Ledelse af bundlinje OG mennesker med følelser

Ledelse af bundlinje OG mennesker med følelser DDLA, erfaringsbaseret paper 2012 HD, MPO Margin, Slagelsegade 18, st., 2100 København Ø. Tlf. 31 11 01 06 info@margin.dk www.margin.dk

1 Resume Ledelse handler om at formulere og levere en bundlinje med kr., kvalitet, kundetilfredshed og innovation. Til at formulere og levere er lederen afhængig af passende ledelsesværktøjer og ledelsesmodeller. Men også og i stigende grad af mennesker, der kan og vil levere andet og mere på jobbet end fag-faglighed. Med krav om professionalisering af hidtil private positive følelser følger også, at hidtidige ledelsesmodeller kommer til kort. Det gør en del ledere også, hvis de har betragtet følelser som private og som forstyrrelser eller modstand, hvis de optrådte på arbejdspladsen. Dette paper argumenterer for, at ikke kun positive følelser findes på jobbet. De negative findes helt parallelt hermed og kan ikke tales væk ved at blive ignoreret eller ved ensidigt at fokusere på de positive følelser. Følgelig skal lederen kunne flekse mellem de traditionelle ledelsesværktøjer og nogle mindre direkte normative modeller til forståelse af egne og andres følelser.

2 Indledning Vilkår og ydre rammer for ledelse 2012 konferencetemaet Fleksibilitet i ledelse ud over og på tværs af traditionelle positioner rammer lige ned i nogle af de diskussioner, der kører i mange organisationer. Det forekommer nogle ledere og konsulenter, at ledelsesværktøjer eller mere eller mindre statiske modeller ikke længere er tilstrækkelige til dagens ledelsesopgave. Uanset, hvor meget vi raffinerer systemerne, virker det som om grænsenytten af den ekstra indsats er negativ i forhold det ønskede udbytte. I en nu 5 år gammel kronik i Politiken om New Public Management erkendte centrale embedsmænd, at deres gode intentioner bag indføring af New Public Management eksemplificeret ved kontraktstyring, var fuldstændig begravet i et kaos af detailstyring. En styring, som i sig selv kan vanskeliggøre ledelsesmæssig fleksibilitet. Og min fornemmelse er, at der ikke er kommet mindre styring og bureaukrati i den offentlige sektor gennem de seneste 5 år. Samtidig ser vi, at samfundet gennem en årrække har undergået en udvikling med stadig større fokus på individet. Man ser det bl.a. i medier fx i TV programmet X-faktor, hvor vinderen skal være et talent, der har X-faktor, hvad det så end er. Tendensen kan ses som individets svar på at undgå angsten for at forsvinde i massesamfundet og blive anonym. De fleste en føler derfor trang til at skille sig ud fra massen - synlige og unikke individer (Jørgensen 2002: 83). En måde at skille sig ud på, er at kræve individuel behandling/service i alle relationer. Ikke bare på traditionelle servicestationer, men fx i kontakten med den offentlige sektor, der i stigende grad fungerer som service-provider, hvor vi er kunder og (for-) brugere uanset om vi betaler direkte for ydelsen eller ej. Bevidste og krævende kunder Som kunde/bruger/borger forventer vi i 2012 ikke bare fag-faglighed. Selvfølgelig skal sygeplejersken kunne lægge en forbinding, eller værkstedet reparere bilen eller professoren kunne præsentere sin seneste teori. Det er bare ikke nok til at vi liker på Facebook eller anbefaler til venner og bekendte. Nej, vi forventer også oplevelser, indlevelse, nærvær, empati og anerkendende adfærd fra fagpersonerne, som vi i stadig højere grad betragter som service-fagpersoner. Lederen bag sygeplejersken, værkstedet eller professoren kan således ikke nøjes med at fokusere sin organisation på lindring/reparation/undervisning. Det er ikke nok at ISOcertificere kvaliteten, gennemføre ugentlige kundeundersøgelser, måle fravær el.lign. Der skal noget andet og mere til. Rundt om lederen leverer konsulenter og HR-folk en stribe ledelsesværktøjer, hvor der vist for tiden er mode i Performance Management og Anerkendende Ledelse. I begge tilfælde sættes relationen mellem leder og medarbejder på en formel og så skulle den ledelsesopgave vist være fixet Andre modeller og værktøjer understreger blot lederens ansvar for

3 at motivere medarbejderen, så hun ikke bare leverer sin fag-faglighed, men også gør det personligt, nærværende og respektfuldt. Dette papers undersøgelsesgenstand og afgrænsning Mit fokus er på den enkelte leder / lederteams praktiske ledelse. Specifikt hendes forståelse og ageren i indbyrdes relationer og relationer op/ned i hierarkier på arbejdspladsen. Dette i kombination med mere konkrete ledelsesværktøjer med fokus på en bundlinje. Jeg afgrænser fra den betydning af fleksibilitet, der kan forstås som mere flydende grænser mellem arbejdstid og fritid eller mindre rigide overenskomster. Jeg anerkender, at nogle ledere selv indgår sine overenskomster og selv beslutter strukturer, politiker m.v. Men for langt de fleste ledere er disse forhold ydre vilkår, som lederen reelt har accepteret på forhånd ved at påtage sig lederjobbet. Ledelsesopgaven kan defineres på mange måder og på mange niveauer. Jeg mener dog, at fælles er, at lederen er ansvarlig i forhold til en bundlinje, nogle steder kaldt en hovedopgave. Bundlinjen varierer fra organisation til organisation og fra periode til periode. Og bundlinjen afhænger også af lederens organisatoriske placering i kraft af den ansvars- og opgavefordeling, som fremgår af organisationsplan m.v. Mine erfaringer stammer især fra apotekssektoren og fra kommuner, hvor man kan sige, at missionen ligger fast, defineret i love, bekendtgørelser og politiske udmeldinger. Fx er formålet med apotekervæsnet i Danmark iflg. Apotekerloven, at sørge for sikker og effektiv lægemiddeldistribution (min fortolkning). Så vidt er missionen klar for den enkelte virksomhedsejer, som i øvrigt har frit valg af modeller og værktøjer til styring og udvikling af sin virksomhed. Forforståelse af ledelse Jeg er selvstændig konsulent med meget målrettede opgaver, fx lean office og effektivisering; men også med coaching og lederudvikling. Jeg er præget af kravet om en positiv bundlinje og er med en MPO (Master i Organisationspsykologi) nået til en generel nysgerrighed på organisationers kompleksitet og dermed på ledelsesrollens indhold og mulige effekt. Jeg er overbevist om, at ledelse er vigtigt for bundlinje, uanset hvad bundlinjen aktuelt indeholder, hvordan den formuleres og fortolkes. Jeg mener også, at organisationer kan styres og er således uenig i fx Staceys (2003) teori om kompleks responsive processer, som nok tegner et billede af en organisations sammenhæng og udvikling. Men alligevel forekommer mig urealistisk for ledelse i praksis.

4 Ledelsesopgave og modeller Ledelsesopgaven er ikke en opgave, men et helt katalog af opgaver, som hver for sig kan fylde et lederliv. Kataloget udkommer i form af en strøm af generelle ledelseshåndbøger, konsulenter og tilbud fra det offentlige om uddannelse i alle grene af ledelse. Så, hvad kan lederen vælge? Mit bud er, at vi konsulenter (og måske nogle universiteter?) lægger alt for stor vægt på og energi i at udvikle modeller og lære ledere at forstå modellerne og skrive strategier, som adresserer den del af ledelsesopgaven, der lettest kan måles. Men ikke nødvendigvis er den del af ledelsesopgaven, der har størst effekt på bundlinjen. Eller i lederhverdagen bekymrer leder og medarbejdere mest. Efter SWOT, formulering af vision, strategi og handlingsplan, står lederen tilbage med opgaven at transformere et sprog og et måle system til noget, der blandt medarbejderne kan skabe engagement, begejstring, og positive følelser for organisation, kunder og kollegaer. Prøv at se de flg. ex på ledelsesmodeller, der prætenderer holistisk tilgang til ledelse. Modeller, værktøjer og tjeklister til bundlinjen Når nu virkeligheden bliver alt mere facetteret og kravene opleves stigende fra alle sider, er det fristende at stille en omfattende ledelsesmodel til rådighed for ledelsen. Jeg har her taget en model, som har en vis udbredelse med 30.000 virksomheder på tværs i Europa (Kilde: efqm.org) og forekommer i forskellige aftapninger, nemlig EFQM. Overskrifterne i modellen er: Kriterium 1: Lederskab Kriterium 2: Politik og strategi Kriterium 3: Medarbejdere Kriterium 4: Partnerskaber og ressourcer Kriterium 5: Processer Kriterium 6: Kunderesultater Kriterium 7: Medarbejderresultater Kriterium 8: Samfundsresultater Kriterium 9: Nøgleresultater Min udgave af EFQM er fra SCKK (2003) og fylder ca. 180 sider inkl. eksempler på, hvordan statslige organisationer har brugt modellen. Modellen ligner en moderniseret og udbygget udgave af Deming kvalitetscirkel P-D-S-A (Plan-Do-Study-Act), som også danner grundlag for DDKM, Den danske kvalitets Model, som for tiden indføres på landets sygehuse. Ideen bag modellen er, at kvalitet kan målsættes, måles og organisationens aktiviteter målrettes. I sit udgangspunkt er modellen således især velegnet til organisationer med en overvægt af processer, som løbende repeteres. Grundlæggende er modellen normativ = hvis I følger denne model, når I målene på en ordentlig og bæredygtig måde. Modellen opererer med en indbygget kausalitet for

5 medarbejdertilfredshed og for kundeservice, der siges at kunne opnås med klare mål og opdaterede kompetencer i hele organisationen. Se fx SCKK, 2003 (KVALITET I OFFENTLIG SEKTOR, s. 18): Som det fremgår, skal ledere på alle niveauer styre og inspirere. Andre steder i modellen lægges der dog betydelig vægt på empowerment, selv om det ikke er det begreb, som anvendes, citat: Excellente institutioner skaber rammer for, at medarbejdere, brugere og andre interessenter bidrager med deres kreativitet og engagement i arbejdet med forbedringer. De er bevidste om, at løbende læring, innovation og forbedringer er nødvendige for at realisere institutionens ambitiøse mål og fastholde interessenternes tillid. (Kilde: Ibid, s. 19). Modellen siger altså, at institutionen (ledelsen) skal skabe rammer for kreativitet og engagement i arbejdet med forandringer. Herunder det klip der findes om ledelse i DDKM, Den Danske Kvalitets Model. Modellen er udviklet for at styre kvaliteten i sundhedssektoren i Danmark og klippet er taget fra hjemmesiden for Institut for Kvalitet og Akkreditering i Sundhedsvæsenet, IKAS. IKAS underviser og akkrediterer apoteker, hospitaler m.v.

6 Opsamling hertil Organisationer vurderes og måles på service overfor alle interessenter, både eksterne og interne. Servicen skal individualiseres. Det er snart en floskel at forandring er det eneste stabile, men dog sandt. Dette fører til kortere og kortere levetid for produkter og processer og dermed krav om mere og hurtigere innovation. Både service og innovation forudsætter medarbejdere, der ikke bare går på arbejde og passer driftsopgaven som i går. Medarbejdere og ledere på alle niveauer skal hele tiden se kritisk og kreativt på aktuelle processer og ydelser/produkter. Medarbejdere og ledere skal ikke kun levere faglige kompetencer Udbredte ledelsesmodeller og værktøjer forholder sig ikke til de følelser, som følger med og er en del af mennesker, teams og hele organisationer. Min antagelse er herefter, at ledelsesopgaven i 2012 også består af en indsigt og fleksibilitet hos lederen, så han vælger de optimale ledelsesværktøjer. Herunder at han samtidig (eller før) skaffer sig indblik i de følelser, som florerer i organisationen på individ, gruppe og organisatorisk niveau. Ikke mindst fordi den gode bundlinje forudsætter ledere og medarbejdere, som både leverer fag-faglighed og en god del personlighed og følelser både eksternt og internt. Derfor tager jeg fat i endnu en ledelsesmodel:

7 Åben systemteori som ledelsesmodel Man kan forstå en organisation under åben systemteori, der ontologisk har sit afsæt i biologien og antager, at vi kan se verden som en række (del-) systemer, der er mere eller mindre indbyrdes afhængige. Så en organisation defineres ved sin hovedopgave / bundlinje, grænser og de aktører, der indgår, og som tilsammen via interne processer konverterer input til output. Inde i systemet er et målrationelt og et psykodynamisk felt. Til det målrationelle felt hører et sæt af formelle bevidste roller, der organiseres i forhold til hovedopgave. Det kan fx være økonomichefen, der får til opgave at organisere og indsamle bidrag til næste års budget fra øvrige ledere i organisationen. Modellen kan tegnes således (Visholm, 2004: 37-38): Det input, som modellen skitserer svarer til organisationens mission med tilførsel af råvarer og ressourceren. Outputtet er varer og tjenester leveret over grænsen til det omgivende samfund. Inde i modellen svarer den øverste halvdel til de modeller, som er beskrevet ovenfor i fx EFQM. Det er den synlige del af organisationen, hvor processer, roller og relationer er formelt beskrevet. Nederste del af modellen, det psykodynamiske felt er ikke synligt og heller ikke altid bevidst, hvilket gør det lidt bøvlet at arbejde med, sammenlignet med de modeller, som er beskrevet ovenfor. De nøjes fx med at skrive, at ledelsen går foran og viser en adfærd der er forbilledlig. Men det er ikke givet, at en leder, der går foran automatisk opnår følgeskab. Ved siden af de formelle roller fordeles nemlig i det psykodynamiske felt et sæt af uformelle psykodynamiske roller, der placeres ved hjælp af projektive identifikationsprocesser (Visholm, 2004: 37-38). Eksempelvis ved at udnævne uformelle ledere. Centralt i psykodynamisk tænkning er også, at hver gang en person eller en organisation møder en opgave, opstår der angst. Denne angst kan konfronteres eller imødekommes med psykologiske forsvarsmekanismer. Forsvarsmekanismerne optræder naturligvis med samme hyppighed på ledelsesgangen som blandt menige medarbejdere, så lederen skal altså både (er-)kende egne følelser og have indblik i nogle af de dynamikker, som findes under overfladen.

8 Drømmen om den perfekte leder og medarbejder Med alle de krav til den rigtige personlighed, kan man drømme om medarbejdere og ledere, der kan sætte tjekmærke ved det meste af en liste over attraktive følelser og medfølgende adfærd: Glad, engageret, nærværende, ansvarlig, passioneret, nysgerrig, taknemmelig, tilfreds, motiveret, kreativ, energisk, udadvendt, veltalende, initiativrig, lyttende, stolt og fleksibel. I nogen udstrækning plukker ledere fra listen, når de skriver jobopslag, men der er også en anden liste, da følelser ikke kun er positive. Følelser findes side om side. Men vi har mindre lyst til at samarbejde med leder eller medarbejder, der virker: Ked, sur, aggressiv, passiv, illoyal, misundelig, angst, stresset, udmattet, mut, hidsig, hadefuld, jaloux, usikker, rigid og ond. Listen er ikke udtømmende. Hvad skal vi vide om følelser? Spørger man ledere, hvad der gør forskellen på gode og dårlige bundlinjer, lyder svaret ofte, at det handler om medarbejdere. Om at have de rette medarbejdere og om de ser målene, egen påvirkning af målene, kan og vil de arbejde sammen om målene, tænker de innovativt om processer osv. Men nok så vigtigt, om de forstår værdien af service på alle niveauer, hvad enten kunden/brugeren/patienten er ekstern og betaler eller er intern og bare er kollega. Når alt fungerer, er lederjobbet sjovt og bundlinjen glimter. Imidlertid er det langt fra alle medarbejdere, som motiveres af en (fjern) bundlinje. Nogle ledere har også erkendt, at de selv drives af meget andet end en bundlinje. Specielt i den offentlige sektor møder jeg som konsulent ledere, der siger, at de bl.a. drives af ære, faglig stolthed, glæden ved magt og indflydelse. Intet quick-fix til følelser Jeg har ikke løsningen til lederen i form af et enkelt specifikt ledelsesværktøj på niveau med normative ledelsesværktøjer. Men jeg mener, at meget af det, som vi benævner modstand mod forandringer, bøvl i organisationen eller besværlige medarbejdere i realiteten er data fra organisationen til lederen om, hvad der rører sig i og mellem medarbejdere. Data, som lederen i dag må lægge i brokkassen, fordi hun ofte ikke har begrebsapparat eller forstår, hvad disse data kan betyde. Der kræves mental og værktøjsmæssig fleksibilitet i og omkring lederen, der vil lede med erkendelsen, at både bundlinje og mennesker med følelser skal ledes. Til fleksibiliteten hører også at leve med betydelig mere usikkerhed, når det handler om (ubevidste eller benægtede) følelser end på måling af månedens omsætning, sygefravær eller andet fra det målrationelle område. Efter min opfattelse kunne ledere med fordel introduceres til en håndfuld grundbegreber om ledelse af mennesker med følelser. Her følger et udpluk med en kort beskrivelse.

9 Følelser og psykodynamiske processer, som ledere med fordel kender til: Opgave og rolle Forskning siger, at rollen først skabes, når person og organisation mødes. Fx kan man have gjort sig alle tanker om en ny projektleder og hun kan have også have læst noget specielt i jobopslaget. Men først når de mødes i projektgruppen skabes rollen.(long, 2006). Roller fordeles både bevidst og ubevidst, så man kan ofte havne i samme rolle uden bevidst at have opsøgt rollen. Det kan ske, fordi man faktisk er dygtig, men også fordi andre bare ubevidst forventer at du påtager dig opgaven (som projektleder, referent, indpisker, klovn ). Autoritet og magt Lav og faldende magtdistance og fleksible organisationsformer kan føre til at formel autoritet ikke virker i praksis. Ind på pladsen kommer i stigende grad personlig autoritet. Lederen kan autoriseres fra forskellige kilder, oppefra, nedefra, fra siden og indefra. Uklare autoritetsforhold er sammen med uklare roller medvirkende til betydelig usikkerhed, ineffektivitet og i yderste konsekvens kilde til stress. Forsvar En stribe ubevidste mekanismer kan træde i kraft, når individet (eller en gruppe) oplever sig presset. På individplan kan der være tale om benægten, som når en SAS-pilot i TV erklærer, at der ikke er reel risiko for, at SAS lukker. Andre forsvarsmekanismer kan bl.a. være idealisering, rationalisering, regression m.v. Forsvarsmekanismer er i udgangspunktet en sund reaktion, der beskytter selvet og konstruerer en virkelighed, der er til at leve med. Men i længden kan forsvaret føre til fordrejede opfattelser af virkeligheden, hvis de ikke bliver realitetstestet. Spørgsmål 1. Hvilken betydning har følelser for fx innovation, service og samarbejde på jobbet efter din vurdering? 2. Mener du at følelser kan/skal integreres i bestående ledelsesmodeller, eller er det en helt særskilt disciplin, fx fordi udgangspunktet er hermaneutisk og således adskiller sig fra de traditionelle ledelsesmodeller? 3. Har du ideer til, hvordan ledere bedst klædes på til også at arbejde med følelser inden for den kontekst, som organisationen udgør?

10 Litteratur Armstrong, D., 2005 Gjørup, J. m.fl., 2007 Hirschhorn, L., 1998 Honneth, A., 2006 Huffington, C. & Miller, S., 2008 Johansen, B. og Nielsen, L, 2011 Jørgensen, C. René, 2002 Long, S., 2006 Long, S., 2008 SCKK, 2003 Stacey, Ralph D., 2003 Miller, E. & Rice, K., 1975 Visholm, S., 2004 Visholm, S., 2005 Visholm, S., 2011 Organization in the mind. London: Karnac. http://politiken.dk/debat/kroniker/ece274053/tilgiv-os--- vi-vidste-ikke-hvad-vi-gjorde/ The psychodynamics of Taking a Role. Kap. 3 in.: The Workplace Within. Psycohodynamics of Organizationel Life. MIT Press, London 1995. Behovet for anerkendelse. Hans Reitzels Forlag Where Angels and Mere Mortals Fear to Tread: Exploring Sibling Relations in the Workplace. In: Organisational & Social Dynamics Vol 8, no 1. London: Karnac. Pg. 18-37 ((MPO modul 2, teoriseminar 3, netklynge 4)) Det potentielle rum og skabende kreativitet In: Heinskou & Visholm, red.: Psykodynamisk organisationspsykologi II, Hans Reitzels Forlag Psykologien I senmoderniteten, Hans Reitzels Forlag John Newton, Susan Long, Sievers Burkard. Coaching in depth, The organizational role analysis approach. London: Karnac. Perverse Organisation and Its Deadly Sins. Karnac Books Location: London, GBR KVALITET I OFFENTLIG SEKTOR EFQM EXCELLENCE MODELLEN 2003 I PRAKSIS 6. udgave, november 2003 Strategic Management and Organisational Dynamics, The Challenge of Complexity. Prentice Hall, Pearson Education Limited, England. Selections from: Systems of Organization In: Heniskou & Visholm, 2004, Psykodynamisk organisationspsykologi, Hans Reitzels Forlag. In. Heinskou & Visholm Psykodynamisk organisationspsykologi I, Hans Reitzels Forlag The Promoted Sibling : Sibling Dynamics a new dimension in the Systems Psychodynamics of Organizations. Paper presented at ISPSO, Baltimore, USA. Uklare roller i postmoderne organisationer om ledelse og selvstyrende grupper. In. Heinskou & Visholm Psykodynamisk organisationspsykologi, bind II, Hans Reitzels Forlag