Omsorg for arbejdstiden? Digital arbejdstidsplanlægning i sygehusvæsenet - Et kvalitativt studie.

D E T S U N D H E D S V I D E N S K A B E L I G E F A K U L T E T K Ø B E N H A V N S U N I V E R S I T E T Masterafhandling, Master of Public Health Karin Hammer-Jakobsen Omsorg for arbejdstiden? Digital arbejdstidsplanlægning i sygehusvæsenet - Et kvalitativt studie. TimeCare handler dybest set om hvornår man har fri. TimeCare handler ikke om hvornår man arbejder. Og der er altså ikke frit slag i bolledejen. Der er altså nødt til at være nogen på arbejde ( Anne, afdelingssygeplejerske) Vejleder: Henriette Langstrup, Adjunkt, Institut for Folkesundhedsvidenskab Maj 2011.

Forord Denne afhandling er udarbejdet som afslutning på min Master of Public Health-uddannelse fra 2009-2011 ved Sundhedsvidenskabeligt Fakultet på Københavns Universitet. Det har været et både spændende og lærerigt forløb. Jeg vil først og fremmest rette en tak til min vejleder Henriette Langstrup, for inspirerende og konstruktiv vejledning samt et motiverende engagement. Også en stor tak til Anæstesiologisk Intensiv Afdeling V på Odense Universitetshospital hvor Oversygeplejerske Ingeborg Moritz Hansen var meget hurtig til at give sit samtykke til at studiet kunne forgå i afdelingen. Jeg har oplevet en meget åben og imødekommende afdeling, både ved mine indledende møder og derefter interviews med afdelingssygeplejersker Pia Dybdal og Susanne Hermansen og senere med skemalæggere og medarbejdere i afdelingen som alle har brugt tid på at deltage i interviews. Ulrik Kjær Rasmussen, Time Advice A/S vil jeg gerne takke for invitationen til at deltage i introduktionskurset 31.5-1.6 2010 og tak for din gæstfrihed i forbindelse med dette. Endelig vil jeg gerne sige tak til min kollega Charlotte Laimer, Vicechefjordemoder og skemalægger for jordemødre på Roskilde Sygehus, Niels Erik Parbst, Leder af StudieCenteret ved Ingeniørhøjskolen i København, lærer Vibeke Fogh og konsulent Jakob Hammer-Jakobsen, der alle har bidraget med konstruktiv feed back i hele arbejdsprocessen. ii

Resumé Baggrund: Der er en generel forventning om, at teknologi kan effektivisere, simplificere og forbedre løsningen af opgaverne i sygehusvæsenet. Denne udvikling har i kombination med demografiske og samfundsøkonomiske udfordringer betydet, at eksempelvis digital arbejdstidsplanlægning, i stigende grad finder anvendelse på sygehusene. Digital arbejdstidsplanlægning opfattes som et redskab til at effektivisere og rationalisere, men det anvendes også i forventning om, at det samtidig er muligt at tilgodese medarbejdernes ønsker og behov i forhold til arbejdstidsplanlægning og dermed opnå større arbejdsglæde og tilfredshed. Formål: Formålet med opgaven er at udforske og forstå de processer igennem hvilke digital arbejdstidsplanlægning skabes og udfolder sig i en sygehusafdeling med høj grad af akut og døgnvagtsbelastning i DK. Endvidere belyses hvordan og med hvilke implikationer teknologi og arbejdspraksis ændres i denne afdeling. Materiale og metode: Casestudie. Der er udført 8 kvalitative semi-strukturerede interviews af henholdsvis afdelingssygeplejersker, skemalæggere og medarbejdere. Derudover inddrages udvalgte dokumenter, og der foretages feltobservation. Den teoretiske ramme er baseret på begreber hentet fra Aktør- Netværk-Teori (ANT) og Symbolsk interaktionisme. Data analyseres ved brug af Situational Analysis og ved hjælp af de teoretiske begreber. Resultater: Studiet viser, at arbejdstidsplanlægning som fænomen befinder sig i en situation med modsætningsfyldte interesser, henholdsvis økonomi/effektivitet og indflydelse/selvbestemmelse. Idet lokale spilleregler knyttes til brugen af TimeCare kan det tilsammen fungere som et grænseobjekt, der er fleksibelt nok til at rumme de modstridende interesser, men samtidig fastholder afdelingen i nogen grad normen om en fordeling af vagter, der er ens for alle til fordel for en fordeling, der er bedst for den enkelte. Studiet viser, at TimeCare i nogen grad medvirker til at flytte medarbejdernes fokus fra udførsel af plejeopgaven (faglighed) til udførsel af planlægningsopgaven (fleksibilitet). Studiet viser også, at det for at opnå indflydelse svarende til egne behov, er nødvendigt at udvise fleksibilitet over for afdelingens og kollegaers behov. Det kontinuerlige forhandlingsarbejde, som skemaplanlægningen kræver, har svære vilkår i det daglige arbejde, og flere medarbejdere finder det vanskeligt at håndtere denne opgave. Studiet viser, at rammerne omkring forhandlingen af et skema, der kan tilfredsstille de forskellige interesser, endnu ikke ikke er fast formuleret endsige accepteret. Der er fortsat en underliggende uenighed om hvilke kriterier, der er afgørende for god arbejdstidsplanlægning Endelig viser studiet, at TimeCare faktisk øger overblikket, og kan frigive økonomiske ressourcer i vagtplanlægningen. iii

Abstract Background: Technoloy is viewed as a tool for rationalization and simplification of the tasks in the Health sector. An aging population and fierce demands for cutting the expenses in the Health Sector has placed new tools as digitial workplanning programs high on the agenda. Digital workplanning is used in expectation of reduced costs by trimming the workschedules, and as a tool to meet the employees wishes for influencing their personal work schedule. An influence which - at the end of the day - is expected to create a better workplace and reduce dissatisfaction among the employees. Aim: The central theme for this study is to explore and understand the organizational change and development in the process of implementing digital workplanning. As case is chosen a section of a Danish Hospital working around the clock; having an unpredictable workload. How is the technology used? and chanced during the process? What is the implications for the daily work done? Material and methods: It is a case study. Eight semistructured interviews has been made with departmental nurses, workplanners and on the floor employees. A number of documents and limited fieldobservations are included in the case. The theory used is Actor-Network Theory (ANT) and Symbolic interactionism. Data has been analyzed using Situational Analysis and other theoretical terms. Findings: The process of planning the schedule for a intensive care section is in the midst of antagonizing interests. Reduction of costs/efficiency on one side and influence/autonomy of the employees on the other. The digital workplanning tool in question: TimeCare is being modified in the process of the implementation to mediate these interest. A new term for just distribution of the work amongst the employees is invented: Rules of the game ["spilleregler"], which has the flexibility to work as a Boundary Object between the different and opposing interests. An effect of these new Rules of the game is, that the section maintains some of the moral basis for the old way of distribution work, thus reducing new features and possibilities contained in TimeCare. Another result from the case is that the introduction of TimeCare, to some extent, introduces a shift of focus from nursing activities(patient care) to planning activities(flexibility). To gain influence on their personal workplan the nurses has to demonstrate flexibility of planning to satisfy the departmental overall planning task. A process of continual negotation between the different needs of collegues and department and famliy in terms of workplanning is introduced and some of the employees has difficulties embracing that. The department has yet to find common accepted ways of handling these negotiations and some employees are disappointed with the new planning regime, seing no real advantages. Finally the study show that TimeCare is a success in reduction of costs and higher effeciency in the work planning and introduces higher transparency of the planning process and result. iv

1 INDLEDNING 1 1.1 INTRODUKTION 1 1.2 PLANLÆGNING AF ARBEJDSTID - EN CENTRAL PROCES 1 1.3 IT SOM REDSKAB TIL ORGANISERING OG EFFEKTIVISERING 2 1.4 ORGANISATORISKE OG SOCIALE KONSEKVENSER AF DIGITAL ARBEJDSTIDSPLANLÆGNING 3 1.5 FORMÅL OG PROBLEMFORMULERING 3 1.6 AFGRÆNSNING 4 1.7 AFHANDLINGENS OPBYGNING 4 2 SPÆNDINGSFELTET MELLEM DET VI PLEJER AT GØRE OG DET VI ER PÅ VEJ TIL... 5 2.1 UDFORDRINGER VED ARBEJDSTIDSPLANLÆGNING - DELELEMENTER 5 2.2 ET SYSTEM DER KAN OPTIMERE RESSOURCER OG SIKRE MEDARBEJDERINDFLYDELSE 6 2.3 SELVLEDELSE 7 2.4 SYN PÅ ORGANISATIONER OG OPFATTELSEN AF ARBEJDE 8 2.4.1 Scientific Management vs Human Relations 8 2.5 ARBEJDSTIDSPLANLÆGNING ET STUDIE AF PRAKSIS 9 2.6 ORGANISATIONER OG TEKNOLOGI. 10 3 ANT OG SYMBOLSK INTERAKTIONISME PRÆSENTATION AF TEORETISKE BEGREBER 10 3.1 SCIENCE AND TECHNOLOGY STUDIES 10 3.2 GENNEMGANG AF CENTRALE BEGREBER I ANT 11 3.2.1 Aktører 11 3.2.2 Netværk 12 3.2.3 Program og anti-program 12 3.2.4 Translation 12 3.2.5 Inskription (script) 13 3.3 GENNEMGANG AF CENTRALE BEGREBER I SYMBOLSK INTERAKTIONISME 14 3.3.1 Arbejde, usynligt arbejde og artikulation 14 3.3.2 Sociale verdener 15 3.4 GRÆNSEOBJEKTER 16 3.5 ANVENDELSE AF ANT OG SYMBOLSK INTERAKTIONISME I DETTE STUDIE 16 4 METODE KONSTRUKTION AF EN ARBEJDSPRAKSIS 17 4.1 FORFORSTÅELSE 17 4.2 CASE STUDIE OG ETNOGRAFISK METODE 18 4.3 UDVÆLGELSE OG BESKRIVELSE AF CASE 18 4.3.1 Deltagerobservation 19 4.3.2 Projekt arbejdstidsplanlægning 19 4.4 INDSAMLING AF EMPIRI 20 4.4.1 Dokumenter 20 4.4.2 Interviews 21 4.4.3 Feltobservation 22 4.5 ETISKE OVERVEJELSER 23 v

4.6 VALIDITET 23 4.7 GENERALISERBARHED 24 4.8 ANALYSEMETODE 24 4.8.1 Metodiske værktøjer 24 5 ANALYSE 25 5.1 ANALYSE DEL 1: FRA IDÉ TIL FÆNOMEN - BESKRIVELSE AF TRANSLATIONSPROCESSEN 26 5.1.1 TimeCare som aktør 26 5.1.2 Andre aktører og deres interesser 27 5.1.3 Projekt arbejdstidsplanlægning materialiseres 29 5.1.4 Temadag og oplæring 33 5.1.5 Pointsystem 33 5.1.6 Spilleregler hvad er det? 34 5.1.7 Spilleregler og teknologi formes som et grænseobjekt. 35 5.2 OPSAMLING OG DELKONKLUSION 1 37 5.3 ANALYSE DEL 2: NÅR TIMECARE MØDER PRAKSIS 38 5.3.1 Kort rids af opgaven arbejdstidsplanlægning i afd. V før Timecare? 39 5.3.2 Hvori består opgaven arbejdstidsplanlægning med TimeCare? 39 5.3.3 At ønske er at prioritere 40 5.3.4 At pusle artikulationsarbejde 41 5.3.5 At udvise fleksibilitet - hvordan? 45 5.4 TILFREDSHED OPLEVEDE MULIGHEDER OG BEGRÆNSNINGER 47 5.5 OPSAMLING OG DELKONKLUSION 2 49 6 KONKLUSION OG PERSPEKTIVERING 50 7 REFERENCER 53 8 BILAG 1: FORFORSTÅELSE 57 9 BILAG 2: MATRIX 58 10 BILAG 3: INTERVIEWGUIDE (EKSEMPEL) 60 11 BILAG 4: SITUATIONAL MAP 62 12 BILAG 5: SOCIAL WORLDS/ARENA MAP 63 vi

1 Indledning 1.1 Introduktion Teknologi anvendes til løsning af stadig flere dagligdags, men komplekse opgaver i sygehusvæsenet. Der er en generel forventning om, at teknologi kan effektivisere, simplificere og forbedre løsningen af opgaverne. Ligeså store som forventningerne til teknologiske fix er, ligeså stor er skuffelsen hos de enkelte medarbejdere over de alt for ofte brudte løfter. Flere studier, danske (1-4) og udenlandske (5;6), peger på, at teknologi sjældent opfylder forventningerne. Lige så bemærkelsesværdigt viser flere undersøgelser, at teknologi påvirker arbejdspraksis og er med til at (om)definere roller, opgaver, risici samt fordeling af rettigheder og pligter (3;4). Dette er et studie af de påvirkninger af arbejdet, som indførelse af digital arbejdstidsplanlægning kan medføre. Der er derfor grund til at være opmærksom på, hvilke forandringer introduktion af ny teknologi medfører i det daglige arbejde. Når organisationen påvirkes, vil også hverdagens arbejde og organisering ændres (1). 1.2 Planlægning af arbejdstid - en central proces Dette studie handler om anvendelse af ny teknologi i planlægningen af arbejdstid. Det foregår hver dag på hver eneste afdeling i sygehusvæsenet. Planlægning af arbejdstid (skemaplanlægning) er en administrativ opgave, som primært varetages af mellemledere og/eller skemalæggere, typisk erfarne medarbejdere som sygeplejersker og læger (7). I de senere år er IT-leverandører med speciale i skemaplanlægning dukket op, og stadig flere af deres systemer tages i anvendelse på sygehusene. Nogle steder som erstatning for den hidtidige skemaplanlægningsproces og andre steder som supplement. En landsdækkende spørgeskemaundersøgelse fra 2008 viser, at ca. 76% alle vagtplanlæggere i sygehusvæsenet anvender et elektronisk arbejdstidsplanlægningssystem (7). Planlægningen af arbejdstid er for langt de flestes vedkommende kun delvist digitaliseret, og der bruges fortsat megen tid på at få skemaet til at "gå op" med papir og blyant (7). Undersøgelsens resultater indikerer, at der fra et ledelsesperspektiv, kan være mulige gevinster ved yderligere digitalisering af arbejdstidsplanlægning, såvel tidsmæssige gevinster som en generelt forbedret løsning af opgaven. Samtidig konkluderes det, at arbejdstidsplanlægning ikke alene er en teknisk opgave, men også en løbende forhandling, for at få dannet det bedst mulige skema.

1.3 IT som redskab til organisering og effektivisering Ud fra en forventning om rationaliseringsgevinster er der på det overordnede politiske niveau (stat, region og sygehusledelse) store forventninger til digitalisering af sygehusvæsenet. Driveren er ofte rationalisering og kvalitetsudvikling, og ikke en følge af en konkret erkendelse af behov eller viden om anvendelighed(1;8;9). Blandt andet herved indføres teknologien ofte uden, at det er undersøgt, hvilke organisatoriske og sundhedsfaglige konsekvenser, det medfører. I de værste tilfælde indføres digitalisering uden, at det overhovedet er en løsning på et oplevet problem for leder eller medarbejder. Hertil kommer at digitaliseringsstrategien oftest indføres uden en tilsvarende ændring af organisationen, således at disse understøtter hinanden optimalt. Den elektroniske Patientjournal er et eksempel på dette(3). Politisk har ønsket om digitalisering i sygehusvæsenet været markant. Digitalisering skal understøtte bedre kommunikation med borgerne, skabe et mere sammenhængende sundhedsvæsen, understøtte en moderne organisering af arbejdsgange og rutiner samt effektivisere disse(10) 1. Private virksomheder, der udbyder og tjener penge på teknologi, har forstået budskabet og set den nye profitniche. Virksomhederne sælger de elektroniske systemer med løfter om, at kunne skabe både effektiv ressourceudnyttelse og større medarbejdertrivsel(12;13). Oftest er markedsføringen rettet mod det øverste administrative niveau og henvender sig sjældent direkte til de medarbejdere, der anvender teknologien i det daglige. Dermed tager teknologien ikke nødvendigvis udgangspunkt i eller stiller spørgsmålstegn ved, hvordan det daglige arbejde rent faktisk udføres. Ledelsesmæssigt er det hensigtsmæssigt at løse opgaven arbejdstidsplanlægning således, at ressourcerne anvendes effektivt (14). Det har vist sig, at indflydelse på planlægningen af arbejdstid anses som væsentligt blandt medarbejdere (15), og derfor kan redskabet måske medvirke til at skabe en attraktiv arbejdsplads med trivsel og lavt sygefravær, hvor det fortsat er muligt at rekruttere og fastholde fagligt kompetente medarbejdere. Medarbejderne har en stigende forventning om, at arbejdspladsen tager ansvar for et godt arbejdsmiljø generelt, men også at den enkelte medarbejder får en fornuftig balance mellem arbejdsliv og 1 På grund af det stigende samfundsøkonomiske pres står en effektiv aktivitetsstyring i sygehusvæsenet højt på den politiske dagorden. Udviklingen hen imod dyrere og mere specialiserede behandlinger, samtidig med en demografisk udvikling, hvor stadig færre medarbejdere skal behandle en aldrende og derfor mere behandlingskrævende befolkning, kalder på nye løsninger. Det er den politiske vurdering, at en større brug af IT redskaber vil kunne bidrage til en effektivisering af både produktion og af arbejdsgange i sygehusvæsenet(11). 2

privatliv. Medarbejderne forestiller sig, at retfærdighed og medindflydelse, som en del af godt arbejdsmiljø, kan erhverves ved brug af neutrale elektroniske planlægningsredskaber(2;16). 1.4 Organisatoriske og sociale konsekvenser af digital arbejdstidsplanlægning Digitale redskaber til planlægning af arbejdstid gør det muligt for medarbejdere med eksempelvis skifteholdsarbejde at få indflydelse på planlægningen. Der findes god dokumentation for arbejdsmiljømæssige effekter af selvvalgt arbejdstid. Flere studier har vist, at medarbejdere, der har indflydelse på egen arbejdstid, har større tilfredshed med arbejdet og større velbefindende (17;18). Der findes kun få studier med fokus på de organisatoriske og sociale konsekvenser af digital arbejdstidsplanlægning i det danske sygehusvæsen. Forskningsmæssigt har der især været fokuseret på arbejdsmiljømæssige konsekvenser eller medarbejdertilfredshed. Digitaliseringens indflydelse på arbejdets organisering er sjældnere undersøgt. I nærværende studie ønsker jeg at undersøge, hvilken betydning digital arbejdstidsplanlægning har for den daglige arbejdspraksis. Jeg ønsker videre at undersøge, hvad den øgede medarbejderindflydelse betyder for udførelsen af opgaven arbejdstidsplanlægning, og hvordan det påvirker relationen mellem ledere og medarbejdere. Hvordan roller og ansvar omfordeles og hvordan det påvirker indflydelse og fleksibilitet for medarbejderne? 1.5 Formål og problemformulering Formålet med opgaven er at udforske de processer igennem hvilke digital arbejdstidsplanlægning skabes og udfolder sig, samt at belyse hvordan og med hvilke implikationer arbejdspraksis ændres. Problemformulering: Hvordan udfoldes digital arbejdstidsplanlægning (DAP) i en konkret arbejdspraksis i sygehusvæsenet, og hvilke organisatoriske og sociale konsekvenser afstedkommer mødet mellem teknologi og arbejdspraksis? Der tages udgangspunkt i følgende forskningsspørgsmål: Hvilke interesser knytter sig til de enkelte aktører i forhold til arbejdstidsplanlægning? Hvordan translateres digital arbejdstidsplanlægning fra idé til fænomen? Hvordan interagerer aktørerne i relation til DAP og hvordan ændres arbejdspraksis henholdsvis teknologien som konsekvens heraf? Hvilke begrænsninger og muligheder oplever aktørerne, der skabes med DAP? 3

1.6 Afgrænsning I dette studie inddrages flere aktører. Jeg har især rettet fokus mod medarbejderen og i mindre grad leder og skemalægger. Jeg har lagt vægt på at undersøge, hvordan især medarbejdernes interesser fremmes/modvirkes af teknologien og hvilke konsekvenser, dette har for deres arbejdspraksis og samarbejde. Herunder om teknologien rent faktisk løser deres oplevede problemstillinger. Jeg har valgt at tage udgangspunkt i en enkelt arbejdsplads (case), som i en afgrænset periode har indgået i et projekt med det formål at implementere og anvende et omfattende arbejdstidsplanlægningsredskab. Jeg er opmærksom på de begrænsninger, der ligger i et casestudie (se metodeafsnit). I forlængelse af dette valg indgår der i datamaterialet primært sygeplejersker samt i begrænset omfang social - og sundhedsassistenter (deltagerobservation). Hermed har jeg fravalgt at beskæftige mig med andre professioner såsom læger, jordemødre og andre sundhedsfaglige grupper, der også arbejder med lignende teknologier. Jeg har valgt at fokusere på en akutafdeling, da jeg på baggrund af egne erfaringer antager, at der knytter sig særlige problemstillinger til en sådan. I særdeleshed i forbindelse med døgndækning og med et vanskeligt forudsigeligt arbejdspres. Når fokus er på medarbejderes handlinger og oplevelse, og der tales om arbejdstidsplanlægning, kommer det meget nemt til at handle om arbejdsmiljøspørgsmål. Fokus for dette studie er de sociale og organisatoriske forandringer, der skabes på baggrund af teknologien, og som påvirker dagligdagens arbejdspraksis og dermed arbejdsmiljøet 2. Studiet er dermed placeret i forskningsfeltet organisationssociologi og organisationsstudier og har fokus på processer frem for resultater. 1.7 Afhandlingens opbygning Afhandlingen er opbygget sådan, at jeg i de indledende kapitler præsenterer det spændingsfelt opgaven arbejdstidsplanlægning befinder sig i. Herefter præsenteres de teoretiske begreber, der anvendes samt den metodiske fremgangsmåde. I metodekapitlet indgår etiske overvejelser samt diskussion af validitet og generaliserbarhed. I analysen besvares forskningsspørgsmålene og implikationer af resultaterne diskuteres undervejs. I slutningen af hver analysedel opsamles centrale pointer, som munder ud i 2 delkonklusioner. Afhandlingen afrundes med konklusion og perspektivering, hvori problem formuleringen besvares. Afhandlingens opbygning er skitseret i nedenstående figur 1: 2 Det er veldokumenteret, at indflydelse på arbejdstidsplanlægningen, er et parameter med stor betydning for arbejdsmiljøet og medarbejderes work-life-balance (17) og dermed for sygefraværet. 4

Figur 1 2 Spændingsfeltet mellem det vi plejer at gøre og det vi er på vej til... Formålet med dette kapitel er at give læseren indblik i nuværende metoder og udfordringer i forbindelse med arbejdstidsplanlægning, samt at belyse hvad det er for et spændingsfelt opgaven arbejdstidsplanlægning placerer sig i. Først redegøres for, hvilke redskaber der anvendes i dag, og hvad opgaven arbejdstidsplanlægning i sygehusvæsenet indeholder. Med indførelsen af digital arbejdstidsplanlægning får medarbejdere en central rolle i tilrettelæggelsen af vagterne. Implikationer i forbindelse med dette introduceres kort. Herefter introduceres den specifikke teknologi, TimeCare, som studiet fokuserer på. Endelig introduceres kort den organisationsteoretiske kontekst. Dels belyses udviklingen og mulige ståsteder i forhold til synet på arbejde og arbejdsorganisering, og dels belyses teknologi i forhold til organisation og organisatoriske forandringer. 2.1 Udfordringer ved arbejdstidsplanlægning - delelementer At udføre arbejdstidsplanlægning på et sygehus består af flere forskellige delopgaver(7): Indledningsvist bruges der tid på at indsamle oplysninger og afstemme ressourcerne med kommende arbejdsopgaver, herunder afstemme forventninger om samarbejde med andre afdelinger. Der indsamles oplysninger og forhandles om fordeling af forskellige vagttyper, fordeling af ferie og andre fridage, indhentning af individuelle ønsker og behov mv. Herefter bruges der tid til selve arbejdstidsplanlægningen, hvor det sikres at arbejdsmiljølovgivning og overenskomstaftaler overholdes. Efterfølgende udføres en løbende koordinering og tilpasning til en omskiftelig virkelighed. En vagtplanlægger bruger i 2008 i gennemsnit 25 minutter om ugen for hver medarbejder, der lægges vagtplan for (7). Traditionelt har organiseringen af arbejdstid for akutafdelinger været en fast fordeling af vagter eller rulleplaner, der fastsætter et repeterende arbejdsmønster, som først og fremmest vægter organisatoriske hensyn og dernæst eventuelt hensyn til den enkelte medarbejder. Konflikten mellem på den ene side hensynet til medarbejdernes ønske om organisering af hver deres arbejdstid, og på den anden side behovet for kontinuitet i patient plejen samt arbejdspladsens behov for effektivisering, udgør det spændingsfelt, som arbejdstidsplanlægningen udfolder sig i. 5

2.2 Et system der kan optimere ressourcer og sikre medarbejderindflydelse Konceptet TimeCare (TC) er grundlagt i 1993 af en svensk overlæge 3. Overlægen oplevede, at de dygtigste medarbejdere sagde op på grund af dårlige arbejdstider og dårlig løn. Han begyndte derfor at fundere over betydningen af fleksibel arbejdstid og egen indflydelse, hvilket førte til udviklingen af det, der senere blev TC. Systemet er videreudviklet af fagforeninger i Sverige, og har været anvendt på det svenske arbejdsmarked i både offentlige og private organisationer (13;15). Ideen er at optimere ressourcer og kompetencer på de tidspunkter, hvor organisationen har brug for dem. Lederen definerer det skema, der skal besættes, og fastsætter krav til de kompetencer, der skal være tilstede, samt aftaler opgavefordeling med andre afdelinger, bookingsystemer mv. Hvor TC for alvor adskiller sig fra traditionelle rulleskemaer er, at det herefter er medarbejderne, der principielt selv er ansvarlige for at planlægge og byde ind på deres egen arbejdstid. TC adskiller sig yderligere fra traditionel vagtplanlægning ved at normperioden udvides, og medarbejderne stilles frit til at disponere over deres årlige arbejdstid. Herved kan arbejdsindsatsen varieres meget over året, så længe normen er opfyldt ved årets udløb og det bliver i praksis medarbejdernes eget ansvar at møde svarende til deres norm. Et pointsystem fordeler upopulære vagter efter et forudbestemt retfærdighedsprincip, der betyder, at de, der har taget færrest upopulære vagter, bliver pålagt disse. I den sidste del af arbejdet med at få planen til at gå op skal der oftest træffes en række ledelsesmæssige beslutninger, hvorfor dette varetages af en leder eller er uddelegeret til en arbejdstidsplanlægger. Ifølge TC opfyldes ca. 95% af medarbejdernes ønsker, de resterende 5% skal planlægges af ledelsen (13). Bemandingsbehovet på afdelingen kan derved opfyldes og afdelingen kan forvente en ressourcemæssig besparelse ved, at der aldrig er for mange på arbejde. Det forventes, at medarbejdere tager medansvar for at løse differencer i bemandingen, og er fleksible i forhold til både afdelingens og kollegaernes forskellige behov. Den større indflydelse tænkes at give medarbejderen arbejdsglæde og tilfredshed og dermed reducere sygefraværet (13). Der findes endnu ingen dokumentation for at teknologien lever op til forventningerne. Det vides fx ikke, i hvor høj grad medarbejderne opnår indflydelse på egen arbejdstid, hvilke valg medarbejderne foretager, hvorfor de vælger, som de gør, og hvilke konsekvenser valget har for det psykiske arbejdsmiljø, privatliv mv. Der er dog undersøgelser i gang med netop det formål at belyse, både forskelligartet praksis samt positive såvel som negative konsekvenser af "prioriteret" arbejdstid for skifteholdsarbejdere, på både individ- og virksomhedsniveau (16). 3 Andris Kreicbergs, daværende overlæge og professor på Karolinska Sygehuset i Stockholm 6

TC tilbydes og afvikles som en Application Service Ydelse, dvs. der købes licens til software som er udviklet til formålet. Drift og vedligehold af applikationen styres af den virksomhed, som sælger konceptet. Via Internet er der adgang til systemet 24 timer i døgnet. Systemet tilbyder integration til de dominerende lønsystemer på det offentlige marked, bl.a. KMD og Silkeborg Data, således at ændringer og administration vedr. løn kun skal foretages ét sted én gang. Der er, udover TC (13), yderligere to dominerende planlægnings-systemer 4 der anvendes i sygehusvæsenet: Medtime (12), og Min-Tid (19). Alle systemer sælges og supporteres af private virksomheder, der har indgået samarbejdsaftale med de større anerkendte IT-virksomheder, der forestår løn registrering og lønudbetaling til ansatte i sygehusvæsenet. Disse systemer er udviklet til i særlig grad at kunne håndtere ønskeplaner også kaldet selvvalgt arbejdstid eller prioriteret arbejdstid. 2.3 Selvledelse Når medarbejderne selv kan vælge, hvornår det passer dem at gå på arbejde, og når arbejde ikke kun finder sted på arbejdspladsen, udviskes den traditionelle opdeling mellem arbejde og privatliv (20). Dermed kan man forestille sig, at medarbejdernes privatliv også begynder at få betydning for arbejdstidsplanlægningen. Der gives ingen begrænsninger for, hvilke hensyn den enkelte kan prioritere. I takt med at både private og offentlige ansatte i de senere år har fået forventninger om at have mulighed for selvledelse, bliver det også en forventning og et krav fra ledelsesside, at medarbejderne tager opgaven og ansvaret på sig, hvilket skaber nye udfordringer (20). Ifølge Det Nationale Kompetenceregnskab (21) finder nogle medarbejdere det uklart, hvori de nye arbejdsopgaver består, og syntes det er vanskeligt at håndtere den individuelle frihed i arbejdet. Med årelange traditioner for fast fordeling af vagter og rulleplaner baseret primært på at opfylde organisationens behov kontra nyere metoder med ønskeplaner baseret på en kombination af behov, indflydelse og ansvar, kan der opstå et dilemma når eller hvis ikke alle medarbejdere har lige store kompetencer og vilje til at tage ansvaret for planlægning af arbejdstid. Medarbejderne kan derfor anse det nye arbejde som både begejstrende og belastende (20). 4 Der skal her gøres opmærksom på at en lang række afdelinger har løn-registreringsystemer der også anvendes i forbindelse med planlægning og derfor i undersøgelsen fra 2008 kaldes et vagtplansystem. Disse systemer er udviklet med henblik på administration af løn og har derfor ikke de samme funktioner som planlægningredskaberne herunder muligheden for net-adgang for den enkelte medarbejder. Det betyder at de ikke i samme omfang kan håndtere ønskeplaner, men i højere grad er designet til at håndtere en fast fordelig af vagter eller rulleplaner 7

Med anvendelsen af nye teknologiske redskaber til arbejdstidsplanlægning, der stiller krav til medarbejderen om at tage ledelsesansvar i forhold til planlægning af eget arbejde, er det ikke længere kun de formelle ledere, der har ansvar for at tænke over arbejdets organisering og samarbejdet med både ledere og kollegaer (23). Spørgsmål om, hvorvidt organisationsstruktur og arbejdsgange er hensigtsmæssigt tilrettelagt, følger naturligt fra medarbejderside, og det samme gør spørgsmål til samarbejdsklima og konflikthåndtering mv. Arbejdstidsplanlægning udgør således aftaler om arbejdsprocesser, organisering og arbejdsdeling, og deraf følgende interaktioner mellem medarbejdere med forskellige positioner. Dette arbejde er nødvendigt for tilblivelsen af afdelingens vagtskema. Arbejdsopgaven arbejdstidsplanlægning befinder sig som fænomen i en organisation, hvor hverdagens praksis er kompleks og præget af diverse forskellige rationaler og sociale hensyn. Her gælder ikke bare den politiske og økonomiske forståelse af rational adfærd. Ledere og medarbejdere har flere andre mål at stræbe efter, såsom høj faglighed og god trivsel på arbejdspladsen, og ikke mindst et sammenhængende privatliv. 2.4 Syn på organisationer og opfattelsen af arbejde Historisk er arbejde og arbejdsprocesser overordnet set blevet studeret på to forskellige måder. En sociologisk tilgang, med en ambition om at begribe samfundets væsen, og en anden mere anvendelsesorienteret tilgang med en ambition om at optimere arbejdsprocesser. 2.4.1 Scientific Management vs Human Relations Scientific Management 5 bygger på en antagelse om, at der findes én bedste måde at udføre arbejdet på. Planlægningsopgaven er en ledelsesopgave og sigter mod optimal udnyttelse af ressourcerne. Samtidig er planlægningsfunktionen i sig selv en funktion, der er underlagt kravet om effektiv udnyttelse af ressourcerne, og den bør derfor udføres så effektivt som muligt. Medarbejderen anses som en variabel, der principielt kan ændres eller erstattes på linje med andre variable, som eksempelvis maskiner eller råstoffer (24). Denne tilgang til studiet af arbejde, også kaldet Optimeringsparadigmet, har historisk haft stor indflydelse og præger mange af de redskaber, der benyttes i Sygehusvæsenet i dag, eksempelvis arbejdsgangsanalyser, akkreditering og best practise mv. (25). Interessen for optimering er som bekendt ikke stilnet af, dog er den blevet sprogligt moderniseret og udbygget med et nyt syn på ledelse og medarbejdere (26). 5 Scientific Managemenet er udformet af den amerikanske ingeniør Frederick W. Taylor i begyndelsen af det 20. århundrede. Scientific Management kaldes også Taylorisme 8

Human Relations traditionen 6 kan opfattes som en kritik af og et opgør med det syn på arbejde og medarbejdere, der findes i Scientific Management. I denne tradition argumenteres for, at man aldrig vil kunne forudsige konsekvenser og betydning af komplekse sociale relationer og processer. Mennesker er ikke bare rationelle maskiner, der kan styres. I stedet fokuserer Human Relations på, at jobfunktionerne skal være udfordrende og kompetence udviklende, fordi medarbejderen herved får mulighed for at realisere deres fulde potentiale. Virksomheden får dermed nogle mere motiverede medarbejdere, hvilket på sigt vil gavne virksomhedens indtjening. Nøgleordene er motivation, medbestemmelse og demokratisk arbejdsledelse(24). De kvalitetsudviklingskoncepter, der anvendes i dag understøtter i nogen grad denne kritik. De bygger dog samtidig på den antagelse, at når først bedre arbejdsgange er designet, vil de blive fulgt mere eller mindre automatisk. Her kan Den Danske Kvalitetsmodel (27) anføres som eksempel på, at både best practice og standardisering opfattes som en teknologi, der kan sikre effektivitet og kvalitet, både hvad angår pleje og behandling af patienter, men også hvad angår administration og ledelse. Studier af implementering af patientforløb i klinisk praksis viser dog, at det samme koncept oversættes vidt forskelligt fra afdeling til afdeling(28). Dette sker fordi best practice oversættes og tilpasses efter lokale forhold og dermed fremstår meget forskellige resultater for forskellige afdelinger. Som en konsekvens af dette kan man argumentere for, at det er nødvendigt at studere betydningen af komplekse sociale relationer og processer samt omgivelsernes forskellighed, som en forudsætning for at kunne vælge teknologi eksempelvis TC. 2.5 Arbejdstidsplanlægning et studie af praksis De to rationaler, det økonomiske og det humanistiske, er begge repræsenteret i arbejdstidsplanlægningen. Arbejdsopgaven arbejdstidsplanlægning kan dermed anskues ud fra forskellige perspektiver og principper, der tillægges forskellig vægt afhængig af hvor man står. Når jeg har valgt at sætte fokus på den daglige arbejdspraksis omkring arbejdstidsplanlægning, med afsæt i medarbejder perspektivet, er det for at få indsigt i betydningen af anvendelsen af DAP, i udførelsen af arbejdet. Hvem løser hvilke opgaver og hvorfor? Hvilke konflikter og dilemmaer opstår og hvordan påvirker det organisationen og dens medarbejdere? Der er tale om et studie af arbejdspraksis med den hensigt at få øje på den sammenhæng og dynamik, der ofte forsvinder i strukturelle og økonomisk orienterede studier, og i de mere individ og tilfredshedsorienterede studier. 6 Human Relation er skabt af bla. organisationsteoretikeren Elton Mayo i 1920 erne. 9

2.6 Organisationer og teknologi. Teknologien tager del i arbejdet og det organisatoriske liv, men der er stor uenighed om på hvilken måde det sker. Traditionelt forstås teknologi som en variable, der øver indflydelse på organisationen som igen må tilpasse sig teknologien. Dermed adskilles teknologi fra den sociale organisation. Flere organisationsforskere argumenterer for, at netop denne tendens til at se teknologi som en afgrænset entydig variabel, overfor organisationen som en tilsvarende afgrænset variabel, forenkler opfattelsen af de forandringer teknologien måtte afstedkomme(3-5;28). Dermed kan effekten af teknologien enten forklares ud fra at det er en stærk eller svag teknologi alternativt en organisation med stærke eller svage karakteristika. Konsekvensen er, at det bliver det svært at få øje på netop de processer, hvorigennem teknologi og mennesker bliver stærke eller svage aktører og deres komplicerede indbyrdes relationer. I stedet anvender flere nyere studier om organisering af arbejdsprocesser og implementering af teknologi i sygehusvæsenet en metodologi, hvor der udforskes, hvordan det sociale og det tekniske co-produceres dvs. skaber og forandrer hinanden og tilsammen producerer uventede effekter (3;4). Her gøres en dyd ud af ikke at rubricere verden forud for undersøgelsen. Disse studier, med analyse og diskussion af selve væsenet den arbejdende organisering af medarbejdere, teknologier og patienter, har været en stor inspiration for dette studie. 3 ANT og symbolsk interaktionisme præsentation af teoretiske begreber I dette kapitel præsenteres de teoretiske begreber, der anvendes i studiet. Der tages udgangspunkt i begreber fra Aktør-netværk teori (ANT) og begreber fra symbolsk interaktionisme. Begge perspektiver er en del af den teoretiske tradition Science and Technology Studies (STS). 3.1 Science and Technology Studies STS repræsenterer en mangfoldighed af forskningsområder og interesser (samfundsfaglige, sociale og humanistiske), som alle beskæftiger sig med studiet af videnskab, teknologi og samfund. STS indskriver sig i den konstruktivistiske tradition, hvor viden og teknologi opfattes som noget, der konstrueres og gennem anvendelse former og bliver formet af det samfund, de er en del af (29). På denne baggrund giver det mening at betragte DAP som et fænomen - en konstrueret virkelighed. Ambitionen er ikke at kortlægge afvigelser fra de opstillede idealer, der måtte være for en optimal proces (4), men snarere at forstå hvordan mennesker, teknologi og artefakter i praksis indgår i relation til hinanden og tilsammen skaber fænomenet DAP. Med andre ord at vægte forståelse frem for forbedring. Set fra et STS perspektiv går kritikken af den organisationssociologiske 10

forskning og af kvalitetsudviklingsprojekter i sygehusvæsenet indtil i dag netop på, at der har været en tæt kobling mellem studiet af arbejde og ønsket om at forbedre og optimere (4). Derved opnås ikke indsigt i arbejdspraksis og man tager ikke stilling til hvad teknologien gør ved arbejdspraksis. STS tilbyder en bredere forståelse af eksempelvis implementering end den traditionelt mere rationelle tilgang, hvor implementering ses som realisering af et planlagt system i en organisation. Det centrale i STS er netop, at man ikke kan tage for givet, at teknologi og mennesker opfører sig som tiltænkt. STS fokuserer på, hvorledes teknologier implementeres i netværk, hvor aktører knytter an til disse i forskellig grad og argumenterer for, at teknologier i en organisation gensidigt transformerer både organisation og teknologi, og efterlader begge forandrede (5;6;30). I valget af ovenstående teorier og perspektiver ligger implicit at undersøgelsen er kvalitativ, praksis nær og at forskeren følger aktørerne (31-33) Med den kvalitative tilgang og ANT/symbolsk interaktionisme er ontologien flydende (34). En konsekvens heraf er, at virkeligheden ikke betragtes som en fast størrelse. Verden forandrer sig alt efter aktørernes handlinger og aktørerne forandres af den sammenhæng de indgår i (34). I fokus for både ANT og symbolsk interaktionisme er processer og relationer, og hvorledes disse er med til at konstruere hvordan nogle aktører opnår en særlig status i praksis, mens andre ikke gør. Dette har betydning for hvilke netværk, der udbygges, samt hvilke interesser der repræsenteres, og dermed kommer til at forme projektet. I de følgende afsnit præsenteres de centrale, men forskellige begreber fra ANT og symbolsk interaktionisme, som anvendes i dette studie. 3.2 Gennemgang af centrale begreber i ANT En grundlæggende antagelse i ANT er, at det sociale og det teknologiske er størrelser, der ikke kan adskilles på forhånd, da de er et resultat af løbende aktivitet i et netværk, af såvel menneskelige som ikke-menneskelige aktører (4). Det antages, at teknologien gør noget, og den regnes som én aktør blandt mange. Teorien er udviklet i 1980 erne af antropolog og filosof Bruno Latour samt sociologerne Michael Callon og John Law. 3.2.1 Aktører En aktør er noget/nogen, der handler i forhold til andre aktører, eller noget/nogen, som andre tilskriver handling (3). Traditionelt - dvs. udenfor ANT - identificeres en aktør ved at være den, som aktivt definerer andre i modsætning til den som bliver defineret af andre. Her adskiller ANT sig fra størstedelen af den sociologiske tænkning ved at opfatte en aktør som et semiotisk begreb, dvs. ikke nødvendigvis en person (31;35). En aktør kan være hvad som helst - mikrober, mennesker, dokumenter, apparatur, en kendsgerning eller en teori et hvilket som helst objekt, men det er, hvad 11

det er i kraft af dets relation til andre aktører (31). I praksis defineres/opdages en aktør ved, at man lokaliserer og optegner de mange relationer, den indgår i eller bliver tilskrevet (3;31;36). I denne afhandling anvendes ordet aktør uanset dennes karakter. 3.2.2 Netværk Aktør-netværk er et af de mest centrale begreber i ANT (36;37). Aktører skaber dynamiske forbindelser, som holdes sammen i netværk (36). ANT søger at belyse og forstå dannelsen af disse netværk som er en sammenvævning af menneskelige og ikke-menneskelige aktører i knuder og forbindelser. Man undlader derfor helst at tale om aktørernes størrelse, men hellere om netværkets længde eller udbredelse (3). Der er ingen forhåndsantagelser om, at netværket har en særlig stabilitet. Der er ingen strukturelle, naturlige eller sociale faktorer, der har en universel forklaringskraft eller en iboende mening (31;36;37). Med dette begreb forsøger ANT-teoretikere at tage afstand fra den diktonomiske tankegang, hvor verden er opdelt i prædeterminerede kasser og kategorier, eksempelvis apparater og mennesker. ANT-teoretikeren studerer og tænker i stedet i punkter og forbindelser, om hvordan forskellige aktører indgår i indbyrdes alliancer for at opnå styrke (31;36). Denne proces, hvor aktører relaterer sig til hinanden og tilskrives mening af få eller mange og derved opnår styrke, betegnes translation og er et væsentligt fænomen at studere i en ANT analyse. 3.2.3 Program og anti-program Et program kan forstås som et fremsat budskab. Til ethvert program findes et anti-program, som skal forstås som "modstand" mod programmet. Programmets kompleksitet afhænger dels af graden af fremsætterens ønske om at få opfyldt budskabet, og dels af hvor mange anti-programmer modtageren har. For at opnå opfyldelse af budskabet må fremsætteren indgå alliancer med andre aktører, humane eller non-humane og hermed bliver budskabet translateret og omformes efter de tilsluttende aktørers programmer. Prisen for dette er, at det oprindelige budskab ændres med hver aktør som indgår i netværket(38;39) 3.2.4 Translation Translation betegner den proces, hvor de involverede aktørers identiteter, deres mulige former for interaktion og handlingsrammernes omfang bliver forhandlet og afgrænset (36). Aktørers status og orden er ikke givet på forhånd, men en aktør opnår styrke ved at forhandle relationer og associere sig med andre. Aktører bliver effektfulde når/fordi de træder ind på vegne af en kæde af forudgående aktører, som den kan tale eller virke på vegne af (31). En aktør, der har fået retten og er blevet udpeget til at tale på andres vegne, kaldes en talsperson (32;36). Talspersonens styrke er begrænset, 12

når han taler på vegne af sig selv, men vokser, når han taler på vegne af andre mennesker såvel som ikke mennesker. Hver gang der tales om vores fælles bedste oversættes mange aktører til en enkelt vilje på vegne af de mange, og herigennem ensartes de heterogene aktører, eksempelvis ved at fremstå med samme ønsker og interesser. Hvis translationen lykkes bliver talspersonens position stærkere og andre aktører må igennem talspersonen for at få deres vilje tilgodeset. Herved bliver talspersonens position obligatorisk passagested et sted som alle må igennem og tilslutte sig for at nå et bestemt fælles mål (36). Translation kan derfor opfattes som enhver form for forhandling, overtalelse, intrige, manipulation eller vold mv. hvormed aktøren bliver berettiget til at tale på vegne af et givent netværk (36). ANT teoretikeres analysestrategi er at følge translationerne, at undersøge og beskrive hvordan aktør-netværk opbygges og stabiliseres. Opgaven er at beskrive hvad aktørerne gør, hvordan de forsøger at indrullere potentielle allierede ved overtalelse, konflikt eller forhandling om, hvad de skal ofre for at få opfyldt deres behov. Ingen aktør er større end en anden undtagen gennem translation(36). Ingen talsperson kan være sikker på sin position. Hvis det viser sig, at talspersonen tager fejl mister han/hun status og må genforhandle sin position og/eller arbejde på at indrullere nye aktører i netværket(3). Aktør- netværk er derfor ikke stabile. Mens translationsbegrebet beskriver netværket i konstant tilpasning til aktører og derfor i løbende forandring peger ideen om inskriptioner, et andet centralt ANT begreb, på de mere faste dimensioner ved en teknologi. 3.2.5 Inskription (script) Inskription refererer til at teknologien (pre)definerer en ramme af mulige handlinger, et brugsmønster (36;41). Inskriptionsbegrebet er især beskrevet af sociologen Madeline Akrich (41). Akrich argumenterer for, at teknologiske objekter er designet med nogle særlige inskriptioner, som er formuleret af designerne bag teknologien. Inskriptionernes formål er at definere faste rammer for den ønskede anvendelse af teknologien, og således kan inskription i modsætning til translation begrænse forandringer i netværk. Men teknologien anvendes ikke nødvendigvis sådan, som designerne havde tænkt sig når teknologien tages i anvendelse i en ny kontekst. Teknologien forandres, nye aktører indrulleres og/eller den indgår i uforudsete netværk (41). Hvis inskriptionerne er svage, vil mange aktører have mulighed for at knytte an til teknologien og den anvendes derved på forskellige måder. Hvis inskriptionerne er stærke tvinges aktørerne til at anvende teknologien på en bestemt måde (41). Akrich er optaget af besværlighederne med at beskrive den særlige rolle som teknikken spiller i disse netværk. For at forstå hvorfor teknologier anvendes på en bestemt måde, må man undersøge forhandlinger og sam- 13

arbejde om teknologien og den måde den anvendes på(41). I studiet af DAP er det på samme måde centralt at undersøge først forestillingen og forhandlingen om DAP, dernæst hvordan DAP rent faktisk anvendes af brugerne og endelig med hvilke konsekvenser for arbejdspraksis. En begrænsning og kritik af ANT går på opfattelsen af at en aktør, som ikke gør en forskel, ikke er en aktør (32). Fænomener, der ikke træder tydeligt frem, eller som kun tilskrives mening af marginaliserede/ svage aktører, kan være svære at få øje på, da de ikke handler. Men det er ikke det samme som at de ikke har en betydning for, hvilke relationer og netværk der kan opbygges (32;41). For at få øje på aktører/objekter der ikke træder så tydeligt frem suppleres ANT med et andet teoretisk blik: Symbolsk interaktionisme. 3.3 Gennemgang af centrale begreber i Symbolsk interaktionisme Symbolsk interaktionisme udspringer af og kan betragtes som en videreførelse af den Amerikanske pragmatisme, der går tilbage til 1880 erne (42). Væsentligt for pragmatismen er vægtningen af praksis frem for teoretisk abstraktion. Symbolsk interaktionisme er en bred sociologisk retning, der ligesom ANT har leveret væsentlige bidrag til STS -feltet (42). Gennemgangen af centrale begreber indenfor Symbolsk interaktionisme, bygger især på STS -forskerne Adele Clark og Susan Leigh Star s forskning i 1990 erne og frem. Deres forskning har været inspireret af Anselm Strauss tekster og begreber om bl.a. arbejde, artikulation og sociale verdener. Anselm Strauss var ophavsmand og forfatter til Grounded Theory (GT) der har fokus på sammenhængen mellem empiri og teoriudvikling og er en af de mest brugte tilgange til kvalitative undersøgelser (42). Symbolsk interaktionisme adskiller sig fra ANT ved at give særlig opmærksomhed til menneskelige aktører, mens ikke-menneskelige aktører sættes i baggrunden og opfattes som materielle forudsætninger, der skaber handlemuligheder for menneskelige aktører (43). Denne drejning er hensigtsmæssig, idet jeg ikke kun fokuserer på den tekniske proces, men også ønsker at få indsigt i og forstå dynamikken i den sociale proces og de sociale strukturer. 3.3.1 Arbejde, usynligt arbejde og artikulation Symbolsk interaktionisme fokuserer på hvorledes menneskelige aktører opfatter verden og de objekter aktørerne omgives af, samt hvordan de handler og interagerer med andre aktører. Handling og samarbejde ses altid som et resultat af en anstrengelse, der forstås som arbejde. De enkelte aktørers perspektiv på verden afstemmes gennem en forhandlingsproces, også kaldet en artikulationsproces, således at aktørerne er enige om målet med handlingerne. Her opstår en forhandlet orden (social orden) hvilket kan indebære overtalelse, forførelse, manipulation, tvang mv. I artikulationsprocessen udarbejdes aftaler for hvem der gør hvad og med hvilke ressourcer (42). Arbejdet (artikulationsprocessen) kan være synlig for alle i form af møder, arbejdsbeskrivelser mv., men det kan også 14

være usynlig for aktører der ikke indgår i arbejdet (42;44). Artikulations arbejdet udgør ofte merarbejde (42). Samarbejde er altså ikke noget der opstår af sig selv. I relation til mit studie er det interessant hvordan medarbejdere interagerer som følge af TC og hvorvidt TC ændrer forhandlingsprocessen i forhold til tidligere. 3.3.2 Sociale verdener I symbolsk interaktionisme betragtes verden som bestående af aktører, en gruppe mennesker, der organiserer sig omkring en primæraktivitet. Disse mennesker er knyttet til et bestemt sted og til bestemte teknologier, eksempelvis medarbejdere i en afdeling med en bestemt opgave/funktion. Forskellige aktører med forskellige erfaringer beskæftiger sig alle med den samme aktivitet, når de er på arbejde og genererer fælles ideer om et mål (42;43). Aktører deltager typisk i flere sociale verdener samtidig, i kraft af uddannelse, job, familie, interesser mv.(42;43). Sociale verdener er dynamiske, krydser ofte hinanden, låner evt. teknologi af hinanden, former eller bekæmper hinanden. Sociale verdener vil ofte segmentere, dvs. selvom de fremstår stabile kan de opløse sig i underverdener (subworlds) (42;43). Aktører i den sociale verden opfattes med forskellig grad af autensitet. Dette gælder også teknologier og artefakter. Ikke alle har samme position og status, nogen har mere at skulle have sagt end andre og dermed vil nogle opfattes mere magtfulde end andre. Denne autensitet kan dog ændre sig gennem socialiseringsprocesser, hvorfor magtforholdet ikke er givet på forhånd. Grænserne i de sociale verdener/underverdener er dynamiske og foranderlige over tid (42). Den sociale verden må hele tiden arbejde for at markere og trække grænser samt opretholde legitimitet (43). Når forskellige sociale verdener samarbejder og indgår i fællesskaber med andre sociale verdener skabes arenaer. En arena er karakteriseret ved at være en stabil konstruktion samt ved at kunne rumme alle fællesskaber (organisationer, sociale verdener, ideologier og teknologier) der er inkluderede (40;43). Med Symbolsk interaktionisme er det væsentligt at studere strukturer som opfattes som varige betingelser for situationen samtidig med de sociale processer. Strukturer forandrer sig, bare langsommere end andre aspekter i situationen (40). Når aktører fra forskellige sociale verdener ønsker at samarbejde, kan der opstå problemer. Samarbejdet vanskeliggøres af at aktørerne netop befinder sig i forskellige verdener og derfor har forskellige primæraktiviteter, teknologi mv. Her anvendes begrebet grænseobjekter, hvormed der fokuseres på hvordan det lykkes aktører at samarbejde uden samtidig at udjævne forskellene (42). I dette studie undersøger jeg hvorvidt spilleregler kan betragtes som et grænseobjekt der udjævner interesseforskelle imellem ledere og medarbejdere. 15

3.4 Grænseobjekter Et grænseobjekt er et analytisk begreb med hvilket der fokuseres på, hvordan aktører kan samarbejde om et bestemt objekt, selvom de tillægger det forskellige egenskaber og betydninger (42;45). Objektet kan være abstrakt eller antage en konkret form (45). Definitionen af grænseobjektet er tilstrækkelig fast til at aktørerne har en fælles opfattelse af objektets identitet og anvendelse men objektet kan justeres og anvendes efter lokale ønsker og behov (45). Grænseobjektet kan opfattes forskelligt i forskellige sociale verdener, men den ene sociale verden behøver ikke overtale eller overbevise de andre om netop deres version af objektet hvilket forebygger konflikter og mindsker modstand mod objektet. Objektet repræsenterer fleksibilitet (i modsætning til stabilitet) hvorfor det kan være afgørende for udvikling og samarbejde både i og på tværs af sociale verdener (42). Med grænseobjektet introducerer Symbolsk interaktionisme en mere fleksibel dimension af forståelsen af objektet. Herved adskiller det sig fra ANT hvor aktører/sociale verdener i større eller mindre grad må acceptere et objekts indbyggede inskriptioner hvis de ønsker at benytte det. 3.5 Anvendelse af ANT og symbolsk interaktionisme i dette studie Jeg har nu redegjort for grundtanker og centrale begreber i ANT og symbolsk interaktionisme. ANT -begreber anvendes især i første analysedel, hvor jeg redegør for hvorledes translationen finder sted. Jeg undersøger interesser og forestillinger som fører til beslutningen om at anvende DAP. Samtidig undersøger i hvor høj grad der dannes forbindelser og opbygges aktør-netværk i processen herunder hvordan forskellige aktører positionerer sig som talspersoner. ANT anvendes også i analysedel 2, hvor jeg fokuserer på hvad der sker når teknologien møder praksis. Udvikles obligatoriske passagesteder - og hvilke konsekvenser har det for hvordan forskellige aktører indgår i og arbejder med DAP?. Med symbolsk interaktionisme kan jeg anskue Afd. V på Odense Sygehus som en arena. Hertil knyttes forskellige sociale verdener. Det er interessant hvordan arenaen Afd. V kan rumme og samarbejde med sociale verdener der har væsentlig forskellige primæraktiviteter, formål og ideologi fra det der kendetegner sygehusvæsenet. I analysens første del undersøger jeg om spilleregler, udarbejdet i et samarbejde mellem medarbejdere og ledelse, fungerer som et grænseobjekt, der er tilstrækkeligt fleksibelt til at teknologien accepteres og fungerer for begge de sociale verdener, henholdsvis medarbejdere og ledere. I analysens anden del anvendes ligeledes begreber fra symbolsk interaktionisme når jeg fokuserer på hvad det er for et arbejde der skal gøres for at få TC til at fungere i praksis. 16

4 Metode konstruktion af en arbejdspraksis I dette kapitel præsenteres den måde studiet er grebet an på, samt en redegørelse for hvorfor denne måde anses for hensigtsmæssig for at besvare problemformuleringen. Her indgår refleksioner om egen forforståelse. Dernæst redegøres for hvad et casestudie indebærer og for fremgangsmåde ved udvælgelse af case samt indsamling af empiri. Sidst i kapitlet præsenteres analysemetoden Situational Analysis og der redegøres for hvordan analysen af det empiriske materiale er grebet an. I studiet tages udgangspunkt i en flydende ontologi (frem for en stabil), hvor fænomener gensidigt forandrer hinanden(46). Dermed er udgangspunktet, at aktørernes opfattelse og beskrivelse af virkeligheden måske først formuleres under interviewet, sammen med intervieweren. Det betyder at forskeren ikke er en neutral observatør, men er engageret i det felt som er genstand for forskningsinteressen, og undervejs er forskeren aktivt reflekterende. Med en flydende ontologi er måden man søger viden på altså med til at forandre verden, som vi kender den. Viden konstrueres i relationen mellem forskeren og aktøren. Som en konsekvens af dette beskrives i nedenstående afsnit nogen af de refleksioner jeg har haft undervejs i dataindsamlingen og under udarbejdelse af analysen. 4.1 Forforståelse Som uddannet jordemoder og som jordemoderleder, med arbejdstidsplanlægning for jordemødre som en af mine daglige arbejdsopgaver, har jeg stort kendskab til feltet. Den afdeling jeg er ansat i, Gynækologisk/Obstetrisk afdeling, Roskilde Sygehus, indgik i foråret 2009, i et projekt med henblik på at implementere og anvende et digitalt planlægningsredskab (12) i forbindelse med arbejdstidsplanlægning. Afdelingen måtte dog senere trække sig ud af projektet på grund af systemets tekniske uformåen og afdelingen anvender derfor ikke et digitalt planlægningsredskab i dag. Jeg har altså ingen personlig erfaring med brugen af selve redskabet. Jeg har dog, en forudindtaget opfattelse af feltet, som har påvirket undersøgelsen i mere eller mindre bevidst grad. For at være bevidst om og kunne udfordre denne forforståelse og sætte den i spil i interviews situationen, og dermed blive i stand til at opnå ny viden og forståelse, er den nedskrevet inden dataindsamling blev påbegyndt (bilag 1). Min position må formodes at spille en rolle i interviewsituationen, i det både medarbejdere og ledere potentielt relaterer sig mere til mig som leder og arbejdstidsplanlægger end som forsker. Derfor har det været væsentligt kontinuerligt at reflektere over, hvordan positionen som henholdsvis leder/ arbejdstidsplanlægger og forsker har haft betydning for dataindsamlingen. Eksempelvis, har jeg haft refleksioner over, hvorvidt min position kunne hindre medarbejderne i, at fortælle åbent om konflikter eller uoverensstemmelser leder og medarbejder imellem; idet jeg kunne opfattes som 17

kontrol af deres arbejde eller som mulig talerør til ledelsen. Som konsekvens af dette gjorde jeg opmærksom på, at alle informanter ville få mulighed for, at gennemlæse og kommentere det renskrevne interview, men også, at al kommunikation betragtes som data, og at uddrag kan forekomme i afhandlingen. Endelig lavede jeg indledningsvist feltobservation i en anden setting end den case jeg senere valgte at analysere. Der er god overensstemmelse mellem de observationer jeg gjorde der og de observationer og oplevelser jeg beskriver i casen. Jeg er opmærksom på, at der er en fare for blindhed ved at undersøge et så velkendt felt, idet det kan være sværere for forskeren, at lade det empiriske felt overraske. Derfor har jeg diskuteret mine fund med en kollega som også er skemalægger samt med min vejleder med henblik på at få øje på aspekter jeg ikke selv har været opmærksom på. Endelig har jeg en aftale med Afd. V om at vende tilbage og diskutere mine fund på et personalemøde. 4.2 Case studie og etnografisk metode Case studiet er en empirisk undersøgelse af et udvalgt nutidigt fænomen, med det formål at opnå detaljeret viden om fænomenet. Der anvendes forskellige datakilder f.eks. mennesker, organisationer, dokumenter, objekter, begivenheder mv.(47). Man undersøger faktorers indbyrdes sammenhæng i en konkret kontekst, men dermed begrænser man samtidig udsagns kraften og generaliserbarheden. Det er væsentligt at være opmærksom på, at det samme fænomen oftest har forskellig funktion i forskellige kontekster, netop fordi konteksten er forskellig(34). Styrken ved casestudiet er, at det udfordrer forskerens antagelser om den sociale virkelighed, og dermed bibringer forskeren nye forståelser og giver anledning til refleksion. For at opnå indsigt i den sociale virkelighed, for at erfare og forstå, hvordan verden ser ud fra de studeredes perspektiv, må jeg tage del i og være tilstede (48). Dette er i overensstemmelse med den teoretiske tilgang til dette studie som fordrer at forskeren følger aktørerne og arbejder praksisnært. En central pointe er her at forskeren ikke er objektivt observerede men er en deltagende part som påvirker det observerede. Metoden er den samme som anvendes indenfor antropologien og den indebærer at forskeren lægger sin egen forforståelse på hylden og forsøger at betragte det observerede som fremmed og ukendt. Etnografisk metode giver således mulighed for at registrere om det mennesker fortæller om, svarer til det de rent faktisk gør i specifikke situationer (48). 4.3 Udvælgelse og beskrivelse af case I dette studie fokuserer jeg på anvendelsen det digitale arbejdstidsplanlægnings system, TC, i en specifik case, nemlig i to afsnit i Anæstesiologisk -intensiv afdeling V (Afd. V) på OUH. Casen er udvalgt på baggrund af en søgeproces der i første omgang havde til formål, at skabe et overblik over hvilke elektroniske arbejdstidsplanlægningsredskaber der anvendes i forbindelse med planlægning 18

af arbejdstid for jordemødre. Via Jordemoderforeningens lederkreds forespurgtes samtlige danske jordemoderledere, hvorvidt de anvendte et elektronisk planlægningssystem i deres afdeling. Der var ingen positive svar. I undersøgelsen Vagtplanlægning i det danske sygehusvæsen (7) fremgår det, at mange afdelinger anvender et elektronisk redskab, men det fremgår ikke hvem der anvender hvilke redskaber. Derfor besluttede jeg at kontakte de tre virksomheder som sælger de tre dominerende redskaber på markedet, Silkeborg Data, Medtime og Time Advice A/S telefonisk og forespørge hvilke sygehusafdelinger der anvender deres produkt. Dette gav mig adgang til feltet via deltagerobservation og dermed information om og kontakt til en case. 4.3.1 Deltagerobservation Ulrik Kjær Rasmussen(UKR) som er ejer og konsulent for Time Advice A/S, tilbød mig at deltage i et 2 dages introduktionskursus i TC systemet, som skulle afholdes i samarbejde med Afd. V, OUH i maj 2010. Deltagelse i dette introduktionskursus blev min mulighed for at stifte nærmere bekendtskab med TC og var udgangspunkt for valg af case. Deltagerne var seks social og sundhedsassistenter, en afdelingssygeplejerske, underviser og sælger (UKR) fra Time Advice A/S og undertegnede. Der var tale om partiel deltagelse (49), hvor jeg gav mig til kende som studerende(forsker). Alle feltnoter samt efterfølgende refleksioner er renskrevet. Gruppen af social og sundhedsassistenter som deltog på dette kursus, var ikke en del af projekt arbejdstidsplanlægning, som senere valgtes som case, og assistenterne havde også anderledes arbejdsvilkår, i forhold til sygeplejerskerne i casen, eksempelvis ikke akutarbejde. Derfor har jeg primært benyttet denne deltagerobservation til at få adgang til feltet, indsigt i TC og dernæst som inspiration til planlægning af projekt og udarbejdelse af interviewguides. 4.3.2 Projekt arbejdstidsplanlægning Under deltagerobservationen fik jeg kendskab til det 1-årige projekt Arbejdstidsplanlægning, for sygeplejersker i to afsnit afd- V. Projekt var udsprunget af et ønske om en alternativ tilgang til udarbejdelse af vagtplaner. Endvidere havde ledelsen overvejelser om, at et nyt redskab kunne initiere en kulturændring 7 i afdelingen, samt et ønske om at nedbringe ressourceforbruget i kombination med større medarbejder tilfredshed(50). Valget af case gør det muligt at fokusere på en gruppe sundhedsprofessionelle i sygehusvæsenet, med det særlige arbejdsvilkår som jeg på forhånd antager har betydning for udfoldelsen af TC, nemlig en høj grad af akut arbejde og døgnfunktion. Ved at vælge en case med 2 afsnit i samme afde- 7 Uden at den være nærmere konkretiseret. 19

ling, men med 2 forskellige afsnitsledere tilføjes et komparativt aspekt. Det er dog ikke ønsket, at lave et komparativt studie af to cases, men det gør det muligt, at få større variation i valget af informanterne og deres oplevelse af teknologien og dens rolle i organisationen. Ved projektets afslutning juli 2010, anvender det ene afsnit fortsat TC, det andet afsnit er overgået til arbejdstidsplanlægning ved hjælp af MinTid 8. De to afsnit i afd. V som var omfattet af projekt arbejdstidsplanlægning ser ud som følgende: Afsnit A: COPA (Central Opvågnings Afsnit): Danner rammen om alle opvågninger på OUH 9. COPA s sengepladser er fordelt på 5 satellitter med i alt 26 sengepladser. Én satellit har døgnåbent alle årets dage, de øvrige fire satellitter har åbent 9.00 til senest 21.00. Afsnittet har en gennemsnitlig indlæggelsestid på 1, 75 time. Afsnittet har 30 sygeplejersker ansat, hvoraf 24 kan fungere som ansvarshavende. Afsnit B: BRITA (Børne Intensiv Terapi Afsnit): Har 4 sengepladser og varetager intensiv pleje og behandling af primært børn i alderen 0-15 år. Indlæggelsestid varierer fra få timer til flere døgn/uger. BRITA har 41 sygeplejersker ansat, hvoraf 18 fungerer som ansvarshavende. Afsnittet er bemandet døgnet rundt, alle årets dage. 4.4 Indsamling af empiri I dette studie er indsamlet tre typer af empiri. Der er udvalgt i alt 3 dokumenter og der er gennemført i alt 8 kvalitative interviews med henholdsvis medarbejdere, skemalægger og afsnitsleder, i hvert af de to afsnit. Endelig er der, i forlængelse af tre interviews, udført feltobservation, dvs. informanten har på opfordring vist hvordan hun rent praktisk arbejder med arbejdstidsplanlægning, når det foregår i afdelingen. 4.4.1 Dokumenter Følgende dokumenter er udvalgt fordi de har direkte sammenhæng med TC eller projekt Arbejdstidsplanlægning i afd. V : 1)Time Care A/S hjemmeside, 2)Avis artiklen Omsorg for arbejdstiden fra Berlingske Tidende (link fra hjemmesiden) samt 3)Spilleregler for BRITA og COPA. I valget af dokument 1 og 2 er der lagt vægt på, at dokumenterne er centrale for fremstillingen af, hvad TC er og kan tilbyde. De giver indblik i og forestillinger om hvem der har interesse i teknologien samt indlejrede inskriptioner. I valget af dokument 3 er der lagt vægt på at dokumentet har en 8 MinTid er udviklet og sælges af Silkeborg Data, som har videreudviklet et lønregistreringssystem til også at kunne varetage planlægningsfunktionen digitalt. 9 bortset fra patienter med neurokirurgiske og thoraxkirurgiske lidelser 20

central betydning for translationsprocessen, og belyser mødet mellem teknologi og virkelighed/praksis på afdelingen. Dokumenterne inddrages i studiet, da det har vist sig, at de spiller en væsentlig rolle i forhold til handlinger og beslutninger i organisatorisk praksis (51). I en aktør-netværk optik kan empiriske dokumenter anskues som et netværk af heterogene elementer, der ikke nødvendigvis har essentielle fællestræk, men som, sammen med det øvrige empiriske materiale, udgør et konstrueret hele(51). Dokumentets betydning bestemmes i høj grad af de sammenhænge det efterfølgende indgår i, idet det medieres eller oversættes når det cirkulerer i netværk. Dokumenternes betydning analyseres i kraft af de konkrete og skiftende relationer det indgår i, der ledes ikke efter en egentlig essens. Dokumentets handling kan bestå i at kategorisere, legitimere eller problematisere(51). Dokumenterne blev opstillet i en matrix og analyseret (se bilag 2). Herefter kunne jeg lede efter ligheder og kontraster på tværs af dokumenterne men også på tværs af de øvrige kilder. Jeg bruger den viden og indsigt dokumenterne bibringer på lige fod med andre kilder. 4.4.2 Interviews Ved et indledende møde med de to afsnitsledere udvalgte jeg med deres hjælp, seks sygeplejersker, tre fra hvert afsnit, til individuelle semistrukturerede interview(52). Ved udvælgelsen tilstræbtes maksimal variation. Valget var differentieret ved erfaren/uerfaren, ung/gammel samt positiv/negativ overfor TC. Målet var at beskrive centrale temaer samt at illustrere variation og mønstre ved TC's møde med praksis. Jeg prioriterede, at interviewe både skemalægger(som ikke er leder) og afsnitsleder fra begge afsnit, dette for at synliggøre interesseforskelle og få øje på forhandlinger og kampe vedrørende brug af TC. Jeg forsøgte endvidere at planlægge interviews med afsnitslederne først, hvilket ikke lykkedes konsekvent. Ideen var, indledningsvist at få indblik i deres ledelsesmæssige interesser og forventninger til teknologien, og derved udfordre min egen skepsis, i forhold til hvilke problemer teknologien kan afhjælpe. Udvælgelsen af informanter er ikke foretaget teoretisk, dvs. på baggrund af nye data der kom frem undervejs, som den anvendte analyse metode Situational Analysis (43) fordrer, men det var dog muligt, at ændre og tilføje spørgsmål i interviewguiden, og dermed lede interviewet retning af de nye teoretiske overvejelser der fremkom undervejs. Der blev udarbejdet skriftlige personlige indbydelser til informanter, med information om studiets formål og om, at det var frivilligt at deltage. Samtidig udarbejdes informationsmateriale til generel oplysning i afdelingen. Begge blev sendt til afdelingen ca. 14 dage før interviews skulle finde sted. Der udarbejdes endvidere to interviewguides (bilag 3), en til henholdsvis leder og medarbejder. Disse udarbejdedes med inspiration fra og på baggrund af deltagerobservation og de udvalgte do- 21

kumenter. Interviewguider blev udformet med udgangspunkt i deltagerobservationer, forskningsspørgsmålene og relevante teoretiske begreber. I henhold til den praksisnære og etnografiske tilgang, fandt jeg det samtidig vigtigt, at guiden var udformet på en måde, så den gav plads til at informanten kunne formulere og beskrive sin egne forståelse af verden, det vil sige de situationer og oplevelser som de hver især fandt mest væsentlige. Dette er væsentlig blandt andet på grund af min egen forforståelse og risikoen for at virke styrende på interviewet. Alle interviews foregik på afdelingen efter informanternes ønske. Alle interviews blev optages på diktafon og transskriberet i dets fulde længde i Nvivo9 10. I nedenstående tabel ses en oversigt over informanter i den rækkefølge interviews blev foretaget, deres funktion, tilhørsforhold, tidspunkt og varighed af interviewet. Informanter Funktion Afsnit Dato Varighed 1. Anne Afdelingssygeplejerske A + feltobservation Nov 2010 75 min 2. Berit Skemaplanlægger A + feltobservation Nov 2010 55 min 3. Cecilie Sygeplejerske A Nov 2010 45 min 4. Dorrit Sygeplejerske A Nov 2010 30 min 5. Eva Sygeplejerske B + feltobservation Nov 2010 60 min 6. Freja Sygeplejerske B Nov 2010 35 min 7. Gitte Afdelingssygeplejerske B Nov 2010 55 min 8. Hanne Skemaplanlægger B Dec 2010 55 min Tabel 1. Oversigt over informanter (navne er fiktive) 4.4.3 Feltobservation Observation af den daglige praksis giver mulighed for at få indsigt i rutiner, arbejdsgange og relationer. Samtidig kan man opdage uomtalt praksis, rutiner og selvfølgeligheder, det som ikke bliver nævnt under et interview, fordi informanten tager det for givet. Feltobservation giver også mulighed for at tjekke og justere interviewdata og sammenligne praksis og rutiner. Ideen er at være tilstede og tage del i, for at få mulighed for at erfare og forstå hvordan verden ser ud fra de studeredes perspektiv(48). Digital planlægning af arbejdstid foregår ikke altid i arbejdstiden, endsige på arbejdspladsen. Arbejdet i forbindelse med arbejdstidsplanlægning opfattes til dels som ikke-arbejde og derfor udføres det for medarbejdernes vedkommende, typisk i pauser eller i fritiden og er oftest en ikke planlagt aktivitet. Derfor har det været vanskeligt, at udføre feltobservation i ovenstående forstand. 10 Nvivo9 er et program til at systematisere kvalitative undersøgelser. Redskabet kan være en hjælp til at lave systematiske analyser af bl.a. interview og dokumentarisk materiale. 22

Samtidig fandt jeg det væsentligt, at få indblik i lokaliteter og evt. non-humane aktører, som udgør den fysiske ramme om arbejdet arbejdstidsplanlægning. Et kompromis blev, at jeg opfordrede sygeplejersker og ledere til at demonstrere hvordan arbejdstidsplanlægning foregår, i forlængelse af interviewet. Dette var praktisk muligt i tre ud af otte interviews af ca.10-30 min varighed. Ved observationen forholdt jeg mig åben og nysgerrig til det jeg så og hørte. Jeg havde en særlig opmærksomhed på relation og interaktion mellem humane og non-humane aktører. Jeg noterede observationer, erfaringer og refleksioner undervejs (47;52). 4.5 Etiske overvejelser Der knytter sig særlige etiske dilemmaer til en forskningspraksis hvor forsker/studerende etablerer sociale relationer til de udforskede dels i forhold til individer dels i forhold til organisationen (52). Derfor reflekteres løbende over forskningsprocessen. Der er af samme grund allerede redegjort for en del etiske og moralske overvejelser i metodekapitlet. Jeg vil her blot tilføje kommentarer af mere overordnet karakter. Der er indledningsvist søgt og erhvervet skriftligt tilladelse til at gennemføre studiet ved klinikledelsen på den pågældende afdeling. Det skal her nævnes at både oversygeplejersken (gatekeeper) og kontaktpersoner i de respektive afsnit har været meget imødekommende, informative og hjælpsomme i hele processen. Der blev udarbejdet både individuel og generel informationsmateriale til ansatte i afdelingen. Al persondata er anonymiseret (navne er fiktive) og opbevares fortroligt. Projektet er ikke anmeldt til datatilsynet da dette ikke er relevant. 4.6 Validitet Som tidligere nævnt består casen af to afsnit med to forskellige afdelingssygeplejersker, i samme afdeling og dermed under samme afdelingsledelse. Da case undersøgelser normalt har det udgangspunkt at variablen er kontekstafhængig, kan dette have en betydning for validiteten, idet de to afsnit har forskellig leder og dermed forskellig kultur og tradition i forhold til samarbejde. Jeg har forsøgt at tage højde for dette jf. 4.4.2. Endvidere har jeg undladt at analysere udtalelser hvor medarbejdere eller leder fra det ene afsnit udtaler sig om det andet afsnit. Antallet af interviews var begrænset af praktiske og tidsmæssige aspekter. Endvidere udgør ledere og skemalæggere halvdelen af alle interviewede 11. Dette kan både opfattes som en styrke og en svaghed. En styrke fordi der er en ligelig repræsentation af henholdsvis afdelingens behov og med- 11 På det tidspunkt hvor jeg foretog interviews var det tanken i højere grad at belyse ledelsemæssige problemstillinger, hvorfor det også var væsentligt at have god ledelsesmæssig repræsentation 23

arbejderens behov, en svaghed fordi det ikke giver mulighed for særlig stor variation i valget af informanter. Her er det min vurdering at flere interviews af medarbejdere kunne have øget validiteten og givet mulighed for i højere grad at udvælge informanterne teoretisk som analysemetoden Situational Analysis fordrer. Det er væsentlig for validiteten at fortolkninger verificeres (52). Dette er der nærmere redegjort for i metodeafsnittet jf.4.1 4.7 Generaliserbarhed Studiet har en værdi i sig selv i form af bedre forståelse af TCs betydning for arbejdspraksis på Afd. V (52), men studiets resultater er ikke direkte generaliserbare til andre praksisser. Studiets generaliserbarhed afhænger af en analyse af ligheder og forskelle mellem denne situation og en ny situation (52) og det vil altid være modtageren af informationen som afgør om et resultat kan overføres til en ny situation. Dermed kan en undersøgelse være retningsgivende for hvad en lignende undersøgelse kan give af resultater. Dette betegnes analytisk generalisering(52). 4.8 Analysemetode Til bearbejdning og analyse af det empiriske materiale hentes inspiration fra analysemetoden Situational Analysis(43). Metoden er en videreudvikling af Grounded Theory (GT) og anvender flere af de samme metodiske redskaber, herunder begrebet kodning. Situational Analysis er en analysemetode der kan synliggøre kompleksiteten i datamaterialet og synliggøre de forhold der er af betydning for situationen, digital arbejdstidsplanlægning i Afd. V. Metoden adskiller sig fra GT derved, at formålet med GT er, at afgrænse et generelt tema som kan indeholde og forklare alle observationer i datamaterialet. Adele Clark har sin teoretiske forankring i symbolsk interaktionisme og metoden er derfor baseret på grundtankerne indenfor denne teoretiske retning. Her søges det, at identificere de relationer, strukturer og andre forhold der påvirker et givent fænomen(43) Situational Analysis knytter sig til den konstruktivistiske tradition. Forskeren arbejder derfor praksis nært, og forholder sig åbent til aktørernes udsagn og forståelse af konkrete situationer(32;42). Metodens styrke er muligheden for at få øje på aspekter der ellers ofte ignoreres eller overses i organisations studier(40) Det kunne eksempelvis være det arbejde der i Symbolsk interaktionisme kaldes usynligt arbejde. 4.8.1 Metodiske værktøjer For at analysere det indsamlede datamateriale har jeg anvendt kodning, tematisering og tekstnær analyse. Gennem kontinuerlig kodning og omkodning af data, udviklede jeg de kategorier der bedst kunne beskrive og repræsentere oplevelser og handlinger i datamaterialet. Jeg undlod at anvende teoretiske begreber, men forsøgte at bruge informanternes egne ord i kategoriseringen, dels for ikke 24

at begrænse den oprindelige forståelse dels fordi Situational Analysis fordrer en tekstnær tilgang. Når der ved yderligere kodning ikke fremkom ny indsigt eller fortolkning opfattede jeg det som mætning af data. Koderne er ikke neutrale eller objektive og derfor anvendes kodememoer. Dvs. jeg noterede dato for kodning og noter vedr. tanker om koden(52). Herefter samlede jeg koderne i mere overordnede temaer. Her blev det tydeligt at nogle temaer vedrørte beskrivelsen af translationen af TC, eksempelvis: Interesser, Introduktion til TC, Overenskomst og Spilleregler mens andre vedrørte beskrivelser og oplevelser ved TC s møde med praksis, eksempelvis: ændrede arbejdsopgaver, ansvar og konflikter. Temaerne Indflydelse og Fleksibilitet havde en mere overordnet karakter. Denne kodning og tematisering dannede grundlag for den videre analyse af datamaterialet, hvor jeg udarbejdede henholdsvis Situational Map (bilag 4) og Social Worlds/Arenas Map (bilag 5) (40;43). Kortene er udarbejdet ved løbende at indtegne henholdsvis aktører og sociale verdener der kunne identificeres i datamaterialet og som jeg vurderede havde betydning for TCs udfoldelse i afd. V. Ved først at identificere humane aktører og derefter vurdere om nogen af disse aktører havde fælles aktiviteter eller interesser kunne jeg konstituere de sociale verdenener. Kortene betragtede jeg som analytiske øvelser der havde til formål at åbne materialet og bidrage til en mere detaljeret beskrivelse af den studerede situation ( situation of action ) eller arena. Jeg kalder den "Arenaen for arbejdstidsplanlægning afd. V. " Kortene har dermed bidraget til at systematisere og skabe overblik over relationer og deres samspil i situationen(40). Arbejdet med kodning og tematisering af datamaterialet og derefter arbejdet med de to kort har bibragt mig indsigt i aktører, relationer, sociale verdener samt ideer og forventninger der er tilstede i situationen digital arbejdstidsplanlægning i afd. V. 5 Analyse I dette kapitel præsenteres den indsigt og viden, som bearbejdningen af datamaterialet og udarbejdelsen af kort over sociale verdener har bibragt. Hermed besvares afhandlingens problemstilling. Kapitlet er struktureret i to dele. I første del svarer jeg på de to første forskningsspørgsmål: Hvilke interesser knytter sig til de enkelte aktører i forhold til arbejdstidsplanlægning? Hvordan translateres digital arbejdstidsplanlægning(dap) fra ide til fænomen? Her beskriver jeg, hvordan teknologien TC skabes som et projekt i afd. V. Hvordan de forskellige aktører knytter an til teknologien og opbygger netværk ved hjælp af forbindelser og alliancer der etableres. Translationsprocessen, altså hvordan TC oversættes og tilpasses til lokale forhold i Afd. 25

V, er central for at forstå, hvordan teknologien udfoldes og både former og formes af den lokale praksis. I anden del af analysen vil jeg vise, hvad der sker, når teknologien møder praksis. Jeg vil vise, hvordan teknologien er sit netværk, og hvordan den formes i relationen mellem de aktører, der indgår i netværket. Teknologi og medarbejdere forandres gensidigt, og der opstår nye arbejdsopgaver. Her svarer jeg på de to sidste forskningsspørgsmål: Hvordan interagerer aktørerne i relation til DAP og hvordan ændres arbejdspraksis henholdsvis teknologien som konsekvens heraf? Hvilke begrænsninger og muligheder oplever aktørerne der skabes med DAP? I begge dele af analysen benyttes teoretiske begreber fra ANT og Symbolsk interaktionisme. De forskellige kilder, der anvendes til analysen er både non-humane aktører (TCs hjemmeside, avisartikel og spilleregler) og humane aktører. Med ANT tankegangen følger, at disse non-humane aktører anskues på lige fod med humane aktører, der spiller en rolle i translationsprocessen. 5.1 Analyse del 1: Fra idé til fænomen - beskrivelse af translationsprocessen I kapitel 2 beskrev jeg, hvad TC er, og hvad det er for en arbejdsopgave den tænkes at skulle bidrage til at løse. Jeg vil i dette analyseafsnit redegøre for, hvordan TC introduceres i afd. V, samt hvordan teknologien i translationsprocessen ændres til at være noget andet end den er designet til. 5.1.1 TimeCare som aktør Teknologien TC beskrives på TimeAdvice s hjemmeside som en moderne og fleksibel metode, der er i stand til at rumme de modsætningsfyldte interesser, der er til stede i arenaen og som dermed gør sig gældende i forbindelse med opgaven arbejdstidsplanlægning: TimeCare er en metode, et koncept og et system som løfter jeres ressource-planlægning til et helt nyt niveau. TimeCare er kåret til fremtidens måde at tilrettelægge arbejdstid på; verdens mest fleksible måde at planlægge skifteholdsarbejde på. TimeCare handler om at have de rigtige ressourcer og kompetencer til stede på de tidspunkter, hvor der er brug for dem - samt at lade medarbejderne selv være ansvarlige for deres egen arbejdstid - selvfølgelig i overensstemmelse med afdelingens behov (13). Når TC tilbyder sig som en moderne løsning på problemet arbejdstidsplanlægning, gør TC metoden sig selv til en central aktør. TC anerkender den kompleksitet, der findes i sygehusvæsenet, derved at hjemmesiden fungerer som et idékatalog for, hvad de forskellige aktører kan forvente sig. De forskellige aktører, der forsøges indrulleret i netværket er eksempelvis medarbejder, tillidsrepræsentant, planlægger og leder. Ord som indflydelse, ansvar, fleksibilitet og medarbejder- 26

tilfredshed anvendes sideløbende med innovativ og effektiv planlægning, der kan optimere ressourcer og kompetencer på de rigtig tidspunkter. Ideen, som aktørerne skal knytte an til, er, at det er medarbejderne selv, der bedst tilpasser sig afdelingens behov. De nedskrevne visioner og ideer kan betragtes som inskriptioner som repræsenterer teknologien TC s program/design og de fremtidige brugeres behov(41). 5.1.2 Andre aktører og deres interesser I 2006 barsler Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA) med et stort projekt, der på baggrund af et højt sygefravær i kommunerne skal undersøge, hvorvidt den måde, arbejdet er tilrettelagt på, har betydning for helbred og velbefindende samt balancen mellem familien, arbejdslivet og sygefravær. Instituttet tilbyder ni deltagende arbejdspladser i kommuner og på sygehuse forskellige måder at udføre et projekt på. Én af dem er det svenske computerprogram TimeCare. Med udgangspunkt i blandt andet NFA s projekt(er) sættes arbejdstidsplanlægning på den politiske dagsorden. De overvejende positive resultater med DAP fra især ældreplejen i kommunerne blev omtalt og diskuteret i lokale fagblade, faglige tidsskrifter samt landsdækkende aviser og TV(22;53). NFA er dermed én af de centrale aktører, der er med til at sætte skub i debatten om betydningen af nye metoder til arbejdstidsplanlægning i forhold til sygefravær, og skaber yderligere opmærksomhed på feltet ved at inddrage medierne som aktører. Ejeren af Time Advice A/S, Ulrik Kjær Rasmussen (UKR) benytter sig af denne situation og de positive resultater. I en af artiklerne, Morgenavisen Jyllands Posten, udtaler han sig således om perspektiverne for danske skifteholdsarbejdere: Der findes 675.000 danske skifteholdsansatte. De er i princippet alle vagtplansslaver. Deres privatliv skal altid indordne sig efter deres arbejdstider. Det er en forstokket måde at anskue tingene på, at man partout skal arbejde i faste skift. I Sverige er fleksibilitet blevet en selvfølge med årene. Det kan det også blive herhjemme, siger han[ukr] (53). Ved at fastslå at alle skifteholdsarbejdere er vagtplanslaver, defineres en ny og større gruppe brugere, for hvem TC kan være en løsning(39;41). I markedsføringen anvendes resultaterne fra plejehjem i stedet for udgangspunktet for teknologien som argument. Men plejehjem indgår i en helt anden organisatorisk kontekst end et sygehus. Plejehjem skal eksempelvis ikke koordinere patientflow mellem forskellige afdelinger, og de har ikke uforudsigelighedsaspektet, som vedrører det akutte arbejde. TC s funktion og effekt i denne kontekst kan derfor ikke generaliseres til sygehusvæsenet. Med udtalelsen udfordrer UKR samtidig gamle vaner og traditioner, der knytter sig til forskellige professioner i sygehusvæsenet, og antyder på det kraftigste, at mange af de metoder, der anvendes i 27

dag er utidssvarende. UKR skaber dermed et behov blandt skifteholdsarbejdere for nye metoder, der sikrer større indflydelse på arbejdstiden - et behov, der indtil dette tidspunkt, i hvert fald ikke officielt, har været stor erkendelse af. UKR forsøger således at indrullere skifteholdsmedarbejdere i netværket af allierede. Ved at gøre opmærksom på de utidssvarende metoder, der anvendes i dag og samtidig fremhæve, at han anser fleksibilitet i forhold til medarbejderens privatliv for at være en selvfølge, legitimeres ønsket om nye metoder generelt. Samtidig skabes der en forbindelse mellem arbejdsmiljø og TC, og således opnår netværket TC styrke ved at associere sig dermed. TC kan nu virke på vegne af arbejdsmiljøet. Budskabet i det nye netværk er gennem translationen ændret en lille smule. For netværket TC handler det ikke kun om arbejdsmiljø, men også om effektiv udnyttelse af de ressourcer, der er til rådighed. Således bliver det nemmere for både ledere og medarbejdere at argumentere for denne idé. På sygehusene generelt, således også på afdeling V, er man også begyndt at være opmærksom på nye metoder i forbindelse med arbejdstidsplanlægning. Lederen af afsnit A havde allerede interesse og nysgerrighed for TC inden hun blev ansat i afdelingen: "...jeg var til et foredrag i København på et tidspunkt, hvor der blev snakket om, hvordan man kunne tænke arbejdstidsplanen på en anden måde... Og der blev jeg faktisk nysgerrig og snakkede med min daværende oversygeplejerske om det... men det var dyrt, og svært at få penge til - det var TC... Og da jeg blev ansat her, da sagde jeg til min chef, at hvis du på et tidspunkt syntes, at der skal kigges på noget med arbejdstidsplanlægning, så er jeg altså meget for at prøve at kigge på det her. Og hun [oversygeplejersken] er sådan meget innovativt tænkende, hun vil gerne have at afdelingen profilerer sig" (Anne, afdelingssygeplejerske). Initiativtageren i afdelingen til arbejdet med nye metoder i arbejdstidsplanlægningen er altså denne afdelingssygeplejerske. Hun indvier oversygeplejersken i ideen. Oversygeplejersken er, udover at være medlem af afdelingsledelsen, også valgt som repræsentant for partiet Venstre i regionsrådet. Hermed indrulleres en aktør, der har både faglig og økonomisk og politisk ledelsesret. Dette har betydning for at fremme budskabet overfor andre aktører og dermed skabe et netværk. Afdelingssygeplejersken beskriver de potentielle aktører, som oversygeplejersken har kontakt til og deres interesser:...der er sket det, at mens vi har kørt det her projekt, har vi fået en ny sygehusdirektør... og der ved jeg, at hun har set med interesse på det der foregik her... og jeg ved at regionen har også haft meget fokus på det... så på den måde kan man sige, at der er noget politisk i det. Min oversygeplejerske hun er jo også politiker og sidder ude i regionsrådet og repræsenterer venstre der" (Anne, afdelingssygeplejerske). Når en aktør får en idé og danner sit program, er det nødvendigt at være villig til at ændre dette program for at indrullere andre aktører, og dermed udbrede netværket. Prisen for at få budskabet og 28

ideen om TC accepteret og disse aktører indrulleret i netværket er sandsynligvis, at programmet ændres en lille smule igen. Selvom afdelingssygeplejersken mener, at indflydelse og tilfredse medarbejdere, altså det humanistiske rationale, har stor betydning for at ideen optages i afdelingen, ser det ud som om et andet rationale også gør sig gældende. For min oversygeplejerske har det været vigtigt at have fokus på, at medarbejderne de var tilfredse... når man har tilfredse medarbejdere, så nedbringer man sygefraværet og man øger trivslen og når man nedbringer sygefraværet, så øges produktionen og det bliver billigere (Anne, afdelingssygeplejerske). Med ovenstående citat giver hun udtryk for, at opmærksomheden også har været rettet mod det mere økonomiske rationale om effektivitet i organisationen. Under alle omstændigheder får programmet (ideen) tilføjet dimensionen optimeret ressourceanvendelse og bedre økonomi og samtidig formodes flere politiske aktører nu at være allierede. 5.1.3 Projekt arbejdstidsplanlægning materialiseres Afdelingsledelsen for Afd. V beslutter sig nu for at afprøve et digitalt planlægningsredskab. Valget af TC metoden begrundes med både afdelingens og oversygeplejerskens sporadiske kendskab til dette via foredrag og dagblade. Afdelingsledelsen udvælger sygeplejersker i to afsnit i afdelingen ud fra overvejelser om afdelingssygeplejerskens interesser og i tillæg hertil forestillinger om, at et nyt redskab kunne være katalysator i forbindelse med en kulturændring i afsnittene(50). En af sygeplejerskerne forklarer dette: Ja vi havde faktisk nogle problemer her på afdelingen, sådan... i forbindelse med at vi skiftede afdelingssygeplejerske og der var sådan lidt med vores trivsel og vores arbejdsmiljø.. og igennem mange år har det været arbejdsplanen, der altid står for skud, når vi er sure over et eller andet - og så blev det introduceret som et forsøg (Cecilie, sygeplejerske). Ønsket om en kulturændring uddybes ikke nærmere, men kan tolkes derhen at være et ønske om at medarbejderne tager større ansvar for planlægningen af deres egen arbejdstid. Udtalelsen kan også være udtryk for, at sygeplejersken mener, at arbejdstidsplanlægningen ofte har været kilde til konflikt, og derfor også bliver valgt som indsatsområde. Samtidig siger hun, at hun ikke nødvendigvis mener at arbejdstidsplanen er kilden til problemets opståen. Hvis sygeplejersken har ret i sin vurdering, betyder det, at man forsøger med teknologien at løse et helt andet problem end det, teknologien er designet til. En 1-årig projektperiode blev fastsat til 1.7.2009 til 1.7.2010. Formålet med at afprøve TC i projekt arbejdstidsplanlægning er bl.a.: at give medarbejderne et bedre arbejdsliv og en bedre sammenhæng mellem arbejde og fritid og på den måde opnå større arbejdsglæde og tilfredshed med arbejdet samt at nedsætte tidsforbruget på at lave arbejdstidsplanen (50) 29

Når projektet afsluttes skal det evalueres, og der skal tages stilling til, hvorvidt afsnittene ønsker at videreføre det. Med den tidsbegrænsede horisont har afsnittene hver især muligheden for at gå tilbage til den sædvanlige planlægningsmetode, hvis det viser sig, at den nye metode er uhensigtsmæssig. Medarbejderne blev i første omgang ikke spurgt om deres holdning til projektet, og der er divergerende opfattelse af graden af frivillighed i forhold til deltagelse: Nej, altså medarbejderne blev ikke taget med på råd. Os som planlæggere blev spurgt, og vi syntes det var helt fint... Jeg tror, at den generelle medarbejder tænkte uh nej.. det lyder besværligt. Og skal jeg bruge min fritid på det derhjemme og sidde og lave... der var rigtig mange, der sagde, det vil vi i hvert fald ikke, så skal det foregå på arbejde...så der var en helt normal modstand mod nyt, som det er i alle situationer... (Berit, skemalægger) Skemalæggeren giver udtryk for, at hun oplevede en modstand mod projektet, som kunne udgøre et problem på flere måder. Dels kræver en metode som TC et vist bemandingsgrundlag for at få det til at fungere (2), og dermed er det et problem for projektet, hvis et stort antal medarbejdere ikke vil være med. Dels kan medarbejdere, der føler sig tvunget til at deltage, være mere skeptiske overfor systemet selvom det er den manglende frivillighed, der er årsagen til deres skepsis. Set med en ANT linse, er netværket omkring TC endnu ikke stabilt og det er tvivlsomt, hvorvidt ledelsen med denne fremgangsmåde formår at stabilisere netværket og modstå anti-programmer. 5.1.3.1 Implementeringsprocessen planlægges Implementeringsprocessen begynder allerede i starten af 2009. Der nedsættes en overordnet projektgruppe, som består af en styregruppe og to projektgrupper, én fra hvert deltagende afsnit. Oversygeplejersken udpeger den ene afdelingssygeplejerske som projektansvarlig. Styregruppen består af de to afdelingssygeplejersker samt de to sygeplejersker, som også er arbejdstidsplanlæggere i afsnittene. Projektgrupperne i de respektive afsnit består af to administratorer, de samme som sidder i styregruppen, samt 1-2 menige sygeplejersker. Det vægtes eksplicit, for at imødegå modstand mod forandring, at de medarbejdere, der er repræsenteret i projektgruppen, er medarbejdere, der nyder troværdighed blandt sine kollegaer i de to afsnit. De skal kunne formulere tvivlsspørgsmål og være skarpe(50). Herved bliver de talspersoner for de respektive afsnit. Det er vigtigt for afdelingen, at disse medarbejdere har autencitet i medarbejdergruppen, dvs. har position og status, således at de kan repræsentere medarbejdergruppen og medvirke til at skabe intern legitimering af TC. Talspersonen oversætter mange aktørers ønsker og interesser, så de fremstår som én vilje. Hvis translationen lykkes bliver talspersonens position stærkere og andre aktører må igennem talspersonen for at få deres vilje tilgodeset. Med både leder, skemalægger og talsmænd i projektgruppen kommer den til at fremstå som et obligatorisk passage- 30

punkt. Dette letter forhandlingsarbejdet for projektgrupperne, idet medarbejderne fremstår som en homogen gruppe, der er enige om vores fælles bedste. I selve implementeringsprocessen afholdes møder, dels i de nyetablerede styre -og projektgrupper omkring Projekt Arbejdstidsplanlægning, dels inviteres aktører fra andre sociale verdener, der ikke er direkte involveret i arbejdet, men befinder sig i arenaen for arbejdsplanlægning. I udviklingen og tilpasning af systemet til danske forhold har virksomheden Time Advice A/S gjort brug af det, de selv kalder: et netværk af ledere, planlæggere, tillidsrepræsentanter, arbejdsmedicinere, økonomer og konsulenter, som også er sammenfaldende med mange af de interessenter, der er til stede i arenaen. Det er også talsmænd for disse netværk, der inviteres til samarbejde allerede forud for projektstart. 5.1.3.2 Sociale verdener der ikke er medlem af netværket Der er dog et par sociale verdener, der er iøjnefaldende idet de ikke forsøges indrulleret i netværket. Patienterne er ikke repræsenteret, og det er samarbejds-afdelinger heller ikke. At disse verdener ikke forsøges indrulleret tolker jeg således, at man ikke umiddelbart vurderer, at arbejdstidsplanlægningen har betydning for dem. Dermed etableres der ikke forbindelse til netværket, og de bliver ikke allierede på samme måde som flere af de andre verdener, som er til stede i arenaen. Den manglende relation får betydning for, hvordan afsnittene senere håndterer eksempelvis patientkontinuitet. I det ene afsnit vurderer man, at arbejdstidsplanlægningen ikke har betydning for kontinuiteten, idet de har meget korte patientforløb. I det andet afsnit forsøger man at tage højde for dilemmaet ved at ændre planlægning af fordeling af sygeplejeopgaver, fra dags-planlægning til planlægning, der foregår to gange om ugen. Den lidt længere tidshorisont skaber mulighed for at tilgodese kontinuitet for patienten i det omfang sygeplejerskernes valg af arbejdstid muliggør dette. Flere sygeplejersker i dette afsnit giver udtryk for, at TC har besværliggjort og forringet kvaliteten i forhold til patientkontinuitet. På samme måde kan der argumenteres for, at manglende relationer til samarbejdsafdelinger senere får betydning for, hvordan TC formes. Idet disse afdelinger ikke er en del af netværket og heller ikke forsøges indrulleret, opstår et dilemma. Samarbejds-afdelingerne, der producerer arbejde og patientflow til afd. V, oplever ikke et incitament eller pres for at tilpasse dette til TCs idé om selvvalgt arbejdstid og dermed er afd. V fortsat fastlåst i arbejdsplanlægningen. I analysedel 2 viser jeg, hvordan afhængigheden afdelingerne imellem gør, at det ikke muligt at flytte arbejdsopgaverne uden relationer og forhandling med disse. 31

5.1.3.3 Sociale verdener der er medlem af netværket I netværket indrulleres til gengæld sygehusets administration. TC systemet kan ikke kommunikere med MinTid, Silkeborg Data som administrer alle ansattes lønudbetaling, hvorfor det er nødvendigt at afdelingens sekretærer, men også IT afdelingen, bidrager med hjælp til at registrere og føre løn. I projektperioden er det nemlig nødvendigt, at der arbejdes i begge lønregistreringssystemer. På baggrund af implementering af TC opstår her en helt ny arbejdsopgave, som oven i købet skal udføres af medarbejdere med en anden profession, som ikke er deltagere i projekt arbejdstidsplanlægning. Det er nødvendigt at forhandle med sekretærerne om at indgå alliance. Et succesfuldt netværk, der formår at indrullere mange ressourcer og dermed kommer til at bestå af mange alliancer, kan stabilisere projektet og implementeringen af teknologien over længere tid, hvilket selvfølgelig er i ledelsens interesse. Der indledes også et samarbejde med Dansk Sygeplejeråd (DSR) vedrørende håndtering af overenskomstkrav med henblik på at kunne ophæve eller forlænge normperioden til 1 år. Et væsentligt princip i TC s metode er medarbejdernes mulighed for at vælge at arbejde mere eller mindre end den overenskomstfastsatte norm. Der forhandles og udarbejdes et protokollat om forhåndsaftale mellem oversygeplejersken og en repræsentant for DSR, kreds Syddanmark. Formålet med at afprøve decentral arbejdstidstilrettelæggelse (her TC) er: at skabe øget balance mellem arbejdsliv og fritidsliv (50). DSR s medarbejderrepræsentanters holdning til projektet virker på sygeplejerskerne en smule uafklaret. Om tillidsrepræsentanternes holdning til sagen udtaler en af afdelingssygeplejerskerne:...vores egen tillidsmand har nok ikke været den største fortaler for det (projektet], hvor fællestillidsmanden har været meget indstillet på at lad os prøve det her han[tillidsmanden] har forandret sig, altså, fra at være rigtig, rigtig negativ, kan han nu også se noget positivt i det" (Eva, afdelingssygeplejerske) På baggrund af den generelle liberalisering af samfundet og den medfølgende hyldest af individets muligheder, er også fagforeninger begyndt at interessere sig for dette. Umiddelbart står individualitet og selvledelse nu centralt i arbejdstidstilrettelæggelsen, hvor det tidligere var fællesskabet og overenskomsten der var centralt. Med protokollatet giver DSR køb på gamle fællesskabsrammer som for eksempel overenskomsten. Det virker som om, de er i tvivl om formen for deres virke er det arbejdsfællesskabet eller individets frihed og mulighed de skal sikre? Denne tilgang til projektet afspejler på mange måder medarbejdergruppens holdning. En del medarbejdere lægger vægt på, at TC og projekt arbejdstidsplanlægning er en positiv udvikling hen imod større indflydelse på arbejdstiden, mens andre finder det unødvendigt og bekymrende i forhold til det arbejde og de forandringer, de forestiller sig følger med projektet. 32

5.1.4 Temadag og oplæring For at optimere opstart og samarbejde planlægges og afholdes indledningsvist en temadag i marts 2009, hvor man udover oversygeplejersken og projektgrupperne fra afdelingen også inviterer et udvalg af repræsentanter fra andre sociale verdener, der er tilstede i arenaen. Det drejer sig om en repræsentant fra løn -og personaleafdelingen, fællestillidsmanden OUH, konsulent og direktør i Time Advice UKR og en repræsentant fra Human Ressource i Region Syddanmark. Formålet med mødet er ifølge evalueringsrapporten følgende: introduktion til systemet, at italesætte de barrierer der kan opstå, at drøfte ideer til nyt protokollat i forhold til normperiodeændring, og at sikre ensartet udgangspunkt og vidensniveau for især samarbejdet mellem styregruppen og løn -og personaleafdelingen. Endelig skal der fastsættes en køreplan for resten af implementeringsforløbet. Dette bliver et omfattede forløb bestående af temadage for projektgruppemedlemmer, kursusdage for administratorer og en række evalueringsmøder. Formålet med temadagene er undervisning og praktiske øvelser, samt udarbejdelse af retningslinier og regler for samarbejde i afdelingen kaldet spilleregler. Deltagere er primært projektgruppen, og én af dagene deltager også personalet fra de to afsnit. Administratorkurset bliver brugt til at tilpasse TC til de enkelte afsnit, eksempelvis indlægge bemandingsbehov. 5.1.5 Pointsystem På møderne er der uenighed om det forudbestemte pointsystem, som er en integreret del af TC s metode. Systemet er tænkt/designet til at skulle afhjælpe eventuelle konflikter, der kan opstå ved uenighed om manglende dækning af vagter. Informanterne beskriver ikke, hvad de præcist er uenige i, men nedenstående citat kan tolkes sådan, at det hænger sammen med en frygt for at teknologien kan skabe en ny orden, som ikke er i overensstemmelse med ledere og medarbejderes nuværende opfattelse af retfærdighed: vi følte, vi havde opfundet en del vise sten, som vi ikke ville afvige fra så vi lavede nogle virkelig strikse spilleregler - ifølge Ulrik var de alt for strikse - men vi følte jo de fungerede for os fordi... de tog meget udgangspunkt i det [principper for retfærdighed] vi havde inden [inden TC], fordi vi er meget strukturerede og har været det igennem mange år" (Berit, skemaplanlægger) Pointsystemet fungerer ved, at de mest fleksible medarbejdere undervejs i planlægningsprocessen er dem, TC tildeler flest point. Dermed giver systemet et bud på, hvem der skal tage den upopulære vagt nemlig dem med færrest point. Pointsystemet har karakter af en inskription, hvor retfærdighed vurderes i forhold til princippet om, at man forventer fleksibilitet i forhold til afdelingens behov. Den medarbejder, der skaber mest værdi for afdelingen, og dermed får flest point, er pr. definition den medarbejder, som er mest fleksibel. Med andre ord den medarbejder, der kontinuerligt 33

omstiller sig og tilpasser sig den arbejdsmæssige kontekst bedst/mest, får flest point. Systemet tæller synligt for administrator (skemalægger/leder) og den enkelte, men kan ikke ses af kollegaerne. Flere sygeplejersker er bekymrede for, om pointsystemet forandrer de hidtil brugte principper for retfærdighed og eventuelle konflikter som følge heraf. Derfor besluttes det i stedet at udarbejde spilleregler, der bortset fra enkelte forskelligheder, er de samme for de to afsnit. 5.1.6 Spilleregler hvad er det? Et vigtigt punkt på første temadag er, at ledere og medarbejdere i fællesskab skal udarbejde et sæt spilleregler. Formålet defineres af den projektansvarlige sygeplejerske som: Et værdigrundlag for arbejdstidsplanlægning. Hvordan vi spiller med hinanden frem for at spille mod hinanden (50) Spillereglerne har til hensigt at afgøre, hvilke rammer medarbejderen kan handle indenfor, og om handlinger er rigtige eller forkerte. De får konsekvens i form af regler og retningslinier for god planlægning, som gælder alle ansatte i afdelingen, både dem der har været tilstede i forhandling omkring spillereglerne og dem der ikke har. Det viser sig senere, at de medarbejdere, der oplever, at de har haft indflydelse på udformningen af spillereglerne og føler sig hørt, også har større accept af spillereglernes betydning for, hvordan man forventes at agere i samarbejdet med kollegaer omkring arbejdstidsplanlægningen. Dette har betydning for om netværket stabiliseres. Forud for mødet var projektgruppens deltagere blevet opfordret til at diskutere med kollegaer, hvilke regler, der ville være betydningsfulde for de enkelte afsnit i forhold til at planlægge arbejdstid. Projektgruppen er altså udpeget som talsmænd og det forventes, at de kan repræsentere kollegaers synspunkter i udviklingen af spillereglerne. I materialet fremstår imidlertid flere forskellige opfattelser af hvilken funktion spillereglerne skal have. Eksempelvis opfatter én sygeplejerske dem som en slags sikring af medarbejdernes rettigheder:... der var meget tvivl omkring det her i starten; Hvordan skal det her køre? - og får hun bare - vores afdelingssygeplejerske - får hun bare magt til at sidde inde på kontoret og lave det hele om? - Når vi har ønsket og vi har puslet..? - Kan hun så egentligt godt sidde og ændre det hele? Så derfor kom der en masse, masse forbehold... I det der regelsæt, vi nu har lavet til os, men der var...der var stor tvivl om det i starten... (Cecilie, Sygeplejerske) Her fremstilles spilleregler som en alternativ overenskomst mellem leder og medarbejder, der sikrer, at sygeplejersken rent faktisk får opfyldt sit mål om indflydelse. En anden sygeplejerske opfatter spillereglerne som et disciplineringsredskab: Så kan man sige... indenfor systemet kan man sætte alle mulige restriktioner og sådan noget op, og vi har også lavet nogle spilleregler selv i afsnittet i forhold til hvordan de forskellige ting skal håndteres... og det 34

har jeg også altid været modstander af, fordi jeg syntes, man skulle prøve bare, at lade det køre så åbent som muligt, uden for mange restriktioner, og så se hvad der ville ske... altså i stedet for, at man satte så mange grænser op.. men det har der ikke været stemning for" (Hanne, skemalægger). Denne sygeplejerske efterlader det indtryk, at hun opfatter spillereglerne som restriktioner, der tilsammen med andre begrænsninger indlejret i selve systemet, efterlader meget lidt råderum til det, der egentlig var formålet med teknologien, nemlig indflydelse og fleksibilitet. Da spillereglerne udformes af projektgruppemedlemmer, som er talsmænd, er der en risiko for, at de især agerer talsmænd for kollegaer af samme overbevisning som dem selv. Én medarbejder giver i hvert fald udtryk for ikke at være blevet hørt; Jeg husker ikke, at vi har været med til at udforme dem [spilleregler]...men vi er blevet informeret grundigt tror jeg... Og der er også blevet holdt møder - informationsmøder, hvor også tillidsrepræsentanten var med og sådan. Jeg tror nok at vi blev grundigt informeret "(Dorrit, sygeplejerske). Risikoen består i, at ingen talsperson kan være sikker på sin position. Ifølge ANT forholder det sig sådan, at hvis talspersonen tager fejl, eksempelvis flere medarbejdere/aktører ikke føler sig hørt, mister hun status og må genforhandle sin position. Et led i denne forhandlingsproces kunne være at medvirke til at spillereglerne justeres. Dette fortæller én af sygeplejerskerne om: Ja, så laver vi en gang imellem tillæg til spilleregler, når det ikke fungerer så godt for os... (Cecilie, sygeplejerske) I projektet viste det sig eksempelvis, at være nødvendigt at revidere og lave tillæg til spillereglerne i forhold til weekendtimer. Flere sygeplejersker oplevede, at der blev placeret vagter i det, de opfattede som deres friweekend, fordi andre sygeplejersker havde ønsket fri. Det besluttedes derfor at justere spillereglerne således, at et maksimalt antal timer måtte planlægges i én weekend, ud af det samlede antal weekendtimer, som skulle lægges i en bestemt periode. Dette skulle sikre, at weekendtimerne blev jævnt fordelt. Dermed er tillægget med til at stabilisere netværket. 5.1.7 Spilleregler og teknologi formes som et grænseobjekt. Spillereglerne anvendt sammen med teknologien kan anskues som det redskab, der kan hjælpe aktører både i og på tværs af de sociale verdener, henholdsvist medarbejdere og ledere, med at samarbejde på trods af forskellige interesser. Dermed kan det opfattes som et grænseobjekt. Ifølge symbolsk interaktionisme er grænseobjektet fleksibelt og kan netop justeres efter lokale ønsker og behov. Jeg har i det foregående beskrevet, hvordan dette er foregået i projektet. Grænseobjektet opfattes forskelligt både aktører imellem og i to sociale verdener henholdsvis ledere og medarbejdere, men den ene aktør/sociale verden behøver ikke overbevise den anden om netop deres version af ob- 35

jektet. Dette forebygger konflikter og mindsker modstand mod projektet. Dette er netop hensigten med spillereglerne. Spillereglerne tager udgangspunkt i, at reglerne skal være ens for alle i modsætning til TC konceptet, hvis slogan er "bedst for den enkelte. Udgangspunktet for spillereglerne, står i parentes bemærket, også i modsætning til afdelingens ønske om større fleksibilitet. Disse paradokser bliver der ikke taget stilling til i udarbejdelse af spillereglerne. Fælles for Time Care og spilleregler er dog betoningen af, at der skal fortages en prioritering mellem ønsker, det er ikke et ønskekrævningskoncept. Desuden forudsættes, at medarbejderne har balancerede forventninger, idet det først og fremmest er afdelingens bemandingsbehov der skal opfyldes. I spillereglerne anvendes typisk vendinger som man skal..., man kan ikke.., alle skal..., ingen kan..., Den enkelte er selv ansvarlig for.... Dermed kan spillereglerne tolkes som udtryk for organisatoriske begrænsninger og oversætter dermed ledelsens grænser (begrænsninger) for hvilken fleksibilitet organisationen kan/skal rumme. Spilleregler har altså, ligesom pointsystemet, en inskription - den handler ikke om retfærdighed vurderet i forhold til den udviste fleksibilitet ( du skal yde før du kan nyde ) men om en retfærdig og ligelig fordeling i forhold til afdelingens behov ( millimeter-demokrati ). Her spores både medarbejdernes og ledernes frygt for at teknologien vil installere en ny orden. Med spillereglerne undgår projektet, at udfordre den opfattelse af retfærdighed, som ledere og medarbejdere traditionelt har opereret med før TC og ønskeplaner, nemlig en mere fast fordeling af vagter. Jf. afsnit 2.2. vægtedes tidligere organisatoriske hensyn og en ligelig fordeling af ulempe-vagter højere end hensynet til den enkelte medarbejder. Men samtidig får projektet ikke afprøvet den tankegang og idé som er grundlæggende for TC, nemlig at retfærdighed er en fordeling der er "bedst for den enkelte. En af sygeplejerskerne studser netop over dette fænomen: at jeg jo hele tiden studser over, at vi [projektet] bruger det [TC] jo slet ikke sådan som det egentlig kunne... og jeg tænker, hvorfor er vi bange for det, men det er vi bange for... og bruge det... og det kan også godt være det ikke kan lade sig gøre.. men vi har aldrig prøvet det, vi har aldrig prøvet at bruge det som det egentlig er tænkt" (Cecilie, sygeplejerske) Men ikke desto mindre opfattes spillereglerne som dét ledere og medarbejdere i fællesskab er blevet enige om kan være rammerne for arbejdstidsplanlægning. Dermed kan de fremstå som et hele med samme interesser. Når medarbejdere og ledere hver især har påtaget sig ansvaret for deres aftalte del af opgaven, er det naturligt at man forsøger at leve op til dette ansvar. Med spillereglerne er det dermed ikke længere nødvendigt at lederen disciplinerer den enkelte medarbejder i forhold til udførelsen af opgaven arbejdstidsplanlægning. 36

Grænseobjektet kan således medvirke til at opretholde de to sociale verdener leder og medarbejdere, og jeg vil i analyse del 2 vise at planlægningsarbejdet nu foregår, ikke via en disciplinerende leder, men via TC, spilleregler og forhandlinger kollegaer imellem. 5.2 Opsamling og delkonklusion 1 Jeg har i analyse del 1 taget afsæt i arenabegrebet, og med eksempler fra empirien vist, hvilke sociale verdener, der er tilstede i arenaen og hvordan aktører fra disse forskellige verdener får betydning for den måde som TC formes og integreres i praksis. De centrale aktører, der har betydning for translationen, har forskelligt fokus og modsatrettede interesser. Aktørerne TC og UKR har primært interesse i salg og dermed interesse i at udvide den potentielle brugergruppe. NFAs direkte formål som aktør er at fremme arbejdsmiljøinteresser, men idet de som organisation fungerer på vegne af staten, er det overordnede politiske mål at finde måder at effektivisere sundhedsvæsenet med henblik på bedre udnyttelse af de fælles ressourcer. Medierne lader sig indrullere og agerer aktør i forhold til at fremme arbejdsmiljøet for tusindvis af potentielle brugere af TC med salg af avisen for øje. De politiske interesser, herunder oversygeplejerske og sygehusdirektør, har primært interesser i at sygehuset leverer god service med lavest mulige omkostninger, dermed er deres interesser sammenfaldende med de øvrige eksterne interesser. Den centrale interne aktør er den ene afdelingssygeplejerske. Hun har primært en interesse i at forbedre organisering og planlægning af arbejdstid for medarbejdere for at opnå tilfredse medarbejdere med lavest muligt sygefravær. Af hensyn til den daglige drift, er hun afhængig af, at medarbejderne udviser fleksibilitet i forhold til afdelingens behov. Her repræsenterer hun ledelsens interesser bredt set. Ledelsen er på baggund af ovenstående interesseret i opbakning til deres projekt, og derfor opbygges et stærkt netværk, hvor projektgrupper etableres som obligatorisk passagepunkt, hvilket stabiliserer teknologien i projekt perioden. Medarbejderne bliver først en aktør i translationsprocessen idet organiseringen af projektet er på plads. Medarbejdernes interesser er rettet mod indflydelse på arbejdstiden og fleksibilitet i forhold til deres personlige behov eller faglige interesse. Et par af de verdener, som er tilstede i arenaen, forsøges ikke indrulleret i netværket. Det drejer sig om henholdsvist patienter og samarbejdsafdelinger. Her opstår nye dilemmaer i form af manglende hensyn til patient kontinuitet og et fastlåst flow af plejeopgaver som det ikke er muligt at flytte. Disse dilemmaer skal senere vise sig at være en udfordring at håndtere i forhold til TC. Projektet har to overordnede formål: bedre ressourceudnyttelse og større indflydelse for medarbejdere. De to formål repræsenterer de to forskellige rationaler henholdsvist Scientific Management og Human Relations, hvis mål er det samme, men de vægter forskellige interesser og hensyn for at nå 37

derhen. Det viser sig, at TC s pointsystem er designet til at håndtere denne interessekonflikt ved en indlejret inskription om en "retfærdig" fordeling af vagter. Inskriptionen tager udgangspunkt i afdelingens behov og den udviste fleksibilitet i henhold til samme. Dette pointsystem fravælger begge afsnit efter ønske fra både ledere og medarbejdere med argumentet om, at teknologien først kan fungere når det tilpasses afdelingen. I stedet har man udarbejdet sine egne spilleregler med det samme formål som pointsystemet, nemlig at fordele upopulære vagter efter et aftalt retfærdighedsprincip, men princippet for fordeling er forskelligt. Som konsekvens af dette er teknologien blevet oversat i overensstemmelse med de normer og værdier, der vægtes af ledere og medarbejdere i afdelingen. Dermed ændres teknologien, den gør /repræsenterer noget andet end den oprindelig var designet til. Ved at fravælge pointsystemet og i stedet opfinde et mere fleksibelt og lokalt tilpasset objekt, nemlig spilleregler, er der skabt et grænseobjekt med den retfærdighedsdimension, der er aftalt lokalt. Grænseobjektet er samtidig med til at stabilisere netværket TC. Analyse del 1 peger således på at arbejdstidsplanlægning som fænomen befinder sig midt i en interessekonflikt mellem økonomi/effektivitet og indflydelse/selvbestemmelse. at idet spilleregler knyttes til brugen af TC kan det tilsammen fungere som grænseobjekt der er fleksibelt nok til at rumme de modstridende interesser. Men samtidig, ved at fravælge pointsystemet og anvende lokale spilleregler istedet, ændres teknologien. Herved fastholder afdelingen i høj grad de gældende normer og værdier som tager udgangspunkt i afdelingens behov og en ligelig fordeling af ulempevagter imodsætning til TC s norm om differentieret hensyn afhængig af individuelle behov. 5.3 Analyse del 2: Når TimeCare møder praksis I første analysedel har jeg redegjort for, hvordan TC italesættes og introduceres i afd. V samt hvordan teknologien i translationsprocessen ændres til at være noget andet end den er designet til. I denne del af analysen vil jeg redegøre for de konkrete konsekvenser for medarbejderne, når teknologien møder praksis. For at tydeliggøre forandringer vil jeg først lave et kort rids af arbejdsopgaven før TC som den beskrives af ledere og medarbejdere. Dernæst beskrives opgavens indhold med TC og nogle af de forskellige udfordringer der knytter sig hertil. Jeg uddyber særligt de aspekter, der knytter sig til den nye arbejdsopgave som medarbejderne finder vanskelige at håndtere, herunder opgavens status som ikke-arbejde og det nødvendige forhandlings-samarbejde kollegaer imellem. 38

Dette leder mig videre til at analysere medarbejdernes opfattelse af fleksibilitet og hvordan den stemmer overens med den opfattelse af fleksibilitet som TC repræsenterer og administrerer. I det sidste afsnit har jeg valgt at beskrive nogle muligheder og begrænsninger, som ikke træder så tydeligt frem i analysen, men som har en betydning for den daglige arbejdspraksis. 5.3.1 Kort rids af opgaven arbejdstidsplanlægning i afd. V før Timecare? Før sygeplejerskerne i afd. V fik TC, foregik arbejdstidsplanlægning med papir, blyant og viskelæder. Fire uger før deadline for planen blev den hængt op på en tavle på kontoret, og herefter kunne hver enkelt medarbejder markere ønsker. Det kunne være bestemte vagttyper eller ønske om fri. Weekendvagter var fastlagt i rul, dvs. sygeplejerskerne arbejdede fast hver anden eller tredje weekend, og de enkelte vagter blev fordelt efter et bestemt mønster. Når deadline var nået tog afdelingssygeplejersken planen ned og forsøgte at imødekomme ønsker i det omfang afdelingens behov tillod dette. Den færdige plan overførtes i et lønregistreringssystem, blev kopieret på papir og igen hængt op på opslagstavlen. Det var herefter muligt at bytte vagter medarbejdere imellem, hvilket løbende ajourførtes på papirplanen og dernæst i lønregistreringssystemet. Afdelingssygeplejersken var den ansvarlige for indhentning af ønsker, udarbejdelse af plan og den løbende revidering. 5.3.2 Hvori består opgaven arbejdstidsplanlægning med TimeCare? Det arbejde, der skal gøres med TC, bestemmes i brede termer af ledelsen, men det er op til medarbejderen selv i samarbejde med TC, spilleregler og andre aktører, der gør sig gældende i situationen at definere præcist, hvori opgaven består, og hvor lang tid hun vil bruge på den. At bestemme og udføre opgaven indeholder for medarbejderen følgende elementer: At ønske (via pc), at plotte vagter ind i programmet, der dels tager højde for spilleregler, dels er i overensstemmelse med egne ønsker og behov samt evt. arbejdsmæssige møder, undervisning mv. At pusle (via pc) betyder helt konkret, at den enkelte vurderer, hvordan hun bedst kan hjælpe sine kollegaer/afdelingen med at få det totale fremmøde til at gå op. En graf tydeliggør, hvor der er for mange og for få, og hun flytter sine vagter rundt i forhold til denne (se forside billede). Dette indebærer at tale og forhandle med kollegaer om, hvordan man kan hjælpe både hinanden og afdelingen. Dette er et artikulationsarbejde, der foregår både som synligt og usynligt arbejde i interaktionistisk forstand. At være fleksibel på flere forskellige måder. Dels i forhold til afdelingens varierende behov for bemanding, dels i forhold til den enkeltes behov og dels i forhold til at andre aktører får mulighed for at opfylde deres mål, eksempelvis skemalæggerens behov for at skemaet skal gå op, kollegaers ønsker om fri på bestemte tidspunkter, studerende 39

behov for læringshensyn, patienters behov for kontinuitet osv. I projekt arbejdstidsplanlægning er der ingen konkrete krav om hensyn til patientkontinuitet. Det konkrete arbejde kan foregå på arbejdspladsen eller et hvilket som helst andet sted. Der er ingen tidsmål for, hvor lang tid man skal/kan bruge på arbejdet. Men der foreligger en deadline for, hvornår arbejdet skal være gjort. På den ene side er afdelingen afhængig af, at medarbejderne gør arbejdet, dvs. ønsker, pusler, forhandler og er fleksible, for at kunne udarbejde arbejdstidsplanen i TC. På den anden side opstår der mange situationer, hvor både leder og medarbejder er i tvivl om, hvad opgaven egentlig er. Hvilken status har opgaven arbejdstidsplanlægning i forhold til det rigtige arbejde (plejearbejdet)? Skal jeg arbejde alene eller sammen med andre? Er det uprofessionelt at gøre planlægningsarbejdet på arbejdet? Hvad er medarbejderen egentlig ansvarlig for? Og skal man leve op til særlige standarder i forhold til eksempelvis økonomi eller kontinuitet? På grund af denne uklarhed vælger medarbejderne at administrere opgaven meget individuelt. I de følgende afsnit vil jeg gennemgå de enkelte elementer, som arbejdet består af, og fokusere på hvordan arbejdet er formet af teknologien, og hvad der er karakteristisk for de enkelte dele af arbejdet. 5.3.3 At ønske er at prioritere Det er en central antagelse i TC at øget indflydelse på egen vagtplan betragtes som midlet, der kan føre til øget arbejdsglæde og bedre trivsel for medarbejderen.... det er attraktivt, det synes jeg bestemt det er... Den der fornemmelse af selvbestemmelse, den gør jo noget ved en. - På en god made (Cecilie, sygeplejerske). Jf. ovenstående udtrykker de fleste medarbejdere tilfredshed med at få engangsindflydelse, dvs. de er tilfredse med at få muligheden for at få mere indflydelse på tilrettelæggelse af arbejdstiden. Andre syntes dog, at de allerede havde den indflydelse før projektet startede, og de er nu bekymrede for at få mere arbejde og for at opfattelsen af retfærdighed ændres/forskydes på en måde, så det påvirker det arbejdsliv og den arbejdsrytme, man kender: vi kunne selv før [førtc], vi havde stor indflydelse før altså så der var jo egentlig ikke så stor ændring i det... at der så med TC kunne flyttes lidt med timerne det irriterede mig... hvis der nu ikke var så meget brug for een i en uge, jamen så blev vagterne bare fjernet...og så arbejdede man måske 16 timer på én uge og så næste uge var der brug for fordi der var nogen afsted så arbejdede man de der 64 timer ikk og det syntes jeg ikke helt (Gitte, sygeplejerske). I ønskefasen prioriterer medarbejderen mellem at tilgodese sine egne behov kontra afdelingens behov. På spørgsmålet om hvor og hvordan arbejdet konkret foregår, svarer de fleste, at de på den ene side foretrækker at finde tid og rum til at gøre arbejdet i arbejdstiden, men på den anden side har brug 40

for ro og mulighed for at koordinere med familien og derfor alligevel oftest udfører arbejdet hjemme. Her forhandles familiens behov kontra afdelingens behov med familien. Familiemedlemmer og aktiviteter, der knytter sig til denne sociale verden, får dermed betydning for ønskerne og samtidig vendes medarbejderens rolle lidt på hovedet, idet hun i nogen grad kommer til at repræsentere afdelingens behov i denne forhandling. Hun skal gøre et artikulationsarbejde. Normalt får medarbejdere løn for den arbejdsindsats, de lægger i forbindelse med arbejdet. I projektet får medarbejderne ikke løn for den tid, de vælger at bruge hjemme. Hermed kan arbejdet karakteriseres som ikke-arbejde, der får karakter af frivilligt arbejde eller moralsk forpligtigelse. Belønningen er diffus i form af indflydelse og en oplevelse af frihed:...så er den der frihed med, at man også kan sætte sig ned og lave det derhjemme. Den synes jeg da også er rar. Ja, der er fred og ro og man kan lige nå at snakke sammen og man kan kigge på kalenderen hjemme på køkkenvæggen...ikke også? (Cecilie, sygeplejerske) Sygeplejersken oplever en frihed i at kunne udføre arbejdet hjemme. Dette skal muligvis ses i lyset af, at sygeplejerskens arbejde i øvrigt er stedmæssigt ufleksibelt, idet plejearbejdet er bundet til syge -sengen og arbejdspladsen. Planlægningsarbejdet er mere fleksibelt, men opfattes til gengæld ikke som effektivt arbejde, der skal belønnes med løn. Det er ikke-arbejde. Faren ved denne type arbejde er, at det kan gribe om sig, og at medarbejdere bliver overansvarlige. Medarbejderen ser sig selv som sin egen arbejdsgiver, hvilket fjerner fokus fra at opgaven løses for organisationens/afdelingens skyld (54). Samtidig kan medarbejderen opleve, at det, der før var afdelingssygeplejerskens ansvar, nemlig at arbejdstidsplanen gik op, nu er hendes:..jeg ser det i hvert fald selv, som at man har lidt større ansvarsfølelse for, at den plan går op i den sidste ende.. øh.. forstået på den måde, at nu er det ikke bare lederens opgave, nu er det også vores opgave at få den til at falde på plads... Det har jeg da ikke noget imod at have ansvar for... også fordi, det skal jo gå op i den sidste ende. Egentlig syntes jeg, det gav mig så mange goder i den sidste ende, så jeg var absolut klar til også engang imellem at gøre noget, jeg måske ikke lige... "(Freja, sygeplejerske.) For at leve op til dette ansvar må medarbejderne gøre et artikulationsarbejde, der ikke kun vægter individets interesse. Interesserne kan være private, men det kan også være både faglige og organisatoriske hensyn, såsom supervisorfunktion for studerende, mødeaktivitet, kontinuitet i arbejdet og i vagttyper mv. Drivende i arbejdet er afdelingens konkrete behov for en bestemt bemanding. 5.3.4 At pusle artikulationsarbejde I puslefasen skal medarbejderne tilpasse egne ønsker til afdelingens behov. Det betyder helt konkret at flytte en vagt, som mange har ønsket, til en vagt, som ingen eller få har ønsket. Her bliver det tydeligt hvilke vagter, der er henholdsvist populære og ikke populære. Det er derfor nødvendigt, at 41

medarbejderne gør et arbejde for at få vagterne til at falde på plads, således at det svarer til den bemanding, der er behov for. Det kan også være at indgå alliancer med kollegaer, der kan/vil arbejde modsat ens egne ønsker. Hvis en sygeplejerske eksempelvis gerne vil møde kl. 9 i dagvagt, kan hun alliere sig med en kollega, der gerne vil blive en time ekstra efter nattevagten. TC lægger op til, at medarbejderne samarbejder i små grupper, som bruger 5-10 minutter hver uge, og på den måde pusler en afdeling på plads ved at hjælpe hinanden. Ideen er, at medarbejderne finder ud af, hvordan individuelle ønsker kan komplimentere hinanden og dermed passe sammen. Her er mulighed for at danne netværk med bestemte programmer, som kan tilgodese bestemte interesser. Idet der lægges op til samarbejde, er det oplagt, at arbejdet foregår på arbejdspladsen. Det er dog ikke altid tilfældet. Også her vælger medarbejderne ofte at udføre opgaven meget individuelt:.. det er forskelligt, det er altid individuelt, det kan godt være de [medarbejderne] sidder ved siden af hinanden, men de pusler ikke med hinanden. De pusler i forhold til den endelige plan. Nogen har det bedst med at sidde hjemme og andre sidder inde på stuerne, altså vi har pc på stuerne og nogen gange kan de godt sidde og... det har jeg tiltro til at de kan styre... (Anne, afdelingssygeplejerske.) Idet omfang arbejdet foregår på arbejdspladsen, hvor samarbejdet og forhandlingerne i øvrigt italesættes og foregår i sygeplejerskernes arbejdstid, foregår arbejdet synligt. Nedenstående medarbejdere opfatter ikke arbejdet som et samarbejde, men dog som et arbejde, der foregår synligt: Vi laver sådan meget egoistisk planlægning. Det har jeg indtryk af. Jeg kan godt se, at en gang imellem, når vi har en nattevagt, og det nu er puslefase, og så kan vi godt sidde ved hver sin PC - hvis der selvfølgelig er ro på patienterne - må vi godt bruge dem i arbejdstiden og men vi sidder med ryggen til hinanden og gør det (Cecilie, sygeplejerske). Der er ikke sat tid af til opgaven, og dette anser hverken sygeplejersker og ledere som et problem, idet der rent fysisk er placeret en pc ved hver seng på patientstuerne (bruges til at ajourføre patientdata) samt på kontorer. Samtidig er det en opgave, der udføres kortvarigt af flere omgange, typisk i en stille vagt eller i en pause. Jf. både ovenstående og nedenstående citat har planlægningsarbejdets status som en sekundær opgave i forhold til plejen, derfor er det også situationsbestemt, hvorvidt det opfattes som i orden eller er uprofessionelt at udføre opgaven på stuer, hvor der ligger patienter:..det [at udføre arbejdet på pc en på stuen] er uprofessionelt syntes jeg.. der kommer folk ind og kigger og vi har mange pårørende på stuen og... jeg syntes vi skal vise, at vi er der for patienternes skyld.. og det andet det må vi ligesom klare på alle de andre computere vi har her.."(anne, afsnitsleder). Dette fordrer stor evne til at prioritere og organisere, da medarbejderen hele tiden skal vurdere arbejdsindsatsen for denne del af arbejdet i forhold til ressourcer og omstændigheder i plejen. 42

Flere sygeplejersker er glade for den indflydelse, der nu muliggøres... og allerede nu ved jeg der er en fødselsdag i Pinsen, den vil jeg gerne med til, så da går jeg ind og overvejer hvordan... (Cecilie, sygeplejerske). Nogle udtrykker dog også bekymring og utryghed ved den løbende indflydelse, som indføres med TC, og det at den skal udføres i samarbejde/forhandling med kollegaer og ikke i en forhandling med lederen: Ja, hvis der er fem der har ønsket en weekend, så er der én for meget. Så er der jo en, der skal flytte sig... Og det står ikke skrevet nogle steder, hvem det er.. (Dorrit, Sygeplejerske). Jf. ovenstående citat skal der gøres et arbejde for at få fri eller få en bestemt ønsket vagt, altså opnå indflydelse. Dette stiller krav om fleksibilitet medarbejderne imellem. Her betyder fleksibilitet sandsynligvis, at medarbejderen må give køb på egne ønsker og behov, måske med håb om at få tilgodeset et andet ønske. Indflydelsen er dermed betinget af give and take. Spillereglerne er et hjælpemiddel, der kan medvirke til at strukturere arbejdstidsplanlægningen. Spillereglerne er retningsgivende for, hvordan vagterne skal fordeles. Hertil kommer at helligdage og ferieuger tages ud og aftales i henhold til andre særlige udarbejdede regler. Den konkrete fordeling af vagterne foregår ved forhandling og samarbejde medarbejdere imellem via spilleregler og TC. Flere aspekter får betydning for, hvordan opgaven løses og dermed om medarbejderne oplever, at de har indflydelse. Aspekter som tid, medarbejdernes indsigt i afdelingens behov og kollegaers ønsker, kendskab til overenskomst og regler for arbejdsmiljø samt besiddelse af empati samt organisations- og forhandlingstalent. I forlængelse heraf giver medarbejdere og ledere udtryk for, at en væsentlig erfaring fra dette projekt er, at arbejdet med arbejdstidsplanlægning giver både ledere og skemaplanlæggere, men især medarbejdere, øget kendskab til og bevidsthed om deres overenskomst og dermed deres rettigheder. Dette bekræftes af andre studier vedr. decentrale arbejdstider (2). Flere andre dilemmaer ser ud til at opstå på baggrund af uddelegeringen af ansvaret for planlægningen af arbejdstiden. Det er alle medarbejderes fælles ansvar at løse problemerne, også de medarbejdere som er uerfarne i planlægningssituationen eller som ikke ønsker ansvaret. Desuden virker det med mine øjne uigennemskueligt, hvem der bestemmer, og hvilke interesser der tilgodeses. Set med en ANT-linse vil det netværk med størst styrke få stor betydning for translationsprocessen, og dermed betydning for hvilke interesser, der tilgodeses. 5.3.4.1 Skemalæggerens arbejde Her kommer skemalæggerens funktion i spil. Skemalæggeren skal få det endelige skema til at gå op, dvs. hun skal planlægge de vagter, som det ikke har været muligt at forhandle på plads i med- 43

arbejdergruppen. Hun forventes altså ikke nødvendigvis at løse konflikten for den medarbejder, der ikke føler sig tilgodeset, men konflikten kan ende på hendes bord. Både skemalægger og leder giver udtryk for, at i denne situation tager skemalægger den afgørende beslutning i samarbejde med afdelingssygeplejersken. Skemalæggerne i begge grupper giver udtryk for at denne del af processen er blevet mindre tidskrævende. Det arbejde, der før TC tog 2 dage, bruges der nu ca. 2-6 timer på. Til gengæld oplever skemalæggeren sig selv i en ny rolle som mægler, hvis opgave det er at synliggøre, forklare og forsvare konkrete valg og prioriteringer. I de følgende to citater beskriver hun oplevelsen af, at hun ikke længere er et fuldgyldigt medlem af medarbejdergruppen, men samtidig tager hun mægler-opgaven på sig af hensyn til medarbejdergruppens velbefindende....det er sådan lidt dobbelt jo... i forhold til den position, jeg lige sidder med, så har det forandret sig i forhold til, at jeg er... at jeg måske får at vide nogen ting, man er utilfreds med, men samtidig fornemmer jeg også, at de ikke siger alt til mig...sådan var det ikke før..."(hanne, Skemalægger). Jeg tror også, det er godt i personalegruppen, at der er en mægler i forhold til at synliggøre og forklare nogen af de ting... det problematiske i at lægge en arbejdsplan. (Hanne, skemalægger). For at varetage denne rolle må skemalæggeren stå i et godt lys, både i forhold til leder og kollegaer. Skemalæggeren skal få enderne til at nå sammen ved på den ene side at samarbejde med afdelingssygeplejersken om at få afdelingens bemandingsbehov tilgodeset, og på den anden side samarbejde med kollegaer om at få ønskerne opfyldt. En mægler skal forsøge at opnå det bedst mulige kompromis. Hun skal etablere forbindelse mellem leder- og medarbejdernetværket ved at finde en måde at forene deres interesser, og kun hvis det lykkes hende at skabe denne forbindelse, bliver netværket stabilt. Her virker det indlysende, at ønsker og behov må være afbalancerede (det er ikke et ønskekrævnings-koncept ) og tage højde for især afdelingens behov. Én afdelingssygeplejerske udtrykker det sådan: Der er altså nødt til at være nogen på arbejde. TC arbejder med to linier, som hedder en maksimal bemanding og en minimum bemanding. - Men med mig, der er der kun én bemanding. Der er kun en regulær bemanding, ikke også. Og det kan ikke nytte noget, at man står og siger, at her er der så og så meget indflydelse, hvis den ikke er der "(Anne, afdelingssygeplejerske). Hermed sætter afdelingssygeplejersken hele ideen om fleksibilitet i arbejdstidsplanlægning på prøve ved at fremhæve, at der ikke er fleksibilitet i bemandingsbehovet. Afdelingens behov ligger fast. 44

5.3.5 At udvise fleksibilitet - hvordan? TC s udgangspunkt for arbejdstidstilrettelæggelsen er at kunne tage samtidige hensyn til produktion (kontinuitet/effektivitet), arbejdsmiljø og medarbejderes privatliv. Denne balance mellem differentierede behov ser dog i nogen grad ud til, at blive overrulet af inskription om, at indflydelse er en belønning, som kommer på tale, når medarbejderen har udvist en bestemt form for fleksibilitet, som er fleksibilitet i forhold til afdelingens behov. En afdelingssygeplejerske udtrykker det sådan: ".. men til gengæld så er jeg måske lidt mere hård overfor dem, hvis jeg kan se at jamen jeg kan løse et problem ved at inddrage dem.. jamen så gør jeg det. Så dem, der har lavet rigtig mange ændringer i deres puslefase, er ikke dem, der bliver ændret på i den administrative fase, hvis jeg på nogen måde kan komme uden om det... altså de har valgt at lege med i gamet.. og så er der nogen, der sidder og lurepasser, og de må jo så tage de sidste ændringer, for de har jo haft mulighed for også at byde sig til, og det kan ikke passe, der slet ikke har været nogen muligheder, eller endsige mulighed for at skrive en kommentar... (Eva, afdelingssygeplejerske). Det forholder sig tilsyneladende sådan at de sygeplejersker, som er mest aktive og pusler meget, dvs. gør det største arbejde også er dem, der belønnes med at få størst indflydelse. Det er, i parentes bemærket, i overensstemmelse med pointsystemets retfærdighedsprincipper. Det stemmer også overens med denne sygeplejerskes opfattelse: Ja, jeg skal være obs... hvis jeg fx glemmer at pusle øh... så føler jeg, at jeg bliver lidt blacklistet, altså fordi at jeg - det skulle give goodwill at pusle - altså væk fra nogle tider hvor der er mange og hen på nogle steder der mangler, og det kan jeg også se ideen i, men hvis man glemmer det, så bliver man sådan lidt, - så er man, den der bliver flyttet, hvis det er... (Dorrit, sygeplejerske). Dette kan lede tankerne i retning af en slags moralsk-økonomi (55), forstået sådan, at den enkeltes mulighed for at få indflydelse på sin arbejdstid afbalanceres i forhold til de individuelle valg og handlinger, hun gør. Jeg ser dog flere muligheder for at fejltolke puslingen. Det kan forholde sig som ovenstående sygeplejerske siger, at hun havde glemt det eller måske ikke havde fundet tid til at udføre arbejdet. Endelig er der den mulighed, at hun ikke vil pusle, eller at hun bare ikke magter opgaven. Et andet problem kan være det fænomen, at TC ikke tillader, at man skaber problemer (udækkede vagter) ved at flytte sig fra én upopulær vagt til en anden. Man kan kun løse problemer. Det betyder, at en medarbejder godt kan have budt ind på upopulære vagter fra starten, men ikke har haft mulighed for at pusle sig væk fra disse, idet hun så vil skabe et nyt problem. Dermed ser det ud som om, man ikke har puslet, arbejdet, og man risikerer straf ved at blive tildelt flere upopulære vagter i den endelige fase. 45

Et gennemgående tema i hele analysen er, hvordan begrebet fleksibilitet skal forstås, og hvordan opfattelsen af begrebet kan påvirke den indflydelse, der gives/opleves. Et studie fra 2006 analyserer to dimensioner af fleksibel arbejdstid(18): Variability hænger sammen med organisationens kontrol og beslutning, og flexibility som hænger sammen med det individuelle skøn og autonomi. Studiet peger på en omvendt sammenhæng mellem de to variable i forhold til helbred og velbefindende, således at de største positive effekter på helbred og velbefindende ses ved høj fleksibilitet og lav variabilitet. Studiet peger også på, at muligheden for forskellige kombinationer af de to variable, har betydning for effekten, hvorfor der ikke kan generaliseres om dette (18). I nærværende studie opfattes fleksibilitet set fra medarbejderens perspektiv i overensstemmelse med dette. Det er umiddelbart et spørgsmål om at opnå øget fleksibilitet i forhold til egne arbejdstider, altså at tilgodese egne behov. Det kan både være et ønske om stabilitet og forudsigelighed, men på den anden side også et ønske om at kunne tilrettelægge weekendarbejde anderledes eller flekse med kort varsel, oftest af hensyn til familien. Fra lederperspektiv træder behovet for at medarbejderne udviser fleksibilitet i forhold til organisationens behov tydeligt frem, altså variabilitet. Det kan eksempelvis være et spørgsmål om at opnå effektivitet, kontinuitet og stabilitet i plejen. Det kan også være en forventning om, at medarbejderen udviser fleksibilitet ved akut opstået behov (sygdom, stor mængde akut arbejde), som er uforudsigelig. Ovenstående bekræftes af studier vedrørende fleksibel arbejdstid (2;18). Fleksibilitetsbegrebet har dermed en dobbelttydig karakter. Fleksibilitet for medarbejder og leder kan være sammenfaldende, men den kan også være modsatrettet(2). I nedenstående citat giver en sygeplejerske udtryk for denne dobbelttydighed: "..man kan diskutere, om vi har fået hele den fleksibilitet, som vi ønskede den gang. Men det er jo os selv, der er med til at vælge, at det ikke skal være sådan... Fordi vi ønsker meget stringent, og vi fordi, vi har alle de regler, som vi har "(Cecilie, sygeplejerske). Jeg formoder, at sygeplejersken taler fra et medarbejderperspektiv. Ved at sige, at man kan diskutere giver hun implicit udtryk for, at hun er klar over, at fleksibilitet kan anskues fra flere perspektiver og med forskellige mål. Man kan herudover skelne mellem planlagt fleksibilitet (indflydelse på fastlæggelsen af arbejdstiden, som derefter ligger fast) og fuld fleksibilitet (den løbende indflydelse, hvor man tager løbende stilling til hvordan arbejdstiden skal planlægges). Planlagt fleksibilitet er der generelt stor tilfredshed med. Der er mere delte meninger om fuld fleksibilitet, og i studiet af erfaringer med decentrale arbejdstider ses der en tydelig tendens til, at der i forhold til denne form for fleksibilitet lægges op til debat om arbejdets tilrettelæggelse, arbejdsgange og ressourceudnyttelse (2). 46

Det skete også i nærværende projekt. For at opnå mulighed for en større grad af fleksibilitet, der tilgodeser medarbejderens behov, har det eksempelvis været forsøgt, hvorvidt det var muligt at flytte arbejdsopgaver i forhold til, hvornår medarbejderne ønsker at være på arbejde. Dette lykkedes ikke at praktisere i nævneværdigt omfang. Sygeplejersker og ledere peger på afdelingernes indbyrdes afhængighed og deraf følgende arbejdsopgavefordeling som begrundelse for dette. Derfor er det endt med meget små justeringer, såsom at medarbejderne kan afløse og briefe hinanden ved sengene i stedet for den fælles briefing på kontoret ved vagtskifte, ændringer, som ikke har betydning, der rækker ud over afsnittets interne organisering: Jamen flytte opgaver...altså patienterne er der, når de er der... så skulle der opereres på andre tidspunkter...det er ligesom det involverer også nogle andre afdelinger så...og det bliver pludselig...ja så ville det gribe ud om sig, og så var der mange andre steder, hvor de også skulle flytte opgaver. (Gitte, sygeplejerske). Konsekvenserne af den fulde fleksibilitet giver altså flere udfordringer og problemstillinger end blot spørgsmålet om medarbejdernes indflydelse. 5.4 Tilfredshed oplevede muligheder og begrænsninger I dette afsnit vil jeg fremhæve aspekter, der ikke træder så tydeligt frem i analysen, men som ledere og medarbejdere samtidig vurderer, har haft stor betydning for arbejdspraksis. Begge afsnitsledere giver udtryk for at hele processen i Projekt arbejdstidsplanlægning og arbejdet med TC har givet en stor ledelsesmæssig gevinst i form af større overblik og bedre trimning af fremmøde og dermed bedre økonomi: Ja, jeg synes at vi har hævet os niveauet højere op, altså... og så noget helt andet som jeg også synes er vigtigt, i sådan en tid som denne her... hvor der er nedskæringer og omplaceringer og sådan noget... Der må jeg jo sige, at det, at jeg har styr på min lille afdeling, det gør jo, at jeg fx var til samtale her i torsdags, hvor jeg får at vide, der ikke bliver pillet ved din normering... Altså anerkendelse oppe fra... fordi jeg havde styr på min normering. Det viste sig, at det var lønsystemerne, det var galt med. Så nu går vi bare i balance... det er første gang i flere år. Det er selvfølgelig et kæmpe plus... Og jeg syntes også, at det handler om, at kunne sige dét til sine medarbejdere... det er da også væsentligt at sige, at jeg er blevet en bedre leder på den front, end jeg nogen sinde har været før... ved hjælp af hele denne her proces... " (Anne, afdelingssygeplejerske) Afdelingssygeplejersken oplever altså, at det i høj grad har fungeret som styringsredskab, og dermed både har lettet hendes arbejdet og højnet kvaliteten. Det samme gælder overblikket over, hvorvidt der er de rigtige kompetencer tilstede på de rigtige tidspunkter: det er blevet meget mere tydeligt, hvor man er henne rent kompetencemæssigt, så altså bare med det blotte øje kan jeg jo lynhurtig se, at der er en ansvarshavende... eller er der ikke en ansvarshavende på arbejde (Eva, afdelingssygeplejerske) 47

I begge afsnit er man af den overbevisning, at TC har været en fordel i forhold til at fastholde og rekruttere arbejdskraft. Der er blevet reklameret med teknologien i ansættelsesannoncer mv., hvor det fremstår som et attraktivt gode for medarbejderen. En afdelingssygeplejerske beskriver det sådan: Jamen vi har tænkt det sådan, at det [TC] er noget, der er værd med at reklamere med. (Eva, afdelingssygeplejerske). Afdelingssygeplejerskens udtryk kan tolkes derhen, at hun har en forventning om, at afd. V med TC i sig selv har en salgsegenskab, idet der er en forventning om, at TC kan løse de udfordringer, som mange andre afdelinger også oplever, men ikke har en løsning på. Men erfaringerne blandt medarbejderne er mere blandede. En af sygeplejerskerne udtrykker skuffelse over, at TC kun i begrænset omfang har løst udfordringen med at skabe fleksibilitet for medarbejderen og dennes behov:..og så er det [at reklamere med TC og fleksibilitet i ansættelsesannoncer] også lidt uheldigt, fordi det er jo falsk varebetegnelse... ja, det er det... og det var jo også det vi andre troede i starten, og hold da op, nu kan vi bare... og nej hvor bliver det da... og så kan vi holde 14 dage fri, hvis vi har sparet nogle timer op... (Cecilie, sygeplejerske). Ledere og medarbejdere, er til dels enige om, at der med TC er kommet større synlighed i planlægningen. Skuffeaftaler, eksempelvis aftale om at være fritaget fra bestemte vagttyper, bliver synlige. Nogle aftaler, eksempelvis behov for at blive skånet pga. sygdom mv. formaliseres fortsat af ledelsen, mens andre, som beskrevet tidligere i må forhandles med kollegaerne: man kan sige med det her system er det jo lige pludselig blevet tydeligt, hvor det er folk de ikke vil arbejde og hvor folk de måske forsøger sådan at snyde sig lidt til at komme uden om for mange weekendvagter og sådan.." (Hanne, skemalægger) Skemalæggeren fremhæver, at det er de individuelle valg og ansvaret overfor afdelingen og kollegaerne, der bliver tydelige, eksempelvis sympati og antipati overfor forskellige vagttyper. Dette bekræfter opfattelsen af, at der eksisterer en form for moralsk-økonomi, forstået sådan, at den enkeltes indsats værdisættes og sættes i relation til de individuelle valg og handlinger, der gøres i forhandlingen mellem medarbejdere. Synligheden opfattes af nogle medarbejdere som en mulighed og af andre som en begrænsning. Opfattelsen afhænger af, om den enkelte medarbejder gerne vil opnå fleksibilitet og accepterer at dette også indebærer fleksibilitet i forhold til arbejdspladsen eller om medarbejderen er optaget af regelmæssighed og forudsigelighed. 48

I afd. V ser det ud som om, det er svært samtidig at tilgodese begge mål, henholdsvis fleksibilitet for medarbejderen og regelmæssighed for medarbejderen, med TC. På trods af dette svarer alle på nær en enkelt negativt på spørgsmålet om, hvorvidt de gerne vil tilbage til det gamle papir system: Nej.. det [det gamle system før TC] var alt for omstændeligt og besværligt og uigennemsigtigt altså..." (Hanne, skemalægger) At beskrive alle oplevede muligheder og begrænsninger her er en omfattende opgave. Det, der er væsentligt at være opmærksom på, er, at de selv samme muligheder og begrænsninger hele tiden forandres og forskydes afhængig af konteksten og dermed af hvordan den virkelighed teknologien virker i, forandres. 5.5 Opsamling og delkonklusion 2 Jeg har i analysedel 2 redegjort for, hvordan TC er med til at forandre opgaven arbejdstidsplanlægning samt ændre fordelingen af roller og ansvar i forbindelse med udførelsen af opgaven. Som en konsekvens af dette viser jeg, at medarbejdere og skemalæggere forhandler og må gøre et artikulationsarbejde. Medarbejdere forhandler dels med hinanden og skemalæggeren, men der forhandles også med aktører fra en anden social verden, nemlig familiens. Med TC kan medarbejderen, ved at udføre arbejdet, altså opnå indflydelse. Dette arbejde betragtes i afd. V som et sekundært arbejde i forhold til plejearbejdet. Det foregår både synligt og ikkesynligt og belønningen er ikke løn, men den enkeltes oplevelse af frihed. Hvor og hvornår arbejdet udføres er situationsbestemt og foregår løbende, dvs. der er ingen retningslinier for, hvornår arbejdet er udført godt nok og dermed slutter. Flere medarbejdere oplever det som en vanskelig opgave at håndtere, i det det ofte indebærer prioritering mellem kollegaers ønsker i kombination med at opfylde afdelingens behov. Dette kan udmunde i dilemmaer og konflikter, hvor det er op til den enkelte medarbejders ansvarsfølelse, forhandlingsevne og viden om arbejdsmiljøregler at tilpasse sig kollegaerne og ikke mindst afdelingens behov. Arbejdet indeholder dermed flere aspekter som traditionelt er indeholdt i ledelsesopgaven. Jeg har også vist, hvordan netværket TC med inskriptionen om medarbejderindflydelse samtidig nødvendiggør, at medarbejderen udviser fleksibilitet. Fleksibiliteten tænkes at tilgodese medarbejderens behov, men det viser sig at fleksibilitet primært er på afdelingens præmisser, og kan kun realiseres i en kontinuerlig forhandling med kollegaerne og skemalæggeren. Denne forhandling er ikke synlig. I det undersøgte forløb pusler medarbejderne hovedsageligt alene, dermed foregår forhandlingen på pc via TC med tilknyttede spilleregler. 49

Til gengæld viser undersøgelsen, at der har været en ledelsesmæssig gevinst i form af bedre overblik og bedre styring af ressourceforbruget. Samtidig er der kommet en større synlighed i resultatet af vagt fordelingen. Analyse del 2 peger således på at TC medvirker til i nogen grad at flytte medarbejdernes fokus fra udførsel af plejeopgaven (faglighed) til udførsel af planlægningsopgaven (fleksibilitet). At den kontinuerlige forhandling, som nu udlægges til medarbejderne at varetage, har svære vilkår i det daglige arbejde, og at flere medarbejdere finder det vanskeligt at håndtere denne opgave. At det for at opnå indflydelse svarende til egne behov er nødvendigt at udvise fleksibilitet over for afdelingens og kollegaers behov At forhandlingsarbejdet indholder aspekter som traditionelt er indeholdt i ledelsesopgaven At rammerne omkring forhandlingen af et skema, der kan tilfredsstille de forskellige interesser, endnu ikke ikke er fast formuleret endsige accepteret. Der er fortsat en underliggende uenighed om, hvilke kriterier der er afgørende for god arbejdstidsplanlægning. At TC faktisk øger overblikket og kan frigive økonomiske ressourcer i vagtplanlægningen. 6 Konklusion og perspektivering I dette kapitel sammenfattes resultaterne af mit studie og der svares på problemformuleringen: Hvordan udfoldes digital arbejdstidsplanlægning (DAP) i en konkret arbejdspraksis i sygehusvæsenet og hvilke organisatoriske og sociale konsekvenser afstedkommer mødet mellem teknologi og arbejdspraksis? Studiet viser, at digital arbejdstidsplanlægning introduceres af både eksterne og interne aktører i afd. V. I translationsprocessen fravælges det indbyggede pointsystem til fordel for lokale spilleregler. Dermed forandres teknologien, men samtidig muliggøres samarbejde og forhandling på tværs af de sociale verdener henholdsvis ledere og medarbejdere. En større del af ansvaret for arbejdstidsplanlægningen lægges ud til medarbejderen. Blandt andet herved betinges indflydelse af, at medarbejderen udfører artikulationsarbejde, som er både synligt og usynligt, samt at medarbejderen udviser fleksibilitet overfor såvel afdelingens behov som kolle- 50

gaers behov. Flere aspekter i opgaven arbejdstidsplanlægning er traditionelt indeholdt i ledelsesopgaven. Digital arbejdstidsplanlægning, med medarbejderindflydelse som centralt element, befinder sig som fænomen i en situation med modsætningsfyldte interesser. På den ene side organisationens mål om effektivitet og optimering af ressourcer og på den anden side målet om medarbejderindflydelse og dermed hensynet til den enkelte medarbejders ønsker og behov. Hertil kommer desuden andre afdelingers indflydelse på planlægningen af arbejdet og patienternes ønske om kontinuitet. Disse modsætningsfyldte interesser får betydning for oplevelsen af, om TC er en succes eller ej. Dette studie viser, at der i Afd. V er en generel tilfredshed med at få indflydelse. Det er dog ikke entydigt, at medarbejderne faktisk oplever, at de har fået større indflydelse. Selvom det i casen ikke lader sig gøre at indfri ønsket om selvbestemmelse i den grad medarbejderne føler, de er blevet stillet i udsigt, idet organisationens mål om effektivitet overskygger målet om medarbejderindflydelse, så er det svært at overse, at både ledere og medarbejderne er glade for metoden og ikke ønsker sig tilbage til papirplaner. Set i forhold til den generelle udvikling og teknologisering af samfundet mener jeg ikke, det er hensigtsmæssigt eller muligt at vælge digital arbejdstidsplanlægning fra. Idet sundhedsvæsenet i de kommende år skal behandle flere patienter for færre ressourcer, vil der fortsat være politisk pres for et lean og ressourceeffektivt sundhedsvæsen. Det er nødvendigt at effektivisere og finde måder der kan tilbyde mere kvalitet med færre ressourcer. Samtidig har væsenet en udfordring med at kunne tiltrække og fastholde kvalificerede medarbejdere. Her er det vigtigt at indføre nogle arbejdsformer, som kan dette. Her kunne TC - eller TC lignende redskaber - være en mulighed. Derfor er det fortsat relevant at diskutere, hvilke dilemmaer teknologien skaber undervejs. Der findes endnu kun få studier af arbejdstidsplanlægning, som ikke primært fokuserer på helbredseffekter, arbejdsmiljø og tilfredshed i arbejdet. Studier af fleksibilitet i arbejdstidsplanlægning peger på, at kombinationen af de forskellige former for fleksibilitet (organisationsbestemt /individ bestemt) har betydning for effekten og derfor kan man ikke sige noget generelt om hvad fleksibilitet gør. Fleksibilitet har vist sig i dette og andre studier (2;18) at kunne forstås på flere måder, og derfor kan man ikke sige fleksibilitet uden at præcisere og kvalificere det: Fleksibilitet for hvem og på hvilken måde? Vi ved heller ikke, om den tiltagende tendens til selvledelse, dvs. ansvar for egen arbejdstid, skaber ubalance og stress for den enkelte og dermed forringer folkesundheden i et længere perspektiv. Specielt kan der være anledning til bekymring, hvis medarbejderindflydelse i sundhedsvæsenet viser sig overvejende at være en overførsel af ansvar uden tilsvarende indflydelse. I nærværende stu- 51

die viste det sig at være svært at leve op til de forventninger om indflydelse, medarbejderne syntes der var stillet dem i udsigt, hvilket kan pege i den retning. Det kan i det hele taget være vanskeligt at tale om selvledelse og ansvar for egen arbejdstid, uden at selve det faglige arbejdsfelt inddrages. Opgaven i dette studie er en fleksibel tilgang til bemanding af afdelingen, men samtidig er de organisatoriske rammer for løsningen af opgaven faste og ufleksible, og det er svært at flytte rundt på opgaverne, idet afdelingerne er indbyrdes afhængige af hinanden. Og sidst, men ikke mindst, er det endelige politiske succeskriterium for teknologien, om der kan leveres bedre kvalitet for færre ressourcer, og her forstås kvalitet i plejearbejdet som kommer patienterne til gode. For medarbejderne i afd. V er det ikke tydeligt, at succeskriteriet er bedre økonomi og kvalitet i plejearbejdet. Med opgaven arbejdstidsplanlægning sker der en forskydning af målet, som medarbejderne opfattede som fleksibilitet for medarbejderen. Og derfor er medarbejderne skuffede. Med et mere beskedent mål om eksempelvis ressourceoptimering alene kunne man måske opnå mere solide resultater? Der er i mine øjne ingen tvivl om at DAP - og koncepter som TC - har en fremtid indenfor sygehusvæsenet. For at disse værktøjer kan udfolde deres fulde potentiale, ser det ud som om, det er nødvendigt med organisatoriske ændringer af den kontekst, som de skal håndtere. Studiet viser, at det er særdeles vanskeligt at "fleksibilisere" en lille del af organisationen, da der findes for mange bindinger til de øvrige aktører. Sådanne organisatoriske ændringer kunne være: Redefinition af afdelinger til teams der følger patienten Reduktion i antallet af afdelinger, således at den totale mængde af forhandlede opgaver bliver større og dermed mindre tidsbundne. Redefinition af overenskomster og faglige aftaler, således at mængden af "begræsninger" (spilleregler) bliver færre og mere fleksible. Udvikling af et mere relevant retfærdighedsbegreb end fleksibilitet. For eksempel defineret som arbejdets udkomme dvs. patienternes velbefindende. Anerkendelse af at arbejdstidsplanlægning og selvledelse også er en værdisat del af arbejdet. Lade specialisterne være ansat i stabsfunktioner, således at de kan flyde melle behovene og ikke være begrænset af afdelinger. 52

7 Referencer (1) Borum Fea. Forskning i sygehuse under forandring. Handelshøjskolen, Frederiksberg.: Nyt fra Samfundsvidenskaberne, Institut for organisation og arbejdssociologi.; 2004. (2) Mathiesen K et al. Arbejdstid, medbestemmelse og arbejdsmiljø. Erfaringer med decentrale arbejdstidsaftaler. Valby, DK: TeamAbejdsliv, 2007 Apr. (3) Svenningsen S. Den elektroniske patientjournal og medicinsk arbejde. 1 ed. Kbh, Denmark: Handelshøjskolens Forlag; 2004. (4) Vikkelsø S&VSr. Hverdagens arbejde og organisering i sundhedsvæsenet. 1 ed. København: Handelshøjskolens Forlag; 2004. (5) Lehoux P. What Do Technologies Do?. The problem of Health Technology. Policy implications for modern health care systems.london: Routlegde; 2006. p. 41-70. (6) Nicolini D. The work to make telemedicine work: A Social and articulative view. Social Science & Medicine 62, 2754-2767. 2006. UK, Elsevier Ltd. (7) Jensen Lea. Vagtplanlægning i det danske sygehusvæsen. CAST - Center for AnvendtSundhedstjenesteforskning og Teknologivurdering. Syddansk Universitet, 2008 Aug. (8) Nielsen L H. Det vi plejer at gøre, bare lidt nemmere - om beskeden teknologi og besværlig rekonfigurationer af astmabehandling i almen praksis. In: Vikkelsø S & Vinge S, editor. Hverdagens arbejde og organisering i sundhedsvæsenet. 1 ed. København: Handelshøjskolens folag; 2004. p. 63-95. (9) Vrangbæk C. Når styringsideer og modeller udfordrer sundheds-og sygehusfeltets logikker. In: Bentsen E Z et al, editor. Når styringsambitioner møder praksis. Den svære omstilling af Sygehus-og sundhedvæsenet i Danmark og Sverige.København: Handelshøjskoens Forlag; 1999. p. 33-54. (10) SDSD. National strategi for digitalisering af sundhedsvæsenet 2008-2012. Den fælles offentlige organisation Sammenhængende Digital Sundhed i Danmark; 2007 Dec. (11) Rigsrevisionen. Beretning til Statsrevisorerne om styring af aktivitet på sygehusene. DK; 2010 Mar. (12) Medtime. www.medtime.eu. Maj. 2010. (13) Time Advice A/S. www.timeadvice.dk. Maj. 2010. (14) Danske Regioner. www.regioner.dk. Maj. 2010.

(15) Melgaard J. Når tiden bliver din egen. Magasinet Arbejdsmiljø nr.11, 18-21. 2010. Videnscenter for arbejdsmiljø, Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø. (16) Garde H&HSM. Prioriteret arbejdstid - Større indflydelse på tilrettelæggelsen af egen arbejdstid i job med skiftearbejde. 2010. Det Nationale Forskningcenter for Arbejdsmiljø. (17) Albertsen K et al. Rewiew: Workhours and worklife balance. Scandinavian Journal of Work and Environmental Health Suppl[5], 14-21. 2008. SJWEH. (18) Costa G et al. Influence of flexibility and variability of working hours on health and well-being. Chronobiology International 23[6], 1125-1136. 2006. (19) Silkeborg data. https://www.silkeborgdata.dk/koncept/digitalisering. Marts. 2011. (20) Kristensen A R. Indledning. Det grænseløse arbejdsliv. At lede de selvledende medarbejdere. 1 ed. København: Gyldenda Business; 2011. p. 9-22. (21) Undervisningsministeriet. Det Nationale Kompetenceregnskab - hovedrapport, kap 10: Selvledelseskompetance. Undervisningsministeriet; 2005. (22) Hansen KD. Fagforbund hylder arbejdstid efter eget valg. Kristeligt Dagblad. 2006. (23) Klausen KK. Strategisk ledelse - de mange arenaer. Strategisk ledelse.odense: Syddansk Universitetsforlag; 2009. p. 47-76. (24) Bakka J F & Fivesdal E. Hvad er organisation og organisationsteori. Organisationsteori. Struktur, Kultur, Processer. 4 ed. Handelshøjskolens Forlag; 2004. p. 11-36. (25) Vikkelsø S & Vinge S. Introduktion. In: Vikkelsø S & Vinge S, editor. Hverdagens arbejde og organisering i sundhedsvæsen.københavn: Handelshøjskolens Forlag; 2004. p. 11-20. (26) Vikkelsø S & Vinge S. Optimeringsparadigmet og dets begrænsning. Hverdagens arejde og organisering i sundhedsvæsenet.københavn: Handelshøjskolens forlag; 2004. p. 23-40. (27) Institut for Kvalitet og Akkreditering i sundhedsvæsenet, IKAS. Den Danske Kvalitetsmodel. 2010. (28) Scheuer J D. Clinical pathways in practice - an analysis of an ideas translation in the enconter with practice. Copenhagen: Copenhagen Business School; 2003. (29) Jensen CBR. Introduktion til STS. Denmark: Hans Reitzels Forlag; 2007. (30) Berg M. Implementing information systems in health care organizations: myth and challanges. International Journal of Medicine Informatics 2001;64:143-56. 54

(31) Jensen T.E. Aktør-Netværksteori-en sociologi om kendsgerneinger, karnakker og kammuslinger. Papers i organisation 48, 1-32. 2003. Copenhagen Business School, Denmark, Department of organisation and Industrial Sociology. (32) Latour B. En ny sociologi for et nyt samfund. Introduktion til Aktør-Netværk-teori. 1 ed. København: Akademisk Forlag; 2008. (33) Law J. Actor Network Theory and Material Semiotics. 25-4-2007. Udtrukket 1-3-2011. (34) Vallgårda S&KL. Forskningsmetoder i folkesundhedsvidenskab. 3 ed. Danmark: Munksgaard; 2007. (35) Akrich M, Latour B. A summary of a Convenient Vocabulary for the Semiotics of Human and Nonhuman Assemblies. In: Bijker W&LJ, editor. Shaping technologi/building society: studies in sociotechnical change. MIT Press; 1992. p. 259-64. (36) Olesen F & Kroustrup J. ANT- beskrivelsen af heterogene aktør-netværk. In: Jensen B C LP&OF, editor. Introduktion til STS.København: Hans Reitzels Forlag; 2007. p. 63-90. (37) Latour B. On interobjectivity. Mind, culture and activity 3[4], 228-245. 1996. (38) Latour B. Technologi is society made durable. In: Law J, editor. A sociology of Monsters: Essays on power, technology and domination.london: Routhledge; 1991. (39) Oudshoorn N & Pinch T. How Users and Non-Users Matter. In: Oudshoorn N & Pinch T, editor. How uers matter.cambrigde, Massachusetts: MIT Press; 2003. p. 1-25. (40) Clarke A. Social worlds/arena theory as organizational theory. 2011. p. 119-47. (41) Akrich M. The De-Scription of Technical Objekcts. In: Bijker W&LJ, editor. Shaping Technology.Cambridge, MA: MIT Press; 1992. p. 205-24. (42) Bossen C&LP. Symbolsk interaktionisme og STS. In: Jensen B C LP&OF, editor. Introduktion til STS.København: Hans Reitzels Forlag; 2007. p. 139-56. (43) Clarke A. Situational Analysis. Grounded Theory after the Postmodern Turn. Sage Publications; 2005. (44) Star SL&SAL. Layers of Silince. Arenas og voice: The ecology of visible and invisible work. Computer Supported Sooperative Work 8, 9-30. 1999. (45) Star SL, Greisemer. Institutional Ecology, Translations, Boundary Objects: Amateurs and Proffesionals in Berkeley's Museum of Vertebrate Zoology. Social Studies of Science 19, 387-420. 1989. (46) Høyer K. Hvad er teori, og hvordan forholder teori sig til metode? In: Vallgårda S&KL, editor. Forskningsmetoder i Folkesundhedsvidenskab.København: Munksgaard Danmark; 2007. p. 17-41. 55

(47) Mason J. Qualitative Researching. London: SAGE Publications Ltd; 2009. (48) Tjørnhøj-Thomsen og Whyte. Feltarbejde og deltagerobservation. In: Vallgårda S&KL, editor. Forskningsmetoder i Folkesundhedsvidenskab. 3 ed. København: Munksgaard Danmark; 2007. p. 87-115. (49) Hansen S. Deltagende observation. Denmark: Hans Reitzels Forlag; 1999. (50) Dybdal P. Projekt Arbejdstidplanlægning. Odense Universitets Hospital: Anæstesiologisk Intensiv Afsnit V; 2010 Sep. (51) Justesen L. Dokumenter i netværk. In: Järvinen M&M-MN, editor. Kvalitative metoder i et interaktionistisk perspektiv. 1 ed. Køenhavn: Hans Reitzels Forlag; 2005. p. 215-34. (52) Kvale S&BS. InterView. København: Hans Reitzels forlag; 2009. (53) Lauritsen J. Omsorg for arbejdstiden. Morgenavisen Jyllands Posten. 7-6-2006. (54) Det fleksible arbejdsmarked - DR1 Apropos: Bjerrum E, (Nov 23, 2010). (55) Bolton S C. The Idea of the Moral Econmy http://www.workandsociety.com/downloads/theo3.pdf. 56

8 BILAG 1: Forforståelse Min forforståelse: En manglende tillid til, at redskabet kan håndtere både ledelsens og medarbejdernes interesser, idet jeg i mit daglige arbejde ofte oplever en konflikt mellem behovet for arbejdskraft og medarbejdernes ønsker. Det er det min opfattelse, at der er typer af vagter, eksempelvis nattevagter, der er meget sværere at dække end andre. En oplevelse af, at der blandt medarbejdere såvel som ledere, generelt hersker stor uenighed om, hvad der er en retfærdig fordeling af vagter. I forlængelse heraf en undren over at leder og medarbejdere opfatter teknologi som et neutralt redskab til at bestemme retfærdighed. At en høj grad af akut arbejde og døgnfunktion har stor betydning for, hvor belastende de skiftende arbejdstider opleves, hvorfor behovet for hensyntagen vokser med graden af belastning. Samtidig er denne belastning et grundlæggende vilkår ved arbejdet. En skepsis overfor at anvendelse af teknologi kan løse interessekonflikter.

TC hjemmeside Artikel TC succes Spilleregler 9 BILAG 2: Matrix Sprogbrug? Hvem refererer dokumentet til? Hvordan bliver dokumentet brugt? I hvilke aktør-netværk forsøges dokumentet indrulleret som allieret? Hvilke allierede indrullerer dokumentet selv? Ansvar for egen arbejdstid bedst for den enkelte Samarbejde Balancerede forventninger Fleksibilitet går begge veje Kommunikation/dialog Medarbejdere Ledere Politikere Salg (Argumentation for køb) Oplysning/information om muligheder for anvendelse af teknologi Idékatalog for forventninger skaber et behov Forsøges indrulleret i netværk omkring medarbejdere, ledere Medarbejdere (børnefamilier, enlige forsørgere, weekendforældre,bijobberne, gravide, senior medarbejdere osv.) Arbejdstids-planlæggeren, TR-rep, Lederen, ITafdelingen Forbedret arbejdsmiljø Omsorg for arbejdstid Selvbestemmelse Tal og effekter imponerende, dog ikke videnskabelige Mindre stress Mindre sygefravær Større produktivitet Befolkningen Politikere Forskere arbejdsmiljø Forskere sundhedsøkonomi Sundheds -medarbejdere Ledere i sundhedsvæsenet TC konsulent Kommunikation til politikere og sundheds-medarb/ledere om at denne teknologi/fænomen (fleksibel ønskeplan)er fremtiden for at undgå stress og sygefravær Politiske Vidensk. (opfordrer til forskning) Skifteholdsarbejdere generelt Ældreplejen Læger Ingen er fredet - ens for alle Synlighed Kompetencer Prioritering af ønsker Opfordring til kommunikation om byt mv. Man SKAL... fx have min 65 t weekend timer Medarbejdere Arbejdstids planlæggere Afsnits ledere Styring Regler der skal overholdes Undgå konflikt Medarbejdere Planlæggere/ledere Medarbejdere Planlæggere/ledere Gør dokumentet sig til tals- Medarbejdere at det kan varetage særinteresser Talsmand for arbejdsmiljø interes- Planlæggere/ledere - 58

mænd for nogen/noget? Hvilke (hvis) interesser oversætter den? Hvilke oversættelser og kampe finder sted i interaktionen leder og medarbejder? Hvilke relationer indskrives i dokumentet? Hvilke mulige alliancer ml. Humane og nonhumane aktører ikke ens for alle men bedst for den enkelte den skaber et behov TR sikrer at arbejdsmiljø og OK (aftaler) overholdes, Planlæggeren mere tid og overskud bedre kommunikation dokumentation for resultater overfor ledere/medarbejdere Leder bedre planlægning, individuelle hensyn til medarbejder behov, faldende sygefravær, effektivisering af vagtplanlægningen (adm. forretningsgange), skabe mere værdi, arbejdstidsergonomi (hensyn til arbejdsmedicinske anbefalinger) IT afd. lavere IT omkostninger og høj budget sikkerhed, nye muligheder, tidsreduktion bla ved lønintegration (uafhængig af lønsystem) Time Care dokumentet er talsmand for programmet løser problemet med at varetage de forskellige behov Medarbejdere har særlige behov der skal tages hensyn til.. Ledelsen skal tilgodese krav om effektivisering Medarb < > planlæggere Medarb < > medarbejdere Medarb < > familie Leder < > adm/sekr/it IT < > TC TR <-> TC TC medarb TC adm/sekr Spilleregler medarb Spilleregler leder ser generelt For samfundets bedste For medarbejdere i skifteholdsarbejde Arb miljø forsker < > medarbejdere i sundhedsvæsenet Sundhedøkonom < > ledere sygehuse, politikere Artikel politikere (argumentation) Artikel - TR Ens regler for alle Prioritering af ønsker (ikke alle ønsker kan opfyldes, hvad er vigtigst) Balancerede forventninger (ikke et ønskekrævnings-koncept ) MAN SKAL, MAN KAN IKKE; ALLE SKAL, INGEN KAN.., DEN ENKELTE ER SELV AN- SVARLIG FOR.. Kommunikation nødvendigt (forhandling af ønsker) Flexibilitet går begge veje (mellem kollegaer, ikke ledelsens problem) Bemandingsbehovet sikres opfyldt Minus konflikter Behov for regler og retningslinier Medarb < > medarb Medarb < > SHgrupper Medarb < > planlægger Medarb < - > leder 59

10 Bilag 3: InterviewGuide (eksempel) Forskningsspørgsmål. Medarbejder Hvilke interesser, erfaringer og forventninger var der før og efter DAP? Hvem er aktører? Var der modstridende interesser? Hvordan oversættes og udfoldes DAP i den lokale kontekst. Interviewspørgsmål. Hvilke skemaplanlægningsværktøjer anvendte du/afdelingen før TC? Kan du give en beskrivelse af hvordan skemaplanlægning foregik før indførelsen af TC Kan du prøve at beskrive hvilke interesser og argumenter du oplevede der var i afdelingen for at indføre TC? Hvem fremførte disse argumenter? Medarbejdere Ledere andre aktører? Var der konflikter eller diskussioner om hvorfor og hvordan? Hvem blev hørt og hvem blev ikke hørt? Hvad var årsagen til at netop disse interesser blev hørt? Hvad er mest anderledes for dig som medarbejder i dag? Hvilke forventninger havde du til TC og er disse blevet indfriet? Kan du give et par eksempler? Hvordan tog du og dine kolleger imod denne nye måde at planlægge arbejdet på? Har du/i været involveret i /haft indflydelse på hvordan TC skal bruges og med hvilke spilleregler? Hvor, hvordan og hvornår planlægger du/i jeres vagter/ønsker helt konkret? Kan du prøve at beskrive den sidste gang du lagde vagtplan hvad gjorde du og hvorfor gjorde du sådan? Planlægger du alene eller sammen med kolleger? Planlægger du i din arbejdstid? Hvilke nye roller/opgaver har du fået med TC? 60

Hvordan påvirkes den måde hvorpå vagtplanlægger og medarbejder interagerer i relation til arbejdstidsplanlægning? Hvordan har din arbejdsrytme evt. ændret sig? Hvilke hensyn prioriterer du når du ønsker vagter? Oplever du at du/i udviser større eller mindre medansvar for vagtdækningen? Hvordan er dit samarbejde med kollegaerne evt. påvirket af TC? Hvordan er det anderledes end før? Kan du beskrive en besværlig situation i forbindelse med vagtplanlægning? Kan du beskrive dit samarbejde med den ansvarlige for skemaplanlægning? Er samarbejdet forandret? Hvordan? Oplever du at det er blevet nemmere at få sine ønsker og behov opfyldt? Er TC fleksibelt og nemt at arbejde med? Hvilke dilemmaer og nye problemer ser du/skabes der ved brugen af DAP? Hvilke nye muligheder skabes? Kan du beskrive en situation hvor det har været svært at få skemaplanlægningen til at gå op? Kan du beskrive en situation hvor det var nødvendigt at prioritere mellem forskellige hensyn? Hvad oplever du som den største hindring for et godt skema og tilfredse kollegaer? Syntes du er opstået andre/nye problemstillinger på grund af TC? Hvilke generelle problemstillinger har TC været med til at løse? Har TC øget din tilfredshed med arbejdsplanlægningen? Oplever du at TC er et effektivt planlægningsredskab? - har det påvirket dit/andres tidsforbrug til skemaplanlægning? Tror du TC har påvirket ressourceforbruget? Har redskabet påvirket din mulighed for at udøve høj faglig kvalitet i behandlingen? Kan du beskrive en situation? Har redskabet betydet mere tid og overskud for dig til andre opgaver? (færre ændringer?) 61

11 Bilag 4: Situational Map 62

12 Bilag 5: Social Worlds/Arena map 63