Fastholdelse af timelønnedee i byggebranchen Undersøgelse og rapport udført Marts Juni 2014 for Beskæftigelsesregion Midt af BABEL og Vest Arler. Billeder aff Vest Arler.
Side 1 Indhold 1. INDLEDNING... 2 2. KONKLUSIONER OG HANDLEANVISNINGER... 6 2.1 ÅRSAGER TIL AT FORLADE ET SJAK, EN E VIRKSOMHED ELLER BRANCHE...... 7 2.2 VIRKSOMHEDERNES ROLLE OG KOMPETENCEBEHOV... 8 2.3 INSPIRATION TIL SUCCESFULD REKRUTTERING OG FASTHOLDELSE...... 10 2.4 JOBCENTRENES MULIGHEDER... 12 3. METODE...... 16 3.1 UNDERSØGELSESDESIGN... 16 3.2 UNDERSØGELSEN I PRAKSIS... 17 4. FASTHOLDELSE I BETONSJAK... 19 4.1 GRUNDLÆGGENDE VILKÅR FOR EN BETON ER... 19 4.2 EN RIGTIG BETON ER... 21 4.3 NETVÆRK BLANDT BETON ERNE............ 29 4.4 REKRUTTERING OG FASTHOLDELSE I BETON ERNESS VERDEN... 31 5. FASTHOLDELSE I ANLÆGSSJAK... 33 5.1 GRUNDLÆGGENDE VILKÅR FOR EN ANLÆGSMAND... 33 5.2 FORSKELLIGE ANSÆTTELSESFORMERR... 35 5.3 EN RIGTIG ANLÆGSMAND... 35 5.4 NETVÆRK BLANDT ANLÆGSFOLKENEE... 39 5.5 REKRUTTERING OG FASTHOLDELSE... 40 5.6 MEDARBEJDERINDDRAGELSE SOM MIDDEL TIL FASTHOLDELSE... 46 6. GENERELLE ÅRSAGERR TIL SKIFT INTERNT I BYGGEBRANCHEN...... 47 7. APPENDIX REKRUTTERINGSPROJEKT ANLÆG... 49 7.1 FØR SAMTALEN... 49 7.2 UNDER SAMTALEN... 50 7.3 EFTER SAMTALEN... 51 7.4 TJEKLISTE OVER DE VÆSENTLIGSTE ELEMENTER E I ANSÆTTELSESPROCESSEN... 52
Side 2 1. Indledning I Region Midtjylland gennemføres i disse år en lang række større s bygge- og anlægsprojek- ter inden for trafikområdet, erhvervsby yggeri, offentligt byggeri mv. Den forventede stig- ning i bygge- og anlægsaktiviteten skyldes især beslutningenn om gennemførelse af en ræk- ke store offentlige infrastrukturinvesteringer, samt gennemførelse af nye hospitalsbyggeri- er og fleree andre store offentlige byggerier. Udgangspunktet for undersøgelsen er derfor, at der i byggebranchen aktuelt er mange jo- båbninger og gode jobmuligheder for kvalificeredee kandidater. Ufaglærte har aktuelt en overledighed på arbejdsmarkedet og forventes ligeledes at blive mindre efterspurgt på fremtidens arbejdsmarked. Antager vi, at der på sigt vil opstå en mangel på kvalificeret arbejdskraft indenn for byggebranchen, kan ufaglærte samtt ledige fra andre faggrupper være en del af løsningen. Her kan opkvalificering og omskoling være med til at undgå ledighed samt at dækkee behovet for arbejdskraft i byggebranchen. Omskolingen kan være en vanskelig proces. Det at skifte branche b err for mange en stor gennemgribende omstilling og kan derfor være svær. For det andet kann det være en udfor- dring at fastholde dem, der rent faktisk skifter branche. Det er tilsyneladende vanskeligeree at skifte branche, end man skulle tro; dog har årsagerne hertil endnuu ikke været afklaret. Denne undersøgelsee har til formål at belyse nogle af de spørgsmål og problemstillinger vedrørende fastholdelse og rekrutteringg af ufaglærte og andre faggrupper til byggebran- chen, som ikke direkte relaterer sig til selve omskolingsforløbet. Omdrejningspunktet er fastholdelse, men eftersom fastholdelse og rekruttering hænger uløseligt sammen, vil rekrutteringsprocesserne i de to brancher, som indgår i undersøgel- sen, også blive inddraget i rapporten. Det har nemlig vist sig, s at organiseringen, samt en række sociale og fagkulturellee faktorer er afgørende for, hvorfor folk kommer ind i bran- chen, men også hvorfor nogle forlader den hurtigt igen.
Side 3 Mængdenn af faglig uddannelse er stor og de faglige krav til folk, der vil ind i branchen, er velbeskrevne. Alligevel er der en relativ stor afgang aff arbejds- kunne kraft fra denne branche. Dette tyde på, at det ikke er tilstrækkeligt at mestre de rent faglige og formelle udbranchen, men at der også er andre krav, der gør dannelseskrav, der stilles i sig gældende. Derfor lægger vi i dette projekt vægt på at beskrive hvilke sociale faktorer f og uformellee krav, der gør sig gældende i dee sjak der tegner branchen. Formålet med projektet er således at give jobcentrene og andre som arbejder med omsko- ling og opkvalificering i bygge- og anlægsbranchenn en viden, som kan kvalificeree screenin- gen og opkvalificeringen af den ledige.. Projektett vil ligeledes give oss en større og meree dybdegående indsigt i de reelle kompetencebehov, som virksomhederne måtte have. På denne måde kan de ledige som sættes i forbindelsee med at sådant forløb - i højeree grad end i dag - ansættes og fastholdes i branchens virksomheder. Vores centrale undersøgelsesspørgsmål i den oprindelige projektbeskrivelse var: 1. Hvorforr vælger nogle omskolede at forlade branchen igenn efter kort tid? 2. Hvilke aspekter kan jobcentre med fordel tage højde for, i deres arbejde med screening og opkvalificering af ledige til denne branche? 3. Hvilke reelle kompetencebehov har virksomhederne? 4. Hvilke tiltag kan en virksomhed gøre for at fastholde de omskolede? Under vejs i vores undersøgelse, er vi blevet opmærksomme på et centralt forhold, der præger de dele af branchen som denne undersøgelse tager afsæt i. Beton- og anlægsarbejdere har en tendens til at vandre fra arbejdsgiverr til arbejdsgiver, fra branche til branche og fra sjak til sjak. En anlægsarbejder fra f undersøgelsens feltarbejde,
Side 4 udtrykkerr det ret klart da han fortæller at det her er en luderbranche,, folk skifter job helee tiden. Derfor vil det være at overse en generell tendens, og udelukke en stor del af den vandring der foregår, ved kun at fokusere på de omskolede. Det giver i denne sammenhæng langt mere mening at beskrive årsagerne til vandringerne generelt. Dels forr at kunne fastholde folk i de brancher hvor behovet for arbejdskraft er størst, men også, ogg måske især fordi, at det er rigtig dyrt for virksomhederne nårr en medarbejder forsvinder fraa et sjak. I et tidligere udviklingsarbejde, der ogsåå havde fastholdelse som omdrejningspunkt har vi vist, at det i den kontekst kostede virksomheden i omegnen af 120. 000 kr. att skifte en medarbejder fra et sjak bestående af 4 mand. Vi er bevidste om, at omkostningen ved at miste og skifte en mand vil variere meget, afhængig af hvilket set-up sjakket arbejder un- der, sjakkets størrelse og arbejdsopgaven. I det beskrevne tilfælde dækker de 120.000 kr. alt, fra ansættelse af ny mand over nedgang i produktionshastighed, til oplæring af den ny mand. Uanset hvordan scenariet er omkring den mistede medarbejder, så skal der ikke herskee nogen tvivl om, at ser man på fænomenet omkring vandringen af medarbejdere i bygge- anlægsbranchen, med produktivitetsbriller, så er der rigtig meget at hente ved at rekrutteree de rigtige folk fra starten, og derefter forsøge at fastholde dem på pladsen og i virksomhe- den så længe som muligt. Derfor mener vi, at det giver mening at ændrer fokus fra de omskolede, til de timelønnedee medarbejdere i branchen generelt, og ordlyden af undersøgelsesspørgsmål nummer 1 æn- dres derfor, så det kommer till at lyde: Hvorfor vælger nogle medarbejdere at forlade deres sjak, virksomheden eller branchen? Spørgsmål nummer 4 ændres desuden til at omhandle de timelønnede i stedet for omskolede. Undersøgelsesspørgsmålene kommer derfor til at lyde:
Side 5 1. Hvorforr vælger nogle timelønnede medarbejdere at forlade deres sjak, virksomhed eller branche? 2. Hvilke aspekter kan jobcentre med fordel tage højde for, i deres arbejde med screening og opkvalificering af ledige til denne branche? 3. Hvilke reelle kompetencebehov har virksomhederne? 4. Hvilke tiltag kan en virksomhed gøre for at fastholde de timelønnede? Betegnelsen timelønnede inkluderer i denne rapport også dee udførende håndværkere som arbejder i en akkordaftale. Det væsentlige er, at det er de udførende u håndværkere dennee undersøgelse og rapport fokuserer på.
Side 6 Billedet vi har tegnet, skal udelukkendee ses fra medarbejd erens perspektiv; det er deres tanker, kultur og hverdag der ligger till grund for undersøgelsen og dermed også dennee rapport. 2. Konklusioner og handleanvisninger Med denne rapport har vi skitseret de sociale faktorer, som medarbejd derne i bygge- og an- lægsbranchen lægger mest vægt på i forhold til at rekrutteree nye og fastholde eksisterendee kollegaer/ /medarbejdere. Når vi har valgt at anlægge dette fokus, er det fordi, det er ude u i sjakket de nye medarbej- dere lander, og det er også herfra medarbejderne forsvinder, uanset årsagen. Gennem vo- res virke på forskellige byggepladser, har vi igennem de seneste 3 år observerett flere for- hold omkring rekruttering og mandskabspleje, som er medvirkende til at folk forsvinderr fra deres virksomheder eller brancher. Generelt kan man sige, at byggebranchen som helhed er meget konservativ, derved at top- styring, og overholdelse og opretholdelsee af hierarkiske strukturer i høj grad fylder meget i de organisationer, der befolker branchen. Den konservatisme betyder blandt andet, at den strømning mod det individualiserede arbejdsmarked som mange andre brancher oplever, ikke er slået igennem på de timelønnedes niveau endnu. Mange ledere i branchen ser groft sagt stadig på de timelønnede somm en samlett gruppe, i stedet for at se dem som individer medd forskellige baggrunde. En holdningsændring i le- delseslagene umiddelbart over de timelønnede, i form af en e bevægelse mod at betragtee medarbejderne som individer, frem for hænder og rå arbejdskraft, vil være med til at fast- holde folk i virksomheden og branchen. Medarbejderne selvv giver udtryk for att de meget gerne vil inddrages mere i de processerr omkring byggeriet der liggerr umiddelbart indenn selve byggeriet, og de siger samtidig at de er trætte af at blive betragtet som en samlet gruppe arbejdere, frem for individer der tilsammen udgør et fællesskab.
Side 7 Fastholdelse af timelønnede medarbejde ere i byggebranchen er noget alle interessenter i og omkring branchen bør interessere sig for. Som branchen serr ud lige nu, er det dog ikke til- fældet. 2.1 Årsager til at forlade ett sjak, enn virksomhed ellerr branchee De vandringer der foregår indenfor, og imellem brancherne i byggeriet, har udspring i me- get forskelligartede faktorer. Her kan nævnes lønforhold der d svingerr med mere end 50 kroners difference pr. arbejdstime, skæve arbejdstider og lange afstande til og fra arbejde, slid på kroppen, forkerte match mellem medarbejder og sjak, samt ledere med manglende e personaleledelseskompetencer. De bliver alle nævnt af de deltagende d e medarbejdere i un- dersøgelsen som faktorer, der er afgørende for job- eller brancheskift. Fælles for f dem er dog, at mange kun skifter job/ /branche, fordi de føler sig presset til det. Flere medarbejdere giver udtryk for at de enten har skiftet, eller e overvejer at skifte arbejde, fordi deres nærmeste leder ikke behandler dem ordentligt, eller tager deres ønsker om fag- lig udvikling seriøst. Et eksempel på dette er en medarbejder der har en oplevelse af at MUS-samtalerne godt nok bliver afholdt, men reelt ikke har nogen effekt. Et andet eksem- pel er en medarbejder, der er blevet kaldt en hund af sin formand. Eksemplerne vi trækkerr frem har muligvis ikke kun effekt på afgangen fra brancherne, det er også megett muligt at det påvirker rekrutteringsgrundlaget. Det er et forhold som ligger ud over denne rapports fokuspunkt at afdække, men som det med den forventede akutte mangel på arbejdskraft er yderst relevant at undersøge nærmere efterfølgende. Forhold omkring beton ernes akkord ogg timelønninger er svære at ændre på. I forhold til fastholdelse og rekruttering på en pladss og i en virksomhed,, vil lønnenn altid spille en rolle for beton erne, og flere giver udtryk forr at lønnenn er afgørende for, om man bliver på en plads eller ej. Dog er netværke blandt beton erne så stærkt, og betydningsfuldt for f dem, at nogle prioriterer fællesskabet højere endd lønnen. En medarbejder fortæller: Hvis ikke du har den følelsee af at hvis jeg ikke kommerr på arbejde i dag, så går det dem skidt, altså resten af holdet, og det er lige meget hvem du er. Hvis ikke du har den
Side 8 indstilling, så er du ikke rigtigg noget. Du skal have følelsen af, at hviss du siger op, så kan de andre ikke klare det. Det ved jeg godt at de kan, men jeg vælger at t tænke at det kan de ikke. Det er dét, der holder os sammen. Flere af dem vi har talt med, fortæller f daa også at det sociale samvær s i sjakket betyder over- ordentligtt meget for dem. Dett er der for så vidt ikke noget overraskende i, det nye ligger deri, at det er et forhold, man ikke er vant til at forholde sigg til i byggebranchenn generelt. Det er i den forbindelse vigtig at pointere, at der selvfølgeligg findes virksomheder hvor de sociale parametre er i fokus i forhold til de timelønnede, men det generelle billede er, at man i mange virksomheder ikke fokuserer på de sociale parametres betydning i sammen- sætningenn af sjakkene. 2.2 Virksomhedernes rolle og kompetencebehov Nogle virksomheder og mellemledere har allerede fokus påå at fastholde de timelønnede, mens andre endnu ikke har erkendt hvor meget værdi det skaber s for medarbejdere, virk- somheder og samfund. Vi har beskrevet, hvordan medarbejdere i nogle sammenhænge i højere grad bliver betragtet og behandlet som mod- end medarbejd dere. Fastholdelse af medarbejdere handler i høj grad om at etablere et ligevægtigt forhold mellem arbejdsgiverr og arbejdstager, naturligvis ikke i alle forhold, men i hvert fald når dett handler om respekt for hinandens indgange til den samme byggeplads. Medarbejderne derr har deltaget i vores undersøgelse giver udtryk for,, at det vil løfte deres arbejdsglæde og tilknytning til t arbejds- pladsen, hvis de bliver inddraget meree i forhold omkring byggeprocessen, der ikke kun handler om den reelle udførelse. Ogsåå planlægningsfasen og problemløsningsprocesserr bliver udpeget som områder, hvor medarbejderne selv mener, at de har faglige input at bidrage med. En medarbejder fortæller om en oplevelse, hvor de blev inddraget: Vi har et par gange holdt møder, hvorr vi løser problemer rne sammen. Det giver så me- get, når vi bruger hinanden. Vi gjordee det, da vi startede, og der kom så mange guld- klumper, og inden vi var færdige til middag, havde vi løst det d hele. Inden da, der vidste vi godt at vi havde et problem, men vi havde ikke tid til at gøre noget. Men så en dag så tog
Side 9 vi os tid til det, hvor alle var med, og hvor ordet var frit. Det er små ting, men det betyder vanvittigtt meget. Det er den eneste måde at man kan holde på p folk. Det vil i sig selv ofte være frugtbart at inddrage flere vinkler i en planlægnings-- kraftigt at medarbejderinddragelsen er et centralt fastholdelsesredskabb for ham og medlemmerne af hans sjak. eller pro- blemløsningsproces, men medarbejderen der udtaler sig i citatet signalerer Vi har i rapporten beskrevet hvordan henholdsvis betonarbejdere og anlægsarbejdere bru- ger deres erfaring til at fastholde viden i de netværk, de er en e del af. Mens ingeniører ofte vil anlægge en teoretisk vinkell på en planlægnings- eller problemløsningsproces, så anven- der den timelønnede i højeree grad den viden, der er lagret i hans krop, gennem konkrete handlinger. Ved att inddrage den timelønnedes perspektivv styrker man med andre ord selve byggeprocessens udførelse, kvaliteten af byggeriet løftes, ogg samtidig tilføres den timelønnedes position en ny funktion, der vil være med til t at fastholde medarbejderen på arbejdspladsen og i branchen. Selv om det forholder sig som nogle ledere påstår att man uden problemer kan er- statte den enkelte medarbejder - så er det selvfølgelig ikke uden omkostninger. For det første tabes viden om byggeri- ets konkrete udførelsesstatus hver gang en medarbejderr forsvinder, og for det andet er det en dyrr proces at udskifte enn timelønnet medarbejder. Kompetencebehovene hos virksomhederne ligger altså primært i en øget forståelse af be- tydningenn af inddragelse af de sociale perspektiver og parametre hos de timelønnede, dels når de rekrutterer, og dels når de skal arbejde med at fastholde medarbejderen. Hvis man vil fastholde sine medarbejdere, er det nødvendigt at se hver medarbejder som et individ, der er medlem af en faggruppe og et sjak, og ikke se dem som en brik i et puslespil, bestå- ende af ensformede brikker i samme gråå nuance. Anlægger virksomhedv derne det individuel-i vil det le perspektiv, hvor hver medarbejder bliver behandlet som selvstændige individer,
S ide 10 være med til at fastholde medarbejderne til virksomheden og o på den enkelte byggeplads i længere tid. 2.3 Inspiration til succesfuld rekruttering og fastholdelse Der er to særskilte initiativer, som man med fordel vil kunnee skele til i forhold till at etable- re alternative adgangsveje ind i byggebranchen. Det særligee kendetegn ved begge ordnin- ger er, at de på hver deres måde understøtter rekrutteringsnetværketss eksistens og funkti- on, og derfor falder naturligt ind i sjakkenes sfærer. Produktionsskolen i Aarhus og JC-Aarhus arbejder sammenn om initiativet virksomheds- skolen, og 3F Aarhus Rymarken og JC-Aarhus kører i fællesskab projekt Fremtid med mere perspektiv. I de to projekter får unge kontanthjælpsmodtageree mulighed for at af- prøve mulighedernee for et job i byggebranchen. Det interessante ved projektet i dennee sammenhæng er ikke samarbejdet mellem fagforening, produktionsskole og jobcenter i sig selv, men i højere grad de alternative adgange, der etableres til sjakkene. Vi har ikke i i den- ne sammenhæng haft mulighed for at evaluere resultaternee af projekterne, men tiltagenee understøtter på hver deres måde de muligheder, som medarbejderen i afsnit 4.5.1 efterly- ser. De unge får mulighed for at indgå som en perifer del af et e sjak, uden at være i et egent- ligt lærlingeforløb. Det primære er, at både sjakket og den unge får lov at se hinanden an. Vi inddrager ikke projekterne på grund af muligheden for att trække unge ud af arbejdsløs- hedskøen. Det er selvfølgelig i sig selv positivt, og værdienn heraf skal ikke underkendes. Når vi inddrager de pågældende projekter og samarbejdet mellem eksempelvis fagforeningg og jobcenter er det fordi, der er en afledtt effekt, som er værdd at notere sig; De medarbejde- re og sjak som har tilknytning til projektet, har mulighed for at se de unge an, før de beslut- ter sig for evt. at fortsætte i et reelt lærlingeforløb. Det giver sjakkene s mulighed for at sikre, at de får en lærling, der passer til sjakket på alle parametre. Ydermere kan initiativernee være en rigtig god måde at inddrage sjakket på, når der er brug b for et ekstra medlem. Ved at få adgang til fleree potentielle lærlingee har sjakket selv mulighed for at screenee de unge i forhold til sjakkets primære sociale og faglige identifikationsfaktorer og dermed afgøre om den unge har et fremtidspotentiale i branchen og især i det pågældendep e sjak. Dett at sjakket har mulighed for at se den unge an i praksis gør, at der rekrutteres på et langt mere oplyst
S ide 111 grundlag end i den traditionelle rekrutteringsproces. Det betyder samtidig, at sandsynlig- heden for at den unge fastholdes i sjakket er større, end den ellers e ville være. Samtidig understøtter denne form f for rekruttering sjakkets behov b for at kunne producere i forhold til akkorden de unge koster ikke sjakket andet endd lidt tid i hverdagens arbejds- processer, og når de unge hjælper lidt til med arbejdet genvinder sjakket noget af den tid de brugerr på at hjælpe den unge i gang. Derudover giver ordningerne potentielt set mulig- hed for at sjakket og den unge bliver knyttet til hinanden, ogg sker det,, må det formodes at indkøringsfasen, når den unge er blevet valgt, vil være kortere end når en almindelig lær- ling starter i et sjak. Samtidig etablererr man med ordningerne muligvis et scenarie, hvor sjakket i højere grad forpligterr sig til at fastholde den unge, idet sjakkets ledendee medlem- mer selv har sagt god for ham.. Hvis man på samme måde kan forestillee sig at etablere et afprøvningsforløb for andre ledi- ge end målgrupperne i de to nævnte, såå vil de beskrevne problematikker omkring netvær- ket og organisationerne i begge brancher blive omgået, og samtidig respekteret. Etablerin- gen af en neutral zone, hvor sjak og potentielle nye medlemmer af beton- eller anlægs- branchen kan se hinanden an i en periode vil være en mulig løsning på rekrutteringspro- blematikken, og vil samtidig sikre en øget grad af fastholdelse. I etableringen af et sådan samarbejde vil det give god mening at inddrage alle interessenter: Jobcentrene, fordi de har overblikk over potentielle ledige, og fordi de vil kunne lave den første screening af den ledige. Fagforeningen, fordi ett indgående kendskab til sjak og o sjakbajsers kultur og ledel- sesstil er afgørende for muligheden for at matche de rigtige sjakk og ledigee med hin- anden. Virksomheder, så tiltaget bliver tilpasset den virkelighed det skal fungere i. i Repræsentanter fra et eller flere sjak, så tiltaget bliver tilpasset den faggruppe der bliver omdrejningspunkt for tiltaget.
S ide 12 2.4 Jobcentrenes muligheder I forhold til jobcentrenes handlemuligheder, så er det afgørende, at man anlægger forskel- lige tilgange, afhængig af om man vil sende ledigee ud som betonarbejdb dere, eller anlægsar- bejdere. I forhold til betonbranchen, så ser dett ud som om netværket er så stærkt, at jobcenteret i det nuværende set-up reelt ikke har mulighed for at formidle jobs i den del af byggesekto- ren. Der tegner sig altså et billede af, att rekrutteringen til branchen b foregår udenom job- centeret. Problemstillingen ser dog ikke ud til att være funderet i organisationen på jobcenter Aar- hus, men tyder på at det er et kultureltt funderet fænomen i branchen der medfører den nævnte effekt. Det betyder imidlertid ikke, at jobcentrene ikke kan fåå betydning i forhold til rekruttering til betonbranchen i fremtiden. Scenariet i forhold til beskæftigelse som betonarbejder er, at a der i den nærmeste fremtid bliver behov for langt flere betonarbejdere end netværket selv kan rekruttere. Her kan job- centeret komme til at spille en rolle ved at indgå i et samarbejde med beton-netværket. Hvis netværket vil overleve på sigt, er medlemmerne nødt til at lukke flere ind. De rammer vi har beskrevet i denne rapport betyder imidlertid, at en almindelig rekrutte- ringsproces vil være svær at gennemføre e. Beton erne har behov for at vide, at dem de luk- ker ind i deres sjak som minimum har potentiale til at blive gode, stabile kollegaer. Derforr foreslår vi at jobcentrene og repræsentanter fra betonnetvæ ærket, der i forhold til Aarhus kunne være medlemmer af betonklubben, funderet hos 3F, i fællesskab: 1. Finder frem til en mulig løsningg og model, hvori jobcenteret stiller med interesse- rede ledige som ressource, og hvor medlemmer af netværket bliver modtagere af de potentielle nye kollegaer. Det er afgørendee for et sådan initiativs succes, at medar- bejderne i sjakkene bliver involveret i etableringen af a ordningen det er dem, der skal ændre kultur, og derfor skall de også have en finger med i udviklingen af tilta- get.
S ide 13 2. Implementerer tiltagett på pladserne i samarbejde med virksomheder og andre inte- ressenter. Vi lægger altså op til en udvidet mentorordning i form af et samarbejde, hvor jobcentrene, der har overblik over de ledige, lokale afdelinger af 3F, der har h viden om de enkelte sjak og sjakbajse, medlemmer af de enkelte sjakk og de specifikke virksomheder og bygherrer ind- går. Ved at etablere et samarbejde om rekruttering og fastholdelse på tværss af interessentgrup- perne, vil man kunne aktivere hver interessents ekspertisee i en samlet indsats. Dermed bliver den nødvendige viden tilgængelig, dels om den ledigess sociale såvel som faglige pro- fil, og dels om det modtagende sjaks centrale identitetsfaktorer matchet mellemm ledig og sjak vil med andre ord blive truffet på et langt mere oplyst grundlag, end tilfældett er i dag. I forhold til anlægsbranchen og rekruttering/fastholdelsee af anlægsfolk så har jobcen- trene efter eget udsagn god kontakt medd mange anlægsvirksomheder. Det viser sig, at job- centrene bliver brugt til at rekruttere folk til anlægsbranchen; Jobcenter Aarhus oplyser, at de i perioden fra november 2013 til maj 2014 har hjulpet ca. c 50 ledige til et job som an- lægsarbejdere. Jobcenteret fortæller samtidig, at de ofte oplever at fåå sendt folk retur fra virksomhederne, fordi de ledige ikke har de nødvendige kvalifikationer. Dette kombineret med at flere sjakbajse, vi har arbejdet sammen med i dette projekt, p fortæller at de gerne vil lære helt grønne op, kunne indikere et mismatch mellem dem, der rekrutterer timelønnedee i virksomhederne og deres sjakbajse. Jobcenter Aarhus fortæller endvidere at: Vores virksomheder dækker et bredt udsnit af de mest kendte entreprenør virksomheder i Danmark, men generelt har vi størst succes hos de mindree til mellemstore, idet de store har et eget netværk der er stærkt mht. at rekruttere nye folk. Dermed står det klart at jobcentrene spiller en mere aktiv rolle, når dett gælder rekruttering af anlægsarbejdere, men det står samtidig klart, at en del af de ledige som virksomhedernee
S ide 14 modtager fra jobcenteret ikke umiddelbart kan ansættes, da deres kvalifikationer ikke mat- cher behovet hos det modtagende sjak. Derfor vil vi foreslå at etablere en ordning, hvor den ledige og sjakkett får mulighed for at prøve hinanden af, uden at skulle indgå i et egentligt ansættelsesforhold. Sjakbajserne i projektet giver udtryk for, at de relativt hurtigt kan se om folk har flair for arbejdet eller ej, så umiddelbart vil et kortere forløb i et sjak kunne medvirke til, at de ledi- ge bliver vurderet. I et sådan samarbejde mellemm jobcenter, virksomhed, sjak/sjakbajs ogg fagforening, vil det være oplagt at interessenterne i fællesskab bliver bedre til at forstå, hvad der som mini- mum kræves for at kunne indgå i et sjak. Vi foreslår at inddrage fagforeningen fordi repræ- sentanter herfra ofte har andre indgangee til et sjak, end virksomhederne og sjakkets lederee har. For at få sjakkene og sjakbajserne med, kan det være enn god ide att inddrage argumen- tation fra andre end virksomheden. Det er i denne forbindelse vigtigt igen at slå fast, at det er det d enkeltee sjak og den enkeltee sjakbajs, der definerer hvornår en potentiel medarbejder er e god nok. Placerer man en inkompetent ledig, som fuldgyldigt medlem (formelt) i et sjak, s vil han som tidligere be- skrevet, blive frosset ud på relativt kort tid. Vi lægger altså op til at jobcenteret delss får en servicerendee rolle i forhold til virksomhe- derne, men i særdeleshed i forhold til den ledige. Det er nemlig ikke nok at virksomheder- ne bliver opmærksomme på de sociale parametres betydningg jobcentrene skal også være det. Med det som udgangspunkt giver det mening at etablere meget individualiserede forløb, hvor hver ledig bliver screenett i forhold til et givent sjak, og herefter h parret med et givent sjak. Når en virksomhed henvender sig til jobcenteret for at rekrutteree en anlægsarbejder, er det med denne rapports pointer in mente, ikke nok at fokusere påå den lediges faglige kompetencer. Jobcenter såvell som virksomhed skal i lige så høj gradd fokusere på hvilket
S ide 15 sjak den ledige skal ud til, og samtidig faglig der vil passe ind i det givne sjak. være bevidst om, hvilken typee social, såvel som En del af denne proces vil desuden medvirke til at jobcentree og virksomheder i fællesskab bliver skarpere til at vurdere, hvornår enn ledig er kvalificeret t til at indgå i et sjak. Formålet med en sådan proces er naturligvis at undgå, at den ledige bliver b sendt retur fra virksom- hed til jobcenter på grund af manglende e kvalifikationer ellerr forventningsafstemning mel- lem parterne. De sidste to måneders arbejdee med, og fokus på, fastholdelsee af timelønnede medarbejderee i byggebranchen, har givet os et rigtig godt indblik i den måde folkenee på pladserne ser på dette tema. Tilbage står et enkelt udsagnn ret tydeligt og rammer hele problematikken om- kring fastholdelsen ind. Det er samtidig en opfordring til at begynde b att betragte de menne- sker der befolker de to brancher som indgår i denne undersøgelse somm puslespilsbrikker i forskelligee former, og i et væld af nuancer: Jeg ville ønske at de holdt op med at se på os som papkasser man bare kan flytte rundt på.
S ide 16 3. Metode 3.1 Undersøgelsesdesign I projektet udføres dataindsamlingen med en kvalitativ tilgang. Dels i form af en serie se- mi-strukturerede interviews med nøglepersoner i og omkring de sjak, vi samler viden hos, og dels gennem deltagerobservation udført som antropologisk feltarbejde, altså et arbej- de i den felt, man undersøger. Deltagerobservation som metode foregår ved, at researcheren både observerer det eller dem man vil undersøge, i dette tilfælde e forhold der gør sig gældende i forhold til t fasthol- delse af medarbejdere, men samtidig også deltager i den daglige praksis. Rent praktisk foregår det ved, at researcheren deltager påå lige fod med håndværkerne, hvilket vil sige, at researcheren har samme arbejdsdage, og i videst muligt omfang udførerr samme arbejde som håndværkerne. Researcheren kan på sin vis betragtes som en ny lær- ling. Som researcher må man tage den plads man bliver tildelt, og dett er som regel i bun- den af det faglige hierarki. Oftest er det en fordel, men i netop dette projekt har den fordel gjort sig gældende i særlig grad, da det netop er den plads mange nytilkomne i de to bran- cher, vi har udført undersøgelsen i, må formodes at skulle indtage. Feltarbejderen bliver på den måde udsat for omtrent samme modtagelse og behandling som et almindeligt nyt medlem af sjakket. Desuden er rollen som lærling i mange sammenhænge meget givtig, da det forekommerr alle på pladsen naturligt, at man stillerr mange spørgsmål, skal have alting forklaret og ikke naturligt bare agerer som en erfaren. Fra pladsen nederst i hierarkiet følges håndværkernes dagligdag. Hvilke faktorerr er vigtige i sjakkets hverdag? Hvornår får man succes og hvornår falder man igennem som nyan- kommet? Spørgsmål som disse vil man få svar på gennem oplevelserne på egen krop, og på den må- de adskiller feltarbejdet sig fra en interviewsituation, hvor det d etablerede medlem af sjak- ket reflekterer over hverdagen. Når den daglige praksis opleves direktee bliver adgangen til data og dybden af disse øget.
S ide 17 Under feltarbejdet udføres der løbendee små, uformelle interviews, hvor hver- dagssituationer kan blive uddybet, sam- tidig med at de sker. Kontroverser med kollegaer eller e andree faggrupper og lede- re kan blive forklaret med det samme, og forståelsen af sjakkets sociale struk- turer og handlemønh nstre kan kortlægges på stedet, for seneree at indgå i analyse- arbejdet. På den måde får man spurgt ind til mange konkrete problematikker, når de op- står. Dettee er med til at øge detaljegradenn i den samlede undersøgelse. Gensidig tillid er helt central for at kunne få adgang til at deltage d og til at indsamle data. Sjakket skal altså føle at researcheren er ufarlig. Denne tillid opnåss bl.a. ved at kopieree sjakkets sprog, arbejdsmetoder og kultur. På den måde er feltarbejdet dobbeltt arbejde i den forstand, at man både arbejder medd det håndværksmæssige arbejde og samtidig udfø- rer sine observationer og undersøgelser. 3.2 Undersøgelsen i praksis Feltarbejdet i denne undersøgelse er blevet udført i de too brancher, der skønsmæssigt kommer til at lide mest under manglen på arbejdskraft i det kommende byggeboom; nem- lig anlægs- og betonbranchen. Konkret er feltarbejdet udført med 3 ugers ophold hos to betonsjak på en stor Aarhusiansk byggeplads. I sjakkene var tilsammen omkring 25 med- arbejdere. Anden del af feltarbejdet blevv udført over 2 ugers ophold hos 2 anlægssjak, med i alt 7 medarbejdere, også situeret i Aarhus. Ud over de uformelle interviews, har vii gennemført 14 semistrukturerede interviews un- dervejs i forløbet. De fleste interviews er med medarbejderee og sjakbajse, men formænd f i de to brancher er også blevet interviewei et. Når vi har valgt at lægge hovedfokus på de udfø- rende håndværkere og deres nærmeste ledere, er det fordi det d er hér, at de nye medarbej-
S ide 18 der kommer til, og forsvinder fra. Derforr er medarbejdernes perspektivv det bærende i den- ne rapport og analyse. De anbefalinger og handleanvisninger vi vil fremstille i rapporten, tager altså udgangs- punkt i medarbejdernes opfattelse af, hvordan forholdene i deres d hverdag er, og hvad man med fordel kan ændre, så det bliver mere attraktivt at blive, og forblivee en del aff bygge- og anlægsbranchen. Ud over feltarbejdet som er knyttet til denne undersøgelse inddrages er- faringer og viden fra vores andre feltarbejder i byggebranchen i alt 8 måneders deltager- observation. For at kunne beskrive årsagerne til at mange medarbejdere shopper rundt mellem fagenee i byggebranchen, vil det give mening at sætte scenen med en beskrivelse af den hverdag og verden anlægs- og betonarbejderne i undersøgelsen er en del af. Årsagen er, at vi i vores arbejde i byggebranchen ofte møder stereotypiskee billeder, af hvordan de mennesker der befolker branchen ser ud og agerer. Det er vores erfaring, at det skabtee billede er med til at fastholde mønstre og løsninger i forholdd til rekruttering og fastholdelse, som ikke er hen- sigtsmæssige.
S ide 19 4. Fastholdelse i betonsjak 4.1 Grundlæggende vilkår for en beton er Det kan ikke komme bag på mange, at arbejdet som betonarbejder er fysisk hårdt. Arbejdet foregår både ude og inde, i alle temperaturer fra de koldeste, blæsende vinterdage til de varmeste, smukkeste sommerdage. Fra fundamenter i -4. sals dybde til arbejde på bygnin- ger, mange etager over jorden. For langt de flestee arbejdsdage som betonarbejder gælder det, at det er hårdt og beskidt.. Arbejdsdagene kan variere meget, dels i det enkelte projekt, afhængig af hvilken fase projektet er i, ogg dels fra projekt til projekt. p Kendetegnet for branchen som helhed er dog, at der ofte err en del uforudsete forhindrin- ger, der gør at dagene ofte bliver længere end planlagt. Typisk bliver ekstraarbejde udført af dem, der gerne vil arbejde ekstra timer, men det sker også, at hele sjakket er nødt til at blive for at færdiggøre en proces, der kan være blevet forsinket af uforudsete, udefrakom- mende årsager det kan være betonleverancer der ankommer for sent, nedbrud i udstyr mm. Under vores feltarbejde har vi både haft dage med mødetiderr fra 05.30-19.30 og korte dage hvor mødetiden var 07.00-15.00. Fleree gange har der været varslet lange dage, men på grund af forskelligee forhold er dagens program blevet ændret og forkortet. Overordnet kræver det, at være beton er en meget fleksibel tilgang til arbejdstiden, dels fordi den varie- rer meget, og dels fordi den kan ændre sig i løbet af en arbejdsdag. Især på dage hvor der støbes, risikerer man længeree eller kortere arbejdsdage. Processerne omkring selve støb- ningen er irreversible, og er en støbningg i gang, skal den typisk gøres færdig i en arbejds- gang. Beton erne er oftest karakteriseret ved ikke at være bundet til en virksomhed. De arbejder i udgangspunktet fra projekt till projekt, og bliver også ansat fra projekt til projekt. Det bety- der, at en betonarbejder i princippet kan arbejde for flere forskellige f arbejdsgivere på fra projekt til projekt. Hvis man skal sætte et prædikat på betonarbejderne som helhed kunne det således være en nutidig form for daglejere. Beton erne identificerer sig ikke i udgangs- punktet med det firma de arbejder for, tvært imod bliver virksomhederne konsekvent om-
S ide 20 talt som de, dem der osv. Mange opgaver i en betonarbej jders arbejdsdag er akkordløn- net. Der findes fleree forskellige akkordaftaler, men fælles forr dem er princippet om, at det ikke kan betale sig at stå stille.. En af beton ernes primære identifikationsfaktorer er penge. Derfor bliver det meget vigtigtt for beton erne, at de har mulighed for at producere hele tiden. Det er desuden vigtigt at holde produktionshastigheden relativt jævn og høj hvis de går i stå, mister de penge. Dis- se faktorer har fleree konsekvenser. Det betyder nemlig, at de i udtalt grad er afhængige af hinanden, og af hinandens evner. I de sjak vi har været på feltarbejde hos, er der typisk to former for arbejde: Der er de store processer, som kræver at 8 eller flere mand præsterer i fællesskab, ogg der er de små pro- cesser, hvor det kræves at hvert makkerpar arbejder målrettet og selvstændigt. Uanset, så er det enkelte medlem i sjakkene bevidst om hvem, der besidder hvilke evner, og hvordan individets evner bruges bedst i forhold til sjakkets samlede produktivitet. Miljøet omkring en gruppe betonarbejd dere kan på mange måder sammenlignes med et elitesportshold; der er brug for én på hver plads på banen, alle ved hvem den svageste spil- ler på holdet er og så er der en anfører, der går forrest. Miljøet omkring betonbranchenn kan på mange måder virke lukket. Men er man først blevet en e del af et t sjak, så synes der at være en tendens til at man bliver skærmet, hvis man som individ gennemgår en svær peri- ode. På sigt skal man dog præstere, ellers er man i de fleste tilfælde t ikke brugbarr det bli- ver ganske simpelt for dyrt for resten aff sjakket, hvis ikke alle spillere på holdet præstererr over tid. Formandens rolle i forhold till betonsjakket er i udgangspunktet at holde sjakkett beskæfti- get, dels i forhold til arbejdsopgaver, ogg del i forhold til materialer. Vores erfaring er, at sjakket i udgangspunktet helstt selv vil løse de problemer, derr opstår under vejs i byggepro- cessen. Set fra beton ernes vinkel, er formandens opgave udelukkende at sørge for, at vejen er fri for forhindringer, så arbejdet kan udføres.
S ide 21 4.2 En rigtig beton er 4.2.1 Forventninger til beton eren Hvad vil det egentlig sige at være en dygtig betonarbejder, og o hvem err det der får succes i sjakket? Hvert sjak og hver sjakbajs har i udgangspunktett nogle forventninger til, hvad man skal kunne, og hvordan man skal være, for at være en god kollega. Det er i den forbindelse vig- tigt at pointere, at disse krav og forventninger varierer meget fra sjak til sjak, og fra bajs til bajs. Desuden er det vigtigt at indse, att hver sjakbajs har sin helt egen ledelsesstil. Nogle foretrækker den dikterende, topstyrede t tilgang, mens andree bajser lader uddelegering og en vis grad af medarbejderinddragelse være i centrum. Selv om sjak ogg sjakbajs er forskel- lige fra plads til plads, så er der alligevell nogle kulturelle kendetegn vedd de sjak vi har lavet feltarbejde hos. To medarbejdere fortæller om en kollega, der går dem på nerverne : Han er baree ikke akkordmand. Det nytter ikke noget, at du kun har ét gear. Det nytter ikke noget, n at du bare står og glor, når du er færdig så skal du sgu videre. De signalererr altså at egen fremdrift, forudseenhed, for de næste skridt i processen og initiativ i err vigtigt. forståelsee En medarbejd der i et andet sjak fortæller: Vi har talt lidt om det i vores sjak, og er blevet enige om at vi ikke gider knokle røven ud af bukserne for at tjenee en 10 er ekstra e i timen. Her er det altså en del af sjakkets kultur at man ikke nødvendigvis skal videre med det samme en opgave er løst Bajsen i sjakket fortæller desuden, at det er ok at tage en snak og en uformel pause ind imellem, for det er også vigtigt ligee at få rettet ryggen
S ide 222 Den første dag i dette feltarbejde bliver vi bedt om at møde kl. k 5.30. Mandag morgen, 5.30 står vi på pladsen, kun for at møde bajsen og en ekstra mand. Resten aff sjakket møder først klokken 7.00. Det at vi bliver bedt om at møde så tidligt, viser sig senere at være en test: Magter man at stå tidligt op og møde till tiden? Selv om det kan k lyde banalt, så betyder det meget for sjakkene, at man møder til tiden. I sjakket er mann altid afhængige af hinanden, enten fordi en proces kræver mange hænder, eller fordi man arbejder i den samme akkord. Møder en mand for sent, så arbejder dee andre i princippet for f at tjenee hans løn, eller også risikerer mandens makker at være uproduktiv. Der ud over bliver der i flere forskellige sammenhænge lagt vægt v på, att man vil arbejdet og det faglige fællesskab man skal ville engagere sig i arbejdet og hinanden. Det er dog kun i den arbejdsmæssige sammenhæng, at dette er nødvendigt, og et højtstående medlemm af sjakket forklarer, at Der er meget andet i livet end arbejde.. Fællesskabet betyder meget, med mine kollegaer på arbejdet, ikke enn dråbe mere. men jeg er sammen Rent fagligt er der flere ting der skal være på plads; en dygtigg beton er kender sit projekt og kan overskue næste skridt i processen. Man skal kunne se løsninger ogg være kreativ, sam- tidig med at man laver sit arbejde rigtigtt første gang så det også ser pænt ud. Et medlemm af sjakket siger: Man har styr på tingene, man ved hvad man skal lave ogg det ser godt ud, det man får lavet. Der er ikke noget, der skal lavess om. Man får lavet tingene til tiden. Det handler nok meget om overblik, fokus og præcision i det, man laver. Et sjak består imidlertid af flere f forskellige arbejdsprofiler, og der vil typisk også være plads til dem der bare arbejder. Når vii laver feltarbejde i branchen støder vi ofte på med- arbejdere der trives bedst med bare at udføre de opgaver, dee bliver bedt om, og ikke andet. De nyder ikke at skulle tage ansvar for andet end netop denn proces, de er i gangg med lige nu.
S ide 23 4.2.2 At være ny i sjakket Det er en udsat position at være ny i sjakket. Et nyt medlem af a sjakket fortæller: Uden at du ved det, så holder de øje med dig. Du bliver helee tiden målt. Det er ligegyldigtl om det er svendenee eller bajsen du går med. Svendene fortæller alt videre til bajsen. [ ] De vil jo vide at de får noget for f deres penge. Og så er det vigtigt v at man klikker sammen fra start. De begynder at spørge ind till dit privatliv og så fortæller f du om det. Så bliver de interesserede, og så går det stille og roligt. Sjakket lægger altså både vægt på, at man kan producere det forventede, men det betyder også noget for dem hvem man er som person. Dermed kommer det hele menneske i cen- trum for såvel rekrutterings- som fastholdelsesfasen. Dog er arbejdsopgaven central, for som en medarbejderr fortæller: Man skal sgu vise, at man vil det, ogsåå når det er surt. At blive en del af et betonsjak kan være hårdt arbejde. Som novice, n uden håndværksmæssig baggrund kan arbejdet som beton er virke som en uoverstige lig opgave. Således har vi under vores feltarbejderr ofte en oplevelse af at være til overs, eller stå i vejen. Der er rigtig mangee processer, der skal læres, og mange ar- bejdsgange der skal udføres før der, som noget af det sidste, kan lægges l bemange be- ton ud. Dertil kommer, at tonarbejdere har udført arbejdsproces- processenn nærmest er blevet en integreret, auto- serne så mange gange, at matiseret del af personen. Processen og måden den udføres på, er lagret i den enkeltess krop og hænder, arbejdet ud- føres hurtigt og præcist, og ofte uden megen snak under selve arbejdet. Derfor er man som ny nødt til at tilpasse sig på flere forskellige måder.
S ide 24 For det første ligger initiativet hos den nye. Man skal vise at man vill og kan. Flere af de gamle beton ere siger, at engagement, initiativ og vilje er nøgleord n till at blive en god kol- lega. Set udefra, kan et betonsjak der arbejder fremstå som en tavss enhed, der udførerr mange simultane processer. Pludselig er der en der binder den sidstee tråd, og så er man klar til at støbe. Det er på mange måder et tavst arbejdsfællesskab, der forenerr kropslige erfaringerr og læringsprocesserr i en samlet pulje. Der er så meget tavs viden, så mange erfa- ringer der er lagret gennem tusindvis af gentagelser, at man som ny er nødt til at trække på de erfarnee sjakmedlemmers viden, for at kunne udføre arbejdet rigtigt. Man kan måske sige, at unge og gamle, erfarnee og uerfarne udveksler muskelkraft og viden med hinanden, og at det netop derfor er vigtigt at væree en del af fællesskabet. Få har begge dele, men in- gen kan udføre arbejdet alene.. For det andet er det derfor vigtigt, at man som ny er åben for f at villee lære, men samtidig skal man deltage i arbejdet i den udstrækning man kan, og i samme proces suge til sig og kopiere den måde arbejdet udføres på. Der bliver holdt øjee med om man producerer det forventede, men der bliver også lagt vægt på, at man klikker sammen. Netop det at klik- ke sammen er en central faktor. Udfordringen bliver at identificere hvert sjakss kultur og det der betyder noget for det enkelte sjak de primære sociale og faglige identifikations- faktorer. Desuden er den rolle man tager, eller bliver givet meget forskellig fra sjak til sjak. En medarbejder fortæller: Det sjak jeg går i nu, har 4 mand der gerne vil bestemme, så de har lidt indbyrdes gnid- ninger. Så er det fedt at være beton er, for jeg behøver ikke tage en eneste beslutning. Jeg gider ikke snakke med arbejdsgivere. Dem har jeg ingenting med att gøre. Derfor er det sjak jeg går i nu perfekt Man skal ville fortælle om sig selv, flere medarbejdere giver udtryk for, at den private side er vigtig at kende. Vi er jo næsten mere sammen med hinanden, endd vi er med vores fa- milie En medarbejder fortæller om det at væree ny:
S ide 25 Det tager lang tid at vide hvad man skal, men hvis man husker h arbejdsgangene, så ved man jo også hvad man skal, når man har prøvet det før. Men der er stadig meget, jeg ikke har prøvet, og så kommer jeg jo til at stå stille igen. Sådan S er det. Men initiativ og gåpåmod er vigtigt. Det er altså almindeligt anerkendt, at det tager tid at lære de d komplekse arbejdsgange, og det er ok at man ikke altid ved, hvad man skal. Så længe man lærer,, og husker en given proces, så man ikke står stille, når processen skal udføres igen. Medarbejderen fortællerr videre: Jeg tror, at mange har det sådan jegg kan se på dem, der har været t her længe, at når vi kommer til noget nyt, så står de også stille og siger nå, hvad skal vi nu? Så er der altid en der har prøvet det før, og så lærer dee andre det af ham. Principperne om sidemandsoplæring gælder altså i høj grad,, og er mann som ny bevidst om det, vil man også få en lettere start på livet som betonarbejder. Flere medarbejdere fortæl- ler desuden, at de hellere vil arbejde sammen med én, der giver g udtryk for manglende vi- den og erfaring, end én der signalerer kontrol og evnen til at kunne alt,, uden reelt at kunne det. Ydmyghed, vilje til at ville lære af sjakket og evnen til at kunne kopiere og efterlignee arbejdsgange og metoder er alle faktorer, som en ny vil vindee ved at kunne. Der ud over kommer, at man skal være bevidst om, at man kommer k till at forsøge og fejle Som feltarbejdere i byggebranchen har vi bitre erfaringer for, f at det der i en erfaren be- ton ers hænder ser let og ubesværet ud, faktisk er ret svært att udføre. Heldigvis vil langt de fleste gerne lære fra sig man er jo afhængig af hinanden og derforr får man hurtigt hjælp og anvisninger till hvordan, man kan udføre en given proces men det kræver at man som ny spørger og err opsøgende, alene aff den grundd at det koster tid og penge at bruge overflødig tid på et nyt medlem i sjakket. Modsat forventes det også, at man efter nogle forsøg er relativt selvkørend de. De fleste af dem vi v har talt og arbejdet sammen med under dette feltarbejde giver udtryk for, at sjakket tolererer en indkøringstid på om- kring 4-5 uger.
S ide 26 4.2.3 Beton ernes loyalitet og tilknytningsforhold Netværket betyder alt! Uden det er du ingenting. Netværket skal man pleje, og det er så vigtigt, at man ikke lukker leddet, når man går fra en plads! Sådan siger en medarbejder om det fællesskab alle beton eree principielt er en dell af. Det er en lille, lukket verden, hvor alle kender alle. Det er bedst eksemplificeret ved att mange af dem, vi har arbejdet sammen med under feltarbejdet, er i familie f med hinanden det er for eksempel ikke usædvanligt at møde far og søn i samme sjak, lige som mange kommer fra samme by, eller på anden måde har kendt hinanden før, de d blev betonarbejdere. Det faktum at langt de fleste betonarbej- dere bliver projektansat og ikke har umiddelba r tilknytning til arbejdsgiveren gør, at de er e nødt til at etableree netværk i andre retninger. Hvis man står alenee som betonarbejder, er man meget udsat, og derfor opererer o de fleste i branchen i små grupper, typisk 3-4 mand, der ken- der hinanden. Disse små grupper bliver sat sammen til større sjak, som regel af f en sjakbajs der er blevet kontaktet af en formand. Sjakbajs og formand har i de fleste tilfælde en fælles fortid fraa tidligere projekter. Branchenn er altså kendetegnett af et enormt stærktt netværk, der arbejder sammen på kryds og tværs fra projekt til projekt. Der bliver rekrutteret folk til nye projekter gennem netvær- ket, og det er derforr afgørendee at man er, og forbliver, en del af netværket, og att man yder det, der bliver krævet af den bajs man er ansat under. Gør man ikke det, løber rygtet hur- tigt. En medarbejder siger: Alle snakker sammen. Du er nødt til at t gøre det godt, og det er ligegyldigt hvilket sjak du vil ind i de taler sammen på kryds ogg tværs. Man bliver hele tidenn målt, også selv om det ikke er bajsen, du går sammen med de andre fortællerr det videre
S ide 27 4.2.4 Beton ernes interne afhængighedsforhold Beton erne er der hvor arbejdet og pengene er. Det forhold at de er ansat på projektbasiss gør dem afhængige af at finde et andet arbejdsmæssigt fikspunkt endd den arbejdsgivendee virksomhed. For de sjak der har været en del af denne undersøgelsee gælder det, at fiks- punktet er betonklubben som 3F faciliterer. Betonklubben er et forum, hvor nye jobs bli- ver udbudt og fundet, og hvor alle bliver opdateret om forskellige projekter i branchen. Beton erne søger altid efter de bedst lønnede jobs: Du har to hænder du er fødtt med. Dem skal du sælge så godt du kann det er det enestee du har, som du kan sælge. Når alle individer i et betonsjak er afhængige af hinanden, err det nærliggende at tro, at det kun er de bedste arbejdere, som bliver hyret ind af sjakbajsen, når der skal mandes op. Det er ikke altid tilfældet, men i udgangspunktet er det dog. En bajs b siger: Jeg vælger altid den stærkeste ofte er han også den flittigste, og han skal kunne tage noget af sig selv. Vores erfaring er, at det variererr meget fra bajs til bajs, afhængigg aff bajsens fokus på timeløn t og arbejdsintensitet. Dett er under alle omstændigheder et forhold, man er nødt til at være bevidst om, når man forsøgerr at få nye folk ind i branchen og også at fastholde dem dér. Internt i gruppen err der som tidligeree beskrevet ett socialt ansvar og en fælles bevidsthed om, at alle
S ide 28 kan blive syge, have en dårlig dag, og at t alle bliver ældre og på et eller r andet tidspunkt går ned i arbejdstempo, men der er alligevel relativt kort snor, hvis h det går ud over akkorden. En sjakbajs siger: Det er ok at have en sygedag, bare det ikke er hvertt år. Også på pladsen har alle i sjakket en bevidsthed om, hvad dee andre i sjakket laver. Hvis en kollega har brug for hjælp, eller hvis man ikke selv er beskæftiget, så hjælper man hinan- den. På samme måde vurderes det hele tiden, hvor værktøjet gør mest gavn. Sjakket har i en vis udstrækning en form for jobrotation, hvor de hårdestee processerr bliver delt imellemm flere folk, dels over den enkelte arbejdsdag, men også over længere tid.. Det være sagt, så er der også en tendens til, at folk bliver brugt og placeret dér, hvor de producerer bedst. Der er altså på samme tid en fælles bevidsthed om at aflaste hinanden i dee mest anstrengendee processer, men også at bruge folk og værktøj der, hvor det bedst kann betale sig. For den enkelte medarbejder handler det om att kunne finde sig til rette et sted mellemm det man gerne vil, og det man bliver satt til af bajsen. En medarbejder fortæller: Vi havde, for ikke så længe siden en tidligere tømrer medd i sjakket. Der var for f meget brok med ham, og da vi skulle af med en blev det ham. Hann ville kun lave tømrerarbejde, og det dur jo ikke. Han var sådan set god nok til det, men det er bare ikke nok kun at gøre en ting. Beton erne ser sig selv som meget innovative i forhold til deres egne arbejdsprocesser, og de vægter friheden til at organisere deres egne arbejdsprocesser meget t højt. Grunden er, at når beton erne kan fokusere flest kræfter der hvor produktionen bliverr højest, så tjener de også flest penge. Beton erne tænker t i udgangspunktet ikke mange skridt frem i planlæg- ningsprocessen; deres udgangspunkt er, hvordan de kan løse den konkrete, nærværendee opgave hurtigst muligt. Flere forskellige f sjakbajser giver desuden udtryk for, at det ofte kan være svært at holde på folkene, når mann nærmer sig afslutningen af et byggeri. De små op- gaver der ligger omkring færdiggørelse er ifølge bajserne ikke altid godt betalt,, og derforr oplever de, at folk siver når projektet nærmer sig sin afslutning. En bajs fortæller, at han tænker strategisk, og ofte lægger de små, mindre godt betalte opgaverr ind imellem de sto- re, bedre betalte opgaver. Fokus på penge er altså udtalt blandt beton erne.
S ide 29 Beton ernes primære sociale tilhørsforhold ligger i højere grad i faget end hos den arbejds- givende virksomhed, og dermed udfordres tankenn om at virksomheden kan arbejde mål- rettet og langsigtet med fastholdelse af medarbejderne. Desuden er akkorden det altover- skyggendee fokuspunkt for betonfolkene. Beton erne fortæller selv, at projekter ikke i bliver målt på sværhedsgraden i udførelsen, eller prestigen ved at være v med til at opføre et givent hus, men udelukkende på timelønnen. Disse forhold har afgørende betydning for virksom- hedens mulighed for at påvirke rekruttering og fastholdelsee af medarbejderne i et beton- sjak. Præcis hvilken betydning vil blive beskrevet i afsnittet om o rekruttering og fastholdelsee i beton ernes verden. 4.3 Netværk blandt beton erne I Aarhus er netværkets kerne betonklubb ben, der udgår fra 3F. Det er i denne sammenhæng vigtigt at pointere, at rekruttering af medarbejdere i betonbranchen altid foregår gennem det beskrevne netværk ikke kun i Aarhus, men generelt i hele landet. Betonklubben fungerer som serviceorga an for medlemmerne, og den samler de små grup- per af betonarbejdere på tværs af sjakbajse. Betonklubben fungerer f som en jobbørs, hvor viden om kommende projekter og ledigee betonarbejdere udgår fra. Klubben bliver primært brugt til at sammensætte sjak,, når en nyy opgave sætter i gang. Hos 3F Aarhus Rymarken er der pr. maj 2014, 1061 registrerede betonarbejdere. Fra september 2013 til midt i maj 2014 har jobcenteret i Aarhus ikke haft jobopslag som betonarbejder. I samme periode har an- tallet af fuldtidsledige beton ere, organiseret hos 3F, Aarhuss Rymarken svinget mellem 37 og 77 ud af 1061 medlemmer. At jobcenter Aarhus ikke har haft h et eneste opslag i perioden viser, at netværket er meget stærkt, og at jobcenteret pt. ikke bliver set som en del af net- værket hos de virksomheder og medarbejdere der indgår i undersøgelu lsen, når det handler om at rekruttere betonarbejdere. Det er desuden vigtigt at pointere at billedet ser anderle- des ud i forhold til anlægsarbejdere, hvor rekrutteringsprocessen er anderledes. Der er alt- så tale om et kulturelt og ikke et organisatorisk funderet fænomen.
S ide 30 Årsagen til etableringen og opretholdelsen af det stærke netværk skal findes i strukturernee i og omkring sjakket. Hvert sjak består af mindre enheder påå mellem 3 og 8 mand. Akkord- lønnen er omdrejningspunkt, så stabil produktion, høj fremmødefrekvens og kendskab til de tavse arbejdsrutiner spiller ind, når nye skal rekrutteres. Alle er afhængige af hinanden, både horisontalt i sjakke- ne, menn også vertikalt i organisatio- nerne, hvor formanden er afhængig af, at have relativt højtydende sjak. Byg- gebranchen er præget af stramme tidsplaner, og nedgang i produktions- hastighed kan betyde forsinkelser, der ofte straffes økonomisk af bygherre. Netværket og de omkringliggende strukturer giver derfor rigtig god mening, for det under- støtter i princippet alle interessenters dagsorden: Den enkelte medarbejder optimerer mu- ligheden for at få job igen og igen, det samlede sjak er i udgangspunktet sikker på at kunne produceree det der kræves, bajsen kan holde det han lover overfor o formanden, og forman- den kommer til at fremstå som kompetent leder med sjak, der producerer som forventet. Problemet opstår imidlertid når man inddrager perspektiv et om de nuværendee og kom- mende mega-byggerier, hvor behovet forr arbejdskraft vil blive meget stort. Samtidig viser det sig, at medlemmernes gennemsnitsalder stiger; mens de 50-64-årige udgjorde 43% af medlemsskaren hos 3F-rymarken i 2005, udgør u den samme gruppe i dag 51,% Der kan være flere årsager til dennee ændring. En årsag kan selvfølgelig være, at lysten til at blive betonarbejder er faldet meget. En anden årsag kan k være, at det rentt faktisk er svært at komme ind i branchen, fordi netværket omkring betonarbejdb det er så stærkt. Det netværk der skal sørge for at folk kommer i arbejde, bliverr pludseligg til en begrænsendee faktor eller flaskehals, simpelt hen fordi folk i netværket er indbyrdess afhængige af at re- kruttere hinanden så de ved at de kan producere optimalt fra f dag 1 i et projekt. Det er et problematisk forhold, når behovet for arbejdskraft stiger eksplosivt. Netværket er ganske
S ide 31 simpelt ikke gearet til at optage så mange nye medlemmer på p så kort tid, og rekrutterings- grundlaget er ikke stort nok till at kunne følge med. Netværket er altså ikke nok til alene at kunne rekruttere denn efterspurgte arbejdskraft, og resultatet må nødvendigvis være at virksomhederne selv finder arbejdskraften. Med min- dre rekrutteringsprocessen ændres. Nårr betonarbejderne i netværket n ikke kender folk nok til at kunne udfylde de ledige stillinger, så kan den beskrevne rekrutteringsproces ikke længere stå alene. I afsnittet konklusion ner og handleanvisninger kommer vi med et bud på hvordan problematikken kan løses. l 4.4 Rekruttering og fastholdelse i beton ernes verden Selv om denne undersøgelse, og nærværende rapport har fastholdelsf se som omdrejnings- punkt, så er rekruttering og fastholdelsf se to sider af sammee sag. Hviss en ny medarbejderr klikker med sjakket, både fagligt og socialt, så er der en overvejendee stor sandsynlighedd for at han bliver en succesfuld del af sjakket og dermed en del d af netværket. Den første re- kruttering bliver dermed på mange måder afgørende for, hvor vidt en ny medarbejder bli- ver hængende i sjakket, i projektet, hos virksomheden og i branchen. b Derfor giver det me- ning at give plads til en beskrivelse af rekrutteringsprocessenen som den foregår i et beton- sjak. Som allerede beskrevet, er all rekrutte- ring som alt andet i betonarbejdernes verden netværksbaseret. Når sjakket mangler en e mand undervejs i et projekt, foregår første del af rekrutteringen ved at sjakkets øvrige medlemmer - med en vis anciennitet og hierarkiskk pondus - byder indd med mulige emner. Behovet for en ekstra mand kan være formuleretf fra sjakkets formand, men det primære ansvar for rekrutteringen ligger hos sjakbajsen. Hvis sjakket og bajsen ikke har nogle muli- Opslag i en skurvogn hos et betonsjak
S ide 32 ge emner, så har formanden som oftestt en række kontakter han kan n tage fat i. Sjakkenee giver udtryk for, at de helst selv vil findee de folk de har brug for, hvilket giver god mening i forhold til den interne afhængighed, produktionen i sjakket og behovet for forskelligee spidskompetencer. En medarbejder fortæller, at han en sjælden gang har hørt om folk der bliver placeret i et sjak af den arbejdsgivende virksomhed. Medarbejd derens erfaring er, at de hurtigtt bliver trykket ud aff sjakket igen; netværket er stærkt, og det er vigtigt, at man som sjak har mulighed for at bestemme hvem man vil, kan ogg skal arbejde sammen med. Har sjakket et muligt emne, bliver han bedt om at møde op til t en kort samtale med bajsen. Normalt er der ikke flere bud på samme job; man indkalder en mand, og siger bajsen og sjakket god for ham, er han med. Et typisk rekrutteringsforløb vil mange andre steder, i andre brancher indbefatte en ansæt- telsesrunde med flere mulige ansøgere. For en ingeniør gælder det somm oftest, at man bli- ver testet i forhold til faglige evner og sociale kompetencer, ligesom man er igennem fleree samtalerunder. Der er langt fra samme fokus, når mann ansætter en betonarbejder. Vores erfaring er, at man i højere grad erkender, att man har brug for to hænder til t en givenn funktion, hvor det i sig selv er kvalificerende hvis man har for eksempel kran- eller truckcertifikat, støbererfa- ring o.l. De sociale parametree fylder ikke meget i rekrutteringsprocessen, og det er para- doksalt når man dels tænker på hvor meget tid folk bruger sammenn i sjakket, hvor af- hængige de er af hinanden, og hvor meget de sociale parametre rent faktisk er i spil i langt de fleste af beton ernes arbejdsprocesser.
S ide 333 5. Fastholdelse i anlægssjak 5.1 Grundlæggende vilkår for en anlægsmand Anlægsarbejde foregår stort set på alle byggepladser. Ofte arbejder a anlægsarbejderne side om side med andre faggrupper, men lige så ofte arbejder de for sig selv på projekter, der udelukkende indeholder anlægsopgaver.. At være anlægsmand er væsentligt forskelligt fra det at væree beton er,, selvom meget af de to faggruppers arbejde foregår de samme steder, og de to grupper tit arbejder i de samme projekter. Set udefraa kan forskellene vir- ke små, og o fællesbetegnelsenn jord- og betonarbej jder signalerer da også, at de to faggrupper stort set udførerr det sam- me arbejde. Går mann lidt tættere på de to gruppers job i praksis, så tegner der sig dog et billede af to endog meget forskel- lige brancher. Hvor beton ernes arbejdee er præget af mange manuelle processerr og gentagelser, så err anlægsfolkenes ar- bejde præget af et relativt stort arsenal af maskiner. Maskinerne som anlægsfolkene brugerr i deres arbejde gør, at arbejdet som anlægsarbejder ikke er lige så fysisk krævende som be- tonarbejdernes. Anlægsfolkene fortæller selv, at de er nederst i hierarkiet, ogg det viserr sig i praksis ved, at de stort set aldrig får hjælp fra andre, når de er på pladser hvor andre faggrupperr er repræ- senteret. Anlægsfolkenes fornemste opgave er at være der, hvor der er brug for dem, og fordi de har adgangg til forskellige maskiner, der kan aflaste tungt arbejde, indtager de ofte en plads som hjælpere til beton erne, nårr de to grupper er på samme plads. Penge er ikke en identifikationsfaktor for anlægsfolkene, påå samme måde som det er det for beton erne. En af anlægsfolkene uddyber, og sammenlig ner sin egen løn med betonar- bejdernes:
S ide 34 Dett er ok at der er forskel på lønningerne, for vi har ogsåå forskellige ansvar. Deres arbejde er måske også hårdere end vores. Mann kan ikke brokke sig over det, så kunne man bare væree blevet beton er. Anlægsfolkenes primære identifikationsfaktorer skal findes i området omkring selve arbejdet. Dett er vigtigtt for dem, at de ikke står stille. s Det handler dels om fag- lig stolthed, men det handler ogsåå om, at dagen ikke skal føles for lang. Hvis der d hele tiden er noget at lave, så glider dagen lettere. En anden central identifikati- onsfaktor for anlægsfolkene er deres indbyrdes erfaring. Oplevelsen fraa byggepladserne er, at pauserne hos anlægsfolk ofte er fyldt med historier om gamle projekter, og dett er kende- tegnende for de anlægsfolk vi har mødt, at de etablerer deres interne hierarki gennem hi- storier om hvem, der har lavet hvad ogg hvornår, ligesom historier h om projekter der gik galt, er en del af den interne kollektive læring og kulturdannelse. Typiske arbejdstider for anlægsarbejdere kan være svære at a definere. Der er forskel f fra plads til plads, fra sjak til sjak, og på længden af arbejdsuge en. Nogle sjak arbejder 4 dage, typisk fra 07.00-17-00 mandag til torsdag, mens andre arbejder 5 dagee om ugen med dertil svarende arbejdstider. Fordi anlægsarbejderne på mange måder harr servicefunktioner i forhold til andre faggrupper, er det oftee nødvendigt at der er e anlægsarbejdere til stede på pladsen, når de andre faggrupper er på arbejde. Det betyder altså, at hvis en aff de øvrige grupper har overarbejde, så er der ret sikkert også en anlægsarbejder eller to, der har over- arbejde. Når anlægsarbejderne er på rene anlægsprojekter kan mødetiderne en typisk arbejdsuge være 7-16 mandag til torsdagg og 7-14 om fredagenn med mindre der er noget, der haster, som en medarbejder hos enn anlægsentreprenør tilføjer. Uanset, så har anlægs- arbejderne lange arbejdsdage.
S ide 35 Gennem vores feltarbejder på pladsernee har vi en oplevelsee af, at overarbejde ikke plan- lægges det er ofte et behov, der opstår i løbet af en arbejdsdag, og derfor er det tit påkræ- vet, at anlægsarbejderen har mulighed for at tage overarbejd e. 5.2 Forskellige ansættelsesformer Hvor beton erne som beskrevet, oftest er ansat fra projekt til projekt, så findes der for an- lægsfolkene flere forskellige ansættelse esformer. En del anlægsfolk arbejder ligesom be- ton erne fra projekt til projekt, og er typisk på en plads fra et halvt til et helt år. I dennee undersøgelse har vi lavet feltarbejde hoss en gruppe anlægsarbejdere, der er ansat i et pro- jekt, der er udformet som en rammeafta ale mellemm en entreprenør og bygherre. Rammeaf- talen har indtil videre løbet i 10 år. Det lange forløb gør, at virksomheden har mulighed for at udføre reel personalepleje, og arbejdet med fastholdelse af medarbejderne i afdelingen n har på nogle områder også en karakter, der ligner en traditionel arbejdsplads mere end i de projekter, hvor anlægsfolkene er ansat i kortere tid. Det er i den d forbindelse vigtigt at poin- tere, at de anlægsfolk der indgår i denne undersøgelse alle er ansat i en rammeaftale, og det er i den kontekstt vores observationerr og medarbejdernes udtalelserr skal ses. 5.3 En rigtig anlægsmand Når man først én gang har forsøgt at betjene en gravemaskine, hvor derr er 4 funktioner i de joysticks man har i hænderne,, samt 2 funktioner i hver af de pedaler ens fødder hviler på plus de sticks man bruger til at aktiveree larvefødderne under maskinen med, så erkenderr man at jobbet som anlægsmand ikke er r så nemt, som det umiddelbart kan se ud til. Lige- som betonarbejderne har forventningerr til deres nye kollegaer, så har anlægsarbejdernee det naturligvis også. I dette afsnit vil vi beskrivee medarbejdernes opfattelse af, hvad en dygtig anlægsarbejder er, hvilke krav sjakket stiller til ham, og o dermed,, hvad der skal til for at få succes og blive fastholdt i et sjak. En god kollega er én, man kan med, såå man har det skægtt sammen. Det kan ikke hjælpe noget, at man møder op om morgenen og er sur og gal. Så smitter det af på de andre, og det tager altså kadencen fra hele sjakket.
S ide 36 Medarbejderens udtalelse viser to ting. For det første tydeliggøres vigtigheden af at kunne sammen, og for det andet fremhæves også sjakketss kadence. En anden medarbejderr uddyber, hvad det sociale hand- ler om for ham, da han siger at De må ikke være freaks dett skal væree folk, jeg kan relatere til. Det er vigtigt, att det er nogen, jeg kan holde ud at se privat. De fleste på dett hold her vil have en kone og nogle børn, og vil bare have en hverdag til at fungere. Jeg har været andre steder, hvor det kun gik op i gravemaskiner ogg bajere og det kan jeg ikke relatere til. Det sociale handler altså i dette tilfældee om at have fælles referencer r på flere centrale so- ciale parametre: Venskaber, familie og andre hobbyer end dem, d der har arbejdet som om- drejningspunkt. Når medarbejderen benytter ord som freak og relatere til, signalererr medlemmerne af sjakket, at det er vigtigt at kunne identificere sig medd hinandenn som ny må man ikke agere meget anderledes end sjakkets sociale praksis foreskriver. Det bliver desuden fremhævet, at man skal kunne have det sjovt sammen. For dette sjak betyder hu- møret i hverdagen meget, og ifølge i medarbejderens udtalelse afhænger sjakketss produkti- onshastighed kadencen blandt andet af om man møder ind om morgenen med godt eller dårligt humør. For det andet bliver selve produktionen fremhævet. Det giver sig selv, at produktion er vig- tig på enhver arbejdsplads, men sjakkett her fremhæver selvv kadencenn i arbejdet det er vigtigt for dem at holde et vist tempo i deres produktion. En medarbejd der uddyber: En dygtig medarbejder er én, der baree springer på, og godt med humør, og er selvstæn- dig hvis vi andre ikke lige er der. Man skal hele tiden holde øje ø med omm de andre har brug for hjælp det er vigtigt at man ikke bare falder hen, så snart mann har lavet det man skulle.
S ide 37 En ny medarbejder skal altså både matche sjakket socialt ogg fagligt. Det betyder dog ikke, at den nye medarbejder forventes at være selvkørende fra dag 1. Et medlem af sjakket for- tæller om, hvordan det var at være ny: Da jeg startede, da stod jeg sgu bare sådan lidt nå, nu gør han sådan, så gør jeg også sådan og efterhånden så får man en idé om, hvad der skal ske. For anlægsfolkene gælder det,, at arbejdet i lange perioder kan være rutinepræget. Ofte føl- ges en fast arbejdscyklus, som gentages igen og igen et antal gange i løbet af en arbejdsdag og uge. Andre opgaver kan bestå af flere varierede delprocesser. Uanset arbejdets karak- ter, så gælder det, at den praktiske erfaring med arbejdet er e en del aff den læringsproces, man skal gennemgå som ny i et sjak. Erfaringen betyder meget, det kan jeg mærke på mig selv.. Min arbejdsdag er blevet let- tere; der er mere overskud til at se fremad, for det man laver sidder i hænderne nu. Medarbejderen indikerer at processernee i løbet af en arbejdsdag bliver indlejret i hans krop og hænder, men også at der er behov forr at kunne se fremadd i arbejdsprocessen. Gentagel- serne og kendskabet til processerne, samt den kropslige lagring af arbejdsgangene, frigiverr overskud til at danne dette overblik. Et overskud man ikke altid a kan forventes att have som ny: Arbejdet fylder f rigtig meget i starten. Jeg havde hovedpinee hver dag jeg kom hjem, for jeg j kunne e sgu ikke overskuee alle de tingg der. Sådan har jeg det hver gang vi kommer til noget nyt. Jeg vil gerne havee rytmen fra arbejdet i krop- pen så hurtigt som muligt Når den er der, kan jegg overskuee at se fremad igen
S ide 38 Medarbejderen beskriver det at starte i et nyt sjak som en meget hård proces, hvor der dels bliver stilet krav til ens faglige kompetencer, dels bliver stillet krav til de sociale kompeten- cer, og dels bliver stillet krav til t ens evner om at suge læringg til sig gennem deltagelse i ar- bejdsprocesserne. Rutiner betyder meget for sjakket, og selv om de har en opfattelse af att de hjælper nye folk i gang, så fortæller flere af dem, at de forventer at de nye er godt i gangg med at lære de ba- sale rutiner efter 14 dage. Efter 14 dage så skal den sidde i skabet, ellers så skal de videre. v Dett er små ting de skal sørge for i starten. Det er sådan noglee små dumme ting, der bare tank loppen, tank pladevibratoren fra morgenstunden af, flyt afspærringen. Men hvis det ikke sidder efter 14 dage hvis det stadig ikke giver sig selv, jamen så bliver man automatisk stødt ud. Sjakket giver udtryk for, at de kan have en relativt lav tolerance i forhold til nyansatte. Samtidig fortæller en sjakbajs, at han langt hellere vil ansætte en mand, der er realistisk om sine egne faglige evner, end han vil ansætte en der påstår at kunnee det hele på forhånd både sjak og bajs vil gerne lære l fra sig, og de vil også gerne tage godt imod nye medar- bejdere. Den nye kollega og medarbejde er skal vise tilpas ydmyghed i forhold til de faglige evner, han rent faktisk besidder, ellers bliver han hurtigt gennemskuett og stødt ud. Bajsen i sjakket siger at: Man kan hurtigt se om folk de kan noget eller ej, og man kan også hurtigt se om de gider være her. En ny mand brugerr du rigtigg meget tid på for at lære ham op, og før han er en del af sjakket. Mange af dem vi får har r ikke været i entreprenørbranchen før, men det er jo fint nok at få en mand som så vil læres op til det, og som bare går på med det det er fint nok at få en fra bunden af, men han skal også vise at han h gider det, for ellers er det nyttesløst. Det er altså muligt at placere uerfarne folk i anlægsbranchen. Sjakbajsen giver udtryk for at han gernee vil lære folk op fra bunden. I praksis oplever Jobcenter Aarhus dog, at mange kandidater som de sender ud til samtaler, bliver kasseret fordi de ifølge virksomhedernee
S ide 39 ikke har de nødvendige kvalifikationer. Denne problematik behandler b vi i afsnittet om job- centrenes rolle, samt i afsnittet om handleanvisninger. 5.4 Netværk blandt anlægsfolkene Der er en række forhold som gør rekruttering af anlægsmedarbejdere forskellig fra den rekrutteringsproces der foregår i hos beton erne, og som gør at netværket har en andenn betydning i anlægsbranchen. Den mest markante forskel er, at er anlægsarbejderne i ud- gangspunktet er på egen hånd. Hvor beton erne er afhængi- ge af hinanden som makkere, for at kunne udføre deres ar- bejde, så er anlægsfolkene teknisk set ikke afhængige af an- det end deres maskiner. Det betyder at hver anlægsmand oftere selvv søger til andre jobs. Hvor beton erne typisk orga- niserer sigg i små enheder, såå står anlægsarbejderne i ud- gangspunktet alene, når de søger og skifter jobs. Det betyder ikke, at netværket ikke findes,, bare at det bliver brugt på en anden måde. Netværket hos anlægsfolkene fungerer primært som kontaktflade til nye jobs, men er ikke organiseret på samme måde som beton ernes. Anlægsnetværket fungerer primært som et levende CV, hvor folk anbefaler hinanden til forskellige jobs. Udgangspunktet for netværke er dog stadig det samme; dett handler om at være en del af et fagligt fællesskab, som giver adgang til nye jobs. Hvor formændene spiller en perifer rol- le i forhold til rekruttering hos beton erne, så spiller anlægsformændene en central rolle i rekrutteringsprocessen til denne faggruppe. Dettee forhold uddyber vi i næste afsnit, der handler om rekruttering til branchen. Det betyder samtidig, at anlægsarbejdernes netværk i princippet er funderet i virksomhederne, da det er her formændene err ansat. Derfor er det nødvendigt for anlægsarbejderne at holde sig på relativt god fod med formændene det er dem, der rekrutterer, og dermed dem der bestemmer, hvem der er indee og ude. Ofte vil det
S ide 40 dog i praksis være sådan, at formand f og sjakbajs har en dialog om de potentielle emner, der er i spil til en ledig stilling, og det er i den sammenhæng at netværket og en anlægs- mands ry i netværket har en betydning. Men der er altså fundamentall forskel på det orga- nisatoriske udgangspunkt for de to netværk: Beton ernes tager t udgangspunkt i sjakket, mens anlægsfolkenes netværk er rodfæstet i virksomhederne. Det har afgørende betydning for hvem man skal inddrage, for at løsee problematikker omkring rekruttering og fasthol- delse. 5.5 Rekruttering og fastholdelse Rekruttering og fastholdelse er, ganske som hos beton erne to sider af samme sag. Der er en overvejende tendens til at folk i de anlægssjak, vi har kendskab til,, bliver i sjakket, når de først er faldet til. Det der får dem til at flytte igen er enten af de samme overordnedee årsager som vi tidligere har beskrevet altså tilbud om bedre løn og/ eller kortere afstand til arbejdet eller også er dett fordi sjakk eller medarbejder ikke i føler at de selv og sjakket passer sammen. Vi har flere gang i løbet af undersøgelsen, og også i tidligere undersøgel- ser, mødt folk der ikke har fungeret godtt i et sjak, men som har h været yderst velfungerendee i andre sjak. Det peger i retning af, at såvel sjakkets faglige og o sociale identifikationsfakto- rer, som sjakbajs og formands ledelsesformer har stor betydning for, om anlægsarbejdernee bliver i virksomheden, og ultimativt branchen, eller ej. Det er vigtigt at gøre sig klart,, at den sociale profil og de faglige identifikationsfaktorer for hvert sjak, og for hver sjakbajs, er forskellig. Når man som virksomhed eller jobcenter screener en ledig til et potentielt job i anlægsbranchen, er det d derfor vigtigt, att man ikke kun ser på den faglige profil hos den ledige, men at man i lige så høj grad bliver bevidst om det modtagende sjaks faglige og sociale præferencer. Umiddelbart kan det lyde som et stortt arbejde at undersøge disse forhold, menn i forhold til at fastholde nye medarbejdere i bran- chen, er det værd at overveje.. Skifter man perspektiv fra timelønnet til funktionær vil det være svært at forestille sig en ansættelsee af en ny medarbejd der, hvor man udelukkende ser på ansøgerens faglige kvalifikationer ogg helt udelader at inddrage dee sociale parametre i vurderingen af ansøgeren.
S ide 41 Vores erfaring er, at man i anlægsbranchen i høj grad ansætter folk til at udføre en given funktion, der kræver specifikke kompetencer, men at man ikke inddrager de sociale para- metre i processen. En af årsagerne til att det kan være svært for en virksomhed at foretagee disse screeninger, er helt simpelt fordi rekrutteringen af timelønnede sjældent foregår som en formaliseret procedure. Hos virksomheden hvor vi har lavet undersøgelsen af f anlægsar- bejderne oplyser HR-afdelingen, at de ikke har overblik over tilgang og afgang af timeløn- nede. De fortæller desuden, att de i storee træk kun annoncerer efter timelønnede anlægsar- bejdere, hvis de står foran et nyt projekt, og derfor skal ansætte fleree ad gangen, f.eks. et helt sjak. Når der kun skal ansættes en mand til et sjak der mangler enn medarbejder, fore- går hele processen på afdelings- eller formandsniveau. En anden kendt rekrutteringsform i branchen er, at den ledige selv gårr forbi en byggeplads og opsøger enten formand eller sjakbajs,, for at finde ud af, om der er enn ledig stilling. Hvor formandens rolle i rekrutteringenn at beton erne er perifer, så er anlægsformandenn som regel den, der ansætter nye folk til hans sjak. Det forhold har flere konsekvenser. For det første betyder det, d at sjak og sjakbajs ikke har mulighed for at møde en kommende kollega og få en fornemmelse af ham, før han bogsta- velig talt står med skovlen i hånden på pladsen. Det kan virke underligt, at den nye medar- bejders kommende chef, sjakbajsen, ikkee er en del af rekrutteringsprocessen, men der hvor vi har lavet vores undersøgelse, er det ikke tilfældet. Det skall dog retfærdigvis nævnes, at vi i forlængelse af undersøgelsen og vores feltarbejde, har en fortløbendee dialog med afdelin- gen, om at inddrage sjakbajserne i rekrutteringsfasen. At formandenf n er den eneste der i sidste instans træffer valget, har selvfølgelig konsekvenser, og o når sjak/sjakbajs ikke i bliver inddraget i processen, så bliver den nyee medarbejder reelt udsat u for to ansættelsesforløb; Dels den første screening og formelle f ansættelse i formandsregi, og dels en anden vurde- ring af sjakket, før den reelle godkendelse af den nye medarbejder sker. En sjakbajs tøver lidt, da han bliver spurgt om han kan forestille sig at være med til at ansætte de timelønne-t de til hans sjak.
S ide 42 Tjaa, det ved jeg nu ikke så er jeg joo også nødt til at kæmpe lidt for at han bliver hos os. Ved at inddrage bajsen flytter man altså en del af ansvaret for fastholdelsen af medar- bejderen væk fra formanden, og ud i sjakket til bajsen. Dett betyder, at sjakbajsen får lidt mere magt over hvem,, der kommer ind i hans sjak, mod at han til gengæld signalererr til resten af sjakket, at han selv har sagt god for den nye medarbejder. Som det er nu, har sjakket udelukkende mulighed for at givee udtryk for deres mening efter den formelle ansættelse er overstået. Godkendes medarbejderen ikkee i sjakket er konse- kvensen meget umiddelbar: Så bliver der ikke snakket til dig i pauserne, det gør der ikke. Vi havde en, der ikke i kunne lære, han fik lov til at sidde og kigge ud i luften. Og sådan har vi haft Daniel og Martin og en anden også. Der går 3 uger på den måde, og så er de som regel vækk igen. 5.5.1 En medarbejders syn på rekruttering Nedenstående passage er et uddrag fra et interview med enn medarbejder. Medarbejderen har haft 25 års jubilæum som anlægsmand, og har dermedd stor indsigt i branchen. Han fortæller blandt andet, at han har haft rigtig mange folk igennem sit sjak, men att mange af dem ikke har levet op til forventningerne. I uddraget fortæller han om et ønske om at kun- ne se folk an, indenn de reelt bliver en del af hans sjak. Uddraget kan samtidig ses som en sjakbajs opfordring til at tænke ud overr de gængse rammer, når det handler om rekrutte- ring til anlægsbranchen. Han beskriver dels sine ønsker, men også nogle af de organisato- riske barrierer han møder.
S ide 43 De [virksomheden] tager kun praktikanter ind som er funktionærer og ingeniører. Og det synes jeg er fuldstændig tåbeligt, at man ikke tager håndfolk også [ ] Det er da en god ide, fordi så har du også mulighed for hvis jeg nu skulle ud og gerne ville være en- treprenørr [medarbejderens ord for anlægsmand], så har jegg været ude at prøve det og se, hvad det er for noget. Og for vores vedkommende vi ansætter jo rigtig mange folk, som slet ikke er egnet til at lave det her [ ] Så kunne du jo findee ud af hvis den her mand, det kan du jo tydeligt se, hvis han vil det her, så kan du jo godtt se det, ikke, hvis han har væ- ret i praktik, ikke, så kan du jo se; Ham dér, det var en god mand at få fat i. Medarbejderen signalerer altså lyst til at kunne se folk an, inden i de kommer ind i sjakket permanent. Helt på niveau med beton ernes behov for, og lyst til at se deres kommende e kollegaer an, inden de bliver en del af det fællesskab. Dermed udtrykker anlægsarbejderen støtte til en ordning á la virksomhedsskolemodellen som vi beskriver b senere i rapporten. Det kunne være en overvejelsee værd, om man skulle oprette lignende tilbud for andre ledi- ge, end dem der umiddelbart ikke passer ind på erhvervssko olerne - måske som sjakbajsen foreslår, i en form for jobprøvning eller ophold i et sjak, hvorr sjak og den ledige kan se hin- anden an inden en regulær ansættelse. Motivationen for virksomhederne er åbenlys, idet vi tidligere har beskrevet at det koster opp mod 120.000 kroner at skiftee en håndmand (af- hængig af sjakkets set-up) 5.5.2 Eksempel på et rekrutteringsforløb i anlægsbr ranchen I forbindelse med de problematikker og forhold der gør sig gældende g omkring rekruttering og fastholdelse i anlægsbranchen, og med udgangspunkt i den anlægsvirksomhed vi har udført denne undersøgelse i, har vi udviklet og afprøvet ett rekrutteringsforløb, der skal være med til 1) at rekruttere de rigtige folk til det rigtige sjak i første forsøg, og 2) at sikre at den ansatte medarbejder trives og bliver i ansættelsesforholdet. Forløbet har dels været afholdt som kursus i virksomheden, og dels gennemført som et sparringsforløb, hvor tilta- gene har været implementeret løbendee i forbindelse med en regulær ansættelsesproces. Den feedback vi har fået fra virksomhed den og deltagerne i særdeleshed dem vi gennem- førte et reelt rekrutteringsforløb sammenn med, har været yderst positiv.
S ide 444 Vi har lavet en køreplan for rekrutteringsforløbet (se appendix). Denne køreplan kan sup- pleres med de overvejelser som formændene gør sig undervejs i forløbet. Indholdet af for- løbet var på mange måder ny viden forr de formænd, der deltog i rekrutteringsprocessen. Især det fokus vi har lagt på screeningenn af ansøgere før samtalerne, det fokus der blev lagt på koblingen af sjakkets sociale præferencer, kombineret med ansøgerens sociale profil, var nyt for formændene. Desuden har formændene givet udtryk for, at selve strukturen i forløbet var god en struktur de ifølgee dem selv har manglet i deress hidtidige rekrutte- ringsforløb. Som det fremgår, så tager forløbet udgangspun nkt i de deltagende formænds daglige virke og kompetencer i forhold til rekruttering af timelønnede. For folk der er vant til at rekruttere, er der sikkert ikke megett nyt i ovenstående, men for de deltagende formænd har det været en øjenåbner. Ikke alene det d at deres sjaks sociale profi- ler er forskellige, men også at det betyder, at det ikke er allee ansøgere der passer ind i alle sjak, uanset hvor dygtige de er rent fagligt, samt at det sociale match er afgørende for sjak- kets trivsel og arbejdsglæde - og som enn sjakbajs tidligere har fortalt, har afgørende betyd- ning for deres produktion. Derfor har det afgørende betydning, at man i fremtidige rekrutteringsprocesser inddragerr denne viden og disse perspektiver vedd at afstemme sjakkenes socialee profiler med ansø- gernes, sikrer man højere produktion, større arbejdsglæde, og dermedd ansættelsesforhold af længeree varighed folk bliver ganskee simpelt længere tidd på arbejdspladsen og i bran- chen, når de har det godt med deres nærmeste ledere og dem, de arbejder sammen med. I forbindelse med rekrutteringsforløbet har det vist sig, at formændenes ensidige fokus på ansøgernes faglige kvalifikationer langsomt bliver afløst af et e dualistiskk fokus på såvel fag- lige som sociale kompetencer. Der er flere aktører, der spiller ind i forhold til fastholdels se af anlægsarbejdere - præcis som hos beton erne. Den enkelte medarbejder, ny som gammel, har ansvar for att være en del af det fællesskab, f som et sjak repræsenterer. Som medlemm i et sjak er det nødvendigt, at man kan identificeree
S ide 45 sig med de andre i sjakket man må ikke være en freak, og o man skal kunne identificeree sig med, og leve op til de faglige identitetsfaktorer, der gælder i sjakket. I feltarbejdet der knytter sig til dennee rapport, fortæller en medarbejder, at hans h sjak lige har sagt farvel til en lærling, der ikke fungerede hos dem. Det der var afgørende for bruddet var, att lærlingenn ifølge medarbejderen ikke engagerede sig i sjakket. Han viste ikke interesse, hverken for arbejdet eller for os. Han komm 5 minutter for sent hver morgen, og når vi holdt pause, sadd han bare med sin mobiltelefon n. Som medlem af et sjak err man altsåå nødt til selv at tage ansvar for at blive, og forblive, en del af det team, t man indgår i. Sjakket er både et fagligt og socialt fællesskab, f hvorr der gælder forskellige regler.. Opfylder man ikke dem, kan man ikke være med på holdet. Sjakbajsen har også en stor rolle i forhold til t fasthol- delsen af medarbejdere. Han er holdets daglige leder, og det er i vid udstrækning ham, der definerer sjakketss faglige og sociale profil og i en vis udstrækning også sjakkets identitetsfaktorer. Derfor vil det give god me- ning, at inddrage sjakbajsen i rekrutteringsprocessen. Sjakket som medarbejderen skal arbejde i har selvsagt en afgørende a rolle for, om medar- bejderen bliver i sjakket eller ej. Som det er tilfældet med betonsjakkene, så er anlægssjak- kene også meget forskellige. De er sammensat af mennesker r med vidt forskelligee baggrun- de, og derfor varierer det enkeltes sjaks sociale og faglige identifikationsfaktorer meget. Derfor ligger en stor del af fastholdelsenn som vi allerede har h beskrevet - i rekrutterings- processen.