmet. Samtidig har der været en udvikling i de kulturelle tilbud som forbrugeren kan vælge imellem. Det betyder, at kampen om gæsterne er blevet intensiveret 45, hvilket stiller store krav til at netop oplevelsen bliver indfriet, både på det visuelle og ikke mindst på det følelsesmæssige niveau. 19
For Tivoli betyder dette, at der er mange forskellige behov, der skal indfries, og dette søges bl.a. opfyldt gennem de nyinvesteringer der foretages, hvor tendensen i de seneste år har været, at forlystelserne skulle være med større hastighed og højde, for at opfylde behovet for spænding. Tivoli har i perioden 2003-2007 investeret i to nye grænseoverskridende forlystelser, som har haft positiv betydning for Haven som omtalt i analysen af omsætningen. Investeringerne synliggør, at Tivoli tænker oplevelsen ind i forlystelserne. Muligheden for at investere i ny teknologi afhænger i høj grad af leverandørerne, der med deres kompetencer og ressourcer er i stand til at tilbyde attraktive produkter, der matcher de trends der til enhver tid er på markedet. Tivoli vurderes derfor at være kraftigt påvirket af den teknologiske udvikling for konstant at kunne opfylde de behov, som deres målgrupper ønsker indfriet. Men scenariet er tæt knyttet til kommunens lokalplansgodkendelser som beskrevet i afsnit 2.5.1. Det vil være en faktor, der kan vise sig at få en afgørende effekt på Tivolis fremtidige vækst, såfremt samarbejdet mellem de to parter ikke fungerer. 20
2.5.6 Opsamling på PEST analysen Nedenfor opsamles resultaterne fra PEST analysen. De væsentligste muligheder og trusler fra analysen opsummeres i SWOT analysen i afsnit 4. Figur 7: Opsamling på PEST analysen Politiske forhold Godkendelse fra kommune til opførelse/udskiftning af nye anlæg Ændringer i renteniveau der påvirker finansiering af nye anlæg Finansieringskilders tilsagn om likviditet til ny investeringer Sociale forhold Større fokusering på individualiteten - creative man begrebet Grøn tænkning og bæredygtig udvikling Oplevelsesøkonomien-integrere oplevelse og værdier Natur Økonomiske forhold Udviklingen i indkomsten hos kunderne, da et besøg i Tivoli er et luksusgode Ændringer i renteniveau der påvirker kundernes forbrug Teknologiske forhold Teknologien får mere og mere indflydelse på konkurrenceforhold Behov for produktinnovation Politisk opbakning til produktinnovation Vejrforhold har stor betydning for besøgstallet Kilde: Egen tilvirkning 2.6 Microforhold - Brancheanalyse (Porters Five Forces-modellen) Det er centralt for virksomheden, at være bevidst om konkurrencesituationen på det marked, hvori den opererer. Der er en række områder, der spiller en rolle, og formålet med nedenstående Porters Five Forces analyse er, at vurdere: a) hvilken verden Tivoli befinder sig i, b) tendenser i branchens udviklingsretning, c) hvor attraktiv branchen er, d) hvordan indtjeningspotentialet er, e) hvordan rivaliseringen er mellem konkurrenterne 46, og ikke mindst en vurdering af Tivolis konkurrenceevne. 2.6.1 Bestemmelse af branche Først må punkt a) ovenfor besvares. Det er nødvendigt at definere, hvilken branche Tivoli er i, da dette ikke er givet naturligt. Tivoli tilbyder aktiviteter i mange forskellige brancher, som spænder 21
fra restaurations, teater-, musik/koncert til forlystelsesbranchen. Kundegrundlaget varierer lige fra børnefamilier til koncert higende unge, forretningsfolk samt kulturelt interesserede gæster. Tivoli karakteriseres som en forlystelsespark, men indholdet af de øvrige aktiviteter gør, at det er svært at finde en branchebetegnelse, der dækker hele Tivolis tilbudspakke. Ses der isoleret på Tivoli som en helhed må de antages, at have en monopollignende status i markedet. Tivoli har en unik konkurrencemæssig fordel, idet konceptet har været kendt og gennemført gennem mange år, hvilket har givet Tivoli en speciel plads hos alle danskere i kongeriget 47. Dette postulat er i god tråd med Tivolis markedsandel som beskrevet i afsnit 2.4. Nærværende analyse vil dog blive foretaget med udgangspunkt i underholdningsindustrien som branche, som her er defineret til at omfatte de sektorer, hvori man kan blive underholdt jf. definitionen foretaget i afsnit 1.3, afgrænsning. Fremstillingen nedenfor illustrerer den samlede vurdering af hhv. branchen og Tivoli, ud fra Porter s Five Forces modellen. I bilag 1 er analysen vedlagt i sin fulde form. Five Forces Model Hvordan er konkurrencen blandt eksisterende aktører i branchen 5,0 4,0 3,0 Hvordan er leverandørernes forhandlingskraft? 2,0 Hvilken konkurrence er der fra nye konkurrenter i branchen? 1,0 Branchen Tivoli Hvordan er kundernes forhandlingskraft? Hvilke trusler er der fra substituerende produkter? 22
Nr. Titel Branchen Tivoli 1 2 3 4 5 Hvordan er konkurrencen blandt eksisterende aktører i branchen 4,1 3,7 Hvilken konkurrence er der fra nye konkurrenter i branchen? 2,6 2,0 Hvilke trusler er der fra substituerende oplevelser? 4,5 4,0 Hvordan er kundernes forhandlingskraft? 3,3 3,0 Hvordan er leverandørernes forhandlingskraft? 3,2 3,2 Total 3,54 3,18 Kilde: Five Forces model udarbejdet af Jørgen Lægaard og Mikael Vest. Udleveret på modul 3, 2007. Modellen er bygget op omkring hver af de fem konkurrencekræfter ved hjælp af forskellige parametre. Disse parametre er vurderet og dernæst karaktergivet ud fra en skala på 1 til 5. Værdien 1 udtrykker en gunstig situation for virksomhederne i branchen, og er kendetegnet ved svage konkurrencekræfter og deraf følgende attraktive muligheder for at tjene penge. Værdien 5 udtrykker en ugunstig situation for virksomhederne i branchen, og deraf følgende ringere mulighed for at tjene penge. Resultatet er, at underholdningsbranchen samlet set har stærke konkurrencekræfter med en karakter på 3,54. Tivoli med en samlet karakter på 3,18 viser, at de står stærkere imellem udbyderne i branchen, men er stadig i en hård konkurrence med de øvrige udbydere. Nedenfor beskrives de parametre der er vurderet, og hvilke argumenter der ligger til grund for de afgivne karakterer: 2.6.2 Konkurrencen blandt eksisterende aktører i branchen Konkurrencen internt i underholdningsbranchen vurderes med det formål at danne grundlag for en vurdering af det fremtidige indtjeningspotentiale i branchen. 2.6.2.1 Antallet af konkurrenter Antallet af konkurrenter i branchen er mange, hvilket teoretisk giver ringe muligheder for at tjene penge. Men for Tivoli isoleret set, vurderes der kun at være 1 direkte konkurrent, nemlig Bakken, hvilket giver Tivoli en gunstig situation og god mulighed for indtjening. Begrundelsen for at Legoland og Zoo ikke vurderes som konkurrenter er, at de tilbyder oplevelser der er forskellig fra Tivoli. Legoland tilbyder et koncept bygget op omkring legoklodser og byggeudfordringer 48, og Zoo 49 tilbyder oplevelsen af at være tæt på eksotiske og farlige dyr. Det antages derfor, at både Legoland og Zoo i højere grad henvender sig til børnefamilier, og knap så meget til de øvrige målgrupper som Tivoli har. 23