Color profile: Generic CMYK printer profile Composite 150 lpi at 45 degrees Virksomhedsformer Målsætninger Balanced Scorecard Produktions- og omkostningsteori Markedsformer Optimering Logistik og supply chain management Informationsteknologi og videnøkonomi Produktion under miljøhensyn Priskalkulation Innovation Fremstillingen er illustreret med mange eksempler. Driftsøkonomi Peter Lynggaard Bogen giver en indføring i centrale dele af driftsøkonomien og indeholder bl.a. følgende emner: Peter Lynggaard Driftsøkonomi 7. udgave Ø SH ISBN 978-87-629-0341-8 H AN D EL 9 788762 903418 JS KO LE N S FO R LA G 7. udgave 6290341.ps G:\HHF\0341\Omslag\6290341.cdr 11. august 2008 11:02:37
Cases 1 FUNKI Dækningsbidragsanalyser. Udvikling af forretningsgrundlag....................................... 481 2 ANKER PEDERSENS HYNDEFABRIK Optimering ved knap kapacitet.................... 487 3 KEMIFABRIKKEN Substitution. Offeromkostninger. Laveste tilbudspris.. 449 4 METALLICA Partielle tilpasningsformer........................ 493 5 LICITATIONSTILBUDDET Offeromkostninger.»Komme-til«kalkule............. 496 6 MIMOSA Priskalkulation og prispolitik...................... 500 7 KØKKENFABRIKKEN Balanced Scorecard. Lønsomhedsanalyse. Effekt af prisændring.................................... 506 8 TRIPODAN Flervareproduktion. Falde-bort analyse............. 514 9 DANELYST FLØDEIS Porters model, anvendt på et investeringsprojekt...... 520
481 Case 1 Funki Møbelfabrikken FUNKI er et gammelt, velrenommeret firma inden for møbelbranchen. Virksomheden fremstiller to produktgrupper, boligmøbler og kontormøbler. Produktionen foregår på to adskilte fabrikker. Omsætningen er nogenlunde ligelig fordelt på de to produktgrupper, og kvaliteten er høj. Som det ses af nedenstående oversigt, har udviklingen i de sidste års regnskabstal dog været utilfredsstillende. År 1 2 3 4 Omsætning, mill. kr. 100 95 94 90 Overskud, mill. kr. 2,0 1,8 1,5 0,5 Markedsandel, % 5,0 4,8 4,5 3,0 Aftagerstruktur, %-fordeling: Kontorforsyningsvirksomheder 20 23 30 43 Møbelforretninger 60 55 48 38 Møbelkæder 10 12 10 5 Lavprisvarehuse og møbelvarehuse med lavprisprofil 10 10 12 14 Dækningsbidrag i % af omsætningen: Kontorforsyningsvirksomheder 21 19 15 10 Møbelforretninger 34 33 35 36 Møbelkæder 33 32 37 35 Lavprisforretninger 17 16 14 12 Virksomheden ledes af en administrerende direktør samt af en marketingdirektør, en økonomidirektør og en teknisk direktør med ansvar for produktionen. Salget varetages af 5 firmaansatte sælgere samt 3 agenter. Sælgerne har en årsindtægt på ca. 350.000 kr. Agenterne, der er rent provisionslønnede og selv skal afholde alle rejseudgifter, har en bruttoindtægt, der varierer mellem 425.000 kr. og 750.000 kr. Virksomhedens varer er repræsenteret i næsten alle møbelfor-
482 Funki retninger. Virksomhedens produkter ligger pris- og kvalitetsmæssigt i top, jfr. at Funki er et gammelt, velanskrevet firma med mange designermøbler i sit program. Der udarbejdes vejledende udsalgspriser, men på grund af konkurrencevilkårene må man acceptere, at samme vare sælges til forskellig pris i forskellige forretninger. Aftagere med en grossistlignende funktion får individuelle rabatter, hvis størrelse fastsættes af sælgerne. I erkendelse af, at en stor del af virksomhedens problemer ligger på afsætningssiden, blev marketingdirektøren udskiftet for et halvt år siden. Den nye mand, der er branchefremmed, men meget dynamisk, vurderes kritisk af sine to sideordnede kolleger. Økonomidirektøren er således træt af marketingafdelingens mange forslag, hvis økonomiske og finansielle konsekvenser slet ikke er gennemtænkte. Den tekniske direktør er træt af, at marketingsdirektøren ønsker et bredt sortiment, fordi dette sammen med sælgernes accept af korte leveringstider ødelægger muligheden for en rationel produktionstilrettelæggelse, og dermed bidrager salgsafdelingen til at fordyre produktionen. Til gengæld synes marketingdirektøren ikke, at der i produktionen er nogen forståelse for nødvendigheden af at kunne tilfredsstille individuelle kundeønsker. Da der således langtfra er enighed i ledergruppen om, hvorledes problemerne skal løses, blev det på et ledergruppemøde besluttet at lade en udefra kommende person analysere situationen igennem samt opstille en plan for ønsket udvikling de næste 4-5 år frem i tiden. Spørgsmål 1 Foretag en analyse af svagheder og af årsager til den uheldige udvikling. Spørgsmål 2 Hvilke forbedringsforslag har du til at løse problemerne og til at vende udviklingen?
Løsningsforslag til Funki 483 1. Svagheder Faldende omsætning. Faldende overskud. Faldende markedsandel. 2. Årsagsanalyse 2.1. Salget til kontoretableringsvirksomheder er steget fra 20% til 43%, skønt dækningsbidraget pr. salgskrone (dækningsgraden) er lavest her. Noget tilsvarende gælder for salget til lavprisvarehuse. 2.2. Salget til møbelspecialforretninger er gået tilbage fra 60% til 38%. Det er meget uheldigt, da det er her, man har det højeste dækningsbidrag. 2.3. Virksomhedens produkter findes i de fleste forretninger. Det er nok for meget, når varernes kvalitet og pris ligger i den øverste ende. Markedsføringsmæssigt må der træffes et valg mellem at være repræsenteret bredt eller være repræsenteret mere snævert i»førende specialforretninger«. 2.4. Parallelle afsætningskanaler med anvendelse af både sælgere og agenter giver ofte gnidninger i salgsleddet. De betydelige indkomstforskelle forstærker denne effekt. 2.5. Funktionsrabatterne bør ikke fastsættes decentralt, men centralt i salgsafdelingen. Desuden bør de ikke fastsættes forlods, men efterfølgende, efter den faktisk præsterede omsætning/ydelse. Eller i det mindste løbende kontrolleres for at vurdere relevansen. 2.6. Når virksomheden er funktionsinddelt, bliver det vanskeligt at realisere profit-center-idéen. 3. Anbefalinger 3.1. Divisionalisering: Boligmøbel division Kontormøbel division
484 Funki 3.2. Opprioritering af salget til specialforretninger og varehuse. Ophør af salg til discountforretninger. Udrensning i kundegruppen kontoretableringsvirksomheder, således at kun de mest profitable aftagere beholdes. 3.3. Omstilling fra agenter til sælgere. Her må man gå varsomt frem. 3.4. Inddeling af kunderne i rabatklasser efter objektive kriterier. 4. Budgetteret udvikling Fortid Fremtid År 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Omsætning, mill. kr. 100 95 94 90 85 90 100 120 150 Overskud mill. kr. 2 1,8 1,5 0,5 1,5 0,4 1,8 5,2 10,4 Markedsandel, % 5 4,8 4,5 3,0 3,0 2,9 3,1 5 8 Aftagerstruktur, % Kontoretablering 20 23 30 43 43 40 35 30 25 Møbelforretninger 60 55 48 38 38 40 44 49 50 Møbelkæder 10 12 10 5 5 7 15 20 25 Lavprisforretninger 10 10 12 11 14 13 6 1 Dækningsbidrag, % Kontoretablering 21 19 15 10 10 12 15 17 20 Møbelforretninger 34 33 35 36 36 36 38 40 40 Møbelkæder 33 32 37 35 38 38 38 38 38 Lavprisforretninger 17 16 14 12 12 11 15 15 5. Udvikling af forretningsgrundlaget Direktøren har som tidligere nævnt ikke tillid til, at man er i stand til at vende udviklingen alene ved egen hjælp. Han har derfor bedt et konsulentfirma analysere situationen og komme med forbedringsforslag. Dette firma er kommet med følgende forslag. 5.1. Fastholde og udbygge markeder med høj indtjening Virksomheden må være sig bevidst hvad der er dens kundegrundlag/kundesegment hvad kunderne forstår ved kvalitet, og hvorledes kvaliteten sikres hvad den tjener på sine kunder (lønsomhedsanalyser på kunder) hvad der er dens afsætningskanaler
hvad den tjener i hver afsætningskanal (lønsomhedsanlyser på salgskanaler) hvad varerne forbruger af ressourcer hvad varerne koster at fremstille hvad der tjenes på de enkelte varer (lønsomhedsanalyser på varer) hvad der er af reklamationer og returvarer hvad der er af utilsigtede lagerændringer hvorledes likviditeten udvikler sig, og hvorledes ændringsforslag påvirker likviditeten Virksomheden må sætte sig nogle mål angående kundegrupper afsætningskanaler omkostningsreduktioner Case 1 485 Disse mål skal tidsfastsættes, og der skal følges op på dem. Kvalitet er p.t. ikke noget problem. Virksomhedens kvalitetsimage skal fastholdes. Nyudvikling af produkter, herunder design, skal primært tage udgangspunkt i kundebehov og ikke i foreliggende produktionsmuligheder (teknikken). 5.2. Tid skal have en stærkere placering, og forsyningskædeledelse (Supply Chain Management) skal opprioriteres Virksomheden skal anlægge en helhedsorienteret synsvinkel på dens forsyningskæde rækkende fra leverandører til produktion og videre til kunderne. Virksomheden kan forbedre sin position gennem kortere produktudviklingstider kortere gennemløbstider kortere leveringstider tættere informationskobling (f.eks. via internettet) mellem sælgere og produktion, så man sikrer overholdelse af leveringstilsagn, og så man ikke producerer varer, man ikke får solgt tættere informationsudveksling med leverandører øget vægt på hurtig kundeinformation og på service 5.3. Tilbyde totalløsninger Tæt kontakt med nøglekunder Fra at være leverandør af møbler bør virksomheden overveje at
486 Funki udvikle sig til på visse områder at blive leverandør af komplette indretningsløsninger, f. eks. på kontorområdet. Nøglekunder bør fastholdes gennem tæt kontakt og god service. 5.4. Øget specialisering og øget vægt på stordriftsfordele Virksomheden har haft tradition for et bredt produktionsprogram. Ved i øget omfang at koncentrere sig om bestemte kundesegmenter kan der opnås specialiseringsfordele. 5.5. Erkende og udnytte internationaliseringen Fabrikker i Østeuropa og i fjernøsten har fået lettere adgang til det europæiske marked. Disse lande har en omkostningsfordel i deres markant lavere lønniveau. Virksomheden bør analysere, om nogle af deres produkter berøres af denne udvikling, eller om den måske kan bruge nogle af disse fabrikker som underleverandører. Salgsudvidelse gennem eksport kunne også inddrages som en mulighed. 5.6. Øget udnyttelse af IT Moderne informationsteknologi kan anvendes til at opnå hurtigere leverancer, større fleksibilitet, bedre lagerstyring, og til hurtigere informationsudveksling mellem salgsstederne og produktionen hjemme på fabrikken. 5.7. Produktudvikling og medarbejderudvikling Sats på design, kreativitet, kvalitet, gode medarbejdere og på investering i nye maskiner med fleksibilitet.
487 Case 2 Anker Pedersens hyndefabrik Anker Pedersen startede i sine unge dage en hyndefabrik. Denne produktidé har han holdt fast ved, og i dag leverer han hynder til en række forskellige møbelfabrikker. Virksomheden indkøber selv både hyndernes indvendige bestanddele og betrækket. Kernen i virksomheden er systuen, hvor hyndernes betræk syes. Her er man i gang med produktionsplanlægningen for næste periode, og denne planlægning er allerede for en stor del på plads. Dog mangler man at fastlægge, hvorledes de sidste 400 timer skal anvendes. Man har mulighed for at afsætte 6 forskellige hyndetyper, nedenfor betegnet H1, H2 osv. Problemet er som nævnt, hvorledes man skal disponere de sidste 400 produktionstimer. Til brug for denne afgørelse foreligger der følgende data. Afsætn. Salgs- Egen- Variable Heraf Kapacitetsmulighed pris pris omk. syomk. krav Type Enheder Kr/enh. Kr/enh. Kr/enh. Kr/enh. Timer/enh. H1 320 323,85 308,55 255,75 33,50 0,25 H2 300 474,90 497,10 332,40 30,80 0,23 H3 340 1631,40 1528,00 1305,00 60,30 0,45 H4 240 574,80 563,90 459,75 53,60 0,40 H5 340 340,95 322,95 242,10 40,20 0,30 H6 400 316,95 308,40 231,30 16,10 0,12 De nævnte afsætningsmuligheder skal fortolkes således, at de er overgrænser, og at man ikke nødvendigvis behøver at tilfredsstille hele efterspørgselen. Egenprisen er de beregnede, totale enhedsomkostninger. Forskellen mellem salgspris og egenpris anses for at være fortjeneste. Med undtagelse af H2 giver alle produkter positiv fortjeneste. Tallene for variable omkostninger er de samlede variable omkostninger. Næste kolonne er syomkostningernes andel af de variable omkostninger ved egenproduktion.
488 Anker Pedersens hyndefabrik Spørgsmål 1 Bestem optimal kapacitetsudnyttelse, produktion og dækningsbidrag. Illustrer endvidere løsningsmetoden grafisk. Spørgsmål 2 Opstil en matematisk LP-model til løsning af problemet.
489 Case 3 Kemifabrikken Brandts Kemiske Fabrik ligger med en lagerbeholdning på 150 kg af et bestemt hjælpemateriale, som er indkøbt for ca. 2 år siden til en pris på 1.000 kr. pr. kg. Materialet kan anvendes til fremstilling af en vare, der i det følgende benævnes X. Virksomheden har imidlertid for godt et års tid siden indstillet produktionen af vare X og har derefter forgæves forsøgt at afhænde hjælpematerialet til indkøbsprisen. Det fordelagtigste tilbud, der foreligger i dag, er kun på 228 kr. pr. kg, og der er ingen grund til at antage, at det vil være muligt at opnå et bedre tilbud i fremtiden. For at slippe af med det omtalte lager overvejes en midlertidig genoptagelse af X-produktionen. Denne produktion skal i givet fald foregå på et anlæg, hvis kapacitet inden for normal arbejdstid er fuldt udnyttet til en anden vareproduktion, Y. Hvis X skal produceres, må der derfor enten anvendes overarbejde, hvorved der fremkommer et tillæg til lønomkostningerne på 50%, eller produktionen af Y må reduceres, hvorved der mistes et dækningsbidrag, som er beregnet til 85 kr. pr. produktionstime på anlægget. Produktionen af X må nærmest betegnes som serieproduktion. Den maksimale seriestørrelse, der kan behandles på anlægget, er 100 stk. X pr. gang, men der er ingen undergrænse for seriestørrelsen. En mindre seriestørrelse end 100 stk. X giver imidlertid en ringere udnyttelse af anlægget, idet der ved produktion af X sker en kemisk proces, og tidsforbruget til denne proces er uafhængig af seriestørrelsen. Endvidere er omkostningerne ved at forberede og igangsætte en serie uafhængige af seriestørrelsen. Derfor er det billigst at fylde anlægget helt op og producere 100 stk. X pr. gang. Erfaringer fra tidligere viser, at der ved fremstillingen af en given mængde X kan anvendes varierende mængder af det tidligere omtalte hjælpemateriale, idet der foreligger mulighed for at spare på hjælpematerialet mod til gengæld at øge produktionstiden. Forklaringen herpå er, at spildprocenten reduceres, når produktionstiden pr. serie forøges. I den følgende tabel er der for en seriestørrelse på 100 stk. X vist nogle af de i princippet uendelig mange kombinationsmuligheder
490 Kemifabrikken mellem forbruget af hjælpematerialet og forbruget af produktionstimer. Seriestørrelse på 100 stk. X Produktionstid (timer) Hjælpemateriale (kg) 10 20,00 11 16,50 12 15,00 13 14,00 14 13,20 15 12,50 16 12,00 17 11,60 18 11,25 19 11,00 20 10,80 22 10,50 25 10,30 I virksomhedens arkiver har man fundet den gamle kalkulation for vare X ved en seriestørrelse på 100 stk. X. Denne omkostningsberegning samt kommentarer til nogle af posterne er anført i følgende opstilling: Omkostningsberegning ved fremstilling af 100 stk. X: Omkostninger til hjælpemateriale: 10,80 kg a 1.000 kr. = 10.800 kr. Øvrige materialeomkostninger: 5 kr. pr. stk. X 1) = 500 kr. Produktionsforberedelsesomkostninger: Variable omk. ved serieopstart 2) = 660 kr. Omkostninger ved anlægget: 20 timer a 240 kr. 3) = 4.800 kr. Ialt = 16.760 kr. Kommentarer til kalkulationen: 1) Proportional variabel omkostning. 2) Det koster 660 kr. at igangsætte en serie, uanset seriestørrelsen. 3) Den anførte timesats på 240 kr. pr. time indeholder dels faste omkostninger, dels variable omkostninger. De faste omkostninger til afskrivning og forrentning af anlægget udgør 60.000 kr.
Case 3 491 pr. år og er fordelt på 1500 timer, svarende til sidste års udnyttelse af anlægget. Hertil kommer lønomkostningerne til anlæggets bemanding. Disse omkostninger varierer med produktionstiden på anlægget. I den anførte beregning foregår produktionen inden for normal arbejdstid til en timeløn på 200 kr. Anvendes overarbejde, øges timelønnen til 300 kr. På basis af disse oplysninger ønskes følgende spørgsmål besvaret: 1. Indtegn substitutionskurven for en seriestørrelse på 100 stk. X. Afsæt maskintid i timer ud af x-aksen og lad 1 centimeter svare til 2 timer. Afsæt materialeforbrug i kg ud af y-aksen og lad 1 cm svare til 2 kg. 2. Undersøg med brug af grafisk optimering, om den gamle omkostningsberegning var omkostningsoptimal ud fra de daværende priser på produktionsfaktorer. (Produktionen foregik inden for normal arbejdstid). 3. Hvis virksomheden i dag skal producere vare X, skal denne produktion da ske ved at anvende overarbejde eller ved at fortrænge en del af Y-produktionen? 4. Hvad er i den nuværende situation det omkostningsoptimale kombinationsforhold mellem materialeforbruget og forbruget af produktionstimer ved en produktion på 100 stk. X? Spørgsmålet ønskes læst ved grafisk optimering på basis af figuren til spørgsmål 1. 5. Hvad er i den nuværende situation den lavest acceptable salgspris for vare X? Den tidligere anførte tabel for faktorkombinationer ved en seriestørrelse på 100 stk. X viser, at øges produktionstiden, nedsættes materialeforbruget, og omvendt. Den totale produktion af X, der kan komme ud af restpartiet, afhænger således af kombinationsforholdet. Virksomhedens sælger har kontakt med to aftagere, som begge er interesseret i at aftage så mange enheder af vare X, at hele restlageret på 150 kg materiale bliver forbrugt. Aftager A har givet bindende tilsagn om at aftage 1000 stk. X til en fast pris på 125 kr. pr. stk. Aftager B vil aftage 1200 stk. X, men har ikke opgivet nogen pris endnu, dvs. prisen skal forhandles. En mængde på 1000 stk. X skal produceres som 10 serier a 100 stk. og med et forbrug af hjælpemateriale på 0,15 kg. pr. stk. X. En mængde på 1200 stk. X skal produceres som 12 serier a 100 stk. og med et forbrug af hjælpemateriale på 0,125 kg. pr. stk. X for at kunne producere alle 1200 stk.
492 Kemifabrikken Man har i virksomheden regnet på disse kombinationsmuligheder og er kommet frem til, at ved produktion af 1200 stk. er de variable enhedsomkostninger større end ved produktion på 1000 stk., fordi man ved en produktion på 1200 stk. er nødt til at fravige minimalomkostningskombinationen. Der er bred enighed om, at skal aftager B have færdigvarepartiet, skal han betale en pris, så de større produktionsomkostninger dækkes ind, og så dækningsbidraget ikke bliver lavere end ved salg til A. Sælgeren skal om kort tid til møde med aftager B for at forhandle pris. Som oplæg til dette møde vil han gerne kende den mindstepris til aftager B, som gør det mere fordelagtigt at sælge 1200 stk. til B frem for 1000 stk. til A. 6. Beregn denne mindstepris, anført i kr. pr. stk. X.
493 Case 4 Metallica A. Udgangssituationen Industrivirksomheden METALLICA har en afdeling, hvor der produceres to varer, Alfa og Beta. Til produktion af Alfa råder den over 4 ens specialmaskiner. I øjeblikket er der en vis afmatning i efterspørgselen, og derfor udnyttes de fire maskiner ikke fuldt ud. For hele maskingruppen er der således i øjeblikket på månedsbasis en uudnyttet restkapacitet på 60 timer. Hver af de fire maskiner betjenes af en faglært arbejder, og af overenskomstmæssige grunde får hver af de fire arbejdere fuld løn, selvom der er ledig kapacitet. Der er ikke mulighed for at overflytte dem til andet arbejde i den ledige tid. Produktionen af Beta foregår på en speciel maskine. Denne maskine er fuld belagt med at producere Beta, men den kan også anvendes til at producere Alfa. Af Beta skal der i næste planlægningsperiode produceres en bestemt mængde, men man kan frigøre kapacitet ved at øge produktionshastigheden. B. Problemet I virksomheden er man ved at planlægge for næste måned, og her regner man med, at der skal produceres mindst 100 stk. Alfa mere end i denne måned, og der er endda dem, der mener, at man må forvente en stigning på henimod 150 stk. Denne produktionsforøgelse kan ske på følgende måder, der kan kombineres: Udnyttelse af restkapaciteten på de fire specialmaskiner. Anvendelse af overarbejde på de fire specialmaskiner. Produktion af Alfa på den maskine, der anvendes til produktion af Beta. Man vil derfor gerne vide: Hvorledes en forøget produktion af Alfa skal foretages, når den skal gennemføres billigst muligt. Hvorledes omkostningerne varierer med produktionsforøgelsen.
494 Metallica C. Konkretisering af data Antal forhåndenværende specialmaskiner: 4 stk. Kapacitet pr. maskine: 148 timer/måned Planlægningsperiode: 1 måned = 4 uger a 37 timer Endnu ikke disponeret kapacitet i næste måned : 60 timer svarende til gennemsnitlig 15 timer pr. maskine. Maskintimeforbrug: 1 time pr. stk. Alfa. Materialeomkostninger: 50 kr. pr. stk. Alfa. Der er ansat 1 arbejder pr. maskine. Lønomkostninger pr. arbejder: 22.200 kr/måned Løn pr. overarbejdstime: 200 kr. Maksimal overarbejde: 10 timer pr. arbejder pr. måned. Som nævnt er der også mulighed for at produceres Alfa på den maskine, der ellers normalt anvendes til at producere Beta. Det kan ske ved at øge produktionshastigheden for Beta-produktionen og dermed frigøre kapacitet. Der er ikke mulighed for at anvende overarbejde på denne maskine. Beta-maskinen passes af en arbejder, der ene og alene er ansat til at producere på denne maskine, og han får en fast løn på 21.460 kr. pr måned. For næste måned er der indgået kontrakt om levering af 500 stk. Beta, og denne kontraktproduktion skal gennemføres. Beta-maskinen har 3 produktionshastigheder. Øges produktionshastigheden, stiger spildprocenten og dermed også materialeforbrug og materialeomkostninger, jfr. nedenstående tabel: Mulige produktionshastigheder ved produktion af Beta I II III Produktionstid pr. stk. Timer/stk 0,296 0,246 0,196 Materialeomkostninger Kr/stk 60,00 71,50 89,00 Også på denne maskine tager det 1 time at producere 1 stk. Alfa, og ved produktion af Alfa er der kun denne ene produktionshastighed. Materialeomkostningerne er uforandret 50 kr. pr. stk. Alfa. Omstillingstiden fra Beta til Alfa og tilbage igen er så lille, at vi kan se bort fra den.
Case 4 495 D. Opgaverne På basis af disse oplysninger er det nu din opgave: At beregne grænseomkostninger ved udnyttelse af restkapaciten på specialmaskinerne. At beregne grænseomkostninger ved anvendelse af overarbejde på specialmaskinerne. At beregne grænseomkostninger for Alfa, når produktionskapacitet skaffes til veje ved gradvis forøgelse af produktionshastigheden på Beta-maskinen. At sammenfatte beregningerne i en tabel, der viser meromkostningerne ved en produktionsforøgelse næste måned på 0-150 stk. Alfa. At vise omkostningskurven grafisk. At forklare, hvorledes produktionsforøgelsen ved varierende produktionsomfang gennemføres billigst muligt.
496 Case 5 Licitationstilbuddet Et entreprenørfirma er i gang med en større anlægsopgave i forbindelse med et motorvejsbyggeri, og entreprenørens andel af dette arbejde vil vare tre år endnu. For at anvende den know-how, der findes i firmaet, samt for at opnå en bedre udnyttelse af de maskinelle og personelle ressourcer, overvejes det at afgive et licitationstilbud på opførelse af et rensningsanlæg. Opførelsen af rensningsanlægget skal i givet fald startes om nøjagtig er halvt år fra dags dato og vil løbe over en periode på nøjagtig 2 år. Firmaet vil afgive et tilbud ved licitationen på 37,0 mill. kr. Dette beløb er dels fastsat ud fra en afsætningsmæssig vurdering af, hvor højt tilbuddet må være, for at sandsynligheden for at vinde licitationen er rimelig stor, og dels fastsat ud fra nedenstående omkostningsberegning, udarbejdet af planlægnings- og projekteringsafdelingen: 1. Lønomkostninger: Løn til arbejdere 12.200 tkr. Løn til arbejdsledere 2.000 tkr. 2. Planlægnings- og projekteringsomk. 2.400 tkr. 3. Materiale- og råvareomkostninger 13.400 tkr. 4. Maskiners driftsomkostninger 2.000 tkr. 5. Afskrivninger på maskiner 1.800 tkr. 6. Forrentning af investeret kapital 1.200 tkr. 7. Avance- og risikotillæg 2.000 tkr. Tilbud ialt 37.000 tkr. Til denne opstilling, som er fremsendt til entreprenørfirmaets direktion, er der tilføjet følgende uddybende noter: 1. Ad lønomkostninger: Arbejderne ansættes udelukkende med henblik på opførelse af rensningsanlægget, og de kan afskediges, når projektet er færdigt. Antallet af arbejdsledere i firmaet forventes forøget med 2 mand på grund af det nævnte projekt. Firmaet vil dermed beskæf-
Case 5 497 tige 14 arbejdsledere, der hver aflønnes med 250.000 kr. pr. år. Opførelsen af rensningsanlægget forventes tidsmæssigt at lægge beslag på, hvad der svarer til 4 arbejdslederes fuldtidsindsats. Lønomkostningerne til arbejdslederne er derfor ansat til 2,0 mill. kr. for de 2 år. Såfremt man ikke får arbejdet med at opføre rensningsanlægget, vil antallet af arbejdsledere ikke kunne nedskæres, da alle nuværende 12 ansatte er nødvendige i forbindelse med vejarbejdet. Men uden projektet med rensningsanlægget vil der være en vis ledig kapacitet i arbejdsledergruppen. 2. Ad planlægnings- og projekteringsomkostninger: Planlægnings- og projekteringsafdelingen har opstillet følgende totalbudget for de kommende 3 år under den forudsætning, at man vinder licitationen angående opførelse af rensningsanlægget: Lønninger Materialer Ialt 4.800 tkr. 1.200 tkr. 6.000 tkr. Ved gennemførelsen af projektet forventes dette såvel personalemæssigt som ved forbruget af materialer at lægge beslag på 1/3 af afdelingens budgetterede ressourceforbrug svarende til 2,0 mill. kr. Hertil kommer, at der allerede i forbindelse med afgivelse af tilbud på rensningsanlægget har været et forbrug af afdelingens ressourcer, vurderet til 400.000 kr. Personalemæssigt vil gennemførelse af bygning af rensningsanlægget kun have den konsekvens, at afgivelse af opsigelsesvarsel til en af afdelingens ingeniører, som er ved at blive overflødig, vil blive udskudt 3/4 år fra dags dato. Denne ingeniør aflønnes på årsbasis med 300.000 kr. 3. Ad materiale- og råvareomkostninger: Ved projektet anvendes kun standardmaterialer. Følgende budget er opstillet: Beton: 6.000 m 3 a 900 kr 5.400 tkr. Armering: 400 tons a 6.500 kr. 2.600 tkr. 200 tons a 7.000 kr. 1.400 tkr. Forskalling 4.000 tkr. Ialt 13.400 tkr.
498 Licitationstilbuddet Forskellen i tonprisen på armering beror på, at de 400 tons til 6.500 kr. pr. ton er indkøbt til gammel pris og forefindes på firmaets lagerplads, mens resten indkøbes sideløbende med projektet, og derfor er dette forbrug ansat til forventede indkøbspriser. Forbruget af armering til dette projekt vil udgøre ca. 10% af virksomhedens årsforbrug. 4. Ad maskinernes driftsomkostninger: Denne post omfatter omkostninger til brændstof og vedligeholdelse af maskiner og er vurderet til 2,0 mill. kr. Disse omkostninger er projektafhængige og belaster kun virksomheden, hvis licitationen vindes. 5. Ad afskrivninger på maskiner: Den samlede afskrivning på maskinerne for hele 2-års perioden er beregnet til 1,8 mill. kr. Dette beløb fremkommer som summen af en brugsmæssig værdiforringelse som følge af slitage på 1,0 mill. kr. og en tidsmæssig værdiforringelse som følge af teknisk forældelse på 0,8 mill. kr. 6. Ad forrentning af den investerede kapital: Opførelse af rensningsanlægget vil medføre en investering i form af kapital bundet i projektet på gennemsnitlig 4,0 mill. kr i hele den 2-års periode, projektet løber. Forrentningen af denne kapital er sat til 15% p.a. eller 1,2 mill. kr. ialt for 2-års perioden. Virksomhedens økonomiske situation er så god, at man har rigelig med likvide midler, og anvendes kapitalen ikke til dette projekt, skal den alternativt anbringes i værdipapirer. Her forventer man at kunne opnå en forrentning på 10% p.a. 7. Ad avance- og risikotillæg: Traditionelt avancetillæg, fastsat ud fra en vurdering af konkurrencesituationen. I forbindelse med afsendelsen af tilbuddet har man i ledelsen forespurgt, hvad der er egentlig er lavest acceptable tilbudspris. Derfor ønskes svar på følgende spørgsmål:
Case 5 499 Spørgsmål 1. Beregn særomkostningerne (=»komme-til«omkostningerne, ud fra en offerbetragtning) ved at vinde licitationen. Spørgsmål 2. Hvilket merdækningsbidrag opnår virksomheden ved at vinde licitationen? Vinder man ikke licitationen, har man ikke selv brug for maskinerne i den betragtede periode. En af ingeniørerne gør nu opmærksom på, at man så kan leje dem ud til et andet firma i branchen. Derved kan man opnå en lejeindtægt på 2,0 mill. kr. Maskinernes udnyttelse i det andet entreprenørfirma forventes at svare til den eventuelle udnyttelse ved opførelse af rensningsanlægget, dvs. afskrivningerne bliver de samme som ved egen brug af maskinellet. Det andet firma skal i givet fald selv afholde de løbende udgifter til brændstof mv. Spørgsmål 3. Hvad er dækningsbidraget ved udleje af maskinerne? Spørgsmål 4. Vil de nye oplysninger om udlejemuligheden påvirke licitationsarbejdets særomkostningsberegning, dvs. vil den påvirke den lavest acceptable tilbudspris?
500 Case 6 Mimosa Stoftrykkeriet MIMOSA indkøber metervarer, som den påtrykker farvede mønstre. Størstedelen af produktionen videreforarbejder man selv til en række færdigvarer, deriblandt duge. Disse duge er en populær gaveartikel. En del af de trykte metervarer bliver dog også solgt til andre tekstilvirksomheder, fortrinsvis i udlandet. Hvis man trykker på hele varen, dvs. dækker hele varen med farve, får man en farvedækning på 100%. Det gør man aldrig, bl.a. fordi det er for dyrt. I stedet påtrykkker man mønstre, f.eks. et bladmønster, der dækker 25%. Der farvebelægges 1000 m stof ad gangen. Efter trykningen sker der en efterbehandling, så hele overfladen står smukt. Trykhastigheden afhænger dels af mønstret, dels af farvedækningen, og den ligger normalt i intervallet 25-50 meter pr. minut. Farvetrykkeriet har en bemanding på 6 personer, der alle er på timeløn. Før hver ny produktion skal maskinen gøres klar. Der anvendes én skabelon pr. farve, og ved hver skabelon er der et farvetab på ca. 5 kg., dels spild, dels uudnyttet rest. Nedenfor er vist, hvorledes virksomheden har opbygget sit kalkulationssystem. Som eksempel er valgt et stof, der påtrykkes et mønster i tre farver. Der trykkes 1000 meter pr. gang. Omkostningsbeskrivelse Råvare: 1000 meter stof. Bredde 1,55 m. Indkøbspris for stof Antal farver: 3 Farve 1 dækker 2%. Pris pr. kg. farve Farve 2 dækker 3%. Pris pr. kg farve Farve 3 dækker 25%. Pris pr. kg. farve Farvetab pr. opstart: 5 kg. pr. farve Farveoptag ved 100% dækning Timeløn for trykkeriarbejdere Feriepenge, ATP, forsikringer mv. Bemanding: 6 trykkeriarbejdere Hver trykker anvender ved opstart 14,74 kr./meter 14,92 kr. 14,92 kr. 42,00 kr. 100 g/meter 140 kr. 25% på løn 12 min./skabelon